เนื้อหาวันที่ : 2009-10-04 21:48:16 จำนวนผู้เข้าชมแล้ว : 6346 views

รู้เขา รู้เรา รบร้อยครั้ง ชนะร้อยครั้ง

รู้เขา-รู้เรา รบร้อยครั้ง ชนะร้อยครั้ง เป็นหลักสุภาษิตจีนที่เป็นประโยคสำคัญในพิชัยสงคราม 13 บทของซุนวู ซึ่งเป็นภูมิปัญญาที่องค์กรในปัจจุบันยังคงนำมาใช้กำหนดกลยุทธ์การบริหาร ไม่เว้นแม้แต่ในแวดวงของ "คนบริหารคน" เพราะองค์กรสามารถเรียนรู้วิธีการจัดการทรัพยากรบุคคลขององค์กรอื่น และนำมาพัฒนาองค์กรของตนไปสู่การเป็นนายจ้างที่คนอยากเข้าทำงานด้วย (Employer of Choice) ปัจจุบันเราเรียกกระบวนการดังกล่าวว่า การเทียบเคียงมาตรฐานการบริหารทรัพยากรบุคคล (HRM Benchmarking)

การบริหารทรัพยากรบุคคลและการบริการขององค์กร
โดยใช้กลยุทธ์ รู้เขา รู้เรา รบร้อยครั้ง ชนะร้อยครั้ง

.
นายสนั่น เถาชารี
ภาควิชาวิศวกรรมอุตสาหการ คณะวิศวกรมศาสตร์ มหาวิทยาลัยขอนแก่น, nutphysics@hotmail.com
.

.

รู้เขา-รู้เรา รบร้อยครั้ง ชนะร้อยครั้ง เป็นหลักสุภาษิตจีนที่เป็นประโยคสำคัญในพิชัยสงคราม 13 บทของซุนวู ซึ่งเป็นภูมิปัญญาที่องค์กรในปัจจุบันยังคงนำมาใช้กำหนดกลยุทธ์การบริหาร ไม่เว้นแม้แต่ในแวดวงของ "คนบริหารคน" เพราะองค์กรสามารถเรียนรู้วิธีการจัดการทรัพยากรบุคคลขององค์กรอื่น และนำมาพัฒนาองค์กรของตนไปสู่การเป็นนายจ้างที่คนอยากเข้าทำงานด้วย (Employer of Choice) ปัจจุบันเราเรียกกระบวนการดังกล่าวว่า การเทียบเคียงมาตรฐานการบริหารทรัพยากรบุคคล (HRM Benchmarking)

.

ซึ่งการที่เราจะเข้าใจความหมายของคำว่า  "คนบริหารคน" คำนี้ได้นั้น จำเป็นจะต้องทราบเสียก่อนว่า การเทียบเคียงมาตรฐาน  (Benchmarking)  คือการค้นหาตัวอย่างหรือแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดในอุตสาหกรรม ซึ่งจะนำไปสู่การพัฒนาผลงานขององค์กรให้ดีเหนือกว่าคู่แข่ง          

.

ดังนั้น การเทียบเคียงมาตรฐานด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล จึงหมายถึง กระบวนการในการเปรียบเทียบโครงสร้าง กระบวนงาน และผลลัพธ์หรือความสำเร็จของการบริหารทรัพยากรบุคคลขององค์กรหรือหน่วยงานหนึ่ง กับองค์กรหรือหน่วยงานอื่นซึ่งมีลักษณะร่วมที่คล้ายคลึงกัน แต่ว่าบรรลุมาตรฐานความเป็นเลิศและมีขีดความสามารถด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลที่เหนือกว่า  

.

บริษัท ซีร็อกซ์ คอร์ปอเรชั่น ในประเทศสหรัฐอเมริกา เป็นตัวอย่างที่ดีในการนำการเทียบเคียงมาตรฐานมาใช้อย่างประสบความสำเร็จ โดยบริษัท ซีร็อกซ์ คอร์ปอเรชั่น ได้สังเกต ติดตามและเรียนรู้จากคู่แข่งที่มีผลประกอบการเหนือกว่า จนในที่สุดก็สามารถสั่งสมความรู้ เพิ่มผลิตภาพและลดต้นทุนการผลิตได้อย่างมหาศาล

.

จากกรณีศึกษานี้เองที่ทำให้ Robert Camp นำไปเขียนเป็นหนังสือเรื่อง Benchmarking: The Search for Industry Best Practice that Leads to Superior Performance ในปี ค.ศ.1989 โดยเขาได้นำประสบการณ์ของ บริษัท ซีร็อกซ์ คอร์ปอเรชั่น มาพัฒนาเป็นตัวแบบสำหรับการเทียบเคียงมาตรฐานด้านการบริหาร รวมทั้งการบริหารทรัพยากรบุคคลด้วย

.
กระบวนการเทียบเคียงมาตรฐานด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล อาจแบ่งออกได้เป็น ๔ ขั้นตอน คือ 

(1) ขั้นตอนการวางแผน เกี่ยวข้องกับการกำหนดหรือระบุสิ่งที่จะนำมาเทียบเคียง เช่น กระบวนงานบริหารทรัพยากรบุคคลหรือระดับของผลงานด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล รวมถึงการระบุหน่วยงานภายในหรือภายนอกซึ่งมีผลงานที่เหนือกว่าและต้องการนำมาเทียบเคียง

.

(2) ขั้นตอนการวิเคราะห์ เกี่ยวข้องกับการระบุแหล่งของข้อมูลที่จะนำมาใช้ในการเปรียบเทียบ ถ้ามีระบบฐานข้อมูลการบริหารทรัพยากรบุคคลที่ดี ก็จะสามารถเทียบเคียงมาตรฐานด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลได้ง่ายและเทียบเคียงได้หลากหลายหน้างาน  

.

(3) ขั้นตอนการบูรณาการ เกี่ยวข้องกับการกำหนดวิสัยทัศน์สำหรับการพัฒนาการบริหารทรัพยากรบุคคลในอนาคตโดยอาศัยข้อมูลที่ได้จากการเทียบเคียง โดยจะต้องเน้นที่คุณภาพของตัวอย่างหรือแนวปฏิบัติที่เป็นเลิศซึ่งจะนำมาใช้เป็นฐานในการพัฒนา รวมทั้งต้องมิใช่เป็นแค่เพียงการลอกเลียนแบบ และ 

.
(4) ขั้นตอนการปฏิบัติการ ซึ่งเกี่ยวข้องกับการกำหนดเป้าหมาย การดำเนินงาน การติดตามผลและการปรับมาตรฐานให้สูงขึ้น 
.

การเทียบเคียงมาตรฐานการบริหารทรัพยากรบุคคล จึงเปรียบเสมือนการส่องกระจกดูเงาของตนเองเพื่อจะได้เสริมแต่งให้สวยงามและเหมาะสม จึงจัดว่าเป็นเครื่องมือเชิงยุทธศาสตร์ ที่องค์กรสามารถนำมาใช้ในการพัฒนาผลงานให้สูงขึ้นได้ โดยไม่ต้องลงทุนมากหรือใช้เวลานาน

.

ในแง่มุมของการให้บริการที่ดีก็เช่นเดียวกัน ผู้ให้บริการควรจะทำความเข้าใจลูกค้าของตนให้ดีเสียก่อนว่า ธรรมชาติของลูกค้าที่ตนติดต่อด้วยเป็นอย่างไรบ้าง การเข้าใจถึงธรรมชาติของลูกค้าจะทำให้คุณมีข้อมูลที่มากพอในการสร้างกลยุทธ์เพื่อเอาชนะใจลูกค้าไว้ให้ได้    คำถามถัดไปก็คือ แล้วธรรมชาติของลูกค้าเป็นอย่างไรล่ะ มีโมเดลง่าย ๆ เพื่อการวิเคราะห์และประเมินธรรมชาติของลูกค้า ดังต่อไปนี้

.

.
ความต้องการ (Want) 

การให้บริการที่ดีนั้น คุณต้องคิดไว้เสมอเลยว่า ลูกค้าย่อมจะมีความต้องการที่หลากหลายแตกต่างกันออกไป การที่คุณจะบังคับให้ลูกค้ามีความต้องการแบบเดียวกันนั้นคงเป็นไปไม่ได้ ดังนั้นคุณเองควรเตรียมตัวเตรียมใจที่จะรับมือกับประเภทของลูกค้าที่มีความต้องการที่แตกต่างกันออกไป ดังต่อไปนี้

.

ลูกค้าที่ "ต้องการคนเอาใจ" การเอาใจ หรือพูดง่าย ๆ ก็คือ การตามใจลูกค้านั่นเอง ก่อนอื่นเลยคุณจะต้องค้นหาว่าลูกค้าชอบและไม่ชอบอะไร ด้วยการสังเกต การสอบถามตรง ๆ หรือการสอบถามจากคนที่รู้จัก เช่น พี่ชอบทานอะไรบ้าง หรือพี่ไม่ชอบสีอะไร พบว่าข้อมูลต่าง ๆ เหล่านี้เป็นข้อมูลเบื้องต้นที่สำคัญ เพราะจะทำให้คุณคิดหา กลยุทธ์หรือเทคนิคในการเอาใจลูกค้าที่มาใช้บริการของตน

.

ลูกค้าที่ "ต้องการคนเอาใจใส่" การเอาใจใส่จะมีความแตกต่างจากการเอาใจตรงที่ มีการใส่ความห่วงใยและความรักไปพร้อม ๆ กับการให้บริการ ทั้งนี้การเอาใจใส่ควรหมายรวมไปถึง ความห่วงใยที่มีต่อตัวลูกค้าเอง และผู้ที่เกี่ยวข้องในเรื่องต่าง ๆ เช่น สุขภาพ การเรียน การทำงาน หรือครอบครัว ด้วยการสอบถามถึงเรื่องราวต่าง ๆ นั้น เช่น “ลูกพี่ไม่สบายเป็นอย่างไรบ้าง หายดีหรือยัง" หรือ "เมื่อวานนี้เรากลับถึงบ้านกี่โมง ตอนที่เดินออกไป รู้สึกว่าพี่ยังเห็นเราทำงานอยู่เลย"

.

ลูกค้าที่ "ต้องการความสบายใจ" ลูกค้าบางคนจะเป็นพวกคิดมาก สังเกตง่าย ๆ จากพฤติกรรมที่ถามไปถามมา ซ้ำแล้วซ้ำเล่า เช่น หัวหน้างานเดินมาถามทุกครึ่งชั่วโมงว่า "เป็นไง! งานด่วนที่ให้ไปนั้น เสร็จหรือยัง" หรือ "น้องจุ๋ม ข้อมูลที่พี่ให้ตาม ตามไปถึงไหนแล้ว ถ้าโทรไปไม่ติด พี่อยากให้เราขยันโทรไปเรื่อย ๆ นะ" หากคุณจะต้องทำงานกับลูกค้าจำพวกนี้ ทักษะที่สำคัญและคุณจำเป็นจะต้องมีก็คือ "การติดตาม" "การประสานงาน" และ "การรายงานผล" เพื่อสร้างความสบายใจให้กับลูกค้าของตน

.

ลูกค้าที่ "ละเอียด แบบเพอร์เฟ็กส์" ฉายาของลูกค้าจำพวกนี้ก็คือ แม่ละเอียด หรือ เจ้าระเบียบ (เกินไป) ซึ่งคุณเองอาจเลือกที่จะไม่ติดต่อกับลูกค้ากลุ่มนี้ไม่ได้ ทางเดียวที่จะจัดการกับลูกค้าที่ว่านี้ก็คือ เมื่อเค้าต้องการความสมบูรณ์แบบ คุณเองก็ควรทำงานให้สมบูรณ์แบบเช่นเดียวกัน คุณจะต้องสังเกตว่าพวกเขาชอบความเพอร์เฟ็กส์ในเรื่องอะไร เรื่องความพร้อมของข้อมูลหรือไม่ หรือเรื่องความถูกต้องของข้อมูลที่นำส่ง และเมื่อคุณรู้ข้อมูลต่าง ๆ เหล่านี้แล้ว จงอย่ารอช้า ปรับตัวเองเพื่อสร้างความเพอร์เฟ็กส์ในการตอบสนองความต้องการของลูกค้า

.

ลูกค้าที่ "ใจร้อน ทนรอไม่ไหว" พบว่าลูกค้าบางคนจะเป็นประเภทที่ว่า "ใจร้อน" อยากได้ไว แบบว่าสั่งปุ๊บ ถ้าได้ปั๊บ ก็จะดีมาก การเอาชนะใจลูกค้ากลุ่มนี้ให้ได้ก็คือ คุณจะต้องเร่งความไว หรือ ความรวดเร็ว (Speed) ของคุณเอง ทักษะที่จำเป็นในการฝึกฝนให้คุณทำงานไวก็คือ การวางแผนและจัดลำดับความสำคัญของงาน คุณจะต้องรู้ว่าตนเองมีงานด่วนอะไรบ้างที่ลูกค้าต้องการ เพื่อว่าจะได้ผลิตผลงานนั้นให้ตอบรับกับความต้องการของลูกค้าอย่างเร็วทันใจ

.
การรับรู้ (Perception) 

"โฆษณา" เกิดขึ้นก็เพื่อสร้างการรับรู้ให้กับผู้ชม ทำให้สินค้าหรือบริการต่าง ๆ เป็นที่สะดุดตาและทำให้เกิดการระลึกหรือจำได้ พบว่าบ่อยครั้งที่ลูกค้าเลือกซื้อสินค้าหรือใช้บริการเนื่องจากการรับรู้ว่า สิ่งนั้นดีหรือน่าจะดี ดังนั้นเพื่อให้เกิดการรับรู้ที่ดีแก่ลูกค้า คุณเองในฐานะผู้ขายหรือผู้ให้บริการควรจะพัฒนาและปรับปรุงรูปแบบการให้บริการของตนอยู่เสมอ อย่ายึดติดแต่รูปแบบหรือวิธีการเดิม ๆ จนละเลยที่จะหาเทคนิคในการเปลี่ยนแปลงการให้บริการของตน ขอให้ระลึกไว้เสมอว่า การรับรู้ที่ดีจะทำให้เกิดพฤติกรรมต่าง ๆ ตามมา ดังนี้ 

.

ใช้บริการนั้นซ้ำ ๆ  เมื่อลูกค้าลองใช้บริการของคุณ และเกิดความพึงพอใจ แน่นอนว่าลูกค้ากลุ่มนี้จะติดใจและหันกลับมาใช้บริการของคุณอีก แต่ในทางกลับกันหากลูกค้าไม่พอใจในบริการที่ได้รับ มีโอกาสเป็นไปได้ที่พวกเขาเหล่านั้นจะยกเลิกการใช้บริการของคุณอีกต่อไป 

.

การบอกต่อ "พี่ลองเชิญวิทยากรเจ้านี้ดูซิ เขาสอนดีนะ" หรือ "ผมอยากให้คุณเสงี่ยมมาขับรถให้ เค้าเป็นพนักงานขับรถที่สุภาพ และขับดีมาก" ประโยคที่ว่านี้ตีความได้ว่าลูกค้ารับรู้ถึงคุณภาพงานบริการที่ดีซึ่งได้รับจากตัวคุณ จนทำให้เกิดการบอกต่อขึ้น 

.

ดังนั้นคุณควรเข้าใจถึงธรรมชาติของลูกค้าในเรื่องการรับรู้ด้วย เป็นการรับรู้ที่เกิดขึ้นกับตัวลูกค้าเองซึ่งจะทำให้ลูกค้าหันกลับมาใช้หรือไม่มาใช้บริการนั้น ๆ อีก และในขณะเดียวกันพวกเขาจะถ่ายทอดหรือบอกต่อไปยังผู้ที่เกี่ยวข้องด้วยเช่นกัน แบบว่า "บริการออนไลน์" ส่งต่อถึงกันและกันอย่างอัตโนมัติ

.
ความคาดหวัง (Expectation) 

เมื่อลูกค้าได้รับบริการที่ตอบสนองต่อความต้องการ และการรับรู้ของตนเองแล้ว พวกเขาจะเกิดความคาดหวังว่า จะต้องได้รับการบริการจากคุณอย่างเช่นที่เคยได้รับอีก จนทำให้เกิดมาตรฐานหรือเกณฑ์ที่ใช้วัดการบริการที่ได้รับจากคุณ พบว่าเกณฑ์ที่ถูกกำหนดขึ้นมานั้น จะเกิดจากการเปรียบเทียบบริการที่ได้รับในปัจจุบันกับบริการในอดีตที่ผ่านมา ผลปรากฏอยู่สองทางคือ ใช้บริการนั้นต่อไป เพราะพอใจในคุณภาพงานบริการที่ได้รับ หรือหยุดใช้บริการ อันเนื่องจากว่าพวกเขาไม่ได้รับการบริการที่ดีตามความคาดหวังของตน 

.

สรุปว่า ผู้ให้บริการจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องรู้ถึงธรรมชาติของลูกค้าที่แตกต่างกันไปตามความต้องการ การรับรู้ และความคาดหวังของลูกค้าแต่ละราย เพราะเมื่อรู้เขาหรือลูกค้าแล้ว ขั้นตอนถัดไปคือการกำหนดแนวทางหรือวิธีการเข้าถึงลูกค้า โดยปรับกลยุทธ์ของตัวเรา ตามคำกล่าวที่ว่า “รู้เขา รู้เรา รบร้อยครั้ง ชนะร้อยครั้ง"

.
เอกสารอ้างอิง

1. สำนักงานคณะกรรมการข้าราชการพลเรือน. HRM Benchmarking: การเทียบเคียงมาตรฐานการบริหารทรัพยากรบุคคล [ออนไลน์] 2549 [อ้างเมื่อ 8 เมษายน 2550].จากhttp://www.ocsc.go.th/pr/pr_news_detail.asp?nNewsID=634
2. HR Center Co., Ltd.เทคนิคการสร้างจิตสำนึกในงานบริการ (Service Mind) ตอน ธรรมชาติของลูกค้า  [ออนไลน์] 2548 [อ้างเมื่อ 8 เมษายน 2550].จากhttp://www.hrcenter.co.th/hrknowview.asp?id=432

สงวนลิขสิทธิ์ ตามพระราชบัญญัติลิขสิทธิ์ พ.ศ. 2539 www.thailandindustry.com
Copyright (C) 2009 www.thailandindustry.com All rights reserved.

ขอสงวนสิทธิ์ ข้อมูล เนื้อหา บทความ และรูปภาพ (ในส่วนที่ทำขึ้นเอง) ทั้งหมดที่ปรากฎอยู่ในเว็บไซต์ www.thailandindustry.com ห้ามมิให้บุคคลใด คัดลอก หรือ ทำสำเนา หรือ ดัดแปลง ข้อความหรือบทความใดๆ ของเว็บไซต์ หากผู้ใดละเมิด ไม่ว่าการลอกเลียน หรือนำส่วนหนึ่งส่วนใดของบทความนี้ไปใช้ ดัดแปลง โดยไม่ได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษร จะถูกดำเนินคดี ตามที่กฏหมายบัญญัติไว้สูงสุด