โกศล ดีศีลธรรม
สำหรับองค์กรคุณภาพจะมุ่งพัฒนาสู่ความเป็นเลิศด้วยแนวทางพัฒนาปรับปรุงอย่างต่อเนื่องตามปรัชญาไคเซ็นเพื่อสร้างศักยภาพระยะยาวให้เหนือคู่แข่งขัน โดยเฉพาะการให้ความสำคัญกับปัจจัยตัวผลักดันต้นทุนระยะยาวอย่างบุคลากรด้วยการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมทำงานของพนักงาน การสร้างประสิทธิผลระยะยาวได้แก่ ความเชื่อ (Belief) คุณค่า (Value) และเป้าหมาย (Goal) นั่นคือ ความสำเร็จขึ้นกับปัจจัยวัฒนธรรมองค์กรที่มุ่งปลูกฝังบุคลากรทุกคนในองค์กรให้เกิดจิตสำนึกในการพัฒนาปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง นอกจากนี้องค์กรชั้นนำจำนวนมากดำเนินการจ้างงานระยะยาวเพื่อให้พนักงานเกิดความผูกพันกับองค์กร โดยมุ่งลงทุนเพื่อพัฒนาความสามารถให้กับพนักงานทุกระดับ อาทิ การฝึกอบรมต่อเนื่อง การหมุนเวียนและโยกย้ายตำแหน่งงาน แม้ว่าการดำเนินการดังกล่าวจะเกิดค่าใช้จ่ายช่วงแรกสูงก็ตามแต่จะส่งผลต่อการสร้างศักยภาพระยะยาวให้กับธุรกิจ บางองค์กรอาจมีการปลดพนักงานในช่วงที่ผลประกอบการหรือสภาวะเศรษฐกิจถดถอย ซึ่งการดำเนินการดังกล่าวอาจสามารถตัดลดค่าใช้จ่ายได้ภายในระยะสั้นก็ตามแต่จะส่งกระทบต่อขวัญและกำลังใจพนักงานในส่วนที่เหลือ เมื่อสภาวะเศรษฐกิจฟื้นตัวหรือเกิดการขยายธุรกิจก็จะต้องเสียค่าจ่ายเพื่อคัดเลือกและฝึกอบรมพนักงานใหม่ให้มีทักษะที่สามารถทำงานทดแทนพนักงานที่ถูกปลดออก ดังนั้นความสำเร็จองค์กรแห่งคุณภาพจะต้องได้รับความร่วมมือจากบุคลากรทุกฝ่ายที่มุ่งเน้นกระบวนการและการสนับสนุนจากผู้บริหารอย่างต่อเนื่อง
ปัจจัยพัฒนาสู่องค์กรที่เป็นเลิศ คือ การคิดอย่างเป็นระบบที่มุ่งผลิตภาพกระบวนการโดยให้บุคลากรทุกคนมีส่วนร่วมเพื่อให้เกิดการทำงานเป็นทีมและความร่วมมือระหว่างกัน รวมถึงส่งเสริมให้เกิดความรับผิดชอบกับสิ่งที่ได้รับมอบหมายและเกิดการพัฒนาทักษะที่หลากหลายของบุคลากรให้มีความยืดหยุ่นต่อการตอบสนองในความเปลี่ยนแปลง โดย "บุคลากร" ถือเป็นปัจจัยหลักที่สร้างศักยภาพการแข่งขัน ดังนั้นการมุ่งบรรลุเป้าหมายระดับองค์กรจะต้องเกิดจากความมีส่วนร่วมของพนักงานทุกระดับเพื่อกระตุ้นให้เกิดการพัฒนาระยะยาว โดยเฉพาะความมีส่วนร่วมการทำงานเป็นทีมที่เปิดโอกาสให้พนักงานมีส่วนร่วมแก้ปัญหา พนักงานทุกระดับสามารถเสนอแนะแนวทางปรับปรุงการทำงานและร่วมแก้ปัญหา ส่วนผู้บริหารควรสนับสนุนให้บุคลากรจัดตั้งทีมงานเพื่อร่วมปรับปรุงการทำงานและถ่ายทอดประสบการณ์เพื่อให้เกิดการเรียนรู้พัฒนาทักษะที่รวดเร็ว ทำให้องค์กรสามารถปรับตัวได้ทันกับความเปลี่ยนแปลงซึ่งเป็นปัจจัยสนับสนุนให้องค์กรสามารถบรรลุเป้าหมาย ทั้งยังต้องมีระบบควบคุมเพื่อให้เกิดความเชื่อมั่นว่ากระบวนการธุรกิจสามารถดำเนินการได้ต่อเนื่อง ซึ่งนำไปสู่การสร้างผลิตภาพและคุณค่าเพิ่มที่มุ่งตอบสนองให้ลูกค้าเกิดความพึงพอใจสูงสุด โดยทั่วไปองค์กรทั้งภาคการผลิตและบริการประสบปัญหาอันหลากหลายที่ส่งผลกระทบต่อผลิตภาพการดำเนินงานซึ่งปัญหาทั้งหลายมักเกิดจากสาเหตุหลัก อาทิ ขาดระบบการวางแผน, ฝ่ายบริหารไม่มีนโยบายที่เป็นรูปธรรม, ขาดประสิทธิภาพการสื่อสารภายในองค์กร, ขาดการสร้างแรงจูงใจให้กับพนักงาน, ปัญหาเหล่านี้ได้เชื่อมโยงทุกระดับขององค์กร ดังนั้นเพื่อสร้างประสิทธิผลการบริหารองค์กรจึงได้มีแนวคิดการกำหนดเป้าหมายร่วมกันระหว่างหัวหน้างานกับผู้ใต้บังคับบัญชา ซึ่งเป็นข้อตกลงร่วมระหว่างกันเพื่อใช้เป็นแนวทางประเมินผล โดยแนวทางกำหนดเป้าหมาย ประกอบด้วย
ปัญหาการบริหารระดับองค์กร
สำหรับการดำเนินการกำหนดเป้าหมายร่วมกันประกอบด้วยขั้นตอน ดังนี้
การบริหารแบบมีส่วนร่วมยังถูกใช้เป็นเครื่องมือสนับสนุนให้เกิดกิจกรรมปรับปรุงอย่างต่อเนื่องทั่วทั้งองค์กร โดยแต่ละฝ่ายงานจะกำหนดเป้าหมายและระบุแผนที่ต้องดำเนินการให้สอดรับกับนโยบายองค์กรตามวงจรปรับปรุงคุณภาพ แต่ทางปฏิบัติองค์กรจะทำอย่างไรให้สามารถบรรลุตามเป้าหมาย ที่จริงแล้วการสนับสนุนองค์กรให้ดำเนินตามแผนธุรกิจจะต้องทำการเรียนรู้การวางแผนอย่างมีประสิทธิผลที่มุ่ง 3 ปัจจัยหลัก คือ กระบวนการ การวัดผล และความรับผิดชอบ ปัจจัยหลักทั้งสามที่สนับสนุนการดำเนินนโยบายอย่างมีประสิทธิผล โดยเฉพาะกำหนดความรับผิดชอบต่อความเปลี่ยนแปลงและเชื่อมโยงปัจจัยกลยุทธ์สู่กระบวนการหลักที่สนับสนุนองค์กรในการแปลงกลยุทธ์สู่การปฏิบัติซึ่งมีความสำคัญมากต่อผู้บริหาร รวมถึงการสื่อสารกลยุทธ์ให้ทุกคนเข้าใจเป้าหมายกลยุทธ์และทราบบทบาทความรับผิดชอบการดำเนินงานและมองผลกระทบต่อผลลัพธ์ระดับถัดไป ซึ่งเป้าหมายสูงสุด คือ ทุกคนร่วมรับผิดชอบต่อผลิตภาพกระบวนการและมุ่งปรับปรุงกระบวนการหลัก โดยผู้เกี่ยวข้องในการวัดผลและจัดเก็บข้อมูลกระบวนการจะมีบทบาทผลักดันให้ทุกคนมีความรู้สึกรับผิดชอบต่อภารกิจ
องค์กรที่มุ่งสู่ความเป็นเลิศจะต้องสร้างกระบวนการไหลของงานให้เกิดความสมดุลกับอัตราความต้องการของลูกค้า สำหรับองค์กรลีนจะมุ่งปรับปรุงผลิตภาพการดำเนินงานที่แสดงผลลัพธ์หรือผลตอบแทนด้วยต้นทุนลดลง ความสามารถส่งมอบสินค้าให้กับลูกค้าทันเวลาและการตอบสนองต่อความเปลี่ยนแปลงอุปสงค์ของตลาด ดังนั้นองค์กรจะต้องมุ่งเสนอคุณค่าหรือสิ่งที่สามารถตอบสนองและสร้างความพึงพอใจให้ลูกค้าเป็นอันดับแรก โดยเฉพาะปัจจัยความรวดเร็ว ความยืดหยุ่น คุณภาพ และการส่งมอบได้ทันเวลา ซึ่งเป็นสิ่งที่ลูกค้าทุกคนต่างคาดหวัง องค์กรต่าง ๆ ต้องศึกษาความต้องการหรือคุณค่าที่ลูกค้ายอมรับ ส่วนคุณค่าอาจประเมินด้วยมูลค่าหรือราคาที่ลูกค้ายินดีจ่ายเพื่อได้รับสิ่งที่ต้องการ โดยเริ่มจากการศึกษาความต้องการลูกค้าเพื่อจัดทำข้อกำหนดผลิตภัณฑ์ ซึ่งให้ความสำคัญกับสิ่งที่ลูกค้าคาดหวังเป็นลำดับแรกและดำเนินกิจกรรมไคเซ็นเพื่อลดต้นทุนรวม โดยทั่วไปจะเลือกปรับปรุงแนวทางดำเนินงานที่ส่งผลต่อการเพิ่มประสิทธิภาพด้วยการลดรอบเวลาทำงานหรือต้นทุนต่ำกว่า ถ้าไม่ศึกษาวิเคราะห์กระบวนการหลักของธุรกิจก็อาจทำให้เกิดความสูญเปล่าทางทรัพยากร ดังนั้นการวางแผนกลยุทธ์อย่างมีประสิทธิผลจะมุ่งปรับปรุงกระบวนการซึ่งเป็นความสามารถหลักทางธุรกิจและประเมินผลได้ผลเสียการจัดสรรทรัพยากรเพื่อปรับปรุงผลิตภาพการดำเนินงานซึ่งมีการประเมินวัดผลสำเร็จด้วยการแปลงกลยุทธ์สู่การปฏิบัติการด้วยรูปแบบข้ามสายงานที่มุ่งส่งมอบคุณค่า ซึ่งมีการประสานการทำงานจากบุคลากรหลายฝ่ายงาน องค์กรธุรกิจทั่วไป ประกอบด้วย 4-5 กระบวนการหลักและธุรกิจในอุตสาหกรรมเดียวกันจะมีกระบวนการหลักใกล้เคียงกัน ความสามารถกระบวนการและความสามารถหลักของธุรกิจถือเป็นปัจจัยหลักที่มีผลตัดสินการแพ้-ชนะในสนามการแข่งขัน ดังนั้นการเรียนรู้เพื่อนิยามและมองภาพกระบวนการอย่างชัดเจนถือเป็นก้าวแรกที่สร้างความรับรู้เพื่อตัดสินใจเกี่ยวกับการดำเนินกลยุทธ์ที่สามารถลำดับความสำคัญในกิจกรรมและสร้างแผนปฏิบัติการเพื่อดำเนินกิจกรรมปรับปรุงผลิตภาพในขอบเขตกลยุทธ์หลัก หลายกรณีที่ผลลัพธ์การปรับปรุงการดำเนินงานได้ส่งผลให้เกิดการเพิ่มความสามารถในกระบวนการหลักแต่อาจเกี่ยวข้องต่อการเปลี่ยนแปลงในกระบวนการสนับสนุน ได้แก่ รายงานทางการเงิน การฝึกอบรม และงานธุรกรรม กระบวนการสนับสนุนดังกล่าวไม่ได้เกี่ยวข้องโดยตรงกับลูกค้าภายนอกแต่จะมีส่วนให้ข้อมูลสำคัญ รวมทั้งทรัพยากรสนับสนุนกระบวนการหลักที่ควรถูกประเมินต่อเนื่องเพื่อตรวจสอบว่ากระบวนการมีประสิทธิผลที่สามารถตอบสนองความต้องการลูกค้า
ดังนั้นความได้เปรียบการแข่งขันที่แท้จริงจะบรรลุได้ก็ต่อเมื่อองค์กรสามารถรักษาความเป็นเลิศในกระบวนการหลัก โดยมีการพัฒนาทักษะการคิดแบบ Lateral Thinking ให้พนักงานปฏิบัติงานอย่างยืดหยุ่นด้วยการฝึกอบรมแบบข้ามสายงาน ซึ่งถือเป็นปัจจัยหลักที่สร้างความสามารถการแข่งขัน ทำให้พนักงานมีทักษะทำงานหลากหลายและสามารถโยกย้ายหรือสับเปลี่ยนตำแหน่งการทำงานอย่างคล่องตัว ทั้งยังสามารถติดตามวัดผลและวิเคราะห์ความสามารถกระบวนการ โดยมอบหมายให้พนักงานระดับปฏิบัติการสามารถตัดสินใจงานประจำวันเพื่อลดภาระงานผู้บริหารระดับกลางและใช้เวลาสำหรับการวางแผนมากขึ้น ดังกรณีผู้ลิตรถยนต์รายใหญ่ได้มอบอำนาจความรับผิดชอบให้ผู้ปฏิบัติงานสามารถหยุดสายการผลิตได้ทันทีเพื่อไม่ให้ส่งผลกระทบไปยังกระบวนการถัดไป แต่การแก้ปัญหาสายการผลิตจะเกิดประสิทธิผลเมื่อผู้ควบคุมงานและแรงงานมีทักษะประสบการณ์แก้ปัญหาเพียงพอ ทีมงานควรได้รับการฝึกอบรมการวิเคราะห์สาเหตุหลัก (Root Cause Analysis) การสร้างแผนภูมิกระบวนการและฝึกภาคปฏิบัติในสายการผลิตอย่างเพียงพอ ส่วนการวิเคราะห์สาเหตุหลักของปัญหาจะใช้การตั้งคำถามทำไม 5 ครั้ง (5 Why ?) และดำเนินการระดมสมองเพื่อสร้างแผนปฏิบัติการเบื้องต้น รวมถึงการพัฒนาระบบประกันคุณภาพ โดยจัดเตรียมเครื่องมือทางสถิติเพื่อสนับสนุนการบริหารกระบวนการให้เกิดประสิทธิผลและสนับสนุนให้พนักงานทุกระดับมีจิตสำนึก “คุณภาพต้องมาก่อน” ซึ่งให้ความสนใจกับทุกรายละเอียดของผลิตภัณฑ์มากกว่ามุ่งตรวจสอบเพียงแค่จำแนกว่าเป็นของดีหรือของเสีย การดำเนินการดังกล่าวให้เกิดประสิทธิผลจะต้องมีความร่วมมือระหว่างบุคลากรหรือฝ่ายงานเกี่ยวข้องเพื่อดำเนินการป้องกันก่อนที่ปัญหาจะเกิดขึ้น
เนื่องจากกระบวนการผลิตมีความเบี่ยงเบนหรือความผันแปรในกระบวนการเสมอ แม้ว่าการออกแบบกระบวนการผลิตไว้ดีเพียงใดก็ตาม ถ้ากระบวนการมีความเบี่ยงเบนไม่มากและไม่ส่งผลกระทบต่อคุณภาพสินค้าแสดงว่ากระบวนการผลิตยังอยู่ภายใต้การควบคุม หากความเบี่ยงเบนส่งผลให้คุณภาพสินค้าลดลงแสดงว่ากระบวนการผลิตไม่อยู่ภายใต้การควบคุมหรือเกิดความผิดปกติ ปัญหาดังกล่าวมักเกิดจากสาเหตุปัจจัยหลัก คือ 5M ได้แก่ เครื่องจักร (Machines) วิธีการทำงาน (Method) คน (Man) วัสดุ (Materials) และการวัด (Measurement) ส่วนการดำเนินกิจกรรมไคเซ็นจะต้องทำทุกระดับขององค์กรตั้งแต่ผู้บริหารระดับสูงจนถึงพนักงานระดับปฏิบัติการเพื่อให้ทุกคนเกิดความรู้สึกมีส่วนร่วมปรับปรุงการทำงานที่สอดคล้องกับแนวคิดการบริหารคุณภาพโดยรวม (Total Quality Management) หรือ TQM ที่ต้องใช้ความร่วมมือทุกฝ่ายเพื่อมุ่งตอบสนองความต้องการของลูกค้า ปัจจัยแห่งความสำเร็จ ได้แก่ ความเป็นผู้นำทางคุณภาพ, พนักงานมีส่วนร่วม, ความสัมพันธ์ระหว่างลูกค้ากับผู้ส่งมอบ รวมถึงความมีจิตสำนึกว่าจะทำให้ดีขึ้น โดยทั่วไปการดำเนินการจะเริ่มด้วยการจำแนกกิจกรรมและวิเคราะห์สาเหตุความสูญเปล่า เมื่อดำเนินการจำแนกความสูญเปล่าแล้วก็จะจัดตั้งทีมงาน ประกอบด้วย สมาชิกจากแต่ละฝ่ายงาน หรือเรียกว่า ทีมงานข้ามสายงาน ประมาณ 4-8 คน ซึ่งมุ่งเน้นการบริหารกระบวนการมากกว่าตามหน้าที่ฝ่ายงาน หรือกล่าวได้ว่า ทุกกิจกรรมของธุรกิจเป็นส่วนหนึ่งการดำเนินงาน อาทิ การรับคำสั่งซื้อจากลูกค้าที่มีความเกี่ยวข้องกับหลายฝ่ายงานหรือการบริหารแบบข้ามสายงาน ช่วงแรกการดำเนินกิจกรรมจะระบุกระบวนการหลักเพื่อวิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่างฝ่ายงานก่อนที่จะปรับปรุงกระบวนการโดยรวม หากกระบวนการหนึ่งได้รับการแก้ไขก็จะส่งผลให้กระบวนการเกี่ยวข้องถูกปรับปรุงด้วย โดยหัวหน้าทีมงานจะร่วมกับสมาชิกเพื่อระดมสมองวิเคราะห์สาเหตุหลักของปัญหาและดำเนินการปรับปรุงด้วยเทคนิคหรือเครื่องมือต่าง ๆ อาทิ แผนภูมิก้างปลา, แผนภูมิพาเรโต้, แผนภูมิวิเคราะห์กระบวนการไหล และเทคนิควิศวกรรมอุตสาหกรรม เป็นต้น โดยดำเนินการตามวงจรเดมมิง (PDCA) ประสิทธิผลการดำเนินการจะเกิดการลดความสูญเสียหรือความซ้ำซ้อนของงานซึ่งเป็นผลจากการทำงานตามมาตรฐานและลำดับขั้นตอนถูกต้อง ทั้งยังสร้างวัฒนธรรมปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
สำหรับผู้บริหารจะมีบทบาทสามารถผลักดันให้เกิดความมีส่วนร่วมรับผิดชอบและสร้างความเชื่อมั่นในประสิทธิผลการดำเนินงาน องค์กรชั้นนำหลายแห่งได้มุ่งมั่นสนับสนุนให้พนักงานทุกคนมีส่วนร่วมพัฒนาองค์กร แนวคิดดังกล่าวถูกบูรณาการเป็นหนึ่งในกลยุทธ์ธุรกิจเพื่อสร้างศักยภาพระยะยาวให้ธุรกิจ ซึ่งผู้บริหารระดับสูงจะต้องกำหนดทิศทางองค์กรที่ชัดเจน โดยเฉพาะวิสัยทัศน์ระดับองค์กรในอนาคตเพื่อถ่ายทอดให้พนักงานทุกระดับได้รับทราบและสามารถมีส่วนร่วมดำเนินภารกิจทั่วทั้งองค์กร ทั้งนี้ผู้บริหารระดับสูงจะต้องให้คำมั่นในการสนับสนุนอย่างต่อเนื่องเพื่อให้เกิดการบรรลุผลตามพันธะกิจองค์กร
การบริหารตามนโยบาย
ช่วงทศวรรษที่ผ่านมา ผู้บริหารองค์กรญี่ปุ่นได้มีแนวคิดรวมเทคนิคการจัดการต่าง ๆ เพื่อพัฒนาแนวทางการตรวจสอบและประเมินคุณภาพการจัดการ ซึ่งมีปัจจัยหลักสนับสนุน ได้แก่ โครงสร้างธุรกิจ ทรัพยากร การออกแบบและวัฒนธรรมองค์กร โดยมีผลกระทบต่อสมรรถนะการจัดการและผลสำเร็จของธุรกิจ แสดงให้เห็นว่าหากระดับคุณภาพการจัดการต่ำกว่าเป้าหมายก็จะส่งผลให้เกิดการป้อนกลับเพื่อทำการตรวจสอบและปรับปรุง ในทางกลับกัน หากระดับคุณภาพการจัดการอยู่ในเกณฑ์สูงก็จะส่งผลให้ธุรกิจประสบความสำเร็จและสร้างความพึงพอใจให้กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียตามปัจจัยดังกล่าว ซึ่งสอดคล้องตามแนวคิดองค์กรคุณภาพที่มุ่งสร้างความพึงพอใจให้ลูกค้า โดยมีการเปลี่ยนแปลงทัศนคติ วัฒนธรรมองค์กร และสนับสนุนให้ให้พนักงานร่วมแสดงความคิดเห็นแก้ปัญหาเพื่อสร้างความพึงพอใจให้พนักงาน รวมทั้งส่งเสริมให้เกิดความรับผิดชอบกับสิ่งที่ได้รับมอบหมายและพัฒนะทักษะที่หลากหลายให้แรงงานมีความยืดหยุ่นในการรองรับกับความเปลี่ยนแปลง
แต่ประเด็นปัญหาที่ผู้จัดการฝ่ายปฏิบัติการมักพบเสมอ คือ การพัฒนาเพื่อยกระดับผลิตภาพให้สอดรับนโยบายเติบโตองค์กร โดยเฉพาะการปรับปรุงกระบวนการที่ซับซ้อนให้มีความเรียบง่ายสอดรับกับแผนงานองค์กรและงานประจำวัน แต่นั่นไม่ใช่เรื่องง่ายในทางปฏิบัติที่อาจนำมาสู่ปัญหาการสื่อสารระหว่างบุคลากรหรือขาดความไว้วางใจระหว่างผู้บริหารกับแรงงานในเรื่องข้อมูลความลับ ฝ่ายบริหารต้องจัดสรรทรัพยากรแรงงานและทุนดำเนินการ เนื่องจากแรงงานและหัวหน้าสหภาพได้มีส่วนได้ส่วนเสียกับการปรับปรุงผลิตภาพองค์กร กลุ่มคนดังกล่าวควรมีส่วนร่วมกำหนดนโยบายและแผนดำเนินกิจกรรมด้วยเป้าหมายชัดเจนเพื่อให้แผนดำเนินอย่างมีประสิทธิผล โดยเฉพาะการพัฒนาแนวคิดกลุ่มคุณภาพด้วยการบริหารความมีส่วนร่วมเพื่อยกระดับผลิตภาพทรัพยากรมนุษย์ สามารถจูงใจพนักงานด้วยการปรับเปลี่ยนสภาพการทำงาน การให้รางวัลหรือยกย่องผู้ที่มีผลงานโดดเด่นและมอบหมายงานที่มีความท้าทายการรองรับกับความเปลี่ยนแปลง
สำหรับกรณีโตโยต้าถือเป็นแบบอย่างความสำเร็จที่ให้ความสำคัญกับบุคลากรได้มีส่วนร่วมพัฒนาปรับปรุงกระบวนการเพื่อสร้างความยืดหยุ่นและตอบสนองความเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมการแข่งขัน
ซึ่งเปิดโอกาสให้พนักงานมีส่วนร่วมแสดงความคิดเห็นเพื่อปรับปรุงงาน โดยปัจจัยความสำเร็จประกอบด้วยหลักการ ดังนี้
สำหรับวิถีแห่งโตโยต้า (Toyota Way) ถือเป็นพื้นฐานที่ใช้กับโตโยต้าทั่วโลก เสาหลักสนับสนุนวิถีแห่งโตโยต้าประกอบด้วย 2 เสาหลัก คือ การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (Continuous Improvement) และความยอมรับผู้อื่น (Respect for People) โดยเฉพาะคำว่า มนุษย์ ในเสาหลักต้นที่สองหมายถึง ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ได้แก่ พนักงาน ผู้ส่งมอบ และลูกค้า หลักพื้นฐานข้อที่หนึ่งของโตโยต้าที่ว่าลูกค้าต้องมาก่อน (Customer First) ไม่ได้หมายความเพียงแค่ลูกค้าที่เป็นผู้บริโภคเท่านั้น แต่รวมถึงพนักงานที่อยู่ในกระบวนการทำงานถัดไปซึ่งเป็นผู้ที่ใช้ข้อมูล ชิ้นงาน หรือผลิตผลด้วย ดังนั้นหัวใจวิถีแห่งโตโยต้า คือ ความไม่พึงพอใจกับสิ่งที่ดำรงอยู่ โดยบุคลากรของโตโยต้าต้องถามตัวเองเสมอว่า “เหตุใดเราทำแบบนี้ ยังมีวิธีอื่นดีกว่านี้หรือไม่” พนักงานที่มีความเชื่อวิถีแห่งโตโยต้าจะพยายามทำงานด้วยความระมัดระวังเพื่อมิให้งานในกระบวนการถัดไปเกิดความบกพร่อง
เสาหลักวิถีแห่งโตโยต้า
ส่วนการบริหารงานภายในโตโยต้าจะมีการโยกย้ายปีละ 25% ทุกหน่วยงาน ฤดูการโยกย้ายอยู่ช่วงเดือนตุลาคมซึ่งมีผลดีต่อสภาพการทำงาน เนื่องจากพนักงานส่วนงานอื่นจะหมุนเวียนเข้ามาทำงานตลอดเวลา ทำให้เกิดการแลกเปลี่ยนความคิด ความรู้ความชำนาญระหว่างกันและคนที่โยกย้ายไปทำงานหลายส่วนงานจะสามารถทำงานหลากหลายขึ้น ทั้งยังสามารถทำงานร่วมกับคนอื่นได้ง่าย ซึ่งเป็นพื้นฐานสนับสนุนการสร้างทีมงาน แม้ว่าจะมุ่งความสำเร็จของทีมเป็นหลักแต่ขณะเดียวกันก็ยังให้ความสำคัญกับปัจเจกบุคคลด้วย โดยเฉพาะการจัดกิจกรรมสนับสนุนการทำงานเป็นทีมและพนักงานทุกคนเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์องค์กร รวมถึงมุ่งเน้นฝึกภาคปฏิบัติในงานจริงมากกว่าห้องเรียน และอบรมพัฒนาทักษะการแก้ปัญหาให้พนักงาน โดยเริ่มแรกการฝึกอบรมจะให้พนักงานมีอิสระความคิดเห็นของตนอย่างเต็มที่มากกว่ายึดตามระเบียบอย่างเคร่งครัด ในอดีตโตโยต้าเคยใช้ระบบโรงงานพี่เลี้ยง (Mother Plant System) เพื่อถ่ายทอดวิถีแห่งโตโยต้าให้กับบุคลากรที่ประจำในประเทศต่าง ๆ โดยโรงงานในญี่ปุ่นจะทำหน้าที่เป็นพี่เลี้ยงคอยดูแลโรงงานที่รับผิดชอบ ปัจจุบันวิธีการดังกล่าวไม่สามารถพัฒนาบุคลากรได้ทันกับการขยายตัวอย่างรวดเร็ว โตโยต้าใช้วิธีส่งพนักงานในญี่ปุ่นที่เป็นผู้เชี่ยวชาญในฐานะอาจารย์ (Sensei) เพื่อถ่ายทอดปรัชญาวิถีแห่งโตโยต้า เมื่อเวลาผ่านไประยะหนึ่งโตโยต้าจะส่งผู้เชี่ยวชาญรุ่นที่ 2 ไปทำหน้าที่โค้ชให้กับพนักงานในโรงงานเหล่านี้ หลังจากนั้นอีกระยะหนึ่งผู้เชี่ยวชาญรุ่นที่ 3 ถูกส่งไปทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษา ผู้เชี่ยวชาญจึงมีความสำคัญต่อการพัฒนาบุคลากรอย่างมาก โดยพนักงานในญี่ปุ่นจะผลัดกันทำหน้าที่ผู้เชี่ยวชาญในต่างประเทศคราวละ 3–5 ปี ผู้เชี่ยวชาญนอกจากจะต้องมีความรู้เกี่ยวกับระบบการผลิตโตโยต้าและวิถีแห่งโตโยต้าเป็นอย่างดีแล้ว ยังต้องมีทักษะการสื่อสารและความสามารถรับรู้อารมณ์ความรู้สึกผู้อื่นที่รวดเร็ว ทั้งยังมีความเต็มใจปฏิบัติงานในต่างประเทศ ในปี 2002 โตโยต้าได้จัดตั้งสถาบันฝึกอบรมเรื่องวิถีแห่งโตโยต้าให้ผู้บริหารทั่วโลกและปีต่อมาโตโยต้าได้จัดตั้งศูนย์ฝึกอบรมระดับโลกขึ้นที่ญี่ปุ่น โดยมีสาขาระดับภูมิภาคในประเทศไทย สหรัฐอเมริกา และอังกฤษ เพื่อทำหน้าที่สร้างวิทยากรให้เป็นผู้ถ่ายทอดความรู้เทคนิคการบริหารโรงงาน บทบาทผู้บริหารและทักษะการทำงานในโรงงาน นอกจากนี้ยังสร้างวัฒนธรรมการยอมรับนับถือและความไว้วางใจด้วยการเคารพผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ได้แก่ ผู้ถือหุ้น ลูกค้า พนักงาน คู่ค้าทางธุรกิจ ความรับผิดชอบระหว่างตัวผู้นำกับสมาชิกภายในทีมงานและการสื่อสารอย่างจริงใจต่อกัน ซึ่งมีหลักพื้นฐาน คือ การยอมรับว่าทุกคนเท่าเทียมกัน โดยพยายามรณรงค์ให้มีการสร้างความยอมรับนับถือผู้อื่นและมีความรับผิดชอบ รวมถึงการนำเสนอความคิดที่เปิดกว้างให้โอกาสพนักงานทุกระดับ แม้ว่าการตัดสินใจยังเป็นอำนาจผู้บริหารก็ตาม
สงวนลิขสิทธิ์ ตามพระราชบัญญัติลิขสิทธิ์ พ.ศ. 2539 www.thailandindustry.com
Copyright (C) 2009 www.thailandindustry.com All rights reserved.
ขอสงวนสิทธิ์ ข้อมูล เนื้อหา บทความ และรูปภาพ (ในส่วนที่ทำขึ้นเอง) ทั้งหมดที่ปรากฎอยู่ในเว็บไซต์ www.thailandindustry.com ห้ามมิให้บุคคลใด คัดลอก หรือ ทำสำเนา หรือ ดัดแปลง ข้อความหรือบทความใดๆ ของเว็บไซต์ หากผู้ใดละเมิด ไม่ว่าการลอกเลียน หรือนำส่วนหนึ่งส่วนใดของบทความนี้ไปใช้ ดัดแปลง โดยไม่ได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษร จะถูกดำเนินคดี ตามที่กฏหมายบัญญัติไว้สูงสุด
