เนื้อหาวันที่ : 2009-10-07 17:53:09 จำนวนผู้เข้าชมแล้ว : 21388 views

กระบวนการควบคุมเชิงกลยุทธ์

ด้วยสภาวะการแข่งขันแห่งศตวรรษใหม่นี้ได้ส่งผลให้ผู้นำองค์กรต้องคิดใหม่ทำใหม่ (Rethinking) ด้วยการทบทวนกลยุทธ์เพื่อนำพาให้ธุรกิจสามารถแข่งขันกับองค์กรอื่นได้อย่างยั่งยืน การสร้างศักยภาพให้กับองค์กรยุคใหม่นี้จึงไม่ใช่เพียงแค่การตัดลดต้นทุนหรือมุ่งการปรับโครงสร้างองค์กร แต่ผู้บริหารจะต้องกำหนดขอบเขตและแนวทางกลยุทธ์อย่างชัดเจนด้วยการจำแนกเป้าหมายทั้งในระยะสั้นและระยะยาว การควบคุมเชิงกลยุทธ์จึงไม่ใช่เพียงแค่การติดตามผลการดำเนินงาน แต่ยังสนับสนุนให้พนักงานสามารถดำเนินการแก้ปัญหาและกำหนดแนวทางปรับปรุงการดำเนินงานอย่างต่อเนื่อง ด้วยเหตุนี้การควบคุมเชิงกลยุทธ์จึงได้มีบทบาทสนับสนุนการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน (Competitive Advantage)

โกศล ดีศีลธรรม
koishi2001@yahoo.com

.

.

ด้วยสภาวะการแข่งขันแห่งศตวรรษใหม่นี้ได้ส่งผลให้ผู้นำองค์กรต้องคิดใหม่ทำใหม่ (Rethinking) ด้วยการทบทวนกลยุทธ์เพื่อนำพาให้ธุรกิจสามารถแข่งขันกับองค์กรอื่นได้อย่างยั่งยืน ดังนั้นการสร้างศักยภาพให้กับองค์กรยุคใหม่นี้จึงไม่ใช่เพียงแค่การตัดลดต้นทุนหรือมุ่งการปรับโครงสร้างองค์กร แต่ผู้บริหารจะต้องกำหนดขอบเขตและแนวทางกลยุทธ์อย่างชัดเจนด้วยการจำแนกเป้าหมายทั้งในระยะสั้นและระยะยาว

.

ด้วยเหตุนี้ประเด็นการควบคุมเชิงกลยุทธ์ (Strategic Control) ซึ่งเป็นกระบวนการติดตามประเมินผลการปฏิบัติงานระดับองค์กรว่ามีความก้าวหน้าตามแผนงานหรือไม่ รวมทั้งใช้เป็นแนวทางสำหรับดำเนินการแก้ไข (Corrective Action) ซึ่งแนวทางประกอบด้วยการเลือกกลยุทธ์ที่องค์กรคาดว่าสามารถใช้จัดสรรทรัพยากรได้อย่างมีประสิทธิภาพเพื่อสร้างคุณค่าให้กับลูกค้าสูงสุดและดำเนินการสร้างระบบการควบคุมเพื่อติดตามประเมินผลและกำหนดแนวทางปรับปรุงการดำเนินงาน

.

ดังนั้นการควบคุมเชิงกลยุทธ์จึงไม่ใช่เพียงแค่การติดตามผลการดำเนินงาน แต่ยังสนับสนุนให้พนักงานสามารถดำเนินการแก้ปัญหาและกำหนดแนวทางปรับปรุงการดำเนินงานอย่างต่อเนื่อง ด้วยเหตุนี้การควบคุมเชิงกลยุทธ์จึงได้มีบทบาทสนับสนุนการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน (Competitive Advantage) ซึ่งประกอบด้วยรายละเอียด ดังนี้

.

รูปที่ 1 ปัญหาการบริหารระดับองค์กร

.

* ประสิทธิภาพ (Efficiency) โดยมุ่งประเมินผลเพื่อกำหนดแนวทางใช้ทรัพยากรสำหรับการสร้างผลิตผลได้อย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งการดำเนินการจะต้องสามารถวัดผลได้ในเชิงปริมาณโดยเฉพาะปัจจัยนำเข้า (Input) เช่น วัตถุดิบ แรงงาน และปัจจัยที่สนับสนุนการแปรรูปให้เกิดผลิตผล (Output) ในรูปสินค้าหรือบริการ ดังนั้นผลลัพธ์จากการประเมินอาจแทนด้วยผลิตภาพ (Productivity)

.

โดยมีการกำหนดมาตรวัดสำคัญสำหรับประเมินประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากร ดังกรณีการตัดสินใจปรับเปลี่ยนโครงสร้างทีมผลิตภัณฑ์ (Product Team Structure) เพื่อออกแบบรถรุ่นใหม่โดยใช้เวลาสำหรับออกแบบรถและต้นทุนการผลิตรถที่ประหยัดได้ต่อคัน เพื่อใช้เปรียบเทียบประสิทธิภาพระหว่างแนวทางดำเนินงานก่อนและหลังการปรับเปลี่ยนโครงสร้าง  

.

รูปที่ 2 ปัจจัยและกระบวนการสร้างคุณค่าเพิ่ม

.

สำหรับธุรกิจบริการอย่าง มหาวิทยาลัย ธนาคาร ประกันภัย หรือแม้แต่ฝ่ายงานสนับสนุนอาจแสดงผลิตผลด้วยรูปแบบการให้บริการ แต่โดยทั่วไปประสิทธิภาพการให้บริการไม่สามารถแสดงผลลัพธ์เชิงปริมาณ ดังนั้นจึงมักประเมินผลด้วยมิติคุณภาพ เช่น ข้อร้องเรียนจากลูกค้า หรือความพึงพอใจของผู้ได้รับบริการที่สามารถวัดผลด้วยปัจจัยเวลาและความพึงพอใจของลูกค้า ดังเช่น

.

* โรงพยาบาล: เวลาและความรวดเร็วสำหรับให้บริการ ความแม่นยำของผลการทดสอบ ความสะอาด ความรวดเร็วในการรับคนไข้ ความถูกต้องของเอกสาร และความสุภาพ
* ร้านขายของชำ: เวลารอคอยในเคาน์เตอร์ชำระเงิน คุณภาพสินค้า ความถี่การขาดสต็อกสินค้า ความสะอาด คำร้องเรียนจากลูกค้า และการลงบันทึกที่ผิดพลาด
* สายการบิน: ความล่าช้าของเที่ยวบิน สัมภาระที่สูญหาย เวลารอคอยสำหรับ Check-in ความสะอาด และการเอาใจใส่จากพนักงานผู้ให้บริการ

.

* ร้านอาหารจานด่วน: เวลารอคอยเพื่อรับบริการ จำนวนคำร้องเรียนจากลูกค้า ความสะอาด คุณภาพอาหาร  และความสุภาพจากพนักงานผู้ให้บริการ
* การสั่งซื้อทางแคตาลอก: ความถูกต้องของคำสั่งซื้อ ความสุภาพของพนักงาน การหีบห่อ เวลาการส่งมอบ และเวลารอคอยสั่งซื้อทางโทรศัพท์
* ธุรกิจประกันภัย: ความพร้อมให้บริการของตัวแทน เวลาตอบสนองการให้บริการกับลูกค้า

.

ตัวอย่างการวัดปัจจัยนำเข้าและผลิตผลที่เกิดขึ้นในธุรกิจต่าง ๆ

.

* คุณภาพ (Quality) ปัจจุบันคุณภาพได้กลายเป็นปัจจัยหลักสำหรับการแข่งขันโดยเฉพาะการประเมินคุณภาพสินค้าหรือบริการ ซึ่งจะให้ข้อมูลป้อนกลับ (Feedback) เกี่ยวกับคุณภาพสินค้า เพื่อใช้เป็นข้อมูลสำหรับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (Continuous Improvement) โดยใช้มาตรวัดสำหรับการประเมิน เช่น จำนวนคำร้องเรียนจากลูกค้า (Customers' Complaints) จำนวนสินค้าที่ถูกส่งคืน เป็นต้น

.

.

ตัวอย่างมาตรวัดทางคุณภาพ

.

* นวัตกรรม (Innovation) โดยนำเทคโนโลยีมาสนับสนุนการดำเนินงาน แต่ไม่ได้หมายความว่าจะใช้เทคโนโลยีแทนแรงงานทั้งหมด ดังนั้นองค์กรจึงต้องศึกษาแนวทางการปรับใช้เทคโนโลยีเพื่อทำงานร่วมกับแรงงานมนุษย์อย่างเหมาะสม รวมทั้งให้การฝึกอบรมกับพนักงานให้สามารถใช้เทคโนโลยีอย่างเกิดประสิทธิผลสูงสุด เนื่องจากการนำเทคโนโลยีมาใช้สนับสนุนธุรกิจเป็นการลงทุนระยะยาว

.

ดังนั้นองค์กรที่มุ่งใช้เทคโนโลยีจะต้องให้ความสำคัญกับการพัฒนานวัตกรรมอย่างต่อเนื่องเพื่อยกระดับศักยภาพขององค์กรให้เหนือกว่าคู่แข่งขัน สำหรับตัวอย่างการใช้เทคโนโลยี เช่น การนำเครื่อง MRI (Magnetic Resonance Imaging) เพื่อใช้วินิจฉัยโรคหัวใจและตับแทนวิธีการ X-Rays ทำให้ลดเวลาการให้บริการลงประมาณ 45 นาที ซึ่งส่งผลให้คนไข้ได้รับบริการได้อย่างรวดเร็วตลอดจนลดต้นทุนการให้บริการคนไข้และสร้างความพึงพอใจจากคุณภาพการให้บริการ

.

ส่วนภาคอุตสาหกรรมการผลิตได้มีการใช้อุปกรณ์ขนถ่ายอัตโนมัติ ทำให้ลดความผิดพลาดจากการทำงานด้วยแรงงานมนุษย์ (Human Error) และเกิดการปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์ รวมทั้งลดรอบเวลากระบวนการทำให้ส่งมอบได้ทันตามกำหนดการและลดปัญหาการจัดเก็บสต็อก 

.

แต่ความสำเร็จทางนวัตกรรมจะเกิดขึ้นก็ต่อเมื่อองค์กรสามารถจูงใจให้พนักงานมีความรู้สึกมีส่วนร่วมในการสร้างสรรค์ (Creative) และสามารถทำงานได้อย่างอิสระ โดยมีมาตรวัดสำหรับติดตามเพื่อประเมินการทำงานและการให้รางวัลกับทีมงานหรือบุคลากรที่สามารถดำเนินการได้บรรลุเป้าหมายด้วยระบบโบนัส (Bonus System) ตามผลงานที่เกิดขึ้น

.

* การตอบสนองต่อลูกค้า (Responsiveness to Customers) การควบคุมเชิงกลยุทธ์ได้มีบทบาทสนับสนุนให้ผู้บริหารสามารถประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานและสามารถใช้ข้อมูลสำหรับวางแผนพัฒนาวิธีการทำงานให้สอดรับกับความเปลี่ยนแปลงของลูกค้า รวมทั้งการวางแผนฝึกอบรมเพื่อยกระดับทักษะการให้บริการกับลูกค้า     

.

ดังกรณีกิจรถยนต์ได้มีการสำรวจลูกค้าอย่างต่อเนื่องเกี่ยวกับการได้รับบริการจากตัวแทนจำหน่าย เพื่อค้นหาปัญหาซ่อนเร้นและข้อเสนอแนวทางแก้ไขปัญหา ทำให้เกิดการผลักดันให้ตัวแทนจำหน่ายปรับปรุงคุณภาพให้บริการ

.

สำหรับการสร้างระบบควบคุมเชิงกลยุทธ์ (Strategic Control Systems) ประกอบด้วย การกำหนดเป้าหมาย (Target Setting) การวัดผล และระบบการป้อนกลับ (Feedback System) เพื่อให้ผู้บริหารสามารถติดตามผลการดำเนินกิจกรรม ดังนั้นประสิทธิผลจากระบบควบคุมจึงประกอบด้วยความยืดหยุ่นที่สามารถตอบสนองได้ตามสภาวะความเปลี่ยนแปลงและสารสนเทศที่มีความแม่นยำซึ่งเป็นประโยชน์กับผู้บริหารสำหรับการตัดสินใจ ส่วนการสร้างระบบควบคุมเชิงกลยุทธ์ประกอบด้วยกระบวนการ ดังนี้

.

รูปที่ 3 แสดงกระบวนการบริหาร

.

1. การจัดทำมาตรฐานและเป้าหมายสำหรับประเมินผลการดำเนินงาน โดยทั่วไปมาตรฐานที่กำหนดขึ้นได้ถูกใช้สำหรับประเมินปัจจัยสนับสนุนการสร้างความสามารถในการแข่งขัน ประกอบด้วยประสิทธิภาพ คุณภาพ นวัตกรรม และการตอบสนองต่อลูกค้า ดังที่กล่าวข้างต้น ซึ่งการจัดทำมาตรฐานสามารถจำแนกได้ดังนี้

.

รูปที่ 4 การเชื่อมโยงเป้าหมายกับระบบประเมินวัดผล

.

* การจัดทำมาตรฐานปัจจัยนำเข้า (Standardization of Inputs) เป็นแนวทางที่องค์กรสามารถควบคุมทรัพยากรสำหรับการดำเนินงาน โดยฝ่ายบริหารจะทำการจำแนกปัจจัยนำเข้าก่อนเพื่อใช้ระบุเกณฑ์หรือมาตรฐาน ดังกรณีแรงงานซึ่งเป็นปัจจัยนำเข้าได้มีการระบุคุณสมบัติและทักษะที่จำเป็นสำหรับการทำงานเพื่อใช้เป็นเกณฑ์การคัดเลือกผู้ที่มีคุณสมบัติที่เหมาะสมเช่นเดียวกับวัตถุดิบที่เป็นองค์ประกอบผลิตภัณฑ์ได้มีการพิจารณาคุณสมบัติเพื่อระบุข้อกำหนดสำหรับป้องกันปัญหาที่อาจเกิดขึ้นเมื่อทำการป้อนปัจจัยสู่กระบวนการผลิต

.

* การจัดทำมาตรฐานดำเนินงาน (Standardization of Operation) โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อให้การทำงานเป็นรูปแบบมาตรฐานด้วยการวางกฎระเบียบและวิธีการทำงาน (Rules & Procedure) ดังกรณีธุรกิจร้านอาหารชื่อดังอย่าง McDonald และ Burger King ได้จัดทำมาตรฐานการให้บริการลูกค้าอาหารจานด่วน

.

* การจัดทำมาตรฐานผลิตผล (Standardization of Output) โดยระบุคุณลักษณะหรือข้อกำหนดผลิตภัณฑ์ (Specification) เช่น มิติ (Dimension) ขนาดพิกัดเผื่อ (Tolerance) และรายละเอียดที่ตรงตามการใช้งานของลูกค้าเพื่อใช้เป็นเกณฑ์สำหรับควบคุมคุณภาพซึ่งมีการตรวจติดตามด้วยการสุ่มตัวอย่างตามรอบเวลา(Periodic Sampling) โดยมีตัวชี้วัดหลักสำหรับประเมินประสิทธิผลการจัดทำมาตรฐาน เช่น อัตราการ ส่งคืนสินค้าจากลูกค้า จำนวนข้อร้องเรียนจากลูกค้า  

.

2. สร้างระบบการติดตามวัดผลการดำเนินงานเทียบกับมาตรฐานหรือเป้าหมายที่ระบุในขั้นแรก โดยมีการกำหนดระเบียบวิธีการและขั้นตอนที่เหมาะสมสำหรับดำเนินการ

.

รูปที่ 5 แสดงกระบวนการควบคุมเชิงกลยุทธ์

.

3. นำผลลัพธ์การดำเนินงานเทียบกับเป้าหมาย เพื่อประเมินประสิทธิผลและประสิทธิภาพที่เกิดขึ้น โดยมีการดำเนินการตามรอบเวลาที่ระบุไว้ในแผน หากผลการดำเนินงานสูงกว่าเป้าหมายหรือมาตรฐานก็แสดงถึงความมีประสิทธิภาพในการบริหารหรืออาจมีการตั้งเป้าหมายต่ำเกินไป ซึ่งสารสนเทศเหล่านี้จะถูกใช้สำหรับปรับกลยุทธ์ในการดำเนินงานรอบถัดไป แต่หากผลการดำเนินงานต่ำกว่าเป้าหมายก็ควรทำการทบทวนกลยุทธ์เพื่อกำหนดแนวทางปรับปรุง

.

รูปที่ 6 การประเมินวิเคราะห์และรายงานผล

.

4. ดำเนินการแก้ไขปัญหาหากผลการดำเนินงานไม่สามารถบรรลุได้ตามเป้าหมาย ซึ่งจัดเป็นช่วงสุดท้ายของกระบวนการควบคุม โดยนำข้อมูลจากข้อ 3 กำหนดแนวทางปรับปรุงซึ่งดำเนินการตามวงจรคุณภาพ PDCA

.
ปัจจัยความสำเร็จระบบควบคุมกลยุทธ์

สำหรับปัจจัยที่สนับสนุนความสำเร็จระบบควบคุมเชิงกลยุทธ์ ประกอบด้วย
* ได้มีการกำหนดเป้าหมายแต่ละระดับหรือฝ่ายงานภายในองค์กรไว้อย่างชัดเจน
*  พนักงานทุกคนได้มีส่วนร่วมกำหนดมาตรฐาน/เป้าหมาย โดยเฉพาะการมุ่งให้ทุกคนได้มีความรู้สึกร่วมรับผิดชอบ ซึ่งมีผู้บริหารและหัวหน้างานให้การสนับสนุนอย่างต่อเนื่อง
*  กำหนดระบบการให้รางวัลด้วยผลตอบแทนไว้อย่างชัดเจนเพื่อจูงใจพนักงานที่สามารถปฏิบัติงานได้บรรลุเป้าหมาย เช่น การขึ้นเงินเดือน โบนัส การเลื่อนตำแหน่ง เป็นต้น
* กำหนดกรอบเวลาสำหรับติดตามและทบทวนผลการดำเนินงาน เพื่อใช้ข้อมูลจากการจัดเก็บสำหรับวางแผนในรอบการดำเนินงานถัดไป

.

สงวนลิขสิทธิ์ ตามพระราชบัญญัติลิขสิทธิ์ พ.ศ. 2539 www.thailandindustry.com
Copyright (C) 2009 www.thailandindustry.com All rights reserved.

ขอสงวนสิทธิ์ ข้อมูล เนื้อหา บทความ และรูปภาพ (ในส่วนที่ทำขึ้นเอง) ทั้งหมดที่ปรากฎอยู่ในเว็บไซต์ www.thailandindustry.com ห้ามมิให้บุคคลใด คัดลอก หรือ ทำสำเนา หรือ ดัดแปลง ข้อความหรือบทความใดๆ ของเว็บไซต์ หากผู้ใดละเมิด ไม่ว่าการลอกเลียน หรือนำส่วนหนึ่งส่วนใดของบทความนี้ไปใช้ ดัดแปลง โดยไม่ได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษร จะถูกดำเนินคดี ตามที่กฏหมายบัญญัติไว้สูงสุด