เนื้อหาวันที่ : 2009-06-19 10:48:27 จำนวนผู้เข้าชมแล้ว : 7554 views

ปรัชญาไคเซ็นสำหรับองค์กรแบบลีน

แนวคิดลีนได้มีบทบาทสนับสนุนการพัฒนาผลิตภาพทั้งในภาคการผลิตและบริการอย่างแพร่หลายด้วยการระบุคุณค่าที่มุ่งตอบสนองในสิ่งที่ลูกค้าคาดหวังและสร้างผลตอบแทนสูงสุดให้กับธุรกิจด้วยเครื่องมือสนับสนุน อย่างเช่น แผนภูมิสายธารแห่งคุณค่า กิจกรรม 5ส., แทกต์ไทม์ (Takt Time) การผลิตแบบไหลทีละชิ้น (One-Piece Flow) และการสร้างวัฒนธรรมการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องให้เกิดขึ้นภายในองค์กรหรือที่มักเรียกติดปากว่าไคเซ็น (Kaizen) ที่มีพัฒนาการมากว่า 50 ปี โดยผู้นำอุตสาหกรรมผลิตรถยนต์อย่างโตโยต้าซึ่งเป็นเสมือนกลยุทธ์ทางธุรกิจที่รักษาความสามารถการแข่งขันอย่างยั่งยืน

โกศล ดีศีลธรรม
koishi2001@yahoo.com        

.

แนวคิดลีนได้มีบทบาทสนับสนุนการพัฒนาผลิตภาพทั้งในภาคการผลิตและบริการอย่างแพร่หลายด้วยการระบุคุณค่าที่มุ่งตอบสนองในสิ่งที่ลูกค้าคาดหวังและสร้างผลตอบแทนสูงสุดให้กับธุรกิจด้วยเครื่องมือสนับสนุน อย่างเช่น แผนภูมิสายธารแห่งคุณค่า กิจกรรม 5ส., แทกต์ไทม์ (Takt Time)  

.

การผลิตแบบไหลทีละชิ้น (One-Piece Flow) และการสร้างวัฒนธรรมการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องให้เกิดขึ้นภายในองค์กรหรือที่มักเรียกติดปากว่าไคเซ็น (Kaizen) ที่มีพัฒนาการมากว่า 50 ปี โดยผู้นำอุตสาหกรรมผลิตรถยนต์อย่างโตโยต้าซึ่งเป็นเสมือนกลยุทธ์ทางธุรกิจที่รักษาความสามารถการแข่งขันอย่างยั่งยืนด้วยการขจัดความสูญเปล่า โดยไม่จำเป็นต้องเน้นการลงทุนทางสินทรัพย์หรือเครื่องจักรใหม่  

.

สำหรับเป้าหมายการดำเนินธุรกิจขององค์กรได้มุ่งสร้างการเติบโตทางผลกำไรและรักษาระดับต้นทุนในระดับที่สามารถแข่งขันได้ โดยเฉพาะการลดความสูญเสียที่เกิดขึ้นในกระบวนการ เช่น การลดรอบเวลาการผลิต ลดความผันแปรกระบวนการที่เป็นสาเหตุของเสียและงานแก้ไข  

.

เครื่องมือสนับสนุนแนวคิดลีน

.

นอกจากนี้ยังต้องปรับปรุงการไหลในสายการผลิตให้เกิดการไหลอย่างราบเรียบและปรับปรุงสถานที่ทำงาน ด้วยเหตุนี้แนวคิดลีนจึงมีบทบาทพัฒนาผลิตภาพให้กับอุตสาหกรรมทุกประเภทที่ครอบคลุมถึงกิจกรรมของฝ่ายงานสนับสนุน โดยเฉพาะสภาพการดำเนินงานที่มีความเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง

.

ดังนั้นการพัฒนาองค์กรตามแนวคิดลีนคงไม่เกิดขึ้นหากปราศจากการเชื่อมโยงระหว่างกิจกรรมสายการผลิตกับฝ่ายงานสนับสนุนและคู่ค้าทางธุรกิจ ซึ่งประสิทธิผลองค์กรแห่งลีนจะเกิดขึ้นได้เมื่อแต่ละฝ่ายงานเกิดการประสานงานร่วมกันและเชื่อมโยงกันทั่วทั้งองค์กร ดังนั้นการพัฒนาองค์กรตามแนวคิดลีนจึงมุ่งบริหารตามกระบวนการมากกว่าการบริหารตามหน้าที่ฝ่ายงานหรือกล่าวได้ว่า ทุกหน่วยกิจกรรมของธุรกิจเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการทำงานขององค์กรด้วยรูปแบบทีมงานข้ามสายงาน

.

นั่นคือ เมื่อกระบวนการหนึ่งได้รับการปรับปรุงก็จะส่งผลให้กระบวนการถัดไปได้ถูกปรับปรุงด้วย ดังนั้นองค์กรที่มุ่งสู่ความเป็นเลิศจะต้องสร้างระบบการไหลของงานให้เกิดความสอดคล้องกับอัตราความต้องการของลูกค้า (Customer Demand Rate) ด้วยการดำเนินกิจกรรมไคเซ็นที่มุ่งขจัดความสูญเปล่า เพื่อบรรลุเป้าหมายตามแนวคิดลีน ดังนี้

.

• การมุ่งผลิตหรือให้บริการในสิ่งที่ลูกค้าต้องการ
• การส่งมอบคุณค่าให้กับลูกค้าภายในระยะเวลาที่ทันกับความต้องการ
• การผลิตสินค้าและการให้บริการด้วยคุณภาพที่เป็นเลิศ
• ผลิตสินค้าที่สอดคล้องกับข้อกำหนดและความต้องการอันหลากหลายของลูกค้า
• การมุ่งลดความสูญเปล่าทุกประเภทจากกิจกรรมการผลิตหรือการดำเนินงานขององค์กรเพื่อสร้างผลิตภาพสูงสุด
• มุ่งผลิตตามวิธีการที่เหมาะสมซึ่งถูกพัฒนาขึ้นจากแรงงานหรือบุคลากรขององค์กร        

.

ต้นทุนความสูญเปล่าซ่อนเร้น

.

ส่วนแนวคิดการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องหรือไคเซ็นคือแนวทางที่มุ่งความเปลี่ยนแปลงด้วยการพัฒนาปรับปรุงอย่างค่อยเป็นค่อยไปอย่างสม่ำเสมอซึ่งแตกต่างกับแนวคิดทางตะวันตกที่มุ่งเปลี่ยนแปลงด้วยนวัตกรรม (Innovation) ซึ่งในสหรัฐอเมริกาได้มีคำพ้องที่มีความหมายเดียวกับไคเซ็น นั่นคือ ไคเซ็นขนาดย่อม (Kaizen Event) หรือ "Kaizen Blitz" (Mini-kaizen)

.

โดยมุ่งโครงการปรับปรุงภายในระยะเวลาอันสั้น ซึ่งดำเนินโครงการปรับปรุงเฉพาะพื้นที่หรือกระบวนการหลักเพื่อหลีกเลี่ยงผลกระทบหรือความเสี่ยงต่อความล้มเหลวของโครงการ ดังที่พบบ่อยครั้งจากโครงการขนาดใหญ่

.

สำหรับ Kaizen Events อาจถูกใช้เพื่อแก้ปัญหาพื้นฐานหรือปัญหาที่มีความซับซ้อน แต่ควรเลือกเป้าหมายปรับปรุงที่ให้ผลลัพธ์และสามารถวัดผลได้ภายในกรอบเวลาอันสั้นที่ส่งผลทางบวกต่อเป้าหมายกลยุทธ์องค์กร (Strategic Goals) ซึ่งกรอบการดำเนินกิจกรรม Kaizen Event สามารถจำแนกขั้นตอนดำเนินการได้เป็น ดังนี้

.

แนวทางปรับปรุงแบบไคเซ็น

.
1.  ดำเนินการฝึกอบรมให้กับพนักงานระดับปฏิบัติงานและเจ้าของกระบวนการ (Process Owner) โดยเนื้อหาการอบรมจะเกี่ยวข้องกับเครื่องมือที่จำเป็นสำหรับการวิเคราะห์และปรับปรุงกระบวนการ รวมทั้งปลูกฝังให้กับทีมงานทุกคนมุ่งแนวคิด "คุณภาพต้องมาก่อน"
.

2.  หัวหน้าทีมงานไคเซ็นร่วมกับสมาชิกดำเนินการระดมสมอง (Brainstorming) เพื่อวิเคราะห์สาเหตุหลักของปัญหาเพื่อดำเนินการปรับปรุงด้วยเทคนิคและเครื่องมือต่าง ๆ เช่น แผนภูมิก้างปลา แผนภูมิพาเรโต้ แผนภูมิวิเคราะห์การไหลกระบวนการ และเทคนิควิศวกรรมอุตสาหกรรม (IE Techniques) เป็นต้น

.

ตัวอย่างหัวข้อการฝึกอบรม

.

3.  ดำเนินการขจัดความสูญเปล่าที่เกิดขึ้นในกระบวนการทำงานตามวงจรเดมมิง (PDCA) โดยมีการเริ่มดำเนินกิจกรรมปรับปรุงสถานที่ อย่างเช่น กิจกรรม 5ส. กำหนดมาตรฐานการทำงาน ตลอดจนกำหนดมาตรวัดสำหรับติดตามผลการดำเนินกิจกรรมไคเซ็น  ซึ่งมีแนวทางดำเนินการปรับปรุงตามวงจรเดมมิง ดังนี้

.

• Plan ในช่วงการวางแผนจะมีการศึกษาปัญหาเบื้องต้นในกระบวนการเป้าหมายสำหรับการปรับปรุงโดยมีการจัดทำมาตรวัดหลัก (Key Metrics) เพื่อตามวัดผล เช่น รอบเวลา (Cycle Time) เวลาการหยุดเครื่อง (Downtime) เวลาการตั้งเครื่อง (Setup Time) และอัตราการเกิดของเสีย เป็นต้น โดยมีการดำเนินกิจกรรมกลุ่มย่อย (Small Group Activity) เพื่อระดมสมองแสดงความคิดเห็นร่วมกันพัฒนาแนวทางแก้ปัญหาในเชิงลึก ดังนั้นผลลัพธ์ในช่วงวางแผนจะมีการเสนอวิธีการทำงานหรือกระบวนการแบบใหม่แทนแนวทางการทำงานแบบเดิม

.

• Do ในช่วงนี้จะมีการนำผลลัพธ์หรือแนวทางในช่วงการวางแผนมาใช้ดำเนินการสำหรับกิจกรรม Kaizen Events ภายในช่วงระยะเวลาอันสั้นโดยมีผลกระทบต่อเวลาทำงานน้อยที่สุด ด้วยการใช้เวลาหลังเลิกงานหรือช่วงวันหยุด

.

• Check โดยใช้มาตรวัดที่จัดทำขึ้นสำหรับติดตามวัดผลการดำเนินกิจกรรมตามวิธีการแบบใหม่เพื่อเปรียบวัดประสิทธิภาพกับแนวทางเดิม หากผลลัพธ์จากวิธีการแบบใหม่ไม่สามารถบรรลุได้ตามเป้าหมาย ทางทีมงานอาจพิจารณาแนวทางเดิมหรือดำเนินการค้นหาแนวทางใหม่ต่อไป

.

• Act ด้วยการนำข้อมูลที่ประเมินวัดผลในช่วงการตรวจสอบเพื่อใช้ดำเนินการแก้ไขด้วยทีมงานไคเซ็น โดยมีผู้บริหารให้การสนับสนุนเพื่อมุ่งบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายของโครงการ     

.

แนวทางปรับปรุงตามวงจรเดมมิง

.

4. ผลลัพธ์การดำเนินกิจกรรม Kaizen Event คือ กระบวนการต่าง ๆ ที่ดำเนินการจะมีความสอดคล้องทั้งในระดับต้นน้ำและปลายน้ำทำให้สามารถลดความสูญเสียหรือความซ้ำซ้อนของงาน ซึ่งเป็นผลจากการทำงานที่เป็นไปตามมาตรฐานและลำดับขั้นตอนที่ถูกต้อง รวมทั้งการสร้างวัฒนธรรมการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง  

.

.

สำหรับเป้าหมายการดำเนินโครงการ Kaizen Blitz ได้มุ่งเน้นการปรับปรุงด้วยรูปแบบต่าง ๆ เช่น การลดเวลาการตั้งเครื่อง กิจกรรม 5ส.เป็นต้น กิจกรรมเหล่านี้อาจใช้คำภาษาญี่ปุ่นแทนว่า "Kaikaku" โดยมีลักษณะสำคัญ ดังนี้

.

1.  ดำเนินกิจกรรมปรับปรุงภายในช่วงเวลาอันสั้น โดยทั่วไป Kaizen Event ใช้ช่วงระยะเวลาตั้งแต่เริ่มต้นจนเสร็จสิ้นประมาณ 3-10 วัน ตามตัวอย่างกำหนดการ ดังนี้

.

• วันที่ 1: ฝึกอบรมเกี่ยวกับเครื่องมือลีนและแนวคิดไคเซ็นให้กับทีมงาน เช่น แผนภูมิสายธารแห่งคุณค่า ลดเวลาตั้งเครื่อง การจัดเซลล์การผลิต และกิจกรรม 5ส. เป็นต้น

.

• วันที่ 2-4: ดำเนินการจัดทำข้อมูลและแสดงด้วยเอกสารเกี่ยวกับสภาพปัจจุบัน (Current State) ของกระบวนการหรือพื้นที่เป้าหมาย โดยมีการระดมสมองเพื่อเสนอแนวทางปรับปรุง รวมทั้งสภาพหลังการปรับปรุง (Future State) เพื่อจัดทำเอกสารมาตรฐานหลังการเปลี่ยนแปลง (Standardize) ช่วงเวลานี้ทางทีมงานได้ใช้เครื่องมือต่าง ๆ ดังเช่น แผนภูมิวิเคราะห์การไหล เวลาแทกต์ (Takt Time) เพื่อวิเคราะห์กระบวนการสำหรับจำแนกปัญหาและผลกระทบที่เกิดขึ้น 

.
• วันที่ 5: จัดเตรียมเอกสารรายงานผลลัพธ์จากการศึกษาเพื่อนำเสนอต่อผู้บริหาร
.

เครื่องมือลีนสนับสนุนกิจกรรมไคเซ็น

.

2. มุ่งการทำงานเป็นทีมด้วยการสร้างความร่วมมือระหว่างทีมงานแบบข้ามสายงาน ประกอบด้วยตัวแทนจากฝ่ายงานต่าง ๆ ตลอดจนทีมงานปรับปรุงกระบวนการและหัวหน้างาน เพื่อร่วมศึกษาปัญหาที่เกิดขึ้นในกระบวนการทำงานและร่วมเสนอแนะแนวทางปรับปรุง

.

3. มุ่งความเปลี่ยนแปลงกระบวนการหรือพื้นที่เป้าหมายและดำเนินการทันทีหลังจากได้สรุปแนวทางแก้ไขปัญหาหรือได้รับอนุมัติให้ดำเนินการ เช่น ปรับปรุงผังจัดวางเครื่องจักร และเมื่อดำเนินกิจกรรมปรับปรุงเสร็จสิ้นก็จะดำเนินการติดตามประเมินผล โดยมีการจัดทำเอกสารเปรียบเทียบผลิตภาพระหว่างช่วงก่อนและหลังการปรับปรุง

.

ตัวอย่างรูปแบบเอกสารรายงาน

.

4. สามารถทวนสอบด้วยมาตรวัด โดยสามารถติดตามประเมินผลด้วยมาตรวัด เช่น การใช้พื้นที่ในกระบวนการ  ระยะทางขนถ่ายที่ลดลง ปริมาณงานค้างระหว่างผลิต เวลาที่ใช้สำหรับการตั้งเครื่อง อัตราการเกิดของเสีย เป็นต้น

.

5. การดำเนินกิจกรรม Kaizen Events จะต้องเกิดความต่อเนื่องตามแนวทางและขอบเขตโครงการที่กำหนดไว้เพื่อให้เกิดการพัฒนาผลิตภาพอย่างยั่งยืน โดยได้รับความร่วมมือจากทีมงานและบุคลากรทุกคน

.
ตัวอย่างการดำเนินกิจกรรม  Kaizen Event

ช่วงที่ 1 (วันที่ 1-3) ประกอบด้วย การคำนวณ Takt Time จัดทำแผนภาพการไหลของงานเพื่อระบุลำดับขั้นตอนการทำงาน การวัดรอบเวลาทำงาน ระบุแนวคิดเพื่อขจัดความสูญเปล่า กำหนดวัตถุประสงค์และขอบเขตการดำเนินโครงการ

.

แผนภาพลำดับการไหลของงาน

.

ช่วงที่ 2 (วันที่ 4-7) ดำเนินการปรับปรุงการไหลของงานด้วยการออกแบบผัง เพื่อให้เกิดการไหลของงานอย่างต่อเนื่องตามแนวคิดการผลิตแบบไหลทีละชิ้น กำหนดลำดับขั้นตอนทำงานให้กับผู้ปฏิบัติงานและมาตรฐานของงานระหว่างผลิต รวมทั้งดำเนินการเปลี่ยนแปลงผังจัดวาง

.

ช่วงที่ 3 (วันที่ 8-10) ทดสอบตามวิธีการหรือลำดับขั้นตอนการทำงานแบบใหม่ ทดสอบด้วยการเดินสายการผลิตอย่างเต็มกำลัง จัดทำเอกสารวิธีการปฏิบัติงานแบบใหม่และสร้างระบบบริหารด้วยการมองเห็น (Visual Management System)    

 .

ผังกระบวนการหลังการไคเซ็น

.
บทบาทสายธารแห่งคุณค่ากับกิจกรรมไคเซ็น

สายธารแห่งคุณค่าได้มีบทบาทสนับสนุนกิจกรรมไคเซ็น เนื่องจากองค์กรแห่งลีนได้มีการมอบหมายให้ทีมงานไคเซ็นรับผิดชอบการปรับปรุงกระบวนการ ประกอบด้วยบุคลากรจากฝ่ายงานต่าง ๆ โดยหัวหน้าทีมไคเซ็นจะมีบทบาททำงานร่วมกับสมาชิกด้วยการระบุคุณค่า ซึ่งแต่ละสัปดาห์ทางทีมไคเซ็นจะดำเนินการทบทวนสภาพปัญหาปัจจุบัน (Current State) และปรึกษาร่วมระหว่างทีมงานด้วยการระดมสมองเพื่อระบุกิจกรรมปรับปรุงย่อย หรือ Kaizen Event และกำหนดสภาพหลังการปรับปรุง

.

ดังนั้นสายธารแห่งคุณค่าจึงแสดงภาพรวมสถานะกระบวนการปัจจุบัน ซึ่งถูกใช้ปรับปรุงผลิตภาพและกำหนดสถานะที่ควรจะเป็นในอนาคต ตลอดจนจำแนกความสูญเปล่าต่าง ๆ ที่เกิดในกระบวนการ โดยมุ่งให้เกิดการไหลของงานอย่างต่อเนื่องและลดความผิดพลาด รวมทั้งเพิ่มคุณค่าแต่ละกิจกรรมซึ่งส่งผลต่อการสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า ดังนั้นผลลัพธ์จากการวิเคราะห์ด้วยสายธารแห่งคุณค่า จึงแสดงข้อมูลที่จำเป็นสำหรับโครงการไคเซ็น ดังนี้

.

• ขั้นตอนกระบวนการไหลของงานตั้งแต่รับคำสั่งซื้อจนถึงการส่งมอบคุณค่าให้กับลูกค้า
• กิจกรรมซ่อนเร้นที่ไม่สร้างคุณค่าให้กับกระบวนการ
• ขั้นตอนการทำงานที่ไม่สามารถหลีกเลี่ยงการเกิดความสูญเปล่า
• กิจกรรมที่ถูกเพิ่มเข้าไปในกระบวนการทำงานแต่ไม่ได้สร้างคุณค่าเพิ่มและสามารถดำเนินการขจัดออกได้ทันที
• การเชื่อมโยงการไหลทรัพยากรกับข้อมูล      

.

วิเคราะห์ความสูญเปล่าด้วยสายธารแห่งคุณค่า

.

ดังกรณีผู้จัดการฝ่ายผลิตโรงงานแห่งหนึ่งได้ร่วมกับทีมงานวิศวกรเพื่อจำแนกกิจกรรมที่เกิดความสูญเปล่าสำหรับกำหนดแนวทางปรับปรุงกระบวนการทำงาน โดยให้ทีมงานศึกษาทุกขั้นตอนการทำงานและเมื่อทีมงานได้นำข้อมูลมาสร้างแผนภูมิการไหล (Flow Chart) ทำให้ทีมงานและผู้จัดการฝ่ายผลิตทราบว่าการทำงานมีความซับซ้อนเกินความจำเป็น

.

ดังนั้นทีมงานจึงร่วมกำหนดแนวทางปรับปรุงด้วยการใช้ข้อมูลที่จัดเก็บ และแสดงด้วยแผนภูมิสายธารแห่งคุณค่า เพื่อจำแนกระหว่างกิจกรรมที่สร้างคุณค่าเพิ่มกับความสูญเปล่า ทำให้เห็นภาพรวมตลอดทั้งกระบวนการและดำเนินการเขียนแผนภูมิใหม่ที่แสดงกิจกรรมที่จำเป็นต่อการทำงานเพื่อนำไปติดบนบอร์ดแสดงให้พนักงานสายการผลิตได้รับทราบซึ่งทำให้การปรับปรุงกระบวนการเกิดประสิทธิผล

.

ตัวอย่างรายละเอียดแผนภูมิสายธารแห่งคุณค่า

.

ส่วนการปรับองค์กรจากรูปแบบเดิมที่มีกระบวนการไหลของงานแบบฝ่ายงานเข้าสู่องค์กรที่มุ่งสายธารแห่งคุณค่าได้ส่งผลให้เกิดการลดความซับซ้อนผังโครงสร้างองค์กร นั่นคือ การลดลำดับชั้นตามสายบังคับบัญชาและลดปริมาณธุรกรรมที่เกิดความซ้ำซ้อนกัน โดยมุ่งความชัดเจนในบทบาทความรับผิดชอบของแต่ละคน

.

และเกิดความยืดหยุ่นกับความเปลี่ยนแปลงด้วยการจัดโครงสร้างบริหารแบบเมตริกซ์ (Matrix Organization) ซึ่งมีรูปแบบการบริหารโครงการที่ใช้กับองค์กรขนาดใหญ่ โดยสมาชิกของแต่ละทีมงานได้ถูกจัดวางในผังโครงสร้างดังกล่าว เพื่อสนับสนุนการดำเนินงานให้เกิดความคล่องตัว แต่เนื่องจากสายธารแห่งคุณค่าเป็นเพียงองค์ประกอบหนึ่งของธุรกิจ

.

ดังนั้นจึงไม่ควรมีสายธารแห่งคุณค่าภายในองค์กรมากเกินความจำเป็น เพราะอาจเกิดความยุ่งยากในการมอบหมายงานให้กับทีมงาน สำหรับองค์กรทั่วไปควรประกอบด้วยสายธารแห่งคุณค่าเพียง 3-4 กลุ่ม เพื่อให้เกิดความชัดเจนในการกำหนดความรับผิดชอบของบุคลากรแต่ละคน และสามารถสนับสนุนการแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นได้อย่างมีประสิทธิผล

.
ปัจจัยความสำเร็จการดำเนินโครงการ Kaizen Events
สำหรับความสำเร็จการดำเนินโครงการไคเซ็น ประกอบด้วยปัจจัยหลัก ดังนี้

• กำหนดพันธกิจ โดยมีการระบุไว้ในเอกสารอย่างชัดเจน (Clearly Document) ประกอบด้วย เป้าหมายหรือสิ่งที่คาดหวังจากทีมงาน ขอบเขตการดำเนินโครงการปรับปรุง งบประมาณ และกรอบเวลาดำเนินโครงการ 

.

• การคัดเลือกทีมงาน ประกอบด้วยสมาชิกประมาณ 6-8 คน ที่มีทักษะและความรู้ที่สามารถดำเนินการได้บรรลุตามพันธกิจ รวมทั้งผู้ปฏิบัติงานในพื้นที่เป้าหมาย (Target Area) เพื่อให้เกิดความร่วมมือระหว่างกันในการกำหนดแนวทางขจัดความสูญเปล่า โดยมีการกำหนดบทบาทความรับผิดชอบของทีมงานแต่ละคนไว้อย่างชัดเจน  

.

• ได้รับการสนับสนุนจากผู้บริหารอย่างต่อเนื่อง โดยแต่งตั้งที่ปรึกษา (Team Advisor) ให้กับทีมงาน เพื่อร่วมสนับสนุนให้การดำเนินโครงการประสบความสำเร็จตามที่คาดหวัง

.

• การเตรียมการล่วงหน้า โดยจัดเตรียมสารสนเทศหลัก (Meaningful Information) ที่เกี่ยวเนื่องกับกระบวนการปัจจุบันไว้ล่วงหน้าเพื่อย่นระยะเวลาดำเนินโครงการ

.

• การติดตามประเมินผลลัพธ์ จากปัจจัยที่มีผลกระทบต่อการพัฒนาผลิตภาพเพื่อนำเสนอกับผู้บริหารและบุคลากรที่เกี่ยวข้องได้อย่างรวดเร็ว สำหรับช่วงการดำเนินโครงการทางทีมงานได้มุ่งค้นหาสาเหตุต้นตอความสูญเปล่าเพื่อดำเนินการขจัดด้วยความคิดสร้างสรรค์ (Creativity) ซึ่งมีการทำงานร่วมระหว่างทีมงานข้ามสายงานอย่างต่อเนื่องภายในช่วงเวลา 3-10 วัน โดยมีการติดตามผลลัพธ์ (Follow Up) หรือความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นภายใน 30 วัน หลังจากดำเนินการปรับปรุง เพื่อจัดทำมาตรฐานกระบวนการ

.

ตัวอย่างแผนงานดำเนินโครงการ Kaizen Events

.
สรุป

ปัจจุบันปรัชญาไคเซ็นได้มีบทบาทสนับสนุนการมุ่งองค์กรสู่ความเป็นเลิศตามแนวคิดลีน โดยช่วงแรกของการดำเนินโครงการได้มุ่งการปรับปรุงกระบวนการหลักเพื่อบรรลุผลการเปลี่ยนแปลงภายในระยะเวลาอันสั้น หรืออาจเรียกว่า การไคเซ็นขนาดย่อม (Mini-Kaizen) ซึ่งเป็นลักษณะของ Kaizen Event แต่การดำเนินการจริงควรเลือกพื้นที่ปรับปรุงที่ให้ผลลัพธ์จากความเปลี่ยนแปลงที่สามารถวัดผลได้ภายในระยะเวลาอันสั้นและส่งผลทางบวกต่อเป้าหมายกลยุทธ์องค์กร

.

ดังนั้นการดำเนินกิจกรรมต้องมีความต่อเนื่องตามวัตถุประสงค์และขอบเขตที่กำหนดไว้ เพื่อให้เกิดการพัฒนาอย่างยั่งยืนด้วยความร่วมมือระหว่างทีมงานข้ามสายงาน ประกอบด้วยผู้เกี่ยวข้องจากฝ่ายงานต่าง ๆ ตลอดจนหัวหน้างาน เพื่อร่วมศึกษาปัญหาที่เกิดขึ้นจากการทำงานและเสนอแนะแนวทางปรับปรุงให้เกิดผลิตภาพอย่างยั่งยืนที่สอดคล้องกับปรัชญาแนวคิดลีน นั่นเอง

.

สงวนลิขสิทธิ์ ตามพระราชบัญญัติลิขสิทธิ์ พ.ศ. 2539 www.thailandindustry.com
Copyright (C) 2009 www.thailandindustry.com All rights reserved.

ขอสงวนสิทธิ์ ข้อมูล เนื้อหา บทความ และรูปภาพ (ในส่วนที่ทำขึ้นเอง) ทั้งหมดที่ปรากฎอยู่ในเว็บไซต์ www.thailandindustry.com ห้ามมิให้บุคคลใด คัดลอก หรือ ทำสำเนา หรือ ดัดแปลง ข้อความหรือบทความใดๆ ของเว็บไซต์ หากผู้ใดละเมิด ไม่ว่าการลอกเลียน หรือนำส่วนหนึ่งส่วนใดของบทความนี้ไปใช้ ดัดแปลง โดยไม่ได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษร จะถูกดำเนินคดี ตามที่กฏหมายบัญญัติไว้สูงสุด