ไกรวิทย์ เศรษฐวนิช
GEMCON_CO@yahoo.com

หลักการให้บริการคำปรึกษาเป็นหลักการทางวิชาชีพ (Professional) โดยให้บริการคำปรึกษาเพื่อการป้องกันปัญหา มิให้เกิดขึ้น หรือเมื่อเกิดปัญหาขึ้นแล้วก็ให้สามารถที่จะแก้ปัญหาร่วมกันได้ โดยจะต้องระดมความร่วมมือจากทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง ดังนั้นบทบาทของผู้ที่ทำหน้าที่ให้บริการคำปรึกษาจึงเป็นบทบาทในฐานะผู้แทนของการเปลี่ยนแปลง (Agent of Change) ซึ่งมีอยู่ด้วยกัน 2 บทบาท คือ

ในบทบาทนี้ที่ปรึกษาจะทำหน้าที่ให้ความเห็นต่าง ๆ ต่อผู้ขอรับบริการที่กำลังประสบกับปัญหา โดยทำหน้าที่เริ่มตั้งแต่การรับฟังข่าวสาร ข้อมูล การให้ความรู้แก่บุคคล ทีมงาน เพื่อช่วยเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมต่าง ๆ ที่ไม่เหมาะสมทั้งหลาย ให้เป็นพฤติกรรมใหม่ที่เหมาะสม

การทำหน้าที่ในบทบาทนี้จะประสบความสำเร็จมากน้อยเพียงใดขึ้นอยู่กับความรู้ความสามารถ ประสบการณ์ ทักษะที่จะวิเคราะห์ปัญหา การให้คำแนะนำ ความเห็น ตลอดจนมีความสามารถที่จะประเมินผลได้อย่างถูกต้องตรงตามความเป็นจริง ทันการณ์ของของที่ปรึกษาเป็นสำคัญ

บทบาทของที่ปรึกษาจะทำหน้าที่เริ่มต้นตั้งแต่ การค้นหาค่านิยมหรือความเชื่อที่มีอยู่ในองค์กรหรือสถานประกอบการ มากำหนดกระบวนการให้บริการคำปรึกษา 

หรืออาจกล่าวได้อีกนัยหนึ่งว่ากำหนดกระบวนการเปลี่ยนแปลงอย่างมีขั้นตอน มีหลักการที่แน่นอนโดยการกำหนดเป็นโครงการหรือเค้าโครงข้อเสนอหรือแผนงานปฏิบัติ และยังจะต้องเข้าไปมีส่วนร่วมในกิจกรรมต่าง ๆ ที่กำหนดขึ้นในกระบวนการเปลี่ยนแปลงจนครบขั้นตอน เพื่อให้ผู้ประสบปัญหาสามารถปฏิบัติได้อย่างจริงจัง และนำไปสู่การแก้ปัญหาที่มีเป้าหมาย หรือตามความต้องการของผู้ขอรับบริการให้บรรลุผลสำเร็จ

แนวทางของการให้บริการคำปรึกษา

1. การสร้างความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างการให้บริการคำปรึกษา ถือว่าเป็นเรื่องของการร่วมมือซึ่งกันและกัน กล่าวคือ ทั้งที่ปรึกษาและผู้ขอรับบริการคำปรึกษาจะต้องร่วมกันสร้างเป้าหมายร่วมกันขึ้นมา พร้อมทั้งดำเนินการร่วมกันเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ดังกล่าวให้ได้ โดยการดำเนินกิจกรรมร่วมกันทั้งสองฝ่าย มีลักษณะของการติดต่อกันโดยตรง 

เช่น การพูด การฟัง การแสดงการรับรู้ ปฏิกิริยาโต้ตอบ การติดต่อดังกล่าวนี้ถือว่าเป็นกระบวนการของที่ปรึกษา ที่จะต้องนำไปสู่เป้าหมายของโครงการให้คำปรึกษา ดังนั้นในการดำเนินการให้บริการคำปรึกษา จึงต้องการความจริงใจและเปิดเผยข้อเท็จจริง ที่อาจมีทั้งลักษณะเป็นการส่วนตัวและไม่เป็นที่เปิดเผยหรือเปิดเผยแล้วแต่กรณี 

2. ที่ปรึกษาจะต้องรับฟังและให้ผู้ขอรับบริการคำปรึกษาได้เสนอความคิดเห็น ทั้งที่ปรึกษาและผู้ขอรับบริการคำปรึกษาจะต้องร่วมกันคิด หาแนวทางออกของปัญหาในด้านต่าง ๆ ซึ่งการให้คำปรึกษาส่วนใหญ่ เป็นการสนทนากันระหว่างที่ปรึกษาและผู้ขอรับบริการคำปรึกษา โดยผู้ขอรับบริการคำปรึกษาจะอธิบายเหตุการณ์หรือปัญหาต่าง ๆ ที่เกิดขึ้น ทั้งนี้ที่ปรึกษาจะต้องค้นคว้าศึกษาถึงปัญหาและสมมุติฐานของปัญหา รวมทั้งวิธีการปฏิบัติงานที่ถูกต้องในการแก้ไขปัญหาสถานการณ์ต่าง ๆ

3. กระบวนการให้คำปรึกษานั้นมีความมุ่งหมายที่ชัดเจน ในความต้องการให้เกิดการยอมรับในการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม ซึ่งในการแก้ปัญหาบางครั้งอาจจะต้องใช้เวลามาก ทั้งนี้เพราะการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมย่อมต้องใช้เวลานาน โดยทั่วไปการพูดหรือการอธิบายมักจะใช้ระยะเวลาไม่นานมากนัก

ดังนั้นการให้ความรู้และการอบรมแก่บุคลากรภายในสถานประกอบการ และนำไปสู่การปฏิบัติทั่วทั้งองค์กร ตามแผนงานและวิธีการต่าง ๆ จะเกิดขึ้นเมื่อผู้ขอรับบริการคำปรึกษามีการยอมรับความคิดที่จะให้เกิดการเปลี่ยนแปลงภายในองค์กรของตน ตลอดจนมีความเชื่อว่าตนเองมีความผิดพลาดในการดำเนินงานที่ผ่านมา ยิ่งไปกว่านี้แล้วยังต้องการที่จะปรับปรุงแก้ไขตนเองให้เติบโตยิ่งขึ้น

4. ที่ปรึกษาจะอาศัยการสร้างพลังอำนาจที่มีอยู่ในตัวผู้ขอรับบริการคำปรึกษานั้น มาทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมภายในองค์กร ทั้งนี้ที่ปรึกษาจะต้องมีการเปิดเผย พร้อมทั้งชี้ให้เห็นถึงความมุ่งหมาย ความตั้งใจและกระบวนการของที่ปรึกษา ตลอดจนคอยให้การสนับสนุนและชี้แนวทางการปฏิบัติในสิ่งที่นำไปสู่เป้าหมายที่ต้องการของผู้ขอรับบริการคำปรึกษา

ดังนั้นแนวทางของการให้บริการคำปรึกษา จึงเป็นการสร้างความสัมพันธ์ร่วมกันระหว่างที่ปรึกษากับผู้ขอรับบริการคำปรึกษา ซึ่งจะช่วยให้ผู้ขอรับบริการคำปรึกษาได้แสดงพลังอำนาจที่ถูกต้องของตนเองออกมาอย่างมั่นใจ ในการแก้ไขปัญหาในประเด็นต่าง ๆ โดยที่ที่ปรึกษาจะเป็นผู้ที่ผู้ขอรับบริการให้ความไว้วางใจ และคอยชี้แนะแนวทางตามหลักวิชาการที่ถูกต้อง จนในที่สุดสามารถบรรลุวัตถุประสงค์ในการแก้ปัญหาภายในองค์กรได้

วัตถุประสงค์ของการให้บริการคำปรึกษาแนะนำต่าง ๆ นั้น คือการช่วยองค์กรให้เกิดความเปลี่ยนแปลง ที่จะนำไปสู่ความต้องการที่ดีกว่าของผู้ขอรับบริการ ดังนั้นการเตรียมพร้อมกับการรับมือต่อความเปลี่ยนแปลงขององค์กรที่อาจจะประสบปัญหาจากการขัดขวางต่อต้าน แม้จะเป็นโครงการที่มีที่ปรึกษาช่วยเหลือก็ตาม ผู้ขอรับบริการจึงมีความจำเป็นต้องทราบในบทบาทที่ภารกิจนั้นจะมีต่อการเปลี่ยนแปลงขององค์กรตลอดจนหลักการทั่ว ๆ ไปบางประการของการบริหารความเปลี่ยนแปลงและภารกิจการให้คำปรึกษา

ความยากลำบากประการสำคัญของการเปลี่ยนแปลงองค์กรก็คือ ผู้ที่ต่อต้าน โดยส่วนรวมแล้วผู้คนย่อมเข้าใจว่าไม่อาจมีชีวิตอยู่โดยปราศจากการเปลี่ยนแปลงได้ ซึ่งเป็นลักษณะสำคัญที่ติดติดมากับชีวิตมนุษย์และระบบเศรษฐกิจและสังคม แต่เหตุผลสำคัญสำหรับการต่อต้านความเปลี่ยนแปลงในองค์กรนั้น มาจากเหตุผลหลายประการ

กล่าวคือบุคคลในองค์กรของผู้ขอรับบริการไม่ได้รับการบอกกล่าวอย่างถูกต้องเหมาะสม ไม่เข้าใจวัตถุประสงค์และระดับของความจำเป็นของการเปลี่ยนแปลง ไม่ได้ให้เข้ามามีส่วนร่วมให้การเปลี่ยนแปลงใด ๆ ดังนั้น ย่อมรู้สึกว่าไม่ได้รับการปฏิบัติที่ดีนั่นเอง

- การขาดความเชื่อมั่นว่าการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นนั้นเป็นสิ่งจำเป็น หากบุคคลไม่ได้รับการบอกกล่าวอย่างถูกต้องเหมาะสมและไม่มีการอธิบายวัตถุประสงค์ของการเปลี่ยนแปลง บุคคลเหล่านั้นก็คงจะเห็นว่าความพยายามที่จะเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งไร้ประโยชน์
- โดยทั่วไปคนเราย่อมไม่พอใจต่อการเปลี่ยนแปลงที่ถูกยัดเยียดและไม่สามารถแสดงความคิดเห็นแต่อย่างใด และไม่ชอบได้รับการปฏิบัติเหมือนเป็นสิ่งของที่ไม่มีปฏิกิริยาโต้ตอบ 

- คนเราย่อมไม่ต้องการความเปลี่ยนแปลงใด ๆ ที่ขาดเป้าหมายและแผนการที่ชัดเจน หากการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่นำมาซึ่งความเปลี่ยนแปลงแบบไม่คาดคิด
- โดยพื้นฐานแล้วคนเราจะไม่ชอบอยู่อย่างไม่มีความแน่นอน และอาจชอบสภาพปัจจุบันที่ยังไม่สมบูรณ์มากกว่าอนาคตที่ยังไม่ทราบและไม่แน่นอน

- ความพยายามที่จะหลีกเลี่ยงความเป็นจริงที่ไม่เป็นที่ยอมรับ แม้ผู้บริหารจะตระหนักว่าจะไม่สามารถหลีกเลี่ยงเรื่องเหล่านี้ไปได้ตลอดก็ตาม
- คนจำนวนมากวิตกเกี่ยวกับความสามารถในการปรับตัวเข้าหาความเปลี่ยนแปลงและการปรับปรุงการปฏิบัติงานในสถานการณ์ใหม่ บางคนอาจรู้สึกไม่มั่นคงและสงสัยในความสามารถที่จะต้องใช้ความพยายามเรียนรู้ทักษะใหม่ ๆ เป็นพิเศษ

- วิธีการปฏิบัติงานอาจจะถูกรบกวน ตลอดจนพฤติกรรมในการทำงานอาจถูกเปลี่ยนไปหรือถูกแก้ไขอย่างสิ้นเชิง สิ่งนี้สามารถนำไปสู่ความคับข้องใจและความอึดอัดใจอย่างมาก
- การขาดความเชื่อถือและไว้วางใจในบุคคลผู้ที่จะมาผลักดันการเปลี่ยนแปลง หรือจากที่ปรึกษาที่เป็นบุคคลภายนอก ซึ่งความสามารถและแรงจูงใจไม่เป็นที่ยอมรับ

ผู้ขอรับบริการไม่ควรปล่อยความรับผิดชอบหลัก ในการวางแผนและบริหารการเปลี่ยนแปลงไปให้ที่ปรึกษาตามลำพัง ผู้ขอรับบริการและที่ปรึกษาจำเป็นต้องพูดคุยกันเกี่ยวกับกลยุทธ์และวิธีการในการเปลี่ยนแปลงที่จะนำมาใช้ในภารกิจนี้

โดยที่ปรึกษาสามารถแสดงบทบาทความเป็นมืออาชีพ ในเรื่องเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงภายในองค์กร และให้ความช่วยเหลืออย่างจริงใจ และเป็นผู้ที่บุคคลภายในองค์กรของผู้ขอรับบริการสามารถไว้วางใจและให้ความเคารพ โดยที่ปรึกษาสามารถดำเนินการการเปลี่ยนแปลงในโครงการด้วยวิธีการดังนี้

- เลือกเครื่องมือหรือรูปแบบการเปลี่ยนแปลงในองค์กร
- ขั้นตอนใดของกระบวนการควรได้รับความสนับสนุน และต้องใช้สติปัญญามาป้องกันการต่อต้าน
- มาตรการเปลี่ยนแปลงใดที่อาจจำเป็นต้องบังคับหากไม่สามารถเอาชนะการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงได้

- กระบวนการเปลี่ยนแปลงควรจะเริ่มต้นในส่วนใดก่อนขององค์กร
- ควรมีโครงการนำร่องหรือโครงการทดลองเพื่อเป็นตัวอย่างของการเปลี่ยนแปลง
- การกำหนดทีมงานภายในองค์กรของผู้ขอรับบริการที่จะยอมรับและนำความคิดใหม่ ๆ ไปใช้ให้ประสบผลสำเร็จได้ง่ายและรวดเร็วกว่าส่วนอื่น

- หากมีการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงจากผู้ใดและอะไรจะเป็นวิธีการดีที่สุดในการจัดการกับการต่อต้านนั้น
- การฝึกอบรมเพื่อสนับสนุนและส่งเสริมแก่บุคลากร ให้การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นอย่างถูกต้องและรวดเร็ว
- จะต้องสร้างบทบาทของผู้นำให้มีความมุ่งมั่น ในการแก้ไขปัญหาการเปลี่ยนแปลง โดยเฉพาะท่ามกลางความยุ่งยากภายในองค์กร

ที่ปรึกษาจะมีบทบาทต่อกระบวนการเปลี่ยนแปลง และมีผลต่อทัศนคติของบุคคลภายในองค์กรไม่ว่าในกรณีใด ๆ มีการตั้งข้อสังเกตว่าการมีที่ปรึกษาถามคำถามด้วยข้อเท็จจริงเพียงไม่กี่คำถามเกี่ยวกับวิธีทำงานในปัจจุบันและปัญหา จะก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงบางประการเกิดขึ้นได้ ในทางกลับกันบุคลิกที่ไม่น่าเชื่อถือของที่ปรึกษา อาจก่อให้เกิดการต่อต้านการเปลี่ยนแปลง ก่อนจะมีการกล่าวถึงการเปลี่ยนแปลงใด ๆ ด้วยซ้ำ

ดังนั้น ภารกิจของที่ปรึกษาจะต้องมีบทบาทที่แตกต่างกันไปหลายอย่าง โดยขึ้นอยู่กับสถานการณ์ของแต่ละวัฒนธรรมแต่ละองค์กร นอกจากนั้นผู้ขอรับบริการและที่ปรึกษา ควรเตรียมพร้อมที่จะเปลี่ยนบทบาทเมื่อสถานการณ์เปลี่ยนแปลงไป เพื่อสามารถแก้ปัญหาต่าง ๆ ได้สำเร็จและพัฒนาทักษะกับทัศนคติของบุคคลไปพร้อม ๆ กันในระหว่างภารกิจนี้ด้วย

หากการเปลี่ยนแปลงถูกขัดขวางจากการขาด ความสามารถและผู้ขอรับบริการรู้สึกว่าการทำงานด้วยวิธีการใหม่จะยากเย็นเกินไป ที่ปรึกษาจะต้องช่วยด้วยการฝึกอบรมและอธิบายวิธีการแก้ปัญหา เพื่อหลีกเลี่ยงความผิดพลาดที่อาจจะเกิดขึ้นได้

หากมีผู้ต่อต้านการเปลี่ยนแปลง ที่ปรึกษาจะเป็นผู้ที่อยู่ในสถานะที่จะชี้แจงสาเหตุแท้จริงของการต่อต้านนี้และช่วยผู้ขอรับบริการในการโน้มน้าวให้เข้าใจความรุนแรงของภัยคุกคามจากสิ่งแวดล้อมทั้งภายในและภายนอกต่าง ๆ ที่รุมเร้า เช่น การแข่งขันทางการตลาดหรือผลิตภาพการผลิตที่ตกต่ำ เป็นต้น

นอกจากนี้ที่ปรึกษายังสามารถช่วยผู้ขอรับบริการสร้างความเชื่อมั่นและกระตุ้นความคิดของการพัฒนาอยู่เสมอ ตลอดจนสร้างความผูกพันที่มีต่อการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นภายในองค์กร

การตระหนักถึงบทบาทของที่ปรึกษาและผู้ขอรับบริการ ทำให้ที่ปรึกษาส่วนใหญ่เรียนรู้ที่จะหลีกเลี่ยงพฤติกรรม ที่ทำให้เกิดความไม่พอใจและสร้างความขัดแย้งกับผู้ขอรับบริการหรือพนักงานบางส่วนของผู้ขอรับบริการ แต่กระนั้นที่ปรึกษาใช่จะสามารถหลีกเลี่ยงสถานการณ์ขัดแย้งได้โดยสิ้นเชิง ในการให้คำปรึกษานั้นสาเหตุของความขัดแย้งอาจเกิดขึ้นได้ดังนี้

- ขาดการสื่อสารที่ดี
- การไม่เห็นด้วยกับวัตถุประสงค์และผลงานที่จะได้รับ
- การไม่เห็นด้วยกับวิธีการปฏิบัติ
- การต่อต้านการเปลี่ยนแปลง
- ความกลัวที่จะสูญเสียอิทธิพลและอำนาจ
- การแข่งขันหรือชิงดีชิงเด่นภายในองค์กร
- การไม่เคารพต่อภารกิจ
- การปฏิเสธความร่วมมือ
- การปฏิบัติงานไม่มีประสิทธิภาพ

ในบางกรณีอาจจำเป็นต้องยอมให้ความขัดแย้งเกิดขึ้นและเป็นที่เปิดเผย เพื่อให้สามารถระบุหาสาเหตุที่แท้จริงของเรื่องได้ แต่จะให้ดีผู้ขอรับบริการและที่ปรึกษาต้องสามารถคาดการณ์ความขัดแย้งที่อาจจะเกิดขึ้นได้ก่อน แล้วพยายามหาสาเหตุก่อนที่ความขัดแย้งจะเปิดเผย

ความจริงความขัดแย้งเป็นเรื่องที่ต้องมุ่งประเด็น ที่ต้องศึกษาบนพื้นฐานของข้อเท็จจริงในความขัดแย้งนั้น เป็นสิ่งที่สมควรอย่างยิ่งที่ที่ปรึกษาจะต้องหาหลักการแก้ไขความขัดแย้งที่เกิดขึ้นเหล่านั้น ซึ่งมีแนวทางดังนี้

- ถอยออกมาจากสถานการณ์ความขัดแย้งที่เกิดขึ้น เพื่อตั้งหลักและพิจารณาสาเหตุที่เกิดขึ้น
- สร้างเงื่อนไขในข้อตกลงที่ยอมรับกันได้ โดยไม่พยายามเน้นหาคนผิดในความขัดแย้งนั้น
- การประนีประนอมเป็นแนวทางแก้ไขที่จะนำมาซึ่งความพึงพอใจร่วมมือกันแก้ไข
- การบังคับเป็นวิธีการที่อาจหลีกเลี่ยงไม่ได้หากมีความจำเป็น
- การเผชิญความจริง เป็นการเจาะจงไปที่ความไม่ลงรอยกันโดยตรงและเป็นลักษณะของการแก้ปัญหา

หากเป็นไปได้ควรให้ลำดับความสำคัญแก่การบรรลุข้อตกลง โดยการสร้างความประนีประนอมและเผชิญกับข้อเท็จจริง เนื่องจากเป็นการยอมให้เข้าใจในประเด็นปัญหา เพื่อให้บรรลุถึงสถานการณ์ที่จำเป็นต้องดำเนินต่อไป วิธีถอยออกมาเป็นการหลีกเลี่ยงปัญหาแต่ทางแก้เช่นนั้นอาจเป็นไปได้เพียงชั่วคราว

วิธีบังคับเป็นการใช้อำนาจและอาจทำให้ความขัดแย้งร้าวลึกยิ่งขึ้น แต่ก็อาจจำเป็นในกรณีเมื่อเห็นได้ชัดว่าไม่สามารถบรรลุข้อตกลงกันได้ ตามปกติความขัดแย้งจะเกี่ยวข้องกับความสัมพันธ์ของที่ปรึกษากับบุคคลบางคนในองค์กรของผู้ขอรับบริการ ที่อาจได้รับผลกระทบจากภารกิจของที่ปรึกษา ดังนั้นผู้ขอรับบริการและที่ปรึกษาจึงควรพิจารณาร่วมกันว่าสามารถจะรับมือกับความขัดแย้งได้หรือไม่และจะใช้วิธีการอย่างไร

อาจกล่าวได้ว่าความขัดแย้งเป็นธรรมชาติของมนุษย์ หากอยู่บนพื้นฐานของการพัฒนา ย่อมส่งผลในการเปลี่ยนแปลงในทางที่ดีต่อองค์กร ที่ปรึกษาจะต้องใช้ดุลพินิจอย่างรอบคอบ ในการพิจารณาหาข้อเท็จจริงที่เกิดขึ้น ก่อนให้คำแนะนำใด ๆ แก่ผู้ขอรับบริการ เพื่อมิให้เกิดทัศนคติที่ไม่ดีของพนักงานที่ถูกเปลี่ยนแปลง

เพราะบางปัญหาอาจจะต้องใช้เวลาในการเปลี่ยนแปลง แต่ในบางปัญหาจะต้องเปลี่ยนแปลงให้เร็วที่สุดเท่าที่จะทำได้ ดังนั้นที่ปรึกษาจะต้องเป็นผู้ที่มีประสบการณ์และเข้าใจในสถานการณ์นั้นเป็นอย่างดี

จากแผนปรับโครงสร้างอุตสาหกรรม ของคณะกรรมการพัฒนาอุตสาหกรรมแห่งชาติ กระทรวงอุตสาหกรรม ที่ได้ทำการสำรวจพบว่า ปัญหาและอุปสรรคของกลุ่มอุตสาหกรรมพลาสติกมีดังนี้

1. ขาดความสามารถในการพัฒนาทางด้านเทคโนโลยีและการประยุกต์ใช้เทคโนโลยีในการผลิต
2. ขาดบุคลากรทางเทคนิคที่มีความสามารถ
3. ขาดทักษะและการพัฒนาอุตสาหกรรมสนับสนุนด้านวัตถุดิบและเครื่องมือ
4. ขาดประสิทธิภาพในการจัดการ  การบริหารตลาด การเงินและการบริหารต้นทุน
5. ขาดการพัฒนาการออกแบบผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ และการพัฒนาช่องทางการตลาดเพื่อการส่งออก

จะเห็นได้ว่าอุตสาหกรรมกลุ่มนี้ยังต้องการพัฒนาทางด้านเทคโนโลยีและการจัดการอยู่มาก เพื่อก้าวให้ทันและนำหน้าคู่แข่งให้ได้ โดยเฉพาะประเทศที่มีขีดความสามารถใกล้เคียงกันอย่างเช่น ประเทศเวียดนาม อินโดนีเซีย หรือแม้แต่จีนที่กำลังพัฒนาประเทศของตัวเองอย่างไม่หยุดยั้ง การที่จะหนีห่างจากประเทศดังกล่าวได้นั้น ผู้บริหารเองจะต้องมีวิสัยทัศน์ในการปรับปรุงองค์กรและพัฒนาศักยภาพของการบริหารงานอย่างมีประสิทธิภาพ

บริษัทเปิดดำเนินกิจการตั้งแต่ปี 2543 ใช้เงินลงทุน 110,000,000 บาท มีบุคลากรทั้งหมด 90 คน ทำการผลิตและจำหน่ายผลิตภัณฑ์พลาสติกประเภท PVC Sheet กำลังการผลิต 7,200 ตันต่อปี ปริมาณที่ผลิตจริง 5,760 ตันต่อปี การจำหน่ายในระยะเริ่มต้นจำหน่ายภายในประเทศก่อน

ในอนาคตจะขยายตลาดไปยังตลาดต่างประเทศเพิ่มขึ้นโดยผ่านตัวแทนจำหน่าย วัตถุดิบหลักในการผลิตมี 2 ชนิดคือ PVC Resin และน้ำมัน DOP ที่สามารถสั่งซื้อได้ทั้งในประเทศและต่างประเทศขึ้นอยู่กับราคา การผลิตอาศัยเครื่องจักรผลิตต่อเนื่องชุด Calender PVC Sheet เป็นเครื่องจักรหลัก

• การดำเนินงานที่ผ่านมาผู้บริหารยังไม่พอใจกับบุคลากรภายในองค์กรเท่าที่ควร เพราะขาดประสิทธิภาพและระบบการทำงานที่ดี
• ขาดระบบการบำรุงรักษาเครื่องจักรที่มีประสิทธิภาพ ทำให้เกิดความเสียหายของเครื่องจักรสูง  มีการหยุดเล็ก ๆ น้อย ๆ (Minor Stoppage) บ่อยมาก ส่งผลให้กำลังการผลิตลดลง

• ขาดเวลามาตรฐาน (Standard Time) ในการปฏิบัติงาน ทำให้ผลผลิตได้ไม่แน่นอนในแต่ละวัน
• บริษัทมีการตรวจสอบคุณภาพอย่างคร่าว ๆ ในระหว่างกระบวนการผลิตแต่ไม่ชัดเจน ทำให้สินค้าที่ผลิตมีข้อบกพร่อง ซึ่งเป็นความสูญเสียที่ยังไม่ได้รับการแก้ไข และนำมาวิเคราะห์ปรับปรุงให้กระบวนการผลิตดีขึ้น
• ยังไม่มีการจัดเก็บมูลข้อเกี่ยวกับการร้องเรียนของลูกค้า เมื่อสินค้ามีปัญหาถูกส่งคืน อันเนื่องจากคุณภาพสินค้า 

1. สร้างมีระบบการบริหารงานที่มีประสิทธิภาพ
2. เพิ่มกำลังการผลิตด้วยการลดเวลาในการปรับตั้งเครื่องจักร
3. พัฒนาระบบบำรุงรักษาเครื่องจักรให้มีประสิทธิภาพ
4. พัฒนาบุคลากรให้มีจิตสำนึกในด้านคุณภาพ

1. วางแผนและกำหนดเป้าหมายการผลิตให้ชัดเจน
2. อบรมพนักงานให้เข้าใจหลักการทำงานที่ถูกต้อง
3. ศึกษาและวิเคราะห์การทำงานในกระบวนการผลิต
4. วางแผนการลดเวลาในการผลิต โดยการปรับตั้งเครื่องจักร (Setup Time)
5. ปรับปรุงระบบการบำรุงรักษาให้มีประสิทธิภาพ
6. พัฒนาพนักงานด้วยเทคนิคไคเซ็นและให้โอกาสพนักงานมีส่วนร่วมในการปรับปรุงงาน

• Capital Productivity เพิ่มขึ้น 11.73% (537 kgs/hrs. to 600 kgs/hrs.)
• Labor Productivity เพิ่มขึ้น  11.73% (35.8 kgs/man to 40 kgs/man)
• เพิ่มมูลค่าจากการเพิ่มกำลังการผลิต 1,814,400 บาทต่อเดือน
• ลดการสูญเสียลง 48.86 %

• Capital Productivity up 27.30% (1487 Y/hrs. to 1893 Y/hrs.)
• Labor Productivity up 27.29% (135.2 Y/man to 172.1 Y/man)
• เพิ่มมูลค่าจากการเพิ่มกำลังการผลิต 730,800 บาทต่อเดือน

• มีแผนซ่อมบำรุงระยะสั้น - ยาว (แผนรายวัน/รายเดือน/ราย 6 เดือน/รายปี)
• มีใบแจ้งซ่อมและการบันทึกประวัติเครื่องจักรสำหรับการซ่อมบำรุงของแต่ละเครื่องจักร

1. จัดประชุมร่วมระหว่างฝ่ายผลิตและฝ่ายซ่อมบำรุงทุกสัปดาห์ เพื่อการสื่อสารและการประสานงานเตรียมความพร้อมในการผลิต
2. พนักงานมีข้อเสนอแนะในการปรับปรุงงานของตนเองในแต่ละแผนก
3. พนักงานตระหนักถึงความสูญเสียที่เกิดจากการผลิต โดยนำผลการดำเนินงานเสนอต่อผู้บริหาร

การบริหารงานของบริษัทพยายามเน้นการสร้างจิตสำนึกให้แก่พนักงานทุกระดับ แต่ยังขาดผู้ประสานงานภายใน ที่คอยกระตุ้นพนักงานให้เข้ามามีส่วนร่วมในการทำกิจกรรมอย่างต่อเนื่อง

ผู้บริหารระดับสูงควรแต่งตั้งผู้รับผิดชอบในการประสานงาน หรือผู้บริหารระดับสูงจะต้องมากำกับเอง เพื่อสร้างจิตสำนึกในการทำงานที่ดีและสร้างการมีส่วนร่วมของพนักงาน ตลอดจนการส่งเสริมทักษะการทำงานโดยผ่านกิจกรรมกลุ่มย่อย (QCC) นอกจากนี้จะต้องเปิดโอกาสให้แก่พนักงานเข้ามามีส่วนร่วมในการพัฒนาองค์กรให้มากขึ้น