No.285

โกศล ดีศีลธรรม

koishi2001@yahoo.com

 

 

ปัญหาความผันผวนในสายการผลิตที่ส่งผลกระทบต่อผลิตภาพกระบวนการมักเกิดจากปัญหาเครื่องจักรขัดข้องและอาจส่งผลกระทบรุนแรงถึงต้องหยุดสายการผลิต ดังนั้นการใช้เวลาแก้ไขปัญหานานจะเกิดงานระหว่างผลิตในรูปสต็อกค้าง สภาพดังกล่าวย่อมส่งผลกระทบต่อความน่าเชื่อถือและความปลอดภัยในสายการผลิต ทำให้งานบำรุงรักษาเป็นปัจจัยสนับสนุนความน่าเชื่อถือกระบวนการ

 

          • วิศวกรรมบำรุงรักษา (Maintenance Engineering) เนื่องจากปัญหาเครื่องจักรขัดข้องจะส่งผลกระทบโดยตรงกับสายการผลิต ดังนั้นความรับผิดชอบของวิศวกรบำรุงรักษาต้องมุ่งค้นหาจำแนกสาเหตุหลักปัญหาเพื่อระบุแนวทางแก้ปัญหาด้วยวิธีการและเครื่องมือหลัก ดังนี้

 

• วิเคราะห์หาสาเหตุหลักการชำรุดเสียหาย (Root Cause Failure Analysis) หรือ RCFA เป็นบทบาทหลักของวิศวกรบำรุงรักษา โดยการวิเคราะห์สาเหตุต้นตอและประเภทปัญหาความบกพร่องในกระบวนการซึ่งส่งผลกระทบต่อเวลาการเดินเครื่องจักรและคุณภาพผลิตผลได้มีการปรับเปลี่ยนแนวคิดจากการควบคุมคุณภาพสู่การประกันคุณภาพด้วยการศึกษาองค์ประกอบหลักเครื่องจักรที่ส่งผลต่อคุณภาพผลิตผลและขจัดต้นตอปัญหาดังกล่าว ซึ่งมีการติดตามวัดผลตามรอบเวลาเพื่อใช้ข้อมูลดำเนินกิจกรรมไคเซ็นและจัดเก็บข้อมูลที่จำเป็น โดยมีรายละเอียดคือ ข้อมูลเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ อาทิ ตำแหน่งที่เกิดปัญหาความบกพร่อง ความรุนแรงแต่ละประเภทปัญหา ความถี่การตรวจพบปัญหาแต่ละช่วงการทดสอบและแนวโน้มการเกิดปัญหาคุณภาพตามรอบเวลา ส่วนข้อมูลเกี่ยวกับกระบวนการ โดยเฉพาะเงื่อนไขการทำงานแต่ละกระบวนการ อาทิ แรงงาน วิธีการทำงาน วัสดุ และเครื่องจักร การกำหนดมาตรฐานหรือเงื่อนไขการทำงานแต่ละกระบวนการ ข้อมูลที่บันทึกเกี่ยวกับสภาพการทำงานขณะที่เกิดปัญหาขึ้น โดยองค์ประกอบหรือชิ้นส่วนหลักถูกระบุไว้ในระบบย่อยโดยใช้ข้อมูลประวัติการขัดข้องและการซ่อมแซมจากความชำรุดดังกล่าวที่อาจเป็นสาเหตุความชำรุดในระบบย่อย รูปแบบความชำรุดเสียหายแต่ละองค์ประกอบถูกระบุเพื่อประเมินวัดความเสี่ยงโดยลำดับตามค่าวิกฤติความชำรุดเสียหายจากการใช้งาน (Functional Failure) หากมีข้อเสนอนโยบายจัดการความชำรุดเสียหายมากกว่าสองหัวข้อขึ้นไปซึ่งมีความเป็นไปได้ทางเทคนิคถือว่านโยบายเหล่านี้เกิดประสิทธิผลทางต้นทุนและควรได้รับคัดเลือกเพื่อดำเนินการ โดยต้องระบุมาตรฐานและตรวจติดตามผลต่อเนื่อง โดยเฉพาะกรณีรูปแบบความชำรุดเสียหายซ่อนเร้นที่ส่งผลต่อกระทบต่อความปลอดภัยในการทำงาน ส่วนค่าใช้จ่ายทั้งทางตรงและทางอ้อมในงานบำรุงรักษาควรน้อยกว่าค่าความชำรุดเสียหายทั้งทางตรงและทางอ้อมของผลกระทบที่เกิดจากความชำรุดเสียหายรวมกับค่าซ่อมเมื่อทำการวัดเปรียบเทียบตลอดอายุการใช้งาน สำหรับองค์ประกอบหรือชิ้นส่วนหลักถูกระบุไว้ในระบบย่อยโดยใช้ข้อมูลประวัติการขัดข้องและการซ่อมแซมจากความชำรุดดังกล่าวที่อาจเป็นสาเหตุความชำรุดในระบบย่อย ซึ่งรูปแบบความชำรุดเสียหายแต่ละองค์ประกอบถูกระบุเพื่อประเมินวัดความเสี่ยงโดยลำดับตามค่าวิกฤติความชำรุดเสียหายจากการใช้งาน (Functional Failure) หากมีข้อเสนอนโยบายจัดการความชำรุดเสียหายมากกว่าสองหัวข้อขึ้นไปซึ่งมีความเป็นไปได้ทางเทคนิคถือว่านโยบายเหล่านี้เกิดประสิทธิผลทางต้นทุนและควรได้รับคัดเลือกเพื่อดำเนินการ ซึ่งต้องระบุมาตรฐานและตรวจติดตามผลต่อเนื่อง โดยเฉพาะกรณีรูปแบบความชำรุดเสียหายซ่อนเร้นที่ส่งผลต่อกระทบต่อความปลอดภัยในการทำงาน ส่วนค่าใช้จ่ายทั้งทางตรงและทางอ้อมในงานบำรุงรักษาควรน้อยกว่าค่าความชำรุดเสียหายทั้งทางตรงและทางอ้อมของผลกระทบที่เกิดจากความชำรุดเสียหายรวมกับค่าซ่อมเมื่อทำการวัดเปรียบเทียบตลอดอายุการใช้งาน

 

 

การคัดเลือกองค์ประกอบหลัก

  

• วิเคราะห์ความชำรุดของชิ้นส่วน (Fail Part Analysis) โดยทดสอบความน่าเชื่อถือองค์ประกอบหรือชิ้นส่วนหลักที่ส่งผลกระทบต่อระบบและดำเนินการถอดเปลี่ยนก่อนที่จะเกิดความชำรุดเสียหายซึ่งมักดำเนินการทดสอบทางกายภาพหรือปัจจัยสภาพแวดล้อมที่ส่งผลต่อการเสื่อมสภาพ อาทิ การกัดกร่อน (Corrosion) ทั้งยังวิเคราะห์ผลกระทบจากความชำรุดเสียหายด้วย FMEA เพื่อกำหนดแนวทางป้องกัน

 

• วิเคราะห์ประสิทธิผลวิธีการบำรุงรักษา (Maintenance Procedure Effectiveness Analysis) โดยใช้ข้อมูลรายงานจากระบบ CMMS เช่น ความถี่การเกิดปัญหา มาตรฐานวิธีการแก้ปัญหา ชิ้นส่วนหลักที่เกิดปัญหาบ่อย เป็นต้น ซึ่งนำข้อมูลเหล่านี้มาวิเคราะห์ประเมินแนวโน้มปัญหาเพื่อดำเนินการปรับปรุงมาตรฐานวิธีการบำรุงรักษาอย่างเหมาะสม เช่น การระบุรอบความถี่งานบำรุงรักษาเชิงป้องกันและประเมินรอบเวลาการยกเครื่องใหญ่ (Overhaul Maintenance) โดยจัดทำเป็นเอกสารเพื่อใช้เป็นแนวทางปฏิบัติงานซึ่งมีการทบทวนต่อเนื่องเพื่อมุ่งการยืดอายุการใช้งาน

 

 

กระบวนการวิเคราะห์แก้ปัญหา

 

• วิเคราะห์แนวโน้มการตรวจติดตามสภาพ (Trending and Analysis of Condition Monitoring) เป็นองค์ประกอบหนึ่งของการบำรุงรักษาเชิงคาดการณ์ (Predictive Maintenance) โดยนำผลลัพธ์การตรวจติดตามสภาพเครื่องจักรมาวิเคราะห์เพื่อระบุข้อกำหนดทางปัจจัยเดินเครื่อง อาทิ อุณหภูมิ ความเร็วรอบ และรอบเวลาบำรุงรักษาที่เหมาะสม โดยมีการนำเทคโนโลยีที่ใช้ติดตามระบบการผลิตและจัดเก็บข้อมูลสภาพเครื่องจักรขณะใช้งานโดยมุ่งวิเคราะห์แนวทางป้องกันก่อนที่จะเกิดเหตุขัดข้องหรือความเสียหายด้วยการบูรณาการเทคนิคการจัดการและเทคโนโลยีเพื่อวิเคราะห์และระบุหาแนวทางแก้ไขปัญหาที่มีประสิทธิผล รวมถึงเชื่อมโยงกับระบบวางแผนบำรุงรักษา ทำให้ระบบการผลิตเกิดความน่าเชื่อถือและส่งผลให้เกิดต้นทุนการผลิตลดลง แต่สิ่งสำคัญในการบริหารงานบำรุงรักษา คือ การสร้างสมดุลระหว่างค่าใช้จ่ายบำรุงรักษากับผลตอบแทนเพื่อไม่ให้เกิดการลงทุนที่เกินความจำเป็น ดังนั้นการเพิ่มสมรรถนะเครื่องจักรและลดค่าใช้จ่ายบำรุงรักษาเป็นประเด็นหลักของระบบสารสนเทศ ซึ่งประสิทธิผลจะเกิดขึ้นก็ต่อเมื่อระบบสารสนเทศงานบำรุงรักษาสามารถยืดช่วงเวลาเฉลี่ยการเกิดความเสียหาย (Mean Time Between Failure) และสามารถลดเวลาเฉลี่ยการซ่อมแซม (Mean Time To Repair) โดยทั้ง MTBF และ MTTR เป็นปัจจัยสร้างความน่าเชื่อถือและความพร้อมระบบ (Availability) ส่วนองค์ประกอบหลักที่จำเป็นต่อระบบสารสนเทศงานบำรุงรักษา คือ  สารสนเทศงานออกแบบ กฎระเบียบด้านความปลอดภัย การควบคุมการปฏิบัติการ การวางแผนวิเคราะห์ความน่าเชื่อถือ การติดตามประเมินสภาพเครื่องจักร การจัดหาจัดซื้อและบริหารสต็อก ส่วนระบบการวัดผลจะบ่งบอกสภาพเครื่องจักร ดังนั้นการวัดผลจะต้องมีการตรวจติดตามสภาพต่อเนื่องเพื่อรับข้อมูลความเปลี่ยนแปลงและใช้เทียบเคียงตามรอบเวลาเพื่อแสดงแนวโน้มระบบในรูปรายงานผล โดยเฉพาะข้อมูลความเสื่อมสภาพจะถูกนำมาวิเคราะห์หาสาเหตุหลักความขัดข้อง ทำให้วิศวกรบำรุงรักษาเข้าใจสภาพปัญหาและนำข้อมูลเหล่านี้มาใช้วางแผนบำรุงรักษาเพื่อป้องกันไม่ให้เกิดปัญหาเหล่านี้เกิดขึ้นอีก ทั้งยังใช้เป็นเครื่องมือลดค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็น

 

          • การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องด้วยความมีส่วนร่วมของพนักงาน (Employee Involvement) เนื่องจากการบำรุงรักษาแบบลีนจะมุ่งปรัชญาการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องโดยไม่มีจุดสิ้นสุดหรืออาจกล่าวว่า “Lean maintenance is a journey, not a destination” นั่นคือ การมุ่งเพิ่มคุณค่ากระบวนการด้วยการขจัดลดความสูญเปล่า โดยมุ่งผลลัพธ์สู่ความเป็นเลิศหรือ “World Class Maintenance“ ปัจจัยสนับสนุนความสำเร็จ คือ การมุ่งมั่นพัฒนาวิธีการทำงาน โดยให้ความสำคัญกับเนื้องาน วิธีการ ลำดับขั้นตอน เป้าหมายที่คาดหวังและความร่วมมือของพนักงานทุกระดับ ทั้งยังให้ความสำคัญกับพนักงานทุกคนเสมือนเป็นสินทรัพย์ที่มีคุณค่าต่อองค์กร ดังคำกล่าวว่า “พนักงานเป็นสินทรัพย์ที่มีคุณค่าสูงสุด“ บทบาทหัวหน้างานและผู้บริหารจึงมีความเปลี่ยนแปลงจากหน้าที่สั่งการและควบคุมเป็นผู้สนับสนุน โดยให้สมาชิกทุกคนมีอิสระต่อการแลกเปลี่ยนหรือเสนอความคิดเห็นซึ่งก่อให้เกิดการถ่ายทอดข้อมูลและเกิดการพัฒนาสร้างทักษะแก้ปัญหาที่เกิดจากการทำงาน โดยสนับสนุนให้พนักงานทุกคนเสนอแนะด้วยเอกสารข้อเสนอแนะ อาทิ การลดเวลาตั้งเครื่องด้วยการขจัดความสูญเสียในกิจกรรมที่ไม่จำเป็น ซึ่งเป็นการกระตุ้นให้พนักงานเกิดความคิดสร้างสรรค์

 

          อย่างไรก็ตามประสิทธิผลการดำเนินกิจกรรมกลุ่มจะต้องได้รับการสนับสนุนจากผู้บริหาร เนื่องจากผู้บริหารสามารถผลักดันให้เกิดความมีส่วนร่วมรับผิดชอบ แนวทางหนึ่งคือการบริหารกระบวนการอย่างมีประสิทธิผลที่เชื่อมโยงผลตอบแทนและการประเมินผลงานแต่ละคนว่าเกิดประสิทธิผลตามเป้าหมายอย่างไรหรือความสำเร็จที่เกิดจากการดำเนินกลยุทธ์ ส่วนการจัดผังโครงสร้างงานบำรุงรักษาแบบลีนจะมีลักษณะแบนราบ (Flat Organization) ด้วยการลดลำดับชั้นสั่งงานตามแนวดิ่งซึ่งเป็นการลดผู้บังคับบัญชาชั้นกลางเพื่อมอบหมายให้ทีมงานมีอิสระในการควบคุมและประสานงานระหว่างกัน รูปแบบโครงสร้างดังกล่าวจะเกิดความยืดหยุ่นและเกิดความชัดเจนในสายงานบังคับบัญชา โดยหัวหน้างานจะใช้เวลาส่วนใหญ่ในการดูแลให้คำแนะนำทางเทคนิคกับผู้ปฏิบัติงานและร่วมแก้ปัญหาหากเกิดเหตุเครื่องจักรขัดข้อง

 

 

ความสัมพันธ์แนวคิดลีนกับไคเซ็น

 

การบริหารวงจรชีวิตเครื่องจักร

  

        ตามผลการศึกษาด้วยแนวทางวิเคราะห์ต้นทุนบ่งชี้ว่าสัดส่วนต้นทุนค่าใช้จ่ายรวมตลอดวงจรอายุของระบบส่วนใหญ่ถูกใช้ในงานบำรุงรักษาและกิจกรรมสนับสนุน โดยเฉพาะค่าใช้จ่ายที่เกิดในระบบขนาดใหญ่จะมีสัดส่วนสูงถึง 60-75% ของต้นทุนวงจรอายุ ทำให้ผู้ประกอบการต้องพิจารณาลดค่าใช้จ่ายบำรุงรักษาที่เป็นส่วนหนึ่งในกระบวนการออกแบบและพัฒนา การวิเคราะห์เพื่อลดค่าใช้จ่ายงานบำรุงรักษาจะเริ่มด้วยการศึกษาเวลาที่ใช้แต่ละกิจกรรม ดังกรณีการถอดเปลี่ยนแผงวงจรอุปกรณ์ควบคุมที่ประกอบด้วยกิจกรรมย่อย คือ การปิดสวิตช์ไฟ, การเปิดแผงอุปกรณ์ด้วยสกรู การถอดแผงวงจรเดิมออก การติดตั้งแผงวงจรใหม่ การขันยึดปิดแผงวงจรด้วยสกรูและการเปิดสวิทช์ไฟเพื่อทดสอบการใช้งาน เวลากิจกรรมเหล่านี้ไม่เพียงแค่ถูกใช้หาเวลารวมการถอดเปลี่ยนแผงวงจรเท่านั้น แต่ถูกใช้ระบุกิจกรรมเพื่อหาแนวทางการปรับปรุง สำหรับฝ่ายบำรุงรักษาจะมีบทบาทสร้างระบบเพื่อผลักดันให้การบำรุงรักษาสามารถสร้างผลกำไรและเกิดการบริหารวงจรชีวิตเครื่องจักร (Life Cycle Management) โดยเฉพาะการตรวจสอบปัญหาการเสื่อมสภาพเครื่องจักรเพื่อดำเนินการฟื้นฟูสภาพ ดังนั้นจะต้องวางแผนงานและฝึกอบรมให้กับพนักงาน รวมทั้งจำแนกค่าใช้จ่ายที่ถูกใช้ในงานบำรุงรักษาทั่วไปกับค่าใช้จ่ายบำรุงรักษาด้วยตนเองและตรวจติดตามการวินิจฉัยสภาพเครื่องจักรด้วยการบำรุงรักษาเชิงคาดการณ์เพื่อนำข้อมูลมาประเมินความน่าเชื่อถือระบบและประสิทธิผลตามมุมมองการบริหารต้นทุน ซึ่งเชื่อมโยงกับดัชนีต้นทุนตามรอบเวลา อาทิ ต้นทุนผันแปรงานบำรุงรักษาเทียบกับปริมาณผลิตผลที่เกิดขึ้น ต้นทุนคงที่งานบำรุงรักษาเทียบกับค่าเฉลี่ยจำนวนเครื่องจักร จำนวนครั้งการเกิดปัญหาเครื่องจักรขัดข้องแบบฉับพลันในรอบเดือน เวลาการหยุดเดินเครื่องเนื่องจากเกิดเหตุขัดข้องเทียบกับเวลาเดินเครื่องจักร ต้นทุนบำรุงรักษาเทียบกับต้นทุนการจัดหาเครื่องจักร ค่าใช้จ่ายบำรุงรักษาเทียบกับต้นทุนการผลิตและผลรวมค่าใช้จ่ายงานบำรุงรักษา ปัจจุบันแนวคิดการยืดอายุใช้งานเครื่องจักรได้สนับสนุนการลดต้นทุนดำเนินงานซึ่งเชื่อมโยงกับแนวคิดต้นทุนวงจรอายุ (Life Cycle Cost) หรือ LCC โดยมุ่งองค์ประกอบค่าใช้จ่ายตลอดช่วงอายุการใช้งานเครื่องจักร ดังนั้นต้นทุนวงจรอายุมุ่งแนวคิดต้นทุนรวมของสินทรัพย์ตลอดอายุการใช้งานหรืออาจนิยามว่า LCC เป็นผลรวมต้นทุนทางตรง ต้นทุนทางอ้อมและค่าบำรุงรักษา โดยเฉพาะการดำเนินโครงการบำรุงรักษาทวีผลที่ทุกคนมีส่วนร่วมหรือ TPM สนับสนุนผลิตภาพให้กับองค์กร ดังนั้นการดำเนินโครงการ TPM จะเชื่อมโยงกับระบบบริหารต้นทุน ทำให้ไม่เพียงแค่สนับสนุนการสร้างกลไกป้องกันความสูญเสียในสายการผลิตเท่านั้น แต่ส่งผลต่อการพัฒนาส่วนงานสนับสนุนทั่วทั้งองค์กรและเกิดความมีส่วนร่วมของพนักงานทุกระดับเพื่อมุ่งลดความสูญเสียให้เป็นศูนย์ ดังนั้นการบำรุงรักษาเชิงรุกเพื่อป้องกันปัญหาเครื่องจักรขัดข้องเป็นปัจจัยสร้างความน่าเชื่อถือให้กระบวนการ ทำให้เกิดการพัฒนาผลิตภาพ ดังนี้

 

• เกิดความสะอาดและความปลอดภัยในสถานที่ทำงาน
• การจำแนกปัญหาซ้อนเร้นในสายการผลิตและสามารถดำเนินการแก้ไขโดยทีมงาน TPM
• การพัฒนาทักษะความรู้ที่เกิดจากการทำงานร่วมกันอย่างใกล้ชิดระหว่างช่างเทคนิคกับผู้ชำนาญการและวิศวกร ทำให้เกิดการเรียนรู้และถ่ายทอดทักษะ
• เกิดการพัฒนาวิธีการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ
• ประสิทธิผลการเดินเครื่องจักรและเกิดการพัฒนาความสามารถการแข่งขัน
• การพัฒนาคุณภาพผลิตภัณฑ์ทำให้เกิดของเสียและงานแก้ไขน้อยลง ผลลัพธ์ดังกล่าวไม่เพียงแค่ส่งผลต่อการลดต้นทุนการผลิตเท่านั้นแต่ยังสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า

 

การวัดประสิทธิผล

 

          การจัดทำตัวชี้วัดประสิทธิผลสายการผลิตด้วยการวัดประสิทธิผลเครื่องจักรโดยรวม (Overall Equipment Effectiveness) หรือ OEE ที่มุ่งปรับปรุงประสิทธิผลการเดินเครื่องจักรด้วยการจัดเก็บข้อมูลปฏิบัติงานสำหรับวิเคราะห์ประเมินความสูญเสียและระบุสาเหตุปัญหาที่ซ่อนเร้นภายในโรงงาน (Hidden Factory) เพื่อดำเนินขจัดลดความสูญเสียเหล่านั้น  โดยประสิทธิผลเครื่องจักรโดยรวม คือ การบ่งชี้ถึงการใช้สินทรัพย์ทุนโดยรวม อาทิ การใช้ประโยชน์จากเครื่องจักร วัตถุดิบและสิ่งอำนวยความสะดวกที่ได้ลงทุน ทั้งยังใช้ตรวจสอบและแก้ไขโดยมุ่งการปรับปรุงในองค์ประกอบที่มีสัดส่วนต่ำเพื่อให้เกิดประสิทธิผลโดยรวมสูงขึ้นซึ่งเป็นสิ่งจำเป็นต่อผู้จัดการโรงงาน วิศวกรและผู้ควบคุมเครื่องเพื่อติดตามความก้าวหน้าการควบคุมความสูญเสียในสายการผลิต รวมทั้งสนับสนุนแผนการปรับปรุงผลิตภาพและลดปัญหาต่าง ๆ ที่เกิดในสายการผลิตซึ่งสอดคล้องกับการบำรุงรักษาทวีผลที่ทุกคนมีส่วนร่วมหรือ TPM ที่มุ่งให้ความสนใจกับความสูญเสียหลักที่เกิดในกระบวนการ โดยจำแนกได้เป็น 6 ประเภท (Six Big Losses) เพื่อมุ่งปรับปรุงประสิทธิผลเครื่องจักร ความสูญเสียหลักเหล่านี้ประกอบด้วย

 

1. ความขัดข้องเครื่องจักร (Equipment Breakdown) ทำให้ต้องหยุดสายการผลิตเพื่อดำเนินการแก้ไขปัญหาเครื่องจักร
2. การปรับตั้งเครื่อง (Setup & Adjustments) ส่งผลให้ต้องหยุดเดินเครื่องจักรและเกิดการรอคอย เช่น การเปลี่ยนแม่พิมพ์
3. การหยุดของเครื่องจักรเล็กน้อย (Idling & Minor Stoppage) เป็นการหยุดเครื่องในเวลาไม่เกิน 5 นาที ที่ส่งผลต่อเวลาการเดินเครื่องจักร
4. ความเร็วไม่ได้ตามข้อกำหนด (Reduced Speed) เป็นการเดินเครื่องจักรในอัตราที่ต่ำกว่าความเร็วมาตรฐานซึ่งมักเกิดจากการบำรุงรักษาที่ไม่เหมาะสม
5. ความสูญเสียจากของเสียที่เกิดขณะเริ่มเดินเครื่องจักร (Startup Defects) โดยเฉพาะช่วงต้นการเดินสายการผลิตซึ่งก่อให้เกิดความสูญเสียทางคุณภาพในรูปของเสีย ขณะเริ่มเดินเครื่องจักร
6. ความสูญเสียจากการเกิดของเสียในกระบวนการผลิต (Production Defects) เป็นความสูญเสียทางคุณภาพที่เกิดขึ้นในช่วงการเดินสายการผลิตปกติ

 

 

          โดยทั่วไปค่า OEE ถูกใช้ประเมินประสิทธิผลตามประเภทสายการผลิต ดังนี้

 

• เครื่องจักรเดี่ยว (Individual Machine) โดยประเมินเปรียบเทียบสมรรถนะเครื่องจักรตามช่วงเวลา แสดงด้วยแนวโน้มการปรับปรุง
• เซลล์การผลิต (Manufacturing Cell) รูปแบบเซลล์การผลิตประกอบด้วยเครื่องจักรหลากประเภท ดังนั้นควรมีการรวมกลุ่มเครื่องจักรเป็นหน่วยเดียว (Single Unit) เพื่อประเมินเปรียบเทียบสมรรถนะด้วย OEE
• สายการผลิตแบบไม่ต่อเนื่อง (Discrete Manufacturing) โดยสายการผลิตดังกล่าวประกอบด้วยเครื่องจักรเดี่ยวและเซลล์การผลิต โดยมีการผลิตชิ้นงานที่หลากหลายและไม่มีความต่อเนื่องระหว่างกระบวนการ ดังนั้นการประเมินสมรรถนะสายการผลิตด้วย OEE เป็นไปได้ยาก อย่างไรก็ตามองค์ประกอบ OEE ถูกใช้เป็นตัวชี้วัดเพื่อการปรับปรุงผลิตภาพ
• สายการผลิตแบบกระบวนการ (Process Stream) มาตรวัดสายการผลิตที่มีการไหลของงานอย่างต่อเนื่อง โดยใช้ค่าประสิทธิผลกระบวนการโดยรวม (Overall Process Effectiveness) ซึ่งมีการติดตามและประเมินแนวโน้มความเปลี่ยนแปลงปัจจัย OPE สำหรับเครื่องจักรที่เป็นปัจจัยหลัก (Critical Equipment) ในกระบวนการ

 

 

การจำแนกเวลาความสูญเสีย

 

          ตามที่ JIPM (Japan Institute for Plant Maintenance) กำหนดการวัดประสิทธิผลเครื่องจักรโดยรวมที่ระดับ 85% สำหรับการผลิตระดับโลก (World Class Manufacturing) ประกอบด้วย ความพร้อมเดินเครื่อง สมรรถนะการเดินเครื่อง และอัตราส่วนทางคุณภาพ ผลลัพธ์การคำนวณค่า OEE นอกจากเป็นตัวชี้วัดทางสมรรถนะสายการผลิตหรือเครื่องจักรแล้วยังเชื่อโยงกับสาเหตุปัญหาต่าง ๆ ที่เกิดขณะปฏิบัติงาน ข้อมูลเหล่านี้ยังช่วยให้วิศวกรสามารถฟื้นฟูสมรรถนะเครื่องจักรอย่างมีประสิทธิผลและวัดประสิทธิผลระดับโรงงานด้วยการประเมินค่าความสูญเสีย แสดงด้วยรายงานประเภทความสูญเสีย อาทิ ต้นทุนความสูญเสียจากการหยุดเดินเครื่องจักรที่ส่งผลกระทบต่อสายการผลิตและต้นทุนความสูญเสียจากการหยุดเดินเครื่องจักรในรูปค่าใช้จ่ายงานบำรุงรักษา ผลลัพธ์จะถูกใช้จำแนกประเภทความสูญเสียและลำดับความสำคัญปัญหาเพื่อระบุแผนการปรับปรุงประสิทธิผล ดังนั้นการติดตามจัดเก็บข้อมูลสมรรถนะเครื่องจักรและกระบวนการเป็นสิ่งจำเป็นต่อการควบคุมความสูญเสียในสายการผลิต โดยแรงงานและหัวหน้างานในสายการผลิตควรมีบทบาทร่วมจัดเก็บข้อมูลประจำวันเกี่ยวกับปัจจัยหลักของ OEE นำข้อมูลที่จัดเก็บมาใช้ประเมินด้วยการระบุประเภทความสูญเสียเพื่อใช้วางแผนลดความสูญเสียและปัญหาซ่อนเร้นภายในโรงงาน โดยลำดับความสำคัญปัญหาเพื่อเป็นข้อมูลเทียบเคียง (Benchmark) ทั้งนี้การประเมินค่า OEE ที่ใช้เป็นตัวชี้วัดสมรรถนะสายการผลิตหรือเครื่องจักรเพื่อปรับปรุงผลิตภาพแล้วยังถูกใช้สนับสนุนการสร้างความน่าเชื่อถือให้เครื่องจักรซึ่งมีผลกระทบต่อสายการผลิตหลัก โดยมุ่งลดต้นทุนจากเครื่องจักรที่ขาดความน่าเชื่อถือ (Cost of Unreliability) และวัดผลด้วยค่ายีลด์ที่ลดลงที่เชื่อมโยงกับผลประกอบการทางการเงิน ดังนั้นการเพิ่มความน่าเชื่อถือเครื่องจักรทำให้เกิดการลดต้นทุนแปรสภาพ (Conversion Cost)และลดความเสี่ยงอุบัติเหตุขณะปฏิบัติงาน โดยประสิทธิผลงานบำรุงรักษาถือเป็นปัจจัยยืดอายุใช้งานเครื่องจักรและลดความสูญเสียกระบวนการผลิตที่ไม่จำเป็นต้องเพิ่มการลงทุนในสินทรัพย์ทุน

 

 

          สำหรับกรณีโรงงานผลิตอุปกรณ์ไฟฟ้าแห่งหนึ่งประกอบด้วยกระบวนการหลัก คือ การเจาะ (Drilling) และแท็ปปิ้ง (Tapping) โดยมีเวลาทำงานแต่ละวัน 2 กะ แต่ละกะมีเวลาทำงาน 8 ชั่วโมง และเวลาวันทำงาน 5 วัน/สัปดาห์ แต่ละปีมีระยะเวลาทำงาน 48 สัปดาห์ ฝ่ายวางแผนตั้งเป้าการผลิตไว้ที่ 60 หน่วย/ชั่วโมง โดยแต่ละหน่วยที่ผลิตจะสร้างมูลค่าเพิ่ม 90 บาท/หน่วย แต่ผลิตผลเกิดขึ้นจริง 3,320 หน่วย/สัปดาห์ ตามข้อมูลความสูญเสียระหว่างกระบวนการที่แสดงไว้ สามารถประเมินค่าความสูญเสียแต่ละปี ดังนี้

 

          1. ใบเลื่อยตัดชิ้นงานจะถูกเปลี่ยนทุกสัปดาห์ ใช้เวลาดำเนินการ 30 นาที นั่นคือ ช่วงที่มีการเปลี่ยนใบเลื่อยจะส่งผลต่อความพร้อมการเดินเครื่องจักรที่ไม่สามารถทำการผลิตได้ ถือเป็นความสูญเสียในการเดินเครื่องจักร (Availability Loss)

 

          2. เครื่องตัดมีความขัดข้องเนื่องจากมีความสกปรกมากจึงต้องหยุดเครื่องทำความสะอาด เกิดขึ้นราวสองครั้งต่อสัปดาห์และใช้เวลา 45 นาที ในการแก้ปัญหาและส่งผลต่อต่อความพร้อมการผลิต ถือเป็นความสูญเสียการเดินเครื่องจักร

 

          3. น้ำหล่อเย็นถูกฉีดเข้าไปยังแท่นป้อนชิ้นงาน ซึ่งเป็นเหตุให้เกิดการไถลและส่งผลต่อเนื่อง ดังนี้

 

               a) ชิ้นงานที่ป้อนเข้าไปจะถูกตัดไม่ได้ขนาดเนื่องจากการส่งชิ้นงานมีปัญหาที่มักเกิดขึ้น 3 ครั้งต่อวัน ทำให้ต้องเสียเวลา 10 นาทีและเกิดของเสีย 3 ชิ้นในการป้อนชิ้นงาน จัดว่าเป็นการหยุดเดินเครื่องเล็กน้อย (Minor Stoppage) เป็นสาเหตุความสูญเสียทางสมรรถนะ (Performance Loss) รวมทั้งความสูญเสียทางคุณภาพ (Quality Loss)

               b) หากแท่นป้อนชิ้นงานไม่สามารถทำงานได้ก็จะทำการหยุดเครื่องเพื่อการแก้ปัญหา ทำให้เสียเวลา 45 นาที โดยมีความถี่สองครั้งต่อสัปดาห์ ส่งผลให้เกิดความสูญเสียในการผลิตและความสูญเสียการเดินเครื่องจักร

 

          4. หัวเจาะขาดการหล่อลื่น ทำให้เกิดการติดขัดเมื่อเจาะชิ้นงานซึ่งเป็นเหตุให้ต้องลดความเร็วลงครึ่งหนึ่ง ก่อนที่จะเกิดการ Breakdown เมื่อทำการเจาะชิ้นงาน ปัญหาดังกล่าวเกิดขึ้นทุก 6 สัปดาห์ ต้องใช้เวลาซ่อมและเปลี่ยนหัวเจาะ 18 ชั่วโมง เหตุดังกล่าวเกิดความสูญเสียการเดินเครื่อง เมื่อการเจาะเกิดการติดขัดและความสูญเสียทางสมรรถนะ ต้องลดความเร็วลง

 

          5. แต่ละวัน Tapping Head เกิดการแตกหักและผู้ปฏิบัติการไม่ทราบปัญหาที่เกิดขึ้น ทำให้เกิดงานแก้ไข (Rework) 20 หน่วย และเกิดงานเสีย (Scrap) 10 หน่วย ต้องใช้เวลา 15 นาที เพื่อเปลี่ยนหัวแท็ป Tapping Head หมายความว่าเกิดความสูญเสียทางคุณภาพ เมื่อต้องทำการผลิตชิ้นงานขึ้นใหม่ รวมทั้งความสูญเสียการเดินเครื่อง เมื่อต้องทำการเปลี่ยน Tapping Head

 

          6. เมื่อทำการตั้งเครื่อง (Set-Up) เพื่อผลิตรุ่นใหม่ ทำให้มีการปรับตั้งเครื่องและเปลี่ยนบางส่วนของเครื่อง ซึ่งเกิดขึ้น 4 ครั้งต่อสัปดาห์ และใช้เวลาในการปรับตั้ง 5 ชั่วโมง

 

          7. แต่ละวันจะเกิดปัญหาในสายการประกอบ 3 ครั้ง ทำให้ผู้ปฏิบัติงานต้องหยุดเดินเครื่องและใช้เวลาแก้ปัญหาแต่ละครั้ง 10 นาที จัดว่าเป็นการหยุดเล็กน้อย แต่จะส่งผลต่อความสูญเสียทางสมรรถนะในช่วงเริ่มงานแต่ละกะทำงาน ผู้ปฏิบัติงานจะต้องรอการ Start Up เครื่อง 15 นาที ถือว่าเป็นความสูญเสียความพร้อมเดินเครื่องจักร เนื่องจากไม่สามารถเดินเครื่องได้ในช่วง 15 นาทีแรก

 

OEE = Availability Rate x Performance Rate x Quality Rate

 

 

          Sol. เวลาในการรับภาระงาน (Loading Time) = 8 x 2 x 5 = 80 ชั่วโมง/สัปดาห์ = 4,800 นาที/สัปดาห์

 

          ความสูญเสียด้านความพร้อมเดินเครื่องจักร = (30x1)+(45x2)+(45x2)+(18x60/6)+(15x5)+(2.5x60x4)+(15x5) = 1140 นาที/สัปดาห์

 

          สัดส่วนความพร้อมเดินเครื่องจักร  = ((4,800-1,140) / 4,800) x 100 = 76%

 

          ความสูญเสียทางสมรรถนะ(Performance Loss)= (10x15)+(4x60/6)+(10x15) = 340 นาที/สัปดาห์

               

          สัดส่วนสมรรถนะ  = ((3,660-340) / 3,660) x 100 = (3,320 / 3,660) x 100 = 91%

 

          ความสูญเสียทางคุณภาพ (Quality Losses)  = (3x3x5)+(20x5)+(10x5) = 195 ชิ้น/สัปดาห์

               

          สัดส่วนทางคุณภาพ   = ((3,320-195) / 3,320) x 100 = (3,125 / 3,320) x 100 = 94%

 

          ประสิทธิผลเครื่องจักรโดยรวม(Overall Machine Effectiveness) = 0.76x0.91x0.94x100 = 65%

               

          นั่นหมายถึง เกิดความสูญเสียสูงถึง 35 %

               

          มูลค่าเพิ่มที่เกิดขึ้นแต่ละปี = 60 x 80 x 48 x 90 = 20,736,000 บาท/ ปี

               

          ดังนั้น มูลค่าความสูญเสียเกิดขึ้น = 20,736,000 x 0.35 = 72,576 บาท/ปี  

               

          หากโรงงานต้องการยกระดับผลิตภาพ จะต้องนำข้อมูลเหล่านี้มาวิเคราะห์ประเภทความสูญเสียและลำดับความสำคัญของปัญหา เพื่อระบุแผนการพัฒนาปรับปรุงผลิตภาพที่เหมาะสม

 

เอกสารอ้างอิง
1. Bodo Wiegand, Ralf Langmaack, Thomas Baumgarten, Lean Maintenance Systems, Lean Management Institute, 2008.
2. Brijendra Singh, Quality Control & Reliability Analysis, Khanna Publishers, 1998.
3. Davis, R.K., Productivity Improvement Through TPM, Prentice Hall, 1995.
4. J.D.Cambell, Uptime Strategies for Excellence in Maintenance Management, Productivity Press, 1995.
5. Kikuo Suehiro, Eliminating Minor Stoppages on Automated Lines, Productivity Press, 1992.
6. Kiyoshi Suzaki, The New Manufacturing Challenge Techniques for Continuous Improvement, The Free Press, 1987.
7. Masaji Tajiri, Fumio Gotoh, TPM Implementation: A Japanese Approach, McGraw-Hill, 1992.
8. Nakajima Seiichi, TPM Development Programme: Implementing Total Productive Maintenance, Productivity Press, 1988.
9. Seiji Tsuchiya, Quality Maintenance: Zero Defects Through Equipment Management, Productivity Press, 1992.
10. Yoshikazu Takahashi, Takashi Osada, Total Productive Maintenance, Asian Productivity Organization, 1990.
11. โกศล ดีศีลธรรม, การจัดการบำรุงรักษาสำหรับงานอุตสาหกรรม, บ.เอ็มแอนด์อี จำกัด, 2547.
12. โกศล ดีศีลธรรม, การสร้างประสิทธิผลงานบำรุงรักษา, บ.ซีเอ็ดยูเคชั่น จํากัด (มหาชน), 2548.
13. โกศล ดีศีลธรรม, เพิ่มศักยภาพการแข่งขันด้วยแนวคิดลีน, บ.ซีเอ็ดยูเคชั่น จํากัด (มหาชน), 2548.
14. โกศล ดีศีลธรรม, พัฒนาสู่ความเป็นเลิศตามวิถีไคเซ็น, สำนักพิมพ์เพื่อนอุตสาหกรรม, 2557.
15. http//www.strategosinc.com.
16. http://www.mt-online.com.