ดร.วิทยา สุหฤทดำรง
ภาควิชาวิศวกรรมอุตสาหการ คณะวิศวกรรมศาสตร์ สถาบันเทคโนโลยีพระจอมเกล้าพระนครเหนือ

จากกระแสของแนวคิดแบบลีนและหนังสือวิถีแห่งโตโยต้าได้สร้างกระแสความต้องการที่จะเรียนรู้และนำเอาแนวคิดแบบลีนไปประยุกต์ใช้ให้เกิดประโยชน์แก่องค์กรของตัวเอง แต่ด้วยความซับซ้อนของปัญหาในปัจจุบันได้ทำให้แนวทางการแก้ปัญหานั้นมีความซับซ้อนตามไปด้วย หลายคนพยายามที่จะให้ความหมายของลีนให้สั้นและกระชับที่สุด แต่ก็ไม่สามารถอธิบายความหมายและกิจกรรมได้ทั้งหมด ทำให้ “ลีน” นั้นจะต้องมีหลายมุมมองตามความซับซ้อนของปัญหา

ที่จริงแล้วเมื่อ 20 ปีที่ผ่านมา Richard Schonberger ได้เคยเขียนหนังสือเกี่ยวกับ “ลีน” ไว้ และต่อมาอีก 10 ปี Jim Womack และ Daniel T. Jones ได้ทำการวิจัยและออกหนังสือที่ให้กำเนิดคำว่า “ลีน” จนเกิดกระแสต่อเนื่องมาจนถึงปัจจุบันที่กลายเป็นกลยุทธ์หลักในการปฏิบัติการ “ลีน” ในฐานะที่เป็นส่วนต่อขยายของการผลิตแบบโตโยต้าที่ดำเนินการต่อเนื่องมาและมีวิวัฒนาการมาโดยตลอด

แม้แต่บริษัทโตโยต้าเองที่เป็นผู้ให้กำเนิดแนวคิดแบบลีน ยังต้องมีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและมีวิวัฒนาการเช่นกัน จนผู้บริหารของโตโยต้ากล่าวไว้ว่าจะต้องปลูกฝัง DNA ของโตโยต้าให้กับโรงงานผลิตรถโตโยต้าทั่วโลกเพื่อให้การผลิตรถยนต์ของโตโยต้าทั่วโลกเหมือนกัน

ลีน ไม่ใช่เครื่องมือ

คงเป็นความคิดที่อันตรายมากที่คิดว่า “ลีน” เป็นกลุ่มเครื่องมือในการปรับปรุงกระบวนการผลิต คงจะไม่มีใครเถียงว่าเครื่องมือต่าง ๆ ที่แนวคิดแบบลีนเอามาใช้มีประโยชน์มาก ถ้าเอามาใช้เฉพาะเครื่องมือ แต่แนวคิดแบบลีนนั้นเป็นวิธีการใช้เครื่องมือเหล่านั้นในการกำจัดความสูญเปล่าและที่สำคัญมากคือ การเพิ่มคุณค่าให้กับลูกค้า ที่ผ่านมาเรามีความเข้าใจแนวคิดแบบลีนเป็นการมุ่งหาความสูญเปล่าแต่เพียงอย่างเดียวซึ่งเป็นแนวคิดที่ไม่สมบูรณ์

ที่จริงแล้วแนวคิดแบบลีนเป็นเรื่องของการป้องกันไม่ให้เกิดความสูญเปล่าขึ้นมากกว่าการหาความสูญเปล่า เหมือนกับเราน่าจะหาทางคุยกันเพื่อสร้างปัญหาก่อนที่ปัญหาจะเกิดขึ้น มากกว่าที่จะใช้เวลามาแก้ปัญหา คนที่ไม่ได้คิดแบบลีนจะแก้ปัญหาในประเด็นของความไม่มีประสิทธิภาพ (Inefficiencies) คนที่เริ่มมีความคิดแบบลีนจะแก้ปัญหาโดยการกำจัดความสูญเปล่า แต่คนที่มีประสบการณ์ในแนวคิดแบบลีนมาแล้วจะป้องกันไม่มีการเกิดความสูญเปล่า

นอกจากการเน้นไปที่การกำจัดความสูญเปล่าแล้ว อีกด้านที่สำคัญคือ การสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า ประเด็นนี้มีความสำคัญกว่าการหาความสูญเปล่า เพราะลูกค้าต้องการคุณค่าหรือผลิตภัณฑ์จากผู้ผลิตและที่สำคัญลูกค้าย่อมแสวงคุณค่าใหม่อยู่เสมอ ประเด็นตรงนี้ที่แนวคิดแบบลีนจะต้องสร้างความหลากหลายในการสร้างคุณค่าให้กับลูกค้าให้ได้ทั้งในด้านความเร็วและความยืดหยุ่น

เพราะว่าในความเป็นลีนนั้นมีองค์ประกอบมากมายที่มาทำงานร่วมกันเพื่อให้ได้คุณค่าที่ดีที่สุดสำหรับลูกค้า ลีนเป็นระบบและมีความเป็นองค์รวมโดยเป็นมากกว่าเครื่องมือต่าง ๆ ที่มารวมกัน ระบบโดยปกติแล้วจะต้องมีส่วนเชื่อมโยงกับสภาวะแวดล้อมตามขอบเขตที่กำหนด ระบบจะต้องถูกปรับเปลี่ยนอยู่อย่างต่อเนื่อง และยิ่งเมื่อมีภัยคุกคามต่อระบบก็ยิ่งต้องปรับตัวอย่างรวดเร็ว (เหมือนกับอาณาจักรของมด) ระบบนั้นจะต้องมีวิวัฒนาการ  

ลีนจึงต้องเรียนรู้ที่จะกำจัดเครื่องมือที่ไม่เหมาะสมออกไป และพัฒนาเครื่องมือใหม่ออกมาที่ใหม่กว่าและดีกว่า ตัวอย่างเช่น เมื่อขอบเขตของการประยุกต์ใช้งานลีนขยายขอบเขตออกไปทั่วองค์กรจากเดิมที่อยู่แต่ในฝ่ายผลิต การสร้างเครื่องใหม่ในการสื่อสารให้คนทั้งองค์กรได้รับรู้ถึงสภาพของการสร้างสรรค์คุณค่า คือ แผนผังสายธารคุณค่า (Value Stream Map)

ลองเปรียบเทียบกับร่างกายมนุษย์ ผังทางเดินของโรงงานและงานระหว่างทำในสายการผลิตเปรียบเสมือนเป็นโครงกระดูกของคน การไหลของวัตถุดิบเปรียบเสมือนการไหลของเลือด ส่วนการไหลของคัมบังก็เหมือนกับเส้นประสาทสั่งการ ตาและสมองแสดงให้เห็นเป็นวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ในการดำเนินงาน  

การนำไปปฏิบัติและการวัดผลการปฏิบัติงานเปรียบเสมือนระบบประสาทการรับรู้และการตอบสนอง คุณภาพและการปรับปรุงนั้นมาจากระบบกล้ามเนื้อและพลังงาน และการกำจัดของเสียก็มาจากระบบย่อยอาหาร การกระทำของมนุษย์ต้องไหลอย่างรวดเร็วและอย่างยืดหยุ่น ทั้งหมดจะต้องทำงานให้สอดประสานกัน คนจึงสามารถมีชีวิตอยู่ได้ องค์กรธุรกิจก็เช่นกัน

คนที่มีแนวคิดแบบลีนจะต้องไม่คิดในลักษณะการทำให้ฟังก์ชันหรือเป็นแผนกที่มีผลการปฏิบัติงานดีที่สุด (Optimization) แต่จะต้องมองในรูปแบบต้นชนปลาย (End-to-End) ของสายธารคุณค่า (Value Stream) ซึ่งประกอบด้วยการบูรณาการฝ่ายการตลาด ฝ่ายขาย ฝ่ายออกแบบ ฝ่ายวิศวกรรม ฝ่ายผลิต ฝ่ายกระจายสินค้าและฝ่ายบริการ โปรดสังเกตว่าฝ่ายผลิตนั้นเป็นแค่ส่วนเดียวเท่านั้น ฝ่ายต่าง ๆ เหล่านี้ถูกเชื่อมโยงกันด้วยข้อมูลสารสนเทศ ใครที่อยู่ใกล้ลูกค้าก็ยิ่งต้องตอบสนองไวย่อมดีกว่า  

นั่นหมายความว่า องค์กรที่ต่างกันก็ย่อมมีโครงสร้างการทำงานที่ต่างกัน มีตัววัดที่ต่างกัน มีการทำงานที่ต่างกันออกไป กระบวนการของแนวคิดแบบลีนที่สมบูรณ์แบบ คือ กระบวนการที่ทุกขั้นตอนมีคุณค่า มีขีดความสามารถ มีความพร้อมและมีพอเพียง และทุกขั้นตอนถูกเชื่อมโยงกันด้วยการไหล การดึงและการปรับเรียบในกระบวนการ

คุณลักษณะของกระบวนการลีน คือ มีกลไก (Mechanical) มีการจัดการ (Managerial) มีนวัตกรรม (Innovative) กระบวนการลีนที่มีกลไก คือ การนำเอาเครื่องมือต่าง ๆ ของลีนมาใช้งานในลักษณะที่เรียบง่ายไม่ซับซ้อนหรือแบบสำเร็จรูป กระบวนการลีนที่มีการจัดการ คือ การใช้งานเครื่องมือต่าง ๆ ในลักษณะบูรณาการ

ส่วนกระบวนการลีนที่มีนวัตกรรม คือ การพัฒนาแนวคิดแบบลีนในส่วนอื่น ๆ ที่นอกเหนือจากการผลิต การเริ่มต้นของกระบวนการลีนนั้นมักจะใช้กระบวนการลีนที่มีกลไกอยู่แล้วหรือแบบสำเร็จรูปซึ่งง่ายต่อการนำไปใช้งานแต่จะให้ผลประโยชน์เพียงเล็กน้อย จึงทำให้เกิดการละเลยที่จะสร้างโครงลีนริเริ่ม (Lean Initiative)  

เพราะพอเริ่มโครงการลีนแต่แบบสำเร็จรูปง่าย แต่ไม่สามารถพัฒนาต่อไปได้ด้วยข้อจำกัดของความสำเร็จรูปในการดำเนินงานของลีน จึงทำให้หยุดแค่นั้น และสิ่งที่เกิดขึ้น คือ ได้เพียงแต่บ่นว่าได้ทำลีนแล้วแต่ไม่ประสบสำเร็จ ไม่เห็นได้ผลอย่างที่ว่ากัน ต่อมาในช่วง ต้นทศวรรษที่ 1990s ก็มีเครื่องมือใหม่ ๆ เกิดขึ้น 

เช่น แผนผังสายธารคุณค่า การแปรนโยบายสู่การปฏิบัติ และการปรับปรุงคุณภาพด้วยแนวคิดแบบใหม่ กระบวนการลีนที่แข็งแกร่งจะต้องสร้างอยู่บนพื้นฐานของ 5ส และการมีการปฏิบัติการที่เป็นมาตรฐานและความพร้อมของเครื่องจักรด้วยการใช้ TPM สิ่งเหล่านี้ทำให้กระบวนการลีนมีความเป็นระบบมากขึ้น

ส่วนกระบวนการลีนที่มีนวัตกรรมนั้นก็เป็นอีกเรื่องหนึ่งที่เกิดขึ้นระหว่างกระบวนการลีนดำเนินไปอย่างต่อเนื่อง เพราะมันเป็นผลพวงของการพัฒนาอย่างต่อเนื่องด้วยความกดดันจากทั้งภายในและภายนอก องค์ประกอบที่มีความสำคัญสุดก็คือ ลูกค้า

จากระบบการผลิตแบบโตโยต้าผ่านการปฏิวัติและการวิวัฒนาการจนมาเป็นวิถีแห่งโตโยต้า การปฏิวัติได้ปฏิเสธแนวคิดของการผลิตแบบจำนวนมากที่พยายามทำให้ต้นทุนต่อหน่วยถูกที่สุด การวิวัฒนาการทำให้เกิดการพัฒนาในรายละเอียดและเครื่องมือต่าง ๆ การผลิตแบบโตโยต้าเริ่มมีการพัฒนาจากเรื่องของลีนเพียงไม่กี่ตัว ส่วนใหญ่พัฒนามาจากแนวความคิดในการพัฒนาผู้จัดการของ Taiichi Ohno ในแนวทางของ Socratic ที่พยายามถามปัญหาที่ยาก ๆ มากกว่าที่จะจัดเตรียมคำตอบไว้    

สิ่งนี้เหมือนกับ Hoshin หรือการแปรนโยบายไปสู่การปฏิบัติซึ่งระดับการจัดการสูงสุดกำหนดทิศทางเชิงกลยุทธ์ (คือ อะไร และ ทำไม) แต่การวิวัฒน์รายละเอียดจากบนลงล่างตามระดับต่าง ๆ โดยการให้คำปรึกษา ในทิศทางตรงกันข้ามการตัดสินใจกลับเป็นการตัดสินในระดับล่างมากกว่า จะมีการเคลื่อนย้ายขึ้นบนบ้างในกรณียกเว้นเท่านั้น สิ่งนี้เหมือนกับระบบการจัดการในร่างกายมนุษย์

Ohno เห็นแนวคิดระบบการผลิตแบบโตโยต้าเป็นการลดจำนวนของสารสนเทศและการควบคุม เหมือนกับร่างกายมนุษย์ที่การปฏิบัติการต่าง ๆ เกิดอยู่เป็นประจำในลักษณะที่กระจายออกไปและการแก้ไขปัญหาด้วยตัวเองเกิดในจุดต่าง ๆ ที่ไม่ใช่ศูนย์กลาง Ohno กล่าวไว้ว่า ข้อมูลสารสนเทศที่มากเกินไปก็ควรจะต้องตัดออกไป บางทีโอกาสที่สำคัญของลีนนั้นไม่ได้อยู่ที่พื้นที่การปฏิบัติการ แต่เป็นการสร้างความเรียบง่ายและการกระจายออกจากศูนย์กลางที่ทำให้ค่าใช้จ่ายและค่าบริหารที่มองไม่เห็นนั้นถูกกำจัดหมดไป

ในระบบ ERP ส่วนใหญ่มักจะมี Data Warehouse เป็นศูนย์กลางของข้อมูล ในแนวคิดแบบลีนเราได้เรียนรู้ถึงความสูญเปล่าของการมีคลังสินค้าอยู่ที่ส่วนกลางซึ่งตรงกันข้ามกับแนวคิดในการกระจายออกไปเชิงกลยุทธ์ โลกเราได้เรียนรู้อะไรหลายอย่างที่ถูกควบคุมและจัดเก็บอยู่ที่ส่วนกลาง ทุกวันนี้เราต้องการการตอบสนองที่รวดเร็วจากการกระจายการตัดสินใจ การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์นั้นก็ควรจะเป็นการตัดสินใจจากส่วนกลาง 

แต่ในการตัดสินใจในเชิงปฏิบัติการแล้ววิถีแห่งลีนนั้นจะถูกจัดการในระดับพื้นที่ปฏิบัติการด้วยการจัดตารางการซ่อมบำรุง เรื่องคุณภาพ การออกแบบเซลล์ (Cell) หรือแม้แต่การจัดการกับการจัดหาวัตถุดิบในระดับปฏิบัติการ แต่ก็ยังคงแผนผังสายธารคุณค่า (Value Stream Map) ไว้ในใจอยู่เสมอ วิธีการเหล่านี้ไม่ได้ทำให้แค่มีประสิทธิผลมากขึ้นแต่ทำให้เกิดความเป็นมนุษย์มากขึ้นด้วย

ในอดีตการผลิตส่วนมากจะเป็นการผลิตแบบสั่งทำซึ่งจะเป็นแบบงานที่ใช้ฝีมือโดยการทำทีละชิ้น ต่อมาเมื่อสังคมเจริญขึ้นมีคนเป็นจำนวนมากขึ้น ต่อมาก็มีการปรับตัวเป็นการผลิตแบบเป็นจำนวนมาก (Mass Production) ซึ่งทำให้รูปแบบของผลิตภัณฑ์ไม่สามารถสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้าทุกคนได้  

ต่อมาในยุคปัจจุบันการผลิตแบบเป็นจำนวนมากตามความต้องการของลูกค้า (Mass Customization) จะเป็นคำตอบสุดท้ายที่รวมเอาแนวคิดทั้งสองอย่างรวมกัน ลีนจึงเป็นแนวคิดล่าสุดในวงการธุรกิจอุตสาหกรรมในการผลิตแบบเป็นจำนวนมากตามความต้องการของลูกค้า ตัวอย่างที่เห็นได้ชัดเจนในแนวคิดนี้ คือ เดลล์คอมพิวเตอร์ จึงไม่เป็นที่สงสัยเลยว่าแนวคิดแบบลีนและระบบสารสนเทศที่อยู่บนฐานความคิดของการไหลจะทำให้เกิดการตอบสนองอย่างรวดเร็วในลักษณะการสร้างตามสั่ง

แนวคิดแบบลีนไม่ได้นำไปใช้แค่เฉพาะภายในองค์กรของตัวเองเท่านั้น ความสำเร็จของการสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า คงจะไม่ใช่บริษัทใดบริษัทเดียว แต่ต้องอาศัยทั้งโซ่อุปทานของผลิตภัณฑ์ที่รวมเอาสมาชิกในโซ่อุปทานตั้งแต่ต้นน้ำไปยังปลายน้ำ ผลสำเร็จของลีน คือการถ่ายทอดความรู้ที่เกี่ยวกับลีนจากองค์กรหนึ่งไปยังอีกองค์กรหนึ่ง

เพื่อทำให้เกิดเป็นการบูรณาการโซ่อุปทานทั้งหมดเข้าด้วยกันอย่างสมบูรณ์ด้วยแนวคิดแบบลีน หนทางของแนวคิดแบบลีนนั้นยังอีกไกล มันเป็นจุดเริ่มต้นเสมอเพราะทุกสิ่งทุกอย่างนั้นเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา จากนี้ต่อไปแนวคิดแบบลีนจะเป็นแกนกลางของการจัดการ หลักการของลีนจะถูกนำมาประยุกต์ใช้ร่วมกันกับแนวคิดการจัดการอื่น ๆ อีกมาก

แรงกระตุ้นและแรงกดดันจากการเปลี่ยนแปลงของธุรกิจทำให้เกิดกระแสความต้องที่จะนำเอาแนวคิดแบบลีนมาใช้งานให้เกิดผล แต่ความเข้าใจที่มองปัญหาธุรกิจแต่เพียงด้านเดียว ทำให้การนำเอาแนวคิดแบบลีนไปใช้อย่างรู้เท่าไม่ถึงการณ์ทำให้ไม่ประสบความสำเร็จในการนำไปใช้ เพราะในแนวคิดแบบลีนนั้นก็มีหลายมิติ หลายมุมมองอยู่แล้ว เพียงแต่มองให้เห็นเท่านั้นเอง

เอกสารอ้างอิง