เนื้อหาวันที่ : 2009-09-30 17:49:37 จำนวนผู้เข้าชมแล้ว : 8557 views

การประเมินประสิทธิผลตามมุมมอง Non-Financial

โดยทั่วไปวัตถุประสงค์หลักของการบัญชีบริหารได้ถูกใช้เป็นเครื่องมือสนับสนุนการตัดสินใจให้กับผู้บริหารที่เชื่อมโยงกับกลยุทธ์ระดับองค์กร ซึ่งแนวทางระบบบัญชีบริหารได้แตกต่างจากบัญชีการเงินที่มุ่งจัดทำรายงานทางภาษี จึงทำให้เกิดข้อจำกัดในการวัดประสิทธิภาพและผลประกอบการ ด้วยเหตุนี้ผู้บริหารองค์กรญี่ปุ่นจึงมุ่งปัจจัยอันนำไปสู่การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

โกศล ดีศีลธรรม
koishi2001@yahoo.com

.

.

โดยทั่วไปวัตถุประสงค์หลักของการบัญชีบริหารได้ถูกใช้เป็นเครื่องมือสนับสนุนการตัดสินใจให้กับผู้บริหารที่เชื่อมโยงกับกลยุทธ์ระดับองค์กร ซึ่งแนวทางระบบบัญชีบริหารได้แตกต่างจากบัญชีการเงินที่มุ่งจัดทำรายงานทางภาษี จึงทำให้เกิดข้อจำกัดในการวัดประสิทธิภาพและผลประกอบการ ด้วยเหตุนี้ผู้บริหารองค์กรญี่ปุ่นจึงมุ่งปัจจัยอันนำไปสู่การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ประกอบด้วย คุณภาพ การส่งมอบตรงเวลาและการผลิตด้วยต้นทุนต่ำ

.

โดยใช้ตัวชี้วัดที่ไม่ได้แสดงผลทางการเงิน (Non-Financial Indicators) สำหรับวัดประสิทธิผล จากการดำเนินงาน ซึ่งแนวทางดังกล่าวได้สอดคล้องกับระบบบัญชีบริหารแบบใหม่ที่ขยายผลจากต้นทุนตามฐานกิจกรรม (Activity Based Costing) หรือ ABC และเชื่อมโยงกับการบริหารต้นทุนกิจกรรม (ABM) ด้วยสารสนเทศต้นทุนกิจกรรมบนฐานปัจจัยตัวผลักดัน (Drivers) และทรัพยากรส่วนที่ไม่ได้แสดงผลรูปการเงิน (Non-Monetary Areas) ซึ่ง Johnson และ Kaplan (1987) ได้จำแนกความผิดพลาดของระบบบัญชีแบบเดิมไว้ดังนี้

.

1. ขาดการปรับใช้งบประมาณแบบยืดหยุ่น (Flexible Budget) เพื่อประเมินต้นทุนค่าใช้จ่ายซึ่งยังมีความบกพร่องในการปรับใช้มาตรวัดสำหรับควบคุมต้นทุนคงที่ (Fixed Cost)
2. ขาดการพัฒนามาตรวัดทางปัจจัยผลิตภาพ (Productivity  Measure) โดยไม่คำนึงถึงต้นทุนค่าเสียโอกาส (Opportunity Cost)
3. การมองข้ามปัจจัยทาง Non-Financial แต่ได้ให้ความสำคัญกับตัวชี้วัดทางการเงินซึ่งเป็นมุมมองในผลประกอบการระยะสั้น

.

ด้วยความผิดพลาดของระบบบัญชีการเงินจึงได้เกิดแนวคิดการวัดผลอย่าง Balance Scorecard ที่แปลภารกิจและกลยุทธ์องค์กรสู่มาตรวัดผลประกอบการ ซึ่งถูกใช้เป็นเครื่องมือสนับสนุนการนำกลยุทธ์สู่การปฏิบัติการที่ไม่เป็นเพียงแค่กรอบสำหรับดำเนินตามแผนกลยุทธ์ แต่ยังมุ่งการวัดผลทาง Non-Financial เพื่อสนับสนุนการตัดสินใจอย่างมีประสิทธิผล ดังนั้นระบบบัญชีบริหารจึงควรครอบคลุมตัวชี้วัดที่สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ทางธุรกิจและสามารถใช้คาดการณ์ความสำเร็จของธุรกิจในระยะยาว ซึ่งการใช้เพียงตัวชี้วัดทางการเงินคงไม่เพียงพอสำหรับการควบคุมและประเมินผลประกอบการในสภาวะการแข่งขันเนื่องจากตัวชี้วัดทางการเงินได้มีข้อจำกัด ดังนี้

 .

* ไม่ได้สะท้อนถึงประสิทธิภาพการดำเนินงาน
* ไม่ได้ชี้วัดถึงความพึงพอใจของลูกค้า
* ไม่ได้บ่งบอกถึงความภักดีและสัมพันธภาพกับลูกค้า
* ไม่ได้สะท้อนถึงความสามารถหลักขององค์กร (Core Competencies)
* ไม่ได้บ่งบอกถึงนวัตกรรมขององค์กรทั้งในรูปแบบสินค้าและการให้บริการ
ตามที่ Whitt (1988) ได้เสนอกรอบการวัดผลประกอบการทาง Non-Financial ซึ่งครอบคลุมทั้งปัจจัย 4 มุมมอง ไว้ดังนี้  

 .

มุมมองการจัดสรรต้นทุน

รูปที่ 1 การเชื่อมโยงต้นทุนตามฐานกิจกรรมกับ Balance Scorecard

 .

* ความเป็นผู้นำทางนวัตกรรมและคุณภาพ
* การเติบโตในส่วนแบ่งการตลาด
* ทักษะและขวัญกำลังใจของพนักงานที่ส่งผลกระทบกับผลิตภาพการทำงาน
* การสร้างความภักดีต่อลูกค้าด้วยการให้บริการและส่งมอบได้ทันเวลา

 .

รูปที่ 2 การเชื่อมโยงปัจจัยสร้างผลกำไร

 .
โดยทั่วไปวิธีการบัญชีได้มุ่งวัดผลประกอบการตามปัจจัยทรัพยากรซึ่งประกอบด้วย

1. ประสิทธิภาพ (Efficiency) โดยมุ่งอัตราการใช้เครื่องจักร (Machine Utilization) ประสิทธิภาพแรงงาน นอกจากนี้ยังครอบคลุมถึงกระบวนการที่แสดงด้วยผลิตภาพและข้อจำกัดจากผลกระทบทางปัจจัยสิ่งแวดล้อม
2. ความประหยัด (Economy) เป็นการวัดผลจากการใช้ทรัพยากรทางปัจจัยนำเข้า (Input) ซึ่งเทียบเคียงระหว่างงบประมาณกับปัจจัยที่ใช้จริง
3. ประสิทธิผล (Effectiveness) คือ การบรรลุเป้าหมายทางผลลัพธ์ (Target Outcomes) โดยเฉพาะมาตรวัดทางผลิตภัณฑ์ ประกอบด้วยปริมาณซึ่งแสดงด้วยหน่วยผลิตผล คุณภาพที่สอดคล้องตามข้อกำหนดและความน่าเชื่อถือในเวลาการส่งมอบ

 .

ผลจากการศึกษาพบว่าการตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้เป็นปัจจัยแห่งความสำเร็จทางธุรกิจ โดยมีองค์ประกอบสำคัญ คือ ต้นทุนค่าใช้จ่ายที่ต่ำกว่า (Lower Costs) คุณภาพสูงกว่า (Higher Quality) ความรวดเร็วในการตอบสนอง (Faster Response Times) และนวัตกรรมที่เหนือกว่า (Greater Innovation)

 .

ดังนั้นเพื่อบรรลุถึงความสำเร็จทางธุรกิจจึงต้องมีปัจจัยสนับสนุน นั่นคือ ความพร้อมในระบบสารสนเทศการบริหารที่ครอบคลุมทุกมิติแห่งปัจจัยการแข่งขัน (ต้นทุน คุณภาพ เวลาและนวัตกรรม) โดยเฉพาะปัจจัยตัวชี้วัดทางด้าน Non-Financial ได้ถูกใช้สนับสนุนทั้งในธุรกิจภาคการผลิตและบริการอย่างแพร่หลาย ประกอบด้วย

 .

 .

1. ต้นทุน (Cost) สำหรับระบบต้นทุนตามฐานกิจกรรมควรครอบคลุมในทุกกระบวนการเพื่อประเมินต้นทุนคงที่และสามารถสอบกลับประเภทต้นทุน รวมทั้งประเมินต้นทุนค่าใช้จ่ายในส่วนงานสนับสนุน ดังแสดงไว้ในตารางต่อไปนี้

 .

 .

2. คุณภาพ (Quality) โดยทั่วไปการดำเนินงานขององค์กรส่วนใหญ่มักเกิดความสูญเสียที่ส่งผลให้เกิดต้นทุนทางคุณภาพ (Cost of Poor Quality) หรือ COPQ ด้วยสัดส่วนสูงราว 20-30% เมื่อเทียบกับรายได้รวมขององค์กร ดังนั้นข้อมูลต้นทุนความสูญเสียที่เกิดจากปัจจัยคุณภาพหรือการเกิดของเสียจึงได้ถูกใช้ประเมินความสามารถทำกำไร ซึ่งสามารถจำแนกประเภทต้นทุน ดังนี้ 

 .

รูปที่ 3 องค์ประกอบต้นทุนทางคุณภาพ (COPQ)

 .

* ต้นทุนการป้องกัน (Prevention Cost) ประกอบด้วย ค่าใช้จ่ายโรงงาน การวางแผนกระบวนการ การบำรุงรักษาเชิงป้องกัน การฝึกอบรม และการควบคุมกระบวนการเชิงสถิติ (Statistical Process Control)
* ต้นทุนการประเมิน (Appraisal Costs) ประกอบด้วย ค่าใช้จ่ายการทดสอบและตรวจสอบวัสดุหรือผลิตภัณฑ์ ค่าใช้จ่ายอุปกรณ์และต้นทุนทางธุรกรรม
* ต้นทุนความผิดพลาด (Failure Costs) โดยครอบคลุมถึงความผิดพลาดภายในและภายนอกซึ่งก่อให้เกิดต้นทุน ดังนี้

 .

- ต้นทุนความผิดพลาดภายใน (Internal  Failure Costs) คือค่าใช้จ่ายการแก้ไขความบกพร่องของงานก่อนส่งมอบให้กับลูกค้า เช่น การแก้ไขงาน งานการออกแบบใหม่ (Redesign) 

 .

รูปที่ 4 แสดงรายงานจำแนกตามประเภทต้นทุนคุณภาพ

 .

- ต้นทุนความผิดพลาดภายนอก (External Failure Costs) คือ ค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นเมื่อพบความบกพร่องสินค้าหลังจากที่ได้ส่งมอบสินค้าถึงมือลูกค้าแล้ว เช่น ค่าใช้จ่ายการซ่อมแซม การส่งของคืน ค่าประกันและความเสื่อมเสียภาพพจน์ขององค์กร

 .

 .

3. เวลา (Cost) จากผลการศึกษาที่ผ่านมาพบว่าเวลาได้เป็นหนึ่งในปัจจัยแห่งความสำเร็จของธุรกิจส่วนใหญ่ ซึ่งประกอบด้วยความรวดเร็วการส่งมอบและความสามารถที่ตอบสนองการเปลี่ยนแปลงจากการออกแบบ โดยเฉพาะการให้ความสำคัญกับเวลาที่สร้างผลิตผล (Throughput Time) และเวลาการเกิดคอขวดหรือความล่าช้าในกระบวนการผลิตหรือการให้บริการ หากพิจารณากิจกรรมในธุรกิจการผลิตด้วยปัจจัยนำเข้า เช่น กระบวนการแปรรูปผลิตภัณฑ์จะพบว่าได้เกิดของเสียจำนวนมากจากการแปรรูปวัตถุดิบที่ถูกป้อนเข้าสู่กระบวนการซึ่งเกิดเป็นเศษของเสียขึ้น 

.

ดังนั้นหากต้องทำการหยุดเดินเครื่องจักรเพื่อทำการซ่อมหรือถอดเปลี่ยนชิ้นส่วนและปรับตั้งเครื่องก็จะเกิดความสูญเปล่าจากเวลาว่าง โดยทั่วไปเวลาที่ถูกใช้ในการสร้างคุณค่าเพิ่มมีสัดส่วนราว 5% ของเวลาการทำงาน ขณะที่สัดส่วนเวลาอีก 95% เป็นความสูญเปล่าจากทรัพยากรการผลิตและต้องดำเนินการปรับปรุงด้วยการขจัดความสูญเปล่าเพื่อให้เกิดการเพิ่มสัดส่วนของชิ้นงานดีและลดช่วงเวลานำการผลิต ซึ่งสนับสนุนให้เกิดความสามารถในการส่งมอบได้ตรงเวลา

.

.

4. นวัตกรรม (Innovation) โดยทั่วไปกลยุทธ์การออกตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ได้มุ่งเน้นความรวดเร็วการเข้าสู่ตลาดด้วยต้นทุนที่เหมาะสมและคุณภาพสอดคล้องตามความต้องการของลูกค้า ดังนั้นประเด็นการวิจัยพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่และการพัฒนากระบวนการ (Process Development) จึงได้มีบทบาทรักษาส่วนแบ่งการตลาดและสร้างความสามารถในการแข่งขัน ด้วยเหตุนี้นวัตกรรมจึงมีความคาบเกี่ยวกับมาตรวัดทางต้นทุน คุณภาพ และเวลา

.

.

ปัจจุบันมาตรวัดทาง Non-Financial ได้มีบทบาทสนับสนุนการติดตามควบคุมการดำเนินงานขององค์กรธุรกิจด้วยเหตุนี้องค์กรชั้นนำมากมายจึงได้ปรับเปลี่ยนระบบการวัดผลด้วยแนวทางการบริหารต้นทุนตามฐานกิจกรรมเพื่อปรับปรุงผลการดำเนินงานให้สอดคล้องตามเป้าหมายกลยุทธ์ของธุรกิจ

สงวนลิขสิทธิ์ ตามพระราชบัญญัติลิขสิทธิ์ พ.ศ. 2539 www.thailandindustry.com
Copyright (C) 2009 www.thailandindustry.com All rights reserved.

ขอสงวนสิทธิ์ ข้อมูล เนื้อหา บทความ และรูปภาพ (ในส่วนที่ทำขึ้นเอง) ทั้งหมดที่ปรากฎอยู่ในเว็บไซต์ www.thailandindustry.com ห้ามมิให้บุคคลใด คัดลอก หรือ ทำสำเนา หรือ ดัดแปลง ข้อความหรือบทความใดๆ ของเว็บไซต์ หากผู้ใดละเมิด ไม่ว่าการลอกเลียน หรือนำส่วนหนึ่งส่วนใดของบทความนี้ไปใช้ ดัดแปลง โดยไม่ได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษร จะถูกดำเนินคดี ตามที่กฏหมายบัญญัติไว้สูงสุด