การบริหารจัดการ e-Procurement แน่นอนว่า มันเป็นมากกว่าการย้ายวิธีการซื้อไปอยู่บนออนไลน์ เพราะระบบนี้จะช่วยให้ได้ราคาที่ดีกว่า มีประสิทธิผลมากกว่า
|
การบริหารจัดการ e-Procurement แน่นอนว่า มันเป็นมากกว่าการย้ายวิธีการซื้อไปอยู่บนออนไลน์ เพราะระบบนี้จะช่วยให้ได้ราคาที่ดีกว่า มีประสิทธิผลมากกว่า วางแผนและควบคุมทำได้ดีกว่า เปลี่ยนนิสัยแยกกันซื้อมารวมกันซื้อผ่านออนไลน์ ช่วยในลดเรื่องความสัมพันธ์ระหว่างผู้ใช้กับซัพพลายเออร์ที่สนับสนุนอยู่ได้ |
| . |
| . |
|
การติดตั้งระบบจัดซื้อจัดหาออนไลน์ส่วนตัวสำหรับสินค้าสนับสนุนการผลิต (indirect materials) เป็นเรื่องท้าทายของบริษัททุกขนาด เมื่อ Procter & Gamble บริษัทผลิตสินค้าคอนซูเมอร์ที่มีพนักงานกว่าแสนคน และมีสาขาต่าง ๆ อยู่ใน 70 ประเทศทั่วโลก ตัดสินใจติดตั้งระบบจัดซื้อจัดหาออนไลน์แบบ private marketplace ขณะนี้เป็นเวลาสามปีแล้วที่ได้ทำการวัดผลและกำลังเดินหน้าต่อไป ความสำเร็จที่เกิดขึ้นกับ Procter & Gamble คือสิ่งที่น่าศึกษาอย่างยิ่ง |
| . |
|
ฐานเทคโนโลยีคือส่วนสำคัญ |
|
จากการวิเคราะห์ของฝ่ายการเงินพบว่า รายจ่ายของบริษัท P&G ในรูปของเงินลงทุนและสินค้าสนับสนุนการผลิต คิดเป็น 40 % ของรายได้รวม 20 พันล้านเหรียญดอลลาร์สหรัฐอเมริกา หรือ 8 พันล้านเหรียญดอลลาร์สหรัฐอเมริกา สาขาต่าง ๆ ทั้งในละตินอเมริกา เอเชียและที่อื่นๆ เดิมการสั่งซื้อใช้แมนวล ต่อมามีระบบออนไลน์มาช่วย แต่ไม่ได้เชื่อมระบบเข้าด้วยกันระหว่างสาขาต่างๆ ทั่วโลก ทำให้ไม่รู้ว่า พนักงานกว่า 25,000 คนที่มีอำนาจซื้อ กำลังซื้ออะไร หรือได้รับส่วนลดจากผู้ขายที่ดีกว่า |
| . |
|
ต่อมาในปี 1999 P&G ได้จัดทำระบบจัดซื้อจัดหาแบบรวมศูนย์ผ่านระบบ SAPMarkets หลังจากใช้ระบบ SAP R/3 มานาน การเลือกระบบนี้เลยตัดสินใจง่ายขึ้น David Heppenstall, associate director for global purchasing systems ที่ P&G กล่าวว่า เราพยายามมองหาผู้เสนอระบบหลายราย แต่ด้วยความซับซ้อนและความต้องการระบบสนับสนุนที่เยี่ยมยอด เราจึงเลือกระบบ SAP ซึ่งดีที่สุดในขณะนั้น ทำให้ P&G สามารถดูข้อมูลทางบัญชี ข้อมูลผู้ขาย และวัสดุอุปกรณ์ต่าง ๆ ผ่านระบบ ERP ของ SAP ซึ่งเรียกว่า Enterprise Buyer Professional (EBP Solution) และทีมจัดซื้อของ P&G สามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและได้เปรียบคู่แข่ง |
| . |
|
ปัจจุบัน P&G มีรายการสินค้ากว่า 40,000 ชิ้นจากผู้ขาย 170 รายในระบบแค็ตตาล็อกภายในของบริษัท พร้อมด้วย 4 ล้านรายการ ที่อยู่กับเวนเดอร์ภายนอกอีก 5 แห่ง P&G ค่อนข้างพอใจกับระบบของ EBP จาก SAP ในเรื่องของการอินทิเกรชั่นและโมดูลที่เป็นสากล ส่วนเทคโนโลยีเป็นเพียงเครื่องมือในกระบวนการนี้ที่ทำให้การทำงานทั่วโลกเป็นไปได้ง่ายขึ้น |
| . |
|
ผู้สนับสนุนและวัฒนธรรมที่เปลี่ยนไป |
|
ปกติการนำเทคโนโลยีใหม่มาใช้ในองค์กร จะประสบความสำเร็จต้องมีเจ้าภาพและผู้สนับสนุน อย่างที่ P&G มีแผนก GBS (Global Business Service) จะรับผิดชอบการจัดซื้อจัดหาสินค้าทางอ้อมทั้งหมด ในขณะที่ GBS head of purchasing และ unit president เป็นแกนหลักในการดูแลการเคลื่อนไหวของสินค้า สองส่วนนี้จะถูกวัดผลและเพิ่มการนำไปใช้ ซึ่งเป็นการขับเคลื่อนธุรกิจด้วยหน่วยงานจัดซื้อจัดหา และสนับสนุนโดยฝ่ายบริหารอย่างเต็มที่ โดยการทำงาน ไม่ได้เปลี่ยนแบบกะทันหัน แต่เราเริ่มที่หน่วยงาน จากนั้นพิสูจน์ผลที่ได้แล้วจึงค่อย ๆ นำไปใช้ในแผนกอื่น ๆ ซึ่งพบว่าสามารถประหยัดค่าใช้จ่ายบริษัทได้ โปรแกรมนี้จะช่วยให้เรารู้ว่าต้นทุนของเราอยู่ที่ไหน แล้วควรจะทำอย่างไรกับสิ่งนั้น มีทีมงานพร้อมไหม และผลประโยชน์ที่ได้รับเมื่อทำสำเร็จ |
| . |
| การวัดผล |
|
ในแต่ละเดือนหน่วยงาน GBS ต้องรายงานผลจำนวนเงินที่ประหยัดได้ ซึ่ง EBP Solution มีเครื่องมือสำหรับตรวจเช็คข้อมูลดังกล่าว อ้างอิงบนพี้นฐานของการจัดหาที่มีประสิทธิภาพ และต้นทุนที่ลดลงได้ ผลที่ได้ยังช่วยหน่วยธุรกิจอื่นๆ ให้มีศักยภาพในการแข่งขันเพิ่ม และเป็นผลประโยชน์ที่ปฏิเสธได้ยาก การใช้ระบบนี้จึงสามารถทำให้การจัดซื้อได้ราคาที่ดีที่สุด นั่นหมายความว่า งบประมาณและศูนย์บริหารต้นทุนของคุณสามารถมองเห็นได้ ในขณะที่ระบบเก่าไม่สามารถทำได้ หลังจาก P&G ใช้งานระบบมาสองปี พบว่าสามารถประหยัดค่าใช้จ่ายในการจัดซื้อจัดหาทั่วโลกได้ราว 10-15 เปอร์เซ็นต์ |
| . |
|
ขจัดแรงต้านการเปลี่ยนแปลง |
|
ด้วยการสนับสนุนจากฝ่ายบริหารระดับสูง โครงการเปลี่ยนแปลงระบบจัดซื้อจัดหาจึงสำเร็จได้ แต่กว่าจะสำเร็จต้องเผชิญแรงต้านจากพนักงานระดับปฏิบัติการ เพราะพวกเขามักสับสนว่า ระบบนี้จะทำให้ความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์เก่าแก่เป็นอย่างไรในระยะยาว P&G ใช้วิธีการเก็บข้อมูลผลที่ได้จากการปรับเปลี่ยนรูปแบบการจัดซื้อ และแสดงให้พนักงานทุกคนเห็นว่า ประโยชน์ที่ได้รับเมื่อทำตามวิธีการนี้เป็นอย่างไร (แบบเห็นภาพเป็นตัวเลข) |
| . |
|
ซัพพลายเออร์บางรายก็มีส่วนในการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงด้วยเช่นกัน ถ้าซัพพลายเออร์รายไหนอยู่ในกลุ่มเสี่ยง แต่ในความเป็นจริงแล้ว ซัพพลายเออร์จะได้รับโอกาสที่ดีในการรับออเดอร์เพิ่ม หรือปรับเงื่อนไขใหม่ให้ดีกว่าเดิม เช่น เมื่อสัญญาระหว่างซัพพลายเออร์กับ P&G หมดสัญญาลง ก็อาจจะใส่เงื่อนไขใหม่ ๆ เข้าไป อาจจะต้องเพิ่มการสนับสนุนระบบแค็ตตาล็อกออนไลน์ ทบทวนประสิทธิภาพของซัพพลายเออร์ ด้วยการดูคุณภาพ การส่งของ และความยืดหยุ่นต่อการเปลี่ยนแปลง |
| . |
|
สิ่งหนึ่งที่เป็นการเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญของแผนกจัดซื้อจัดหาคือ การรวมศูนย์ในการซัพพลายสินค้าให้แต่ละหน่วยธุรกิจ ซึ่งต้องทำการย้ายแผนกกันยกใหญ่ และทำการต่อรองกันใหม่ อาจต้องมีการตัดซัพพลายเออร์รายใหญ่ของแผนกย่อยออกไป สิ่งเหล่านี้คือหน้าที่ที่ต้องหาทีมมาจัดการก่อนที่จะก้าวไปข้างหน้า เหมือนกับการเอาสินค้าแต่ละแผนกมาใส่ในตะกร้าใบเดียวกัน เพื่อดูจำนวนยอดสั่งซื้อและต่อรองราคาใหม่ |
| . |
| บทสรุป |
|
P&G ไม่ได้ใช้แค่ระบบมาร์เก็ตเพลสภายในเท่านั้น แต่ยังใช้บริการจากตลาดกลางภายนอกด้วย โดยจะมองไปที่ตลาดกลางในกลุ่มอุตสาหกรรมเดียวกัน และบางชิ้นส่วนอาจจะใช้ร่วมกันกับบริษัทอื่น ๆ ในสายอุตสาหกรรมเดียวกัน ก็อาจจะรวมความต้องการแล้วสั่งซื้อด้วยกัน นอกจากนี้บริษัทใหม่ ๆ หรือบริษัทที่มีรายชื่อซัพพลายเออร์ไม่มากพอ ก็สามารถใช้ public marketplace หาซัพพลายเออร์ได้ และยังสามารถหาลูกค้ารายใหม่ ๆ จากที่แห่งนี้ได้ด้วย ทั้งหมดนี้ คือแนวทางที่ P&G ใช้จัดการกับ e-Procurement จนประสบความสำเร็จถึงทุกวันนี้ |
Thailandindustrycom_official
