Productivity & Operations

สร้างความสามารถการแข่งขันด้วยผลิตภาพสายการผลิต

3679

โดยทั่วไปผู้ประกอบการไม่ว่าจะเป็นภาคการผลิตหรือการให้บริการได้มีเป้าหมายสร้างผลกำไรสูงสุดให้กับองค์กร ดังคำกล่าวว่า "The goal of a firm is to make profit" ซึ่งจัดเป็นตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน ดังนั้นผู้บริหารองค์กรจึงมุ่งให้ความสนใจต่อการบริหารทรัพยากรที่เป็นปัจจัยนำเข้า (Input) เพื่อให้เกิดการแปรรูปเป็นผลิตผล ด้วยเหตุนี้การวัดผลิตภาพจึงเป็นประเด็นที่องค์กรต่าง ๆ ให้ความสนใจ เนื่องจากผลิตภาพไม่เพียงแค่มุ่งตัวชี้วัดประสิทธิผลทางการเงิน (Financial Effectiveness) แต่ยังแสดงถึงประสิทธิภาพของการดำเนินงาน (Operation Efficient) ทำให้ผู้บริหารระดับสูงสามารถเข้าใจภาพรวมของผลการดำเนินงานธุรกิจ

กระบวนการควบคุมเชิงกลยุทธ์

19194

ด้วยสภาวะการแข่งขันแห่งศตวรรษใหม่นี้ได้ส่งผลให้ผู้นำองค์กรต้องคิดใหม่ทำใหม่ (Rethinking) ด้วยการทบทวนกลยุทธ์เพื่อนำพาให้ธุรกิจสามารถแข่งขันกับองค์กรอื่นได้อย่างยั่งยืน การสร้างศักยภาพให้กับองค์กรยุคใหม่นี้จึงไม่ใช่เพียงแค่การตัดลดต้นทุนหรือมุ่งการปรับโครงสร้างองค์กร แต่ผู้บริหารจะต้องกำหนดขอบเขตและแนวทางกลยุทธ์อย่างชัดเจนด้วยการจำแนกเป้าหมายทั้งในระยะสั้นและระยะยาว การควบคุมเชิงกลยุทธ์จึงไม่ใช่เพียงแค่การติดตามผลการดำเนินงาน แต่ยังสนับสนุนให้พนักงานสามารถดำเนินการแก้ปัญหาและกำหนดแนวทางปรับปรุงการดำเนินงานอย่างต่อเนื่อง ด้วยเหตุนี้การควบคุมเชิงกลยุทธ์จึงได้มีบทบาทสนับสนุนการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน (Competitive Advantage)

การประยุกต์ทฤษฎีข้อจำกัดเพื่อการแข่งขัน (ตอนที่ 1)

18469

ช่วงทศวรรษ 1970 นักฟิสิกส์ชาวอิสราเอลนามว่า Dr. Eliyahu Goldratt คือ ผู้ไม่มีความรู้ทฤษฎีกระบวนการผลิตแต่ได้ใช้สามัญสำนึกถึงการหยั่งรู้การจัดทำกำหนดการผลิตเพื่อแก้ปัญหาสายการผลิตและได้สร้างซอฟต์แวร์ที่ใช้แบบจำลองทางคณิตศาสตร์เพื่อสร้างสถานการณ์จำลอง (Simulation) ซึ่งถูกนำมาใช้ในองค์กรกว่า 100 แห่งในสหรัฐอเมริกาช่วงต้นทศวรรษ 1980 และประสบความสำเร็จในการจัดทำกำหนดการผลิต Dr.Goldratt เรียกแนวทางดังกล่าวว่าทฤษฎีข้อจำกัด (Theory of Constraint) หรือ TOC ได้มีการพัฒนาจาก Optimized Production Technology (OPT) เพื่อใช้วางแผนและควบคุมระดับสายการผลิต

การสร้างผลิตภาพห่วงโซ่คุณค่าด้วย Lean Six Sigma

9762

ปัจจุบันสภาพปัจจัยแวดล้อมทางธุรกิจได้มีความเปลี่ยนแปลงอย่างพลวัตร ทำให้องค์กรธุรกิจส่วนใหญ่ประสบปัญหาความผันผวนจากปัจจัยต่าง ๆ ปัญหาส่วนใหญ่ที่องค์กรส่วนใหญ่เผชิญมักเกิดจากผลกระทบจากปัจจัยภายนอก เช่น ต้นทุนการผลิต การวางแผน ความล่าช้าในการกำหนดการผลิต และระยะเวลาส่งมอบไม่แน่นอน มักเกิดจากสาเหตุที่เป็นผลกระทบจากคู่ค้าหรือผุ้ส่งมอบ ด้วยเหตุนี้การบริหารห่วงโซ่อุปทาน (Supply Chain Management) จึงมีบทบาทสนับสนุนการดำเนินธุรกรรมยุคใหม่ด้วยการสร้างประสิทธิภาพการไหลของทรัพยากร และการบริหารต้นทุนให้เกิดประสิทธิผลสูงสุด

ปรัชญาไคเซ็นสำหรับองค์กรแบบลีน

7086

แนวคิดลีนได้มีบทบาทสนับสนุนการพัฒนาผลิตภาพทั้งในภาคการผลิตและบริการอย่างแพร่หลายด้วยการระบุคุณค่าที่มุ่งตอบสนองในสิ่งที่ลูกค้าคาดหวังและสร้างผลตอบแทนสูงสุดให้กับธุรกิจด้วยเครื่องมือสนับสนุน อย่างเช่น แผนภูมิสายธารแห่งคุณค่า กิจกรรม 5ส., แทกต์ไทม์ (Takt Time) การผลิตแบบไหลทีละชิ้น (One-Piece Flow) และการสร้างวัฒนธรรมการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องให้เกิดขึ้นภายในองค์กรหรือที่มักเรียกติดปากว่าไคเซ็น (Kaizen) ที่มีพัฒนาการมากว่า 50 ปี โดยผู้นำอุตสาหกรรมผลิตรถยนต์อย่างโตโยต้าซึ่งเป็นเสมือนกลยุทธ์ทางธุรกิจที่รักษาความสามารถการแข่งขันอย่างยั่งยืน

Page : [First] [Prev] 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 [Next] [Last]