เนื้อหาวันที่ : 2009-08-10 10:49:56 จำนวนผู้เข้าชมแล้ว : 3163 views

กลยุทธ์การบริหารสมรรถนะความสามารถในการทำงานรายบุคคล

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่ผ่านมาจะมุ่งเน้นไปที่การวิเคราะห์งาน (Job Analysis) ซึ่งเป็นกระบวนการที่มีการระบุถึงงานที่จะต้องทำ โดยมีเป้าหมายที่สำคัญคือ (1) ทำให้พนักงานรับรู้ว่าตนเองจะต้องทำหน้าที่อะไรบ้าง (2) ทำให้คนอื่นรับรู้ว่าตำแหน่งงานหนึ่ง ๆ จะต้องรับผิดชอบงานอะไร (3) ทำให้หัวหน้างานโดยตรงสามารถตรวจสอบได้ว่าพนักงานควรทำงานอะไรในตำแหน่งงานนั้น ๆ (4) ทำให้หัวหน้างานรู้ว่าพนักงานควรจะต้องทำอะไรเพื่อเตรียมความพร้อมสำหรับงานที่จะได้รับมอบหมายต่อไปในอนาคต

สนั่น เถาชารี

.

.

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่ผ่านมาจะมุ่งเน้นไปที่การวิเคราะห์งาน (Job Analysis) ซึ่งเป็นกระบวนการที่มีการระบุถึงงานที่จะต้องทำ โดยมีเป้าหมายที่สำคัญคือ (1) ทำให้พนักงานรับรู้ว่าตนเองจะต้องทำหน้าที่อะไรบ้าง (2) ทำให้คนอื่นรับรู้ว่าตำแหน่งงานหนึ่ง ๆ จะต้องรับผิดชอบงานอะไร (3) ทำให้หัวหน้างานโดยตรงสามารถตรวจสอบได้ว่าพนักงานควรทำงานอะไรในตำแหน่งงานนั้น ๆ (4) ทำให้หัวหน้างานรู้ว่าพนักงานควรจะต้องทำอะไรเพื่อเตรียมความพร้อมสำหรับงานที่จะได้รับมอบหมายต่อไปในอนาคต               

.

กรณีที่มีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้น ซึ่งผลที่เกิดขึ้นจากการวิเคราะห์งานก็คือ ใบพรรณนางาน (Job Description) ซึ่งเป็นสิ่งที่บ่งบอกว่าตำแหน่งงานนั้น ๆ จะต้องทำงานอะไรบ้าง และคุณสมบัติของแต่ละตำแหน่งงาน (Job Specification) ซึ่งเป็นสิ่งที่บ่งบอกถึงคุณสมบัติเบื้องต้นที่ตำแหน่งงานนั้นต้องการ          

.

แต่ปัญหาที่มักจะเกิดขึ้นจากการกำหนดใบพรรณนางานคือ การกำหนดเพียงแค่หน้าที่ความรับผิดชอบในงานของตำแหน่งงาน โดยมิได้มีการระบุถึงผลลัพธ์ที่ต้องการ (Output) สมรรถนะความสามารถ (Competency) ในการทำงานของแต่ละตำแหน่งงานจึงได้เข้ามามีบทบาทในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งเป็นการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่มุ่งเน้นไปที่ความสามารถ 

.

สมรรถนะความสามารถ (Competency) คือ คุณลักษณะเชิงพฤติกรรมที่เป็นผลมาจากความรู้ ทักษะ/ความสามารถ และคุณลักษณะอื่น ๆ ที่ทำให้บุคคลสามารถสร้างผลงานได้โดดเด่นกว่าเพื่อนร่วมงานอื่น ๆ ในองค์กรเดียวกัน โดย คุณลักษณะพื้นฐาน (Underlying Characteristic) จะเป็นสมรรถนะของบุคคลซึ่งแสดงให้เห็นถึงแนวทางการกระทำ พฤติกรรม หรือการคิด ซึ่งจะประกอบไปด้วยสิ่งต่าง ๆ ดังต่อไปนี้ 

.

1. แรงจูงใจ (Motive) หรือแรงขับภายใน
2. อุปนิสัย (Trait) เป็นบุคลิกลักษณะประจำตัวของบุคคลซึ่งเป็นสิ่งที่อธิบายถึงบุคคลผู้นั้น
3. บทบาททางสังคม (Social Role) เป็นทัศนคติ ค่านิยม ความคิดเห็น เกี่ยวกับภาพลักษณ์ของตน หรือสิ่งที่บุคคลเชื่อว่าตนเองเป็น
4. ความรู้ (Knowledge) เป็นความรู้เฉพาะด้านของบุคคล
5. ทักษะ (Skill) เป็นสิ่งที่บุคคลกระทำได้ดี และฝึกปฏิบัติเป็นประจำจนเกิดความชำนาญ

.
ความแตกต่างระหว่างสมรรถนะความสามารถ กับทักษะ ความรู้ ทัศนคติ และแรงจูงใจ 

เนื่องจากสมรรถนะความสามารถ (Competency) เป็นสิ่งที่ประกอบขึ้นมาจาก ความรู้ (Knowledge) ทักษะ (Skill) และคุณลักษณะ (Attributes) จึงส่งผลให้คนทั่วไปสับสนว่าสมรรถนะความสามารถมีความแตกต่างจากความรู้ (Knowledge) ทักษะ (Skill) และคุณลักษณะ (Attitudes) อย่างไร หรือความรู้ ทักษะที่บุคคลมีอยู่นั่นถือเป็นสมรรถนะความสามารถได้หรือไม่ เพื่อไม่ให้เกิดความสับสน สถาบัน Schoonover Associates ได้มีการศึกษาและอธิบายในเชิงเปรียบเทียบไว้ดังนี้ 

.

สมรรถนะความสามารถกับความรู้ ความรู้อย่างเดียวไม่ถือเป็นสมรรถนะความสามารถ เว้นแต่ความรู้ในเรื่องนั้นจะนำมาประยุกต์ใช้กับงานให้ประสบความสำเร็จ จึงถือได้ว่าเป็นส่วนหนึ่งของสมรรถนะความสามารถ ยกตัวอย่างเช่น ความรู้และความเข้าใจในความไม่แน่นอนของ "ราคา" ในตลาด ถือเป็นความรู้ แต่ความสามารถในการนำความรู้และความเข้าใจในความไม่แน่นอนของ "ราคา" ในตลาดมาพัฒนารูปแบบการกำหนด "ราคา" ได้นั้น จึงจะถือเป็น "สมรรถนะความสามารถ"

.

สมรรถนะความสามารถกับทักษะ ทักษะ (Skill) อย่างเดียวไม่ถือเป็น สมรรถนะความสามารถ แต่ทักษะที่ก่อให้เกิดความสำเร็จอย่างชัดเจนถือเป็นสมรรถนะความสามารถ ยกตัวอย่างเช่น ความสามารถในการนำเสนอผลิตภัณฑ์ใหม่เป็นทักษะ แต่ความสามารถในการวางตำแหน่งผลิตภัณฑ์ใหม่ (Positioning) ในตลาดให้แตกต่างจากคู่แข่งขันถือเป็น "สมรรถนะความสามารถ"

.

สมรรถนะความสามารถกับคุณลักษณะ คุณลักษณะ (Attitudes) ไม่ใช่สมรรถนะความสามารถ แต่เป็นเพียงแรงขับภายใน ที่ทำให้บุคคลแสดงพฤติกรรมที่ตนมุ่งหวังไปสู่สิ่งที่เป็นเป้าหมายของเขา ยกตัวอย่างเช่น การต้องการความสำเร็จ เป็นแรงจูงใจที่ก่อให้เกิดแนวคิดหรือทัศนคติที่ต้องการสร้างผลงานที่ดี แต่ความสามารถในการทำงานให้ประสบความสำเร็จได้ตรงตามเวลาที่กำหนด ถือเป็น "สมรรถนะความสามารถ"

.

ซึ่งสามารถแสดงการเปรียบระหว่างการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในอดีต (Traditional HR Management) กับการบริหารทรัพยากรมนุษย์บนพื้นฐานของสมรรถนะความสามารถ (Competency Based HR Management) ดังตารางที่ 1

.

ตารางที่ 1 แสดงการเปรียบระหว่างการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในอดีตกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์บนพื้นฐานของสมรรถนะความสามารถ

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในอดีต
(Traditional HR Management)

การบริหารทรัพยากรมนุษย์บนพื้นฐานของสมรรถนะความสามารถ (Competency Based HR Management)

1. มุ่งเน้นไปที่การวิเคราะห์งานเพื่อกำหนดใบพรรณนางาน ซึ่งการวิเคราะห์งานนั้นจะเป็นพื้นฐานสำคัญในการสรรหา คัดเลือก การพัฒนาพนักงาน การประเมินผลงาน และการให้รางวัลแก่พนักงาน 1. มุ่งเน้นไปที่พฤติกรรม หรือความสามารถของตำแหน่งงาน โดยมีการประเมินความสามารถของพนักงานเปรียบเทียบกับความสามารถที่ตำแหน่งงานต้องการ การบริหารทรัพยากรมนุษย์จะมุ่งเน้นไปที่การคัดสรรคนที่มีความสามารถที่ถูกต้อง เหมาะสม เพราะความสามารถนี้เองจะนำไปสู่ผลผลิตหรือผลลัพธ์ที่หัวหน้างานต้องการ
2. มุ่งเน้นไปที่ขอบเขตงานหรือปริมาณงาน (Quantity) ที่พนักงานต้องทำ โดยที่องค์กรจะคัดเลือกพนักงานที่จะทำงานได้ตามหน้าที่งานที่ได้ระบุไว้ในใบพรรณนางาน 2. มุ่งเน้นไปที่ผลผลิต (Productivity) ทำอย่างไรให้พนักงานทำงานได้ผลงานที่ดีเลิศ การแข่งขันบนพื้นฐานของการมีคนที่มีความสามารถเป็นเลิศ (Talent)
3. การเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงของโครงสร้างองค์กร โครงสร้างหน่วยงาน มีผลทำให้ขอบเขตงานที่ระบุไว้ต้องมีการปรับเปลี่ยนไป 3. การบริหารทรัพยากรมนุษย์เป็นการพัฒนาประสิทธิภาพ และการเพิ่มผลผลิตของพนักงาน โดยมุ่งเน้นให้พนักงานมีพฤติกรรมการทำงานให้ตรงกับความสามารถที่กำหนด
4. การบริหารทรัพยากรมนุษย์มิได้คำนึงถึงการพัฒนาทักษะความเป็นผู้นำให้กับพนักงานที่มีผลงานดีเลิศ (Talent) 4. เป็นการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่คำนึงถึงการพัฒนาทักษะความเป็นผู้นำให้กับพนักงานที่มีผลงานดีเลิศ (Talent)
5. งานบริหารทรัพยากรมนุษย์จะเป็นกฎ ระเบียบ ข้อบังคับ กฎหมาย นโยบาย และกระบวนการที่ต้องปฏิบัติตามอย่างเคร่งครัด 5. การคัดสรร คัดเลือกผู้สมัครจากการพิจารณาถึงคุณสมบัติที่จำเป็นของแต่ละตำแหน่งงานเป็นสำคัญ
6. มุ่งเน้นไปที่การเพิ่มมูลค่างานให้กับองค์กร และการพัฒนาพนักงานให้มีผลงานที่ดีเลิศ 6. มุ่งเน้นไปที่การเพิ่มสมรรถนะความสามารถให้กับพนักงานในองค์กร
ทั้งด้านความรู้ ทักษะ และคุณลักษณะ
7. มีการทบทวนจำนวนพนักงานที่ควรจะมีในอนาคต โดยที่ไม่จำเป็นต้องมีจำนวนพนักงานในอนาคตเท่ากับจำนวนพนักงานในปีที่ผ่านมา 7. จำนวนพนักงานของแต่ละหน่วยงานที่จะมีในอนาคตควรจะมีจำนวนที่ไม่แตกต่างจากในอดีตมากนัก
8. คัดสรรผู้สมัครจากการพิจารณาถึง การศึกษา ประสบการณ์ และคุณสมบัติขั้นต่ำที่จำเป็น 8. คัดสรรผู้สมัครจากการพิจารณาถึง ความสามารถของผู้สมัครกับความสามารถที่กำหนดขึ้นของแต่ละตำแหน่งงาน
9. พยายามกำหนดพฤติกรรมของพนักงานที่มีผลงานดีเลิศ
เพื่อเป็นแม่แบบในการสรรหาคนตามพฤติกรรมของคนกลุ่มนี้
9. มุ่งเน้นให้พนักงานมีความสามารถในการทำงานเพื่อให้พนักงานมีผลงาน
ที่ดีเลิศ
10. มุ่งเน้นให้พนักงานมีความรู้ ทักษะ และทัศนคติที่ดีในการทำงาน 10. เน้นการพัฒนาความสามารถของพนักงานในอนาคต
11. กระบวนการฝึกอบรม และพัฒนาพนักงานยังไม่เป็นระบบ และชัดเจนเท่าที่ควร 11.มีระบบการประเมินความสามารถของพนักงาน การติดตามผลการทำงานของพนักงานเป็นระยะ ๆ
12. วัดผลจากงานที่ต้องปฏิบัติ โดยมีการให้ข้อมูลป้อนกลับ (Feedback) แก่พนักงาน พยายามรักษาและจูงใจพนักงานที่สามารถปฏิบัติงานตามขอบเขตหน้าที่งานที่กำหนดขึ้น 12. วัดผลงานจากความสามารถ และผลงานที่เกิดขึ้น โดยการให้ข้อมูลป้อนกลับถึงความสามารถที่ควรพัฒนาเพื่อนำไปสู่ผลงานที่ดีขึ้นต่อไป
.

จากที่กล่าวมาในตารางที่ 1 จะเห็นว่าการบริหารทรัพยากรมนุษย์โดยมุ่งเน้นไปที่ความสามารถ ซึ่งถือเป็นปัจจัยนำ (Lead Indicators) ที่จะทำให้พนักงานมีผลผลิตหรือผลงานที่สามารถประเมินหรือวัดผลออกมาเป็นตัวเลขได้ (Lag Indicators) อีกทั้งการกำหนดความสามารถจะเป็นพื้นฐานสำคัญในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในด้านอื่น ๆ ด้วย ซึ่งสมรรถนะความสามารถเป็นพฤติกรรมที่แสดงออกของคนโดยสะท้อนถึง ความรู้ (Knowledge) ทักษะ (Skill) และคุณลักษณะส่วนบุคคล (Personal Characteristics)             

.

ซึ่งพฤติกรรมที่แสดงออกมานั้นต้องสามารถสังเกตเห็นได้ บรรยาย และตรวจสอบได้ และการกำหนดสมรรถนะความสามารถของแต่ละงานควรประกอบไปด้วยอะไรบ้างนั้น จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องกำหนดกลุ่มเป้าหมายว่าควรกำหนดพฤติกรรมของสมรรถนะความสามารถในตำแหน่งงานใดบ้าง และสมรรถนะความสามารถที่กำหนดขึ้นมานั้นมีความถูกต้องมากน้อยเพียงใด อีกทั้งสิ่งที่ต้องพึงปฏิบัติในการนำสมรรถนะความสามารถไปใช้และประสบความสำเร็จ ได้แก่

.

*  การได้รับการสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูงและผู้บริหารสายงานต่าง ๆ
*  มีการสื่อสารให้กับพนักงานได้เข้าใจถึงแนวคิด ประโยชน์ และบทบาทของพนักงานที่มีต่อการนำสมรรถนะความสามารถไปใช้
*  ความพร้อมของทรัพยากรที่ใช้ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของงบประมาณ บุคลากร และระยะเวลา ความรู้ ประสบการณ์ และความชำนาญของผู้รับผิดชอบในการถ่ายทอดเพื่อทำความเข้าใจกับพนักงานถึงสมรรถนะความสามารถที่กำหนดขึ้น

.

*  การมีส่วนร่วมจากหน่วยงานต่าง ๆ ในการกำหนดสมรรถนะความสามารถของแต่ละตำแหน่งงาน ซึ่งแผนกทรัพยากรมนุษย์ไม่ควรมีบทบาทในการกำหนดสมรรถนะความสามารถเพียงแผนกเดียว 

.

ซึ่งโดยส่วนใหญ่แล้วสมรรถนะความสามารถจะแบ่งออกเป็น 2 ประเภทหลักคือ (1) สมรรถนะความสามารถหลัก (Core Competency) ซึ่งเป็นความสามารถหลักหรือพฤติกรรมที่อยากให้พนักงานทุกคนมีหรือแสดงออกเหมือน ๆ กัน สมรรถนะความสามารถหลักที่สำคัญคือ การมุ่งเน้นที่ลูกค้า (Customer Orientation) การทำงานเป็นทีม (Teamwork) ความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ (Creativity) และความไว้เนื้อเชื่อใจ (Credibility)         

.

 (2) สมรรถนะความสามารถในงาน (Job Competency) ยกตัวอย่างเช่น สมรรถนะความสามารถในงานของงานบุคคลจะเน้นไปที่ความรู้ด้านงานบริหารและพัฒนาทรัพยากรบุคคล ความมีมนุษยสัมพันธ์ การติดต่อประสานงาน การสื่อสารด้วยวาจา แต่สำหรับสมรรถนะความสามารถของงานบัญชีการเงินจะเน้นไปที่ความรู้ด้านบัญชีต้นทุน บัญชีบริหาร บัญชีการเงิน รวมทั้งทักษะของการรวบรวมข้อมูล ความละเอียดรอบคอบ ความคิดวิเคราะห์ การคำนวณตัวเลข 

.
ซึ่งการกำหนดรายละเอียดของพฤติกรรมที่คาดหวังของแต่ละระดับตำแหน่งงาน มีวิธีการกำหนดพฤติกรรมที่คาดหวัง 2 วิธีการด้วยกันคือ

1. วิธีประเมินความสามารถของตำแหน่งงาน (The Job Competency Assessment Method) โดยใช้เทคนิคของ Behavior Event Interviewing (BEI) ซึ่งเป็นการสัมภาษณ์กลุ่มเป้าหมายที่เลือกขึ้นมา ว่าพฤติกรรมอะไรที่คาดหวังหรือต้องการในแต่ละสมรรถนะความสามารถ และตามระดับตำแหน่งงานที่แตกต่างกันไป ซึ่งวิธีนี้จะมีจุดด้อยคือ ต้องใช้ระยะเวลานาน และต้องมีผู้มีความรู้ ความสามารถ หรือความเชี่ยวชาญโดยเฉพาะ

.

2. วิธีใช้ความสามารถที่มีการกำหนดมาแล้ว (The Competency Menu Method) โดยการค้นหาสมรรถนะความสามารถจากเว็บไซต์ หรือจากแหล่งข้อมูลอื่นที่มีการกำหนดขึ้น แต่ต้องมีการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมให้เหมาะสมกับรูปแบบและวัฒนธรรมขององค์กร ไม่ควรนำสมรรถนะความสามารถที่กำหนดเสร็จเรียบร้อยแล้วมาใช้ทั้งหมด เพราะบางพฤติกรรมอาจไม่เหมาะสมสำหรับองค์กรของตน 

.

สำหรับแผนปฏิบัติการหรือแผนงานหลักเพื่อออกแบบโครงการกำหนดสมรรถนะความสามารถนั้น จะมีขั้นตอนที่เกี่ยวข้องทั้งหมด 8 ขั้นตอน ดังแสดงรายละเอียดในตารางที่ 2

.

ตารางที่ 2 แสดงขั้นตอน และประเด็นหลักของการออกแบบโครงการกำหนดสมรรถนะความสามารถ

.
โดยมีรายละเอียดที่สำคัญของแต่ละขั้นตอนในการออกแบบโครงการกำหนดสมรรถนะความสามารถ ดังต่อไปนี้

ขั้นตอนที่ 1 หน่วยงานด้านทรัพยากรมนุษย์จะต้องสำรวจความต้องการของหน่วยงานต่าง ๆ ในการนำสมรรถนะความสามารถไปใช้ โดยการสอบถามไปยังผู้บริหารสายงาน (Line Manager) ว่าเป้าหมายของการบริหารและพัฒนางานด้านทรัพยากรมนุษย์ภายในหน่วยงานคืออะไร เช่น เพื่อใช้ในการกำหนดแผนพัฒนาพนักงานเป็นรายบุคคล หรือเพื่อกำหนดผู้สืบทอดตำแหน่งงาน หรือเพื่อสร้างโอกาสหรือความก้าวหน้าในสายอาชีพให้กับพนักงาน ทั้งนี้เป้าหมายที่หน่วยงานต่าง ๆ ต้องการนั้นจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องเชื่อมโยงกับเป้าหมายทางธุรกิจขององค์กร 

.

ขั้นตอนที่ 2 การสำรวจว่ามีองค์กรใดบ้างที่ได้นำสมรรถนะความสามารถไปใช้และประสบความสำเร็จ และประโยชน์ที่ได้รับจากการจัดทำสมรรถนะความสามารถมีอะไรบ้าง เพื่อเป็นการทำการเทียบเคียงมาตรฐาน (Benchmarking) กับองค์กรเหล่านั้น ซึ่งจะทำให้เกิดการเตรียมความพร้อมในการนำสมรรถนะความสามารถ มาใช้ในองค์กร รวมทั้งจะได้รับทราบถึงปัญหาอุปสรรคที่เกิดขึ้นจากองค์กรอื่นที่เคยประสบมาก่อน

.

ขั้นตอนที่ 3 เป็นผลสืบเนื่องมาจากขั้นตอนที่ 3 ทั้งนี้เพราะข้อมูลต่าง ๆ ที่ได้รับจากการสำรวจองค์กรอื่นจะทำให้หน่วยงานด้านทรัพยากรมนุษย์กำหนดได้ว่า มีหน่วยงานใดบ้างภายในองค์กรที่จะได้รับประโยชน์จากการจัดทำ สมรรถนะความสามารถโดยตรง 

.

ขั้นตอนที่ 4 เป็นการเชื่อมโยงผลที่ได้จากการกำหนดสมรรถนะความสามารถที่มีต่อเป้าหมายทางธุรกิจขององค์กร ทั้งนี้หน่วยงานทรัพยากรมนุษย์จะต้องรู้ว่าอะไรคือสิ่งที่องค์กรต้องการหรือคาดหวังให้เกิดขึ้นในอนาคต และการนำสมรรถนะความสามารถมาใช้นั้นจะสามารถตอบสนองต่อเป้าหมายขององค์กรได้หรือไม่ ซึ่งการที่จะนำสมรรถนะความสามารถมาใช้ในองค์กรนั้นจะต้องแจ้งวัตถุประสงค์ให้ชัดเจน โดยสมรรถนะความสามารถที่กำหนดขึ้นมานั้นจะต้องสามารถสังเกตเห็นและตรวจสอบได้ 

.

ขั้นตอนที่ 5 หน่วยงานด้านทรัพยากรมนุษย์จะไม่สามารถบริหารโครงการสมรรถนะความสามารถได้เอง หากไม่ได้รับการสนับสนุนและความร่วมมือจากผู้บริหารสายงาน (Line Manager) ของหน่วยงานต่าง ๆ ทั้งนี้ประเด็นหลักที่อาจทำให้การจัดทำโครงการสมรรถนะความสามารถประสบกับความล้มเหลวที่สำคัญคือ ผู้บริหารสายงานไม่มีเวลาที่จะเข้าร่วมประชุมการกำหนดสมรรถนะความสามารถ ความไม่พร้อมของกำลังคนที่บริหารโครงการสมรรถนะความสามารถ หรือการขาดผู้ชำนาญการในการกำหนดสมรรถนะความสามารถ

.

ขั้นตอนที่ 6 หน่วยงานด้านทรัพยากรมนุษย์จะต้องกำหนดแผนการบริหารโครงการ (Project Management Plan) ในการนำสมรรถนะความสามารถไปใช้ให้ชัดเจน ซึ่งแผนการดังกล่าวจะต้องระบุถึง ระยะเวลาการดำเนินโครงการ รายละเอียดขั้นตอนของโครงการ ผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้องในการบริหารโครงการ บทบาทหน้าที่และความรับผิดชอบของสมาชิกในทีมงาน ผลผลิตหรือสิ่งที่ได้รับในแต่ละขั้นตอน 

.

ขั้นตอนที่ 7 การที่จะทำให้แผนการบริหารโครงการ (Project Management Plan) ที่กำหนดขึ้นสามารถนำไปปฏิบัติให้ประสบความสำเร็จได้นั้น สิ่งที่จะต้องทำนั่นก็คือ 

.
- แจ้งวัตถุประสงค์และผลลัทธ์ที่เกิดขึ้นให้สมาชิกของโครงการรับรู้
- ชี้แจงให้พนักงานเข้าใจถึงรายละเอียดของโครงการ ก่อนที่จะเริ่มนำแผนงานไปปฏิบัติ
- สื่อสารกับผู้บริหารสายงาน (Line Manager) ถึงความคืบหน้าและผลที่ได้รับจากโครงการอย่างต่อเนื่อง
- พยายามทำให้พนักงานในองค์กรมีส่วนร่วมในการออกแบบ และการนำสมรรถนะความสามารถไปปฏิบัติ
- มีความยืดหยุ่นในการปรับเปลี่ยนแผนการนำโครงการไปปฏิบัติให้เหมาะสม 
.

ขั้นตอนที่ 8 การนำโครงการกำหนดสมรรถนะความสามารถ ไปปฏิบัตินั้นจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องมีการประเมินประสิทธิภาพของโครงการเป็นระยะ โดยการสำรวจการใช้ทรัพยากรต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็น งบประมาณ ค่าใช้จ่าย กำลังคน รวมทั้งขั้นตอนหรือกระบวนการที่กำหนดขึ้น ตลอดจนผลลัพธ์ที่ได้รับในแต่ละขั้นตอน และการมีส่วนร่วมของผู้บริหารสายงานและของพนักงานในองค์กร

.

กระบวนการพัฒนาสมรรถนะความสามารถ จะเริ่มจาก 1.ระบุองค์ประกอบสมรรถนะความสามารถที่ต้องการคือ ความรู้ ทักษะ และพฤติกรรม 2.จัดทำ/ปรับปรุงพจนานุกรมสมรรถนะ (Competency Dictionary (CD)) ซึ่งเป็นการกำหนดระดับ พฤติกรรมหลักที่เป็นตัวบ่งชี้สมรรถนะ (Key Behavior Indicator)

.

คำอธิบายรายละเอียดเพิ่มเติม (Additional Explanation) วิธีการประเมิน (Method of Evaluation) และแนวทางการพัฒนา (Development Guideline) 3.ประเมินช่องว่างสมรรถนะ (Competency Gap (CG)) ซึ่งเป็นการวิเคราะห์ว่าพนักงานที่ผู้บังคับบัญชาดูแลรับผิดชอบอยู่นั้นมีพฤติกรรมการทำงานเป็นไปตามที่ต้องการหรือไม่

.

พูดง่าย ๆ ก็คือว่าเป็นการนำเกณฑ์หรือปัจจัยที่คาดหวัง (Future what should be) เปรียบเทียบกับพฤติกรรมที่เกิดขึ้นจริงของพนักงาน (Present what is) 4.จัดทำแผนพัฒนารายบุคคล (Individual Development Plan (IDP)) ซึ่งเป็นกรอบหรือแนวทางที่จะช่วยให้พนักงานในองค์กรธุรกิจบรรลุถึงเป้าหมายในสายอาชีพของตนที่เชื่อมโยงหรือตอบสนองกับความต้องการหรือเป้าหมายในระดับหน่วยงานและองค์กร เป็นแผนปฏิบัติการ (Action Plan) ที่จะพัฒนาพนักงานให้ไปสู่เป้าหมายตามที่พนักงาน หน่วยงาน และองค์กรต้องการหรือคาดหวังให้เกิดขึ้น

.

แผนการพัฒนาบุคลากรรายบุคคลเป็นขั้นตอนที่จัดทำขึ้นอย่างเป็นระบบ โดยมีวัตถุประสงค์หลักเพื่อการพัฒนาจุดอ่อน (Weakness) และสร้างจุดแข็ง (Strength) ให้กับพนักงานในองค์กร 5.ทบทวน CD CG และ IDP ว่ามีความเหมาะสมกับองค์กรหรือไม่ถ้าไม่เหมาะสมก็กลับไปแก้ไขที่พจนานุกรมสมรรถนะใหม่อีกครั้ง แต่ถ้าเหมาะสมก็นำไปใช้งานต่อไป ดังแสดงในผังงานที่ 1

.

ผังงานที่ 1 แสดงกระบวนการพัฒนาสมรรถนะความสามารถ

.

โดยที่ในปัจจุบันได้มีการนำสมรรถนะความสามารถไปประยุกต์ใช้ในองค์กร ธุรกิจที่สำคัญ 2 ด้านด้วยกันคือ 1.การวางแผนงานด้านทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Planning) และ 2.การสรรหาและคัดเลือกพนักงาน (Employee Recruitment and Selection) โดยมีรายละเอียดที่สำคัญดังต่อไปนี้

.

1. การนำสมรรถนะความสามารถไปใช้ในการวางแผนงานด้านทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Planning) เป็นขั้นตอนในการเชื่อมโยงงานด้านทรัพยากรมนุษย์กับวัตถุประสงค์และเป้าหมายขององค์กรเข้าด้วยกัน การวางแผนงานด้านทรัพยากรมนุษย์จึงเป็นขั้นตอนของการประเมินและวางแผนเพื่อสรรหาและพัฒนาพนักงานให้ได้พนักงานที่มีคุณภาพตามความต้องการและเป้าหมายขององค์กร โดยจะมุ่งเน้นไปที่การพิจารณาถึงความสามารถของพนักงาน (Competency Based HR Planning) ที่มีอยู่มากกว่า          

.

สำหรับประโยชน์ที่จะได้รับจากการวางแผนงานด้านทรัพยากรมนุษย์บนพื้นฐานของความสามารถที่สำคัญ ได้แก่ การเชื่อมโยงกับผลการปฏิบัติงาน (Performance) ของพนักงานมากยิ่งขึ้น โดยมุ่งเน้นการเลือกสรรและพัฒนาคนเก่งที่มีฝีมือ (Talent) ทำให้องค์กรทราบว่าใครมีความสามารถ และมีผลงานที่ดี โดยการวัดจากผลสำเร็จของงาน (Results) ที่เป็นรูปธรรม รวมถึงการวัดศักยภาพของพนักงานที่สามารถทำงานได้ต่อไปในอนาคต 

.

ดังนั้นรูปแบบการเก็บข้อมูลของพนักงานจึงเปลี่ยนไปจากเดิมโดยเน้นไปที่การเก็บข้อมูลเกี่ยวกับความสามารถมากขึ้น ซึ่งสามารถแสดงการเก็บข้อมูลจากตัวอย่างของการเก็บข้อมูลโดยใช้แบบสอบถามที่ใช้เก็บข้อมูลพนักงานที่เน้นสมรรถนะความสามารถ ดังต่อไปนี้

.
แบบสอบถามข้อมูลพนักงานที่เน้นสมรรถนะความสามารถ

ข้อมูลทั่วไป (1) ชื่อ–นามสกุล (2) สถานที่ทำงาน (3) ตำแหน่งงานปัจจุบัน (4) งานที่ได้รับมอบหมายปัจจุบัน (5) เบอร์โทรศัพท์ที่ติดต่อได้ (6) อีเมล์

.

ส่วนที่ 1 ประกาศนียบัตรหรือวุฒิบัตรอื่น (1) ประกาศนียบัตรหรือวุฒิบัตรอื่นที่ได้รับ (โปรดระบุ)
ส่วนที่ 2 ความสามารถพื้นฐาน (1) ความสามารถในการใช้ภาษา (2) ความสามารถในการใช้โปรแกรม คอมพิวเตอร์สำเร็จรูป (ประเมินความสามารถโดยใช้เกณฑ์ ดีมาก/ดี/พอใช้/น้อย)

.

ส่วนที่ 3 ความสามารถของพนักงานส่วนบุคคล (โปรดระบุความสามารถที่มีอยู่ในตัวบุคคล ซึ่งไม่จำเป็นต้องสอดคล้องหรือเหมาะสมกับตำแหน่งงานที่ต้องปฏิบัติ)
ส่วนที่ 4 ความสามารถของพนักงานตามตำแหน่งงาน (โปรดระบุความสามารถของตนเอง ตามความสามารถของ ตำแหน่งงานที่ต้องรับผิดชอบ)

.

ส่วนที่ 5 โปรดระบุถึงผลลัพธ์ (Output/Result) ของงานที่ท่านสามารถทำได้
ส่วนที่ 6 โปรดระบุถึงกิจกรรมหรืองานที่ต้องรับผิดชอบของท่าน ซึ่งทำให้เกิดผลลัพธ์ตามที่ระบุไว้

.

ขั้นตอนของการวางแผนงานด้านทรัพยากรมนุษย์บนพื้นฐานของสมรรถนะความสามารถ (A Model for Competency Based HR Planning) ประกอบด้วยขั้นตอนที่สำคัญ 8 ขั้นตอนด้วยกันดังต่อไปนี้ 

.

ขั้นตอนที่ 1 กำหนดแผนงานหลัก (Master Plan) แผนงานหลัก (Master Plan) จะเป็นภาพรวมของการทำงานในระดับกว้างที่จะทำให้ทราบถึงกิจกรรมของงาน (Project Task) ทรัพยากรที่จะต้องใช้ในแต่ละกิจกรรมงานหลัก (Resources) ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจากกิจกรรมงานหลัก (Output) และเวลาที่จะต้องทำให้เสร็จในแต่ละกิจกรรม (Targeted Completion Date) ซึ่งหน่วยงานที่รับผิดชอบงานด้านทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Function) ควรจะเป็นผู้ดำเนินการหลักในการจัดทำแผนงานหลักดังกล่าว 

.

ขั้นตอนที่ 2 จัดประชุมชี้แจงให้กับผู้บริหารระดับสูง โดยหน่วยงานที่รับผิดชอบงานด้านทรัพยากรมนุษย์ควรอธิบายเพื่อทำความเข้าใจกับผู้บริหารระดับสูงของหน่วยงานที่เกี่ยวข้องถึงแนวคิดในการวางแผนงานทรัพยากรมนุษย์ การกำหนดความสามารถของตำแหน่งงาน และประโยชน์ที่ได้จากการนำสมรรถนะความสามารถไปใช้ในการวางแผนงานด้านทรัพยากรมนุษย์ รวมถึงรายละเอียดต่าง ๆ ของแผนงานหลัก (Master Plan) ที่กำหนดขึ้น 

.

ขั้นตอนที่ 3 จัดประชุมชี้แจงให้กับผู้บริหารระดับกลาง ระดับล่าง และพนักงานปฏิบัติการ เนื่องจากโครงการกำหนดสมรรถนะความสามารถ เพื่อการวางแผนงานทรัพยากรมนุษย์นั้นนั้นจะไม่สำเร็จลงได้ หากไม่ได้รับความร่วมมือจากผู้ที่เกี่ยวข้องต่าง ๆ ทั้งผู้บริหารระดับกลาง ผู้บริหารระดับล่าง และพนักงานปฏิบัติการ ซึ่งหน่วยงานบุคคลจะต้องนัดประชุมกับบุคคลดังกล่าวเพื่อชี้แจงและอธิบายถึงแนวคิดในการวางแผนงานบุคคล การกำหนดความสามารถของตำแหน่งงาน และประโยชน์ที่ได้จากการนำสมรรถนะความสามารถไปใช้ในการวางแผนงานบุคคล รวมถึงรายละเอียดต่าง ๆ ของแผนงานหลัก (Master Plan) ที่กำหนดขึ้น 

.

ขั้นตอนที่ 4 กำหนดเป้าหมาย วัตถุประสงค์ และผลสำเร็จขององค์กร การระบุถึงกลยุทธ์ และเป้าหมายในการดำเนินธุรกิจขององค์กรเป็นสิ่งที่สำคัญและจำเป็นอย่างยิ่งที่หน่วยงานด้านบุคคลจะต้องทราบและแจกแจงให้ได้ว่าอะไรเป็นความต้องการหรือเป็นผลลัพธ์ที่องค์กรอยากจะให้เกิดขึ้น เพราะข้อมูลต่าง ๆ เหล่านี้จะเป็นพื้นฐานของการกำหนดความสามารถเพื่อการวางแผนงานด้านบุคคลต่อไป 

.

ขั้นตอนที่ 5 กำหนดงาน และกิจกรรมในการทำงาน ก่อนที่จะกำหนดสมรรถนะความสามารถของตำแหน่งงานได้นั้น จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องทราบถึงงานหรือกิจกรรมของแต่ละตำแหน่งงาน ทั้งนี้งานของตำแหน่งงานที่ระบุขึ้นมานั้นจะต้องสามารถตอบสนองต่อเป้าหมายหรือผลลัพธ์ขององค์กร ซึ่งซึ่งสามารถแสดงความสัมพันธ์แบบต่อเนื่องกัน (Dynamic Relationships) ระหว่างผลลัพธ์ขององค์กร ตัวอย่างกิจกรรมงานที่รับผิดชอบ ตัวอย่างงานหลักภาพรวม ตัวอย่างกิจกรรมต่าง ๆ ทางเลือกในการกำหนดความสามารถ และผลลัพธ์ในการทำงาน ดังรูปที่ 1 

.

รูปที่ 1 แสดงความสัมพันธ์ระหว่างการกำหนดงานกับกิจกรรมในการทำงาน

.

จากรูปที่ 1 จะเห็นว่าการกำหนดงานจะเริ่มที่ผลสำเร็จในงาน โดยมีกิจกรรมในการทำงานคือ การตอบสนองต่อความต้องการ และความคาดหวังของลูกค้า แล้วเชื่อมโยงสัมพันธ์ไปจนกระทั่งถึงผลลัพธ์ขององค์กรซึ่งเป็นเป้าหมายสูงสุด โดยมีกิจกรรมในการทำงานคือ เปอร์เซ็นต์ความพึงพอใจในการให้บริการต่อลูกค้ามีค่าไม่น้อยกว่า 95%

.

ขั้นตอนที่ 6 ระบุสมรรถนะความสามารถที่เกี่ยวข้อง เป็นการกำหนดสมรรถนะความสามารถให้เหมาะสมสอดคล้องกับหน้าที่ความรับผิดชอบของงาน ซึ่งจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องทำความเข้าใจถึงกลยุทธ์ทางธุรกิจขององค์กร ผลสำเร็จของงานที่คาดหวัง และกิจกรรมของงานที่รับผิดชอบ เพราะข้อมูลเหล่านี้จะเป็นข้อมูลพื้นฐานสำคัญที่ช่วยทำให้สามารถระบุสมรรถนะความสามารถได้อย่างเหมาะสม 

.

ขั้นตอนที่ 7 ประเมินสมรรถนความสามารถของพนักงานปัจจุบัน เมื่อกำหนดสมรรถนะความสามารถของตำแหน่งงานเป็นที่เรียบร้อยแล้ว ขั้นตอนถัดไปจะเป็นการนำสมรรถนะความสามารถที่กำหนดขึ้นไปประเมิน สมรรถนะความสามารถของพนักงานแต่ละคนว่ามีสมรรถนะความสามารถตามตำแหน่งงานนั้นหรือไม่ และอยู่ในระดับไหน โดยการประเมินสมรรถนะความสามารถของตำแหน่งงาน และสมรรถนะความสามารถที่เกิดขึ้นของแต่ละบุคคล 

.

ขั้นตอนที่ 8 ทดลอง ในการวางแผนงานด้านทรัพยากรมนุษย์ด้วยสมรรถนะความสามารถ เพื่อที่จะนำสมรรถนะความสามารถไปใช้ให้เกิดผลสำเร็จมากที่สุด ควรจะมีการนำสมรรถนะความสามารถไปทดลองใช้กับบางหน่วยงานก่อน ตรวจสอบและประเมินดูว่าสมรรถนะความสามารถ ที่นำไปใช้นั้นมีปัญหาและอุปสรรคอย่างไรบ้าง และจะต้องปรับเปลี่ยนแก้ไขอย่างไรเพื่อที่จะให้โครงการกำหนดสมรรถนะความสามารถ สำหรับการวางแผนงานด้านทรัพยากรมนุษย์ทั่วทั้งองค์กรประสพความสำเร็จ  

.

2. การนำสมรรถนะความสามารถมาใช้ในการสรรหาและคัดเลือกพนักงาน ซึ่งแต่เดิมระบบการสรรหาและคัดเลือกพนักงานนั้นจะอยู่บนพื้นฐานของการจัดทำใบพรรณนางาน (Job Description) รวมถึงการจัดทำคุณสมบัติของตำแหน่งงาน (Job Specification) ที่ประกอบไปด้วยการกำหนดคุณสมบัติทางการศึกษา (Education) ประสบการณ์ (Experience) และคุณสมบัติอื่น ๆ ที่จำเป็นของตำแหน่งงาน (Others Requirement)

.

และเนื่องจากในปัจจุบันแนวความคิดของการใช้สมรรถนะความสามารถนั้นค่อนข้างเป็นที่รู้จักและนิยมใช้กันมาก เนื่องจากมุ่งเน้นที่ผลลัพธ์ในเชิงพฤติกรรมมากกว่าการพิจารณาคัดเลือกพนักงานจากวุฒิการศึกษา และประสบการณ์ในการทำงาน และในแต่ละตำแหน่งงานจะมีการกำหนดพฤติกรรมที่ชี้เฉพาะเจาะจงเพื่อใช้เป็นข้อคำถามประกอบการสัมภาษณ์และคัดเลือกพนักงาน สำหรับขั้นตอนการสรรหาและคัดเลือกพนักงานด้วยการพิจารณาจากสมรรถนะความสามารถนั้นมีขั้นตอนที่สำคัญ 7 ขั้นตอนด้วยกันดังต่อไปนี้ 

.

ขั้นตอนที่ 1 ระบุถึงความจำเป็นของการสรรหาพนักงาน ผู้บริหารแต่ละหน่วยงานควรกำหนดความต้องการหรือความจำเป็นในการสรรหาพนักงาน ซึ่งการสรรหาพนักงานนั้นควรจะต้องตอบให้ได้ว่า อะไรคือสิ่งที่คาดหวังจากตำแหน่งงานที่ต้องการสรรหา ตำแหน่งงานที่สรรหานั้นสามารถสนับสนุนให้เป้าหมายและกลยุทธ์ทางธุรกิจขององค์กรประสบความสำเร็จได้หรือไม่ องค์กรจะสามารถบรรลุเป้าหมายได้หรือไม่หากไม่มีการว่าจ้างหรือสรรหาตำแหน่งงานนี้ ความสามารถหลักอะไรของตำแหน่งงานที่แสดงให้เห็นว่าผู้สมัครที่มาสมัครนั้นมีความสามารถหรือมีพฤติกรรมที่เหมาะสม

.

ขั้นตอนที่ 2 สำรวจหน้าที่งานของตำแหน่งงาน หน่วยงานด้านทรัพยากรมนุษย์จะต้องเริ่มวิเคราะห์งานของตำแหน่งงาน โดยรวบรวมข้อมูลหลักที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมงานหลัก ขั้นตอนการทำงาน ผลลัพธ์ของงาน ความสามารถที่จะทำให้งานนั้นประสบความสำเร็จ นอกเหนือจากข้อมูลหลักตามที่ได้กล่าวถึงแล้วนั้น หน่วยงานด้านทรัพยากรมนุษย์อาจจะรวบรวมข้อมูลอื่น ๆ ที่เป็นประโยชน์ของแต่ละตำแหน่งงาน เช่น การศึกษาที่จำเป็น ประสบการณ์ในการทำงานทั้งด้านบริหารและด้านเทคนิคเฉพาะงาน ใบอนุญาตหรือประกาศนียบัตรต่าง ๆ ที่ได้รับ 

.

ขั้นตอนที่ 3 กำหนดแหล่งข้อมูลเพื่อการสรรหา โดยที่หน่วยงานด้านทรัพยากรมนุษย์ควรจะร่วมมือกับผู้บริหารสายงาน และบุคคลที่เกี่ยวข้อง ในการกำหนดวิธีการสรรหาผู้สมัคร เนื่องจากผู้บริหารสายงานจะมีแนวความคิดหรือมีข้อมูลว่าตำแหน่งงานที่ขออัตรากำลังมานั้นควรจะหาผู้สมัครได้จากแหล่งใดบ้าง 

.

ขั้นตอนที่ 4 จัดเตรียมข้อคำถามและเอกสารต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้อง หน่วยงานบุคคลควรจัดเตรียมเอกสารและข้อมูลเพื่อการสรรหาคัดเลือกพนักงานไว้ให้พร้อม ซึ่งในเอกสารประกอบที่ใช้นั้นควรจะประกอบไปด้วยข้อมูลเกี่ยวกับวิสัยทัศน์ ภารกิจ คุณค่าหลักขององค์กร รวมถึงชุดของความสามารถ (Competency Dictionary) ที่เป็นรายละเอียดของพฤติกรรมของแต่ละตำแหน่งงาน เช่น สมรรถนะความสามารถการจัดการบัญชี (Account Management) ในเรื่องยอดขายและกำไร (Sales & Profitability) ดังแสดงในตารางที่ 3

.

ตารางที่ 3 แสดงสมรรถนะความสามารถการจัดการบัญชี (Account Management) ในเรื่องยอดขายและกำไร (Sales & Profitability)

.

ขั้นตอนที่ 5 กำหนดวิธีการที่ใช้ในการคัดเลือกพนักงาน โดยที่หน่วยงานด้านทรัพยากรมนุษย์จะต้องกำหนดวิธีการสำหรับการคัดเลือกผู้สมัครที่มีคุณสมบัติเหมาะสมจากวิธีการต่าง ๆ ที่กำหนดขึ้น เช่น ใบสมัครงาน จดหมายรับรองการทำงาน เอกสารการศึกษา แบบทดสอบบุคลิกภาพและแบบทดสอบจิตวิทยาทั่วไป การสัมภาษณ์พนักงาน วุฒิบัตรต่าง ๆ การทดสอบอื่น ๆ

.

เช่น การใช้ศูนย์ประเมิน (Assessment Center) โดยหน่วยงานด้านทรัพยากรมนุษย์ควรกำหนดว่าสมรรถนะความสามารถแต่ละตัวควรจะใช้วิธีการใด และในแต่ละวิธีการนั้นจะมีน้ำหนักที่แตกต่างกันไปอย่างไรบ้าง ดังแสดงตัวอย่างตำแหน่งงานผู้จัดการฝ่ายขายในตารางที่ 4

.

ตารางที่ 4 แสดงความสามารถ และวิธีการคัดเลือกของตำแหน่งงานผู้จัดการฝ่ายขาย

.

ขั้นตอนที่ 6 ฝึกอบรมผู้สัมภาษณ์โดยวิธีการสัมภาษณ์จากพฤติกรรม (Behavioral Event Interview) การสัมภาษณ์บนพื้นฐานของสมรรถนะความสามารถนั้น จะทำให้ผู้สัมภาษณ์หรือผู้บริหารสายงานมีหลักเกณฑ์และขั้นตอนการสัมภาษณ์ ตลอดจนมีขอบเขตของคำถามที่มุ่งเน้นไปที่ข้อคำถามเกี่ยวข้องกับพฤติกรรมของแต่ละตำแหน่งงาน ซึ่งหน่วยงานด้านทรัพยากรมนุษย์ควรจัดอบรมให้ผู้บริหารสายงาน

.

เข้าใจถึงวิธีการสัมภาษณ์จากพฤติกรรมที่กำหนดขึ้นของแต่ละตำแหน่งงาน (Behavioral Event Interview) และการสัมภาษณ์โดยยึดสมรรถนะความสามารถเป็นหลักนั้น โดยส่วนใหญ่แล้วจะใช้เวลาสัมภาษณ์ประมาณ 1-2 ชั่วโมง ซึ่งสามารถแสดงตัวอย่างข้อคำถามที่เกี่ยวโยงกับพฤติกรรมของสมรรถนะความสามารถแต่ละตัวดังในตารางที่ 5                     

.

ตารางที่ 5 แสดงตัวอย่างข้อคำถามที่เกี่ยวโยงกับพฤติกรรมของสมรรถนะความสามารถแต่ละตัวของตำแหน่งงานผู้จัดการฝ่ายขาย

ตำแหน่งงานผู้จัดการฝ่ายขาย

ตัวอย่างข้อคำถาม

คิดค้นหาวิธีการใหม่ ๆ เพื่อจูงใจให้ลูกค้าสนใจที่จะใช้สินค้าและบริการ  หากลูกค้าแสดงกิริยาหรือสีหน้าไม่อยากฟังคุณนำเสนอสินค้า คุณจะมีวิธีการจูงใจลูกค้าอย่างไร 
มีเทคนิควิธีการจูงใจให้ลูกค้ามีความจงรักภักดีในการใช้สินค้าและบริการ  คุณจะทำอย่างไร หากลูกค้าเปลี่ยนใจไม่ใช้สินค้าและบริการจากคุณ 
วิเคราะห์และประเมินศักยภาพของกลุ่มลูกค้าเป้าหมายได้  คุณมีหลักเกณฑ์และวิธีการในการเลือกกลุ่มลูกค้าอย่างไรบ้าง 
กระตุ้นจูงใจให้สมาชิกในทีมงานมีความรู้สึกที่อยากจะขายสินค้าและบริการ

คุณจะต้องดูแลทีมงานขายหรือไม่ แล้วคุณมีวิธีการบริหารทีมงานของคุณอย่างไร 

.

ขั้นตอนที่ 7 การสรุปและคัดเลือกผู้สมัครที่มีคุณสมบัติเหมาะสม ผู้บริหารสายงานควรทำหน้าที่ในการตรวจสอบและคัดเลือกผู้สมัครที่มีคุณสมบัติเหมาะสมกับตำแหน่งงานที่ต้องการ โดยการพิจารณาผลจากการประเมินผลของเครื่องมือที่ใช้ซึ่งอยู่บนพื้นฐานของความสามารถของตำแหน่งงานเป็นสำคัญ 

.

ซึ่งการใช้ความสามารถในการสรรหาและคัดเลือกพนักงานนั้นจะทำให้ผู้บริหารของหน่วยงานเลือกสรรคนที่มีคุณสมบัติเหมาะสมกับตำแหน่งงานมากกว่าเพราะจะทำให้ผู้บริหารมีแนวทางในการตรวจสอบผู้สมัครจากพฤติกรรมที่กำหนดขึ้น 

.

ดังนั้นจะเห็นได้ว่าสมรรถนะความสามารถนั้น สามารถสร้างประโยชน์ให้กับการบริหารทรัพยากรมนุษย์ได้มากมายหลายด้าน แต่ต้องใช้อย่างมีหลักเกณฑ์ ซึ่งระบบสมรรถนะความสามารถจะสำเร็จได้นั้นต้องคำนึงถึงสิ่งต่อไปนี้ 

.

1. มีระบบการบริหารทรัพยากรมนุษย์รองรับ
2. ต้องใช้สมรรถนะความสามารถในทุกระบบการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่เกี่ยวข้อง
3. พนักงานทุกคนต้องรับทราบและตระหนักถึงความสำคัญของสมรรถนะความสามารถต่องาน และการพัฒนาสายอาชีพของตน
4. เป็นระบบที่พนักงานทุกคนสามารถเข้าถึงได้
5. ผู้ลงระบบต้องมีความรู้และความเข้าใจเกี่ยวกับสมรรถนะความสามารถและความเกี่ยวข้องกับทุกระบบเป็นอย่างดี
6. ขั้นตอนการลงระบบสามารถนำไปปฏิบัติได้จริง ไม่จำเป็นต้องเป็นระบบที่ดีที่สุด
7. ได้รับการสนับสนุนอย่างเต็มที่จากผู้บริหารทุกระดับ ทุกคน

.

ซึ่งสมรรถนะความสามารถอาจจะดูเป็นเรื่องยากในทางปฏิบัติ แต่ประโยชน์ที่ได้รับจากการใช้ระบบสมรรถนะความสามารถ ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์นั้นรับรองว่าคุ้มค่ากับเวลาที่เสียไปอย่างแน่นอน ถ้ามีการทำอย่างถูกต้องและเป็นระบบ

.

การประยุกต์ใช้ระบบการบริหารสมรรถนะความสามารถ ซึ่งในปัจจุบันได้มีประยุกต์ใช้ระบบการบริหารสมรรถนะความสามารถ 2 วิธีการหลักด้วยกันคือ การประยุกต์ใช้ทั่วทั้งองค์กร และการประยุกต์ใช้บางส่วน โดยมีรายละเอียดที่สำคัญของแต่ละวิธีดังต่อไปนี้

.

วิธีที่ 1 ประยุกต์ใช้ทั่วทั้งองค์กร (Organization Wide) คือประยุกต์ใช้ทุกหน่วยงาน ทุกตำแหน่ง
วิธีที่ 2 ประยุกต์ใช้บางส่วน (Pilot Size) การประยุกต์ใช้บางส่วนมี 3 มิติคือ

.

(1) การประยุกต์ใช้เฉพาะตำแหน่งจัดการขึ้นไป ซึ่งในหลายองค์กรเลือกวิธีนี้เพราะว่าตำแหน่งจัดการถือเป็นกลุ่มบุคคลหลักที่ขับเคลื่อนองค์กรที่สำคัญคือ ตำแหน่งผู้บริหารระดับสูง (Top Management) ผู้บริหารระดับอาวุโส (Senior Management) และผู้บริหารระดับกลาง (Middle Management)

.

(2) การประยุกต์ใช้เฉพาะหน่วยงาน หมายถึง การเลือกหน่วยงานที่เกี่ยวข้องกับลูกค้าโดยตรงเพราะว่าต้องการเห็นผลลัพธ์อย่างเป็นรูปธรรมจากการปะยุกต์ใช้ระบบริหารสมรรถนะความสามารถ หน่วยงานดังกล่าว เช่น ฝ่ายการตลาด ฝ่ายสินเชื่อ และฝ่ายขาย 

.

(3) การประยุกต์ใช้ระบบแบบผสม คือ การผสานกันระหว่างตำแหน่งจัดการกับหน่วยงานนำร่อง กล่าวคือ ประยุกต์ใช้กับตำแหน่งจัดการทุกระดับในองค์กร ในขณะเดียวกันในหน่วยงานนำร่องจะใช้กับทุกตำแหน่ง ตั้งแต่ ตำแหน่งผู้บริหารระดับสูง (Top Management) ผู้บริหารระดับอาวุโส (Senior Management) ผู้บริหารระดับกลาง (Middle Management) จนกระทั่งตำแหน่งพนักงานปฏิบัติการ (Operational Staff).

.

จากที่กล่าวมาดังกล่าวข้างต้น สามารถแสดงการเปรียบเทียบข้อแตกต่างระหว่างการประยุกต์ใช้ระบบการบริหารสมรรถนะความสามารถทั่วทั้งองค์กรกับการประยุกต์ใช้บางส่วนดังแสดงในตารางที่ 6

.

ตารางที่ 6 แสดงการเปรียบเทียบข้อแตกต่างระหว่างการประยุกต์ใช้ทั่วทั้งองค์กรกับการประยุกต์ใช้บางส่วน

ประเด็น

การประยุกต์ใช้ทั่วทั้งองค์กร
(Organization Wide)

การประยุกต์ใช้บางส่วน
(Pilot Size)

1. ประโยชน์ - ได้ประโยชน์ทั่วทั้งองค์กร - ได้ประโยชน์เฉพาะบางตำแหน่งหรือบางหน่วยงาน
2. มาตรฐานในองค์กร - เป็นมาตรฐานเดียวกันทั่วทั้งองค์กร - เกิดระบบ 2 มาตรฐาน (Double Standard) เพราะว่ามีทั้งระบบเดิมและระบบใหม่
3. การเริ่มต้น - เริ่มต้นค่อนข้างยาก เพราะจะต้องทำความเข้าใจกับพนักงานทั่วทั้งองค์กร - เริ่มต้นได้ง่าย เพราะจะเกี่ยวข้องกับบุคลากร บางกลุ่ม และบางตำแหน่งงานเท่านั้น
4. การใช้ทรัพยากร - ต้องใช้ทรัพยากรจำนวนมาก เช่น ทรัพยากรบุคคล เงินทุน และเวลา เพราะว่าจะต้องประยุกต์ใช้ทั่วทั้งองค์กร - ใช้ทรัพยากรไม่มาก เพราะถูกจำกัดเฉพาะ
บางตำแหน่ง และบางหน่วยงาน
5. ความเสี่ยง - มีความเสี่ยงสูงกว่า ถ้าเกิดข้อผิดพลาดจะทำให้กระทบทั่วทั้งองค์กร - มีความเสี่ยงน้อย ถ้าเกิดข้อผิดพลาดจะกระทบเฉพาะในบางส่วนงานเท่านั้น
.

ความท้าทายของการบริหารในระบบสมรรถนะความสามารถ สามารถแสดงรายละเอียดดังในตารางที่ 7 ข้างล่างนี้

ตารางที่ 7 แสดงการเปรียบเทียบระหว่างวิธีการที่เป็นไปตามใบพรรณนางานกับวิธีการที่เป็นไปตามสมรรถนะความสามารถ

วิธีการที่เป็นไปตามใบพรรณนางาน
(Job Description)

วิธีการที่เป็นไปตามสมรรถนะความสามารถ
(Competency)

ภาพรวม.
- พิจารณาจากรายละเอียดของงาน
- งานอะไรที่ต้องทำให้เสร็จ
- มุ่งเน้นงานเฉพาะด้าน และข้อกำหนดในการทำหน้าที่(ความรู้ ทักษะ ความรับผิดชอบ การคัดเลือก)
- พิจารณาจากประวัติความชำนาญงาน
- งานอะไรที่ต้องทำให้เสร็จและสำเร็จ ทำไม และอย่างไร
- มุ่งเน้นงานเฉพาะด้าน และความคล่องตัวในงานอื่น ๆ โดยข้อกำหนดด้านความชำนาญ (ความรู้ ทักษะ บุคลิกภาพ ทัศนคติ ค่านิยม บรรทัดฐาน รวมทั้งสิ่งจูงใจ)
การคัดเลือก/สรรหา.

-.การคัดเลือกเพื่อให้ได้ความเหมาะสมระหว่างหน้าที่การงาน และตัวบุคคล
- การคัดเลือกเพื่อบรรจุในตำแหน่งที่ว่างงาน
-.หลักเกณฑ์ในการคัดเลือกที่เป็นไปตามหน้าที่ปัจจุบัน
-.หลักเกณฑ์การคัดเลือกที่เน้นความรู้ บุคลิกภาพ และทัศนคติ

- การคัดเลือกจะมุ่งเน้นบุคคลสามารถทำงานได้อย่างไร
- การคัดเลือกเพื่อให้ได้ความเหมาะสมระหว่างตัวบุคคลกับองค์กร
- การคัดเลือกโดยการมองถึงความก้าวหน้า และพัฒนาการขององค์กรในระยะยาว
- หลักเกณฑ์การคัดเลือกที่ขึ้นอยู่กับความต้องการขององค์กรในอนาคต
-.หลักเกณฑ์การคัดเลือกที่นอกเหนือจากให้ความสำคัญที่ความรู้บุคลิกภาพและทัศนคติแล้ว ยังให้ความสำคัญกับทักษะ ค่านิยม และพฤติกรรมที่องค์กรปรารถนา
การพัฒนาบุคลากร.

- การพัฒนาความรู้มีจุดมุ่งหมายที่การเลื่อนตำแหน่งในแนวตั้ง เพื่อเพิ่มพูนทักษะเกี่ยวกับงาน

- การพัฒนาความรู้ และความสามารถมีจุดมุ่งหมายที่การเปลี่ยนแปลงในแนวราบ
การประเมินผลงาน.

- เน้นที่การปฏิบัติหน้าที่การงาน
- เน้นที่การอุทิศตนเพื่องาน

- เน้นที่การปฏิบัติในหน้าที่การงาน กระบวนการในการปฏิบัติงาน ผลลัพธ์ และศักยภาพ
- เน้นที่พฤติกรรมที่แสดงออกในการทำงาน
การจ่ายค่าจ้าง.

- น้ำหนักของงานเป็นตัวกำหนดค่าจ้าง
- เน้นที่ความรับผิดชอบ ความรู้ อายุ และความอาวุโส

- จ่ายให้ตามความสามารถในการปฏิบัติงาน
- ความชำนาญ และขีดความสามารถที่จำเป็นสำหรับองค์กรเป็นตัวกำหนดค่าจ้าง
- เน้นที่ผลลัพธ์ของการปฏิบัติงาน
.

ประโยชน์ที่ได้รับจากการบริหารสมรรถนะความสามารถ ที่สำคัญ 8 ด้านด้วยกันคือ การให้รางวัล การวางแผนความก้าวหน้าทางอาชีพ การบริหารค่าตอบแทน การประเมินผลการปฏิบัติงาน การโยกย้ายตำแหน่งงาน การเลื่อนระดับปรับตำแหน่ง การพัฒนาและฝึกอบรม และการคัดเลือกบุคลากร โดยมีรายละเอียดที่สำคัญดังต่อไปนี้

.
การให้รางวัล 

1. บุคลากรในองค์กรมีขวัญและกำลังใจในการพัฒนาตนเองให้สูงยิ่งขึ้นส่งผลให้สมรรถนะขององค์กรยิ่งสูงขึ้นตามไปด้วย นอกจากนั้นยังช่วยให้การให้รางวัลมีความโปร่งใสและเป็นธรรมมากยิ่งขึ้น 

.
การวางแผนความก้าวหน้าทางอาชีพ

1. ทำให้หน่วยงานสามารถทราบจุดแข็ง และจุดอ่อนของพนักงานที่มีอยู่ และทราบถึงทักษะหรือความสามารถที่จำเป็นสำหรับตำแหน่ง เป้าหมายในอนาคตของพนักงานแต่ละคน

.
การบริหารค่าจ้าง ค่าตอบแทน 

1. ช่วยในการกำหนดอัตราค่าจ้างของพนักงานใหม่ว่าควรจะได้รับผลตอบแทนที่เหมาะสมกับระดับความสามารถ ไม่ใช่กำหนดอัตราค่าจ้างตามระดับคุณวุฒิการศึกษา
2. ช่วยในการจ่ายค่าตอบแทนตามระดับความสามารถที่เพิ่มขึ้น ไม่ใช่จ่ายค่าตอบแทนตามอายุคน หรืออายุงาน 

.
การประเมินผลการปฏิบัติงาน 

1. ช่วยให้ทราบว่าสมรรถนะความสามารถเรื่องใดที่จะช่วยให้ผู้ปฏิบัติงานสามารถปฏิบัติงานได้สูงกว่ามาตรฐานที่กำหนด
2. ช่วยในการกำหนดแผนการพัฒนาความสามารถส่วนบุคคล

.
การโยกย้ายตำแหน่งงาน

1. ช่วยให้ทราบว่าตำแหน่งที่จะย้ายไปนั้น จำเป็นต้องมีสมรรถนะความสามารถอะไรบ้าง และผู้ที่จะย้ายไปมีสมรรถนะความสามารถตรงตามตำแหน่งหรือไม่

.

2. ช่วยลดความเสี่ยงในการปฏิบัติงาน เนื่องจากหากย้ายพนักงานที่มีสมรรถนะความสามารถไม่เหมาะสมไปอาจทำให้เสียทั้งงานและกำลังใจของผู้ปฏิบัติงานได้ 

.
การปรับ-เลื่อนระดับ ตำแหน่ง 

1. ใช้ในการพิจารณาความเหมาะสมในการดำรงตำแหน่งหรือระดับที่สูงขึ้น โดยพิจารณาทั้งในเรื่องความสามารถในงาน (Technical Competencies) และความสามารถทั่วไป (General Competencies) เช่น ด้านการบริหารจัดการ ด้านการทำงานร่วมกับผู้อื่น ด้านระบบการคิด การพิจารณาความเหมาะสมนั้นโดยทั่วไปพิจารณาความสามารถหลักตามตำแหน่งหรือระดับที่สูงขึ้นประกอบการพิจารณา พร้อมจัดทดสอบความสามารถหลักตามตำแหน่งงานใหม่

.

2. ช่วยป้องกันความผิดพลาดในการเลื่อนระดับปรับตำแหน่ง เนื่องจากการที่องค์กรพิจารณาเลื่อนตำแหน่งพนักงานจากคุณสมบัติที่ว่าพนักงาน ๆ นั้นทำงานเก่งในตำแหน่งเดิมอยู่มานาน ผลงานดีตลอด ซื่อสัตย์สุจริต และตอบแทนเขาโดยการเลื่อนตำแหน่งงานให้สูงขึ้น ทั้ง ๆ ที่ในความเป็นจริงผู้ที่ได้รับการเลื่อนตำแหน่งนั้น เขาไม่มีความสามารถในการปกครองพนักงานคนอื่นเลย

.
การพัฒนาและฝึกอบรม  

1.สามารถพัฒนาบุคลากรให้เหมาะสมกับตำแหน่งงาน โดยพิจารณาจากการประเมินความสามารถหลักของตำแหน่งงานนั้น ๆ
2. เป็นการลดช่องว่างระหว่างความสามารถหลักตามตำแหน่งกับความสามารถที่แท้จริง เพราะการพัฒนาบุคลากรเป็นเสมือนการเสริมสร้างแนวคิดที่จะนำมาพัฒนาองค์กรให้สอดคล้องและเหมาะสมกับสถานการณ์ปัจจุบัน

.

3. ช่วยในการจัดทำแผนพัฒนาบุคลากรรายบุคคล (Individual Development Plan) ให้ง่ายขึ้น เพราะเมื่อมีผลการปฏิบัติงาน หรือ ตัวชี้วัดในการทำงานของแต่ละตำแหน่งแล้วก็นำมาวิเคราะห์กับความสามารถตามตำแหน่งที่กำหนดไว้ ซึ่งจะทำให้ง่ายต่อการจัดการพัฒนาและฝึกอบรมอย่างยิ่ง โดยพิจารณาเป็นรายตำแหน่งตามความเหมาะสมและความเร่งด่วน

.

4. ช่วยในการวางแผนรองรับในการกำหนดสายความก้าวหน้าในอาชีพ ให้สอดคล้องกับตำแหน่งงานในอนาคต เนื่องจากหลาย ๆ องค์กรไม่มีการเตรียมความพร้อมในการจัดสายความก้าวหน้าในอาชีพให้กับพนักงานในองค์กร จึงทำให้พนักงานไม่สามารถเติบโต หรือขยับขึ้นไปในตำแหน่งงานที่สูงขึ้นได้ ทั้งๆที่อายุการทำงานก็เหมาะสม คุณสมบัติด้านอื่น ๆ ก็ครบ หลายองค์กรเลือกรับพนักงานจากภายนอก ทดแทนตำแหน่งที่ขาดภายในองค์กร ซึ่งจะส่งผลต่อขวัญ กำลังใจ รวมถึงความจงรักภักดีของพนักงานที่มีต่อองค์กร

.
การคัดเลือกบุคลากร 

1. ช่วยในการคัดเลือกคนเข้าทำงานตรงตามความต้องการมากยิ่งขึ้น โดยพิจารณาจากความสามารถหลักตามตำแหน่งที่องค์กรกำหนดตามตำแหน่ง เช่น ตำแหน่งเจ้าหน้าที่บุคคล จะต้องมีความสามารถหลักคือ มนุษยสัมพันธ์ การมีอิทธิผลต่อผู้อื่น การให้คำปรึกษา

.

2. ช่วยในการกำหนดแบบทดสอบหรือคำถามต่าง ๆ ในการคัดเลือกบุคลากร โดยการนำความสามารถหลัก และความรับผิดชอบหลักตามตำแหน่งมากำหนดแบบทดสอบหรือคำถามต่าง ๆ ให้สอดคล้องกับแต่ละตำแหน่งที่คัดเลือก

.

3. ช่วยลดความสูญเสียและค่าใช้จ่ายต่าง ๆ ในระหว่างการทดลองงาน เนื่องจากการสูญเสียและค่าใช้จ่ายต่างๆในระหว่างการทดลองงานมีมาก หากองค์กรได้คนที่ไม่สอดคล้องหรือไม่เหมาะสมกับตำแหน่งงาน เช่น เสียค่าจ้างสูญเปล่า ทำให้ต้นทุนแรงงานเพิ่มมากขึ้น เสียเวลาในการสรรหาและคัดเลือก

.

4. ช่วยลดความสูญเสียเวลาและทรัพยากรในการพัฒนาฝึกอบรมพนักงานใหม่ที่มีความสามารถไม่สอดคล้องกับความต้องการขององค์กร เนื่องจากการพัฒนาบุคลากรเป็นสิ่งสำคัญยิ่ง หลาย ๆ องค์กรได้มีการจัดงบประมาณ เพื่อฝึกอบรมพนักงานใหม่ให้มีความรู้ความสามารถตามที่องค์กรกำหนดภายในช่วงระยะเวลาทดลองงาน ซึ่งเป็นความเสียงที่จะทำให้เกิดความสูญเสียเวลาและทรัพยากรต่าง ๆ

.

5. ป้องกันความผิดพลาดในการคัดเลือกบุคลากร เนื่องจากในหลาย ๆ องค์กรผู้ทำหน้าที่สรรหายังไม่มีความเชียวชาญในงานสรรหาและคัดเลือกบุคลากร ทำให้ถูกผู้ถูกสัมภาษณ์ครอบงำได้ ส่งผลให้การรับบุคลากรในองค์กรค่อนข้างมีปัญหาในระยะยาว เนื่องจากผู้สมัครมีชั้นเชิงสูง และกว่าจะรู้ผลการทดลองงานก็ใช้เวลานานพอสมควร

.

เอกสารอ้างอิง

1. สนั่น เถาชารี (2552). กลยุทธ์การบริหารผลการปฏิบัติงานของพนักงาน (Performance Management). Industrial Technology Review, 15(189), 140-144.
2. สนั่น เถาชารี (2552).กลยุทธ์การบริหารความสามารถประจำตำแหน่งงาน (Job Competency). Industrial Technology Review, 15(191), 140-147.
3. สนั่น เถาชารี.(2552).การจัดทำแผนการพัฒนาบุคลากรรายบุคคล. Technic Magazine, 25(296), 125-133.
4. 
www.hrcenter.com
5. www.siamhrm.com
6. http://www.favaneves.org/pdf/Prahalad.pdf
7. http://www.dusit.ac.th/personnel/competency/110.pdf
8. http://www.ocsb.go.th/uploads/contents/20/attachfiles/F6523_250708.pdf
9. http://www.ocsb.go.th/uploads/contents/20/attachfiles/F1292_Competency1.pdf

.
.

สงวนลิขสิทธิ์ ตามพระราชบัญญัติลิขสิทธิ์ พ.ศ. 2539 www.thailandindustry.com
Copyright (C) 2009 www.thailandindustry.com All rights reserved.

ขอสงวนสิทธิ์ ข้อมูล เนื้อหา บทความ และรูปภาพ (ในส่วนที่ทำขึ้นเอง) ทั้งหมดที่ปรากฎอยู่ในเว็บไซต์ www.thailandindustry.com ห้ามมิให้บุคคลใด คัดลอก หรือ ทำสำเนา หรือ ดัดแปลง ข้อความหรือบทความใดๆ ของเว็บไซต์ หากผู้ใดละเมิด ไม่ว่าการลอกเลียน หรือนำส่วนหนึ่งส่วนใดของบทความนี้ไปใช้ ดัดแปลง โดยไม่ได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษร จะถูกดำเนินคดี ตามที่กฏหมายบัญญัติไว้สูงสุด