เนื้อหาวันที่ : 2009-07-31 18:23:23 จำนวนผู้เข้าชมแล้ว : 9319 views

กลยุทธ์ลดต้นทุนด้วยลอจิสติกส์แบบลีน

ปัจจุบันองค์กรธุรกิจส่วนใหญ่ประสบปัญหาความผันผวนที่เกิดจากปัจจัยสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ โดยเฉพาะปัญหาการส่งมอบล่าช้า ซึ่งส่งผลให้ผู้ประกอบการส่วนใหญ่ดำเนินการแก้ปัญหาระยะสั้นด้วยการผลิตตามข้อมูลการพยากรณ์หรือการผลิตเพื่อจัดเก็บ แต่แนวทางดังกล่าวก่อให้เกิดความสูญเปล่า ด้วยเหตุนี้จึงได้เกิดการบูรณาการแนวคิดลีน เพื่อขจัดลดความสูญเปล่ากระบวนการลอจิสติกส์หรือลอจิสติกส์แบบลีน (Lean Logistics) โดยเฉพาะการมุ่งลดระดับจัดเก็บสต็อกและระยะเวลาการส่งมอบสินค้า

โกศล ดีศีลธรรม
koishi2001@yahoo.com

.

ปัจจุบันองค์กรธุรกิจส่วนใหญ่ประสบปัญหาความผันผวนที่เกิดจากปัจจัยสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ โดยเฉพาะปัญหาการส่งมอบล่าช้า ซึ่งส่งผลให้ผู้ประกอบการส่วนใหญ่ดำเนินการแก้ปัญหาระยะสั้นด้วยการผลิตตามข้อมูลการพยากรณ์หรือการผลิตเพื่อจัดเก็บ แต่แนวทางดังกล่าวก่อให้เกิดความสูญเปล่า เช่น งานรอระหว่างผลิต พื้นที่จัดเก็บสต็อก และการเสื่อมสภาพของสต็อก เป็นต้น

.

ด้วยเหตุนี้จึงได้เกิดการบูรณาการแนวคิดลีน เพื่อขจัดลดความสูญเปล่ากระบวนการลอจิสติกส์หรือลอจิสติกส์แบบลีน (Lean Logistics) โดยเฉพาะการมุ่งลดระดับจัดเก็บสต็อกและระยะเวลาการส่งมอบสินค้า เนื่องจากแนวคิดลีนได้มุ่งการขจัดลดความสูญเปล่าที่ส่งผลให้สต็อกงานระหว่างผลิตและช่วงเวลานำการผลิตโดยรวมลดลง

.

นอกจากนี้แนวคิดลีนยังได้มุ่งต้นทุนรวมความเป็นเจ้าของ (Total Cost of Ownership) มากกว่าการเน้นปัจจัยต้นทุนเฉพาะส่วน ดังเช่น การขนส่งหรือการคลังสินค้า แต่น่าเสียดายที่องค์กรส่วนใหญ่มองข้ามแนวคิดต้นทุนรวม (Total Cost Concept) และตัดสินใจด้วยตัวผลักดันต้นทุนที่มองเห็นได้ (Visible Cost Driver) อย่างเช่นการขนส่งและคลังสินค้า ด้วยเหตุนี้เป้าหมายสำหรับการบูรณาการแนวคิดลีนเพื่อปรับปรุงกระบวนการลอจิสติกส์ หรือ Lean Logistics จึงมุ่งขจัดความสูญเปล่าที่เกิดในสภาพแวดล้อมการผลิตปริมาณมาก นั่นคือ

.

* การใช้ทรัพยากรการผลิตมากเกินความจำเป็น ก่อให้เกิดความสูญเปล่าทางทรัพยากร อย่างเช่น แรงงาน สิ่งอำนวยความสะดวก วัตถุดิบ ซึ่งทำให้เกิดการผลิตเกินความต้องการ

.

* การผลิตมากเกินความต้องการ เป็นผลลัพธ์จากการใช้ทรัพยากรการผลิตมากเกินไป ทำให้เกิดความสูญเปล่าในปัจจัยแรงงาน เครื่องจักร และพื้นที่จัดเก็บสต็อก

.

* การสต็อกมากเกินความต้องการ คือผลกระทบจากการผลิตมากเกินความต้องการ ทำให้สูญเสียพื้นที่จัดเก็บและค่าใช้จ่ายเพื่อดูแลรักษาสต็อกที่จัดเก็บ

.

* การลงทุนในสินทรัพย์ทุนที่ไม่จำเป็น สำหรับการจัดเก็บสต็อกที่มากเกินความต้องการ ส่งผลให้องค์กรต้องสูญเสียเงินลงทุนก่อสร้างโกดังหรือคลังสินค้าเพื่อจัดเก็บ รวมทั้งจัดหาอุปกรณ์ขนถ่ายและระบบสนับสนุน

.

รูปที่ 1 องค์ประกอบการส่งมอบ

.

ตามมุมมองผู้ประกอบการที่ดำเนินการตามแนวคิดลีน (Lean Manufacturers) ถือว่าการสต็อกเป็นความสูญเปล่าที่ต้องดำเนินการขจัดลดและผู้ผลิตมีแนวโน้มที่จะผลิตตามคำสั่งซื้อมากขึ้น โดยเฉพาะการผลิตเพื่อส่งมอบตามกำหนดการ ซึ่งการเปลี่ยนรูปแบบการผลิตตามการพยากรณ์มาเป็นรูปแบบตามคำสั่งซื้อเริ่มเป็นที่ยอมรับอย่างแพร่หลาย รวมทั้งกระบวนการลอจิสติกส์ขาเข้า (Inbound Logistics) ลอจิสติกส์ขาออก (Outbound Logistics) และการขนส่งทางทะเล (Sea Transportation Logistics) โดยมีรายละเอียด ดังนี้

.

.

* ลอจิสติกส์ขาเข้า คือ การรวบรวมชิ้นส่วนหรือสินค้าจากผู้ส่งมอบเพื่อจัดส่งไปยังโรงงานผู้ผลิตหลักโดยมุ่งให้เกิดต้นทุนต่ำสุด ซึ่งปัจจัยต้นทุนประกอบด้วยระดับสินค้าคงคลัง ประสิทธิภาพการรับของ ระยะทางขนส่งทั้งขาไปและกลับ ซึ่งรูปแบบการจัดส่งอาจจำแนกเป็นการส่งตรงไปยังโรงงานประกอบเลยหรือส่งไปที่จุดเปลี่ยนถ่ายสินค้า (Cross Dock) เพื่อรวบรวมแล้วค่อยจัดส่งต่อ ซึ่งระยะเวลาการรวบรวมเพื่อจัดส่งอาจเป็นสัปดาห์ละครั้งหรือมากกว่า 1 ครั้งในแต่ละวันขึ้นอยู่กับปริมาณการจัดส่ง ราวร้อยละ 50 ได้มีการจัดส่งรายวัน

.

และส่วนที่เหลือจะมีการจัดส่งเป็นครั้งคราวหรือตามคำสั่งซื้อ ซึ่งทั้งหมดนี้ขึ้นอยู่กับปริมาณความต้องการและตารางการผลิต โดยทั่วไปจุดเปลี่ยนถ่ายสินค้าได้ถูกใช้กับสินค้าที่มีช่วงเวลานำการส่งมอบสั้น ซึ่งมีคำสั่งซื้อแต่ละครั้งในปริมาณมาก โดยมุ่งการเคลื่อนย้ายสินค้าในคลังสินค้าให้เกิดขึ้นเท่าที่จำเป็น

.

ดังนั้นสินค้าที่ส่งมอบจากผู้ผลิตจึงไม่ถูกจัดเก็บในคลังสินค้าเหมือนแนวทางทั่วไปที่มีการสต็อกล่วงหน้า แต่จะมีการเคลื่อนย้ายไปยังรถบรรทุกจัดส่งสินค้า (Outbound Truck) ทำให้สามารถลดต้นทุนจัดเก็บสต็อก (Inventory Cost) ต้นทุนการขนถ่าย (Handling Cost) และช่วงเวลานำการส่งมอบสินค้า ผลลัพธ์ดังกล่าวส่งผลต่อการตั้งราคาสินค้าต่ำกว่าคู่แข่งขันและสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า

.

ส่วนประสิทธิผลการเปลี่ยนถ่ายสินค้าจะเกิดจากการประสานความร่วมมืออย่างใกล้ชิดระหว่างผู้ผลิตและคลังสินค้า โดยใช้เทคโนโลยีสนับสนุน เช่น ระบบบริหารคลังสินค้า (Warehouse Management System) ระบบจัดเก็บข้อมูลอัตโนมัติ (Automatic Data Collection) ความถี่คลื่นวิทยุ (Radio Frequency) ระบบบาร์โค้ด (Bar Code) EDI รวมทั้งอุปกรณ์ขนถ่ายสินค้าไปยังรถบรรทุกอย่าง แพลเล็ต เครน เป็นต้น

.

รูปที่ 2 ระบบเปลี่ยนถ่ายสินค้า (Cross Dock)

.

* ลอจิสติกส์ขาออก คือ การกระจายสินค้าที่ผลิตเสร็จสิ้นจากโรงงานไปสู่ตัวแทนจำหน่ายหรือลูกค้า ซึ่งการกระจายสินค้าประกอบด้วย 2 เส้นทางหลัก คือ จากโรงงานถึงคลังเก็บสินค้าหรือศูนย์กระจายสินค้าและหลังจากนั้นจึงส่งต่อไปยังผู้จัดจำหน่าย แต่สิ่งที่แตกต่างระหว่างลอจิสติกส์ขาเข้ากับขาออก คือ การส่งสินค้าตามความต้องการลูกค้า โดยรถส่วนใหญ่จะถูกจอดไว้ในลานจอดรถซึ่งเป็นรถที่รอการสั่งซื้อจากตัวแทนจำหน่าย

.

ส่วนรถที่ลูกค้าสั่งซื้อแล้วจะจอดรอที่จุดเปลี่ยนถ่ายสินค้าและต้องส่งมอบให้ลูกค้าเร็วที่สุด โดยราวร้อยละ 15 ของรถที่อยู่ในลานจอดจะถูกส่งไปลานจอดใกล้เคียงเพื่อส่งต่อให้ตัวแทนจำหน่ายต่อไป แม้ว่าผู้ให้บริการลอจิสติกส์จะได้รับข้อมูลล่วงหน้าเกี่ยวกับจำนวนและประเภทสินค้า แต่เมื่อถึงเวลาต้องส่งมอบสินค้ามักไม่ทราบจำนวนที่แน่นอน

.

ซึ่งสาเหตุมักเกิดจากการที่โรงงานประกอบมีผลิตผลที่ผันผวน ดังนั้นปัญหานี้จึงเป็นปัญหาหลักของผู้ให้บริการลอจิสติกส์ ซึ่งมีการเรียกร้องค่าชดเชยที่ต้องรอคอยจนกระทั่งสินค้าออกมาจากโรงงานและตรวจสอบเสร็จสิ้นจึงคิดถึงแผนจัดส่งว่าจะจัดส่งด้วยวิธีใดเพื่อให้การขนส่งมีประสิทธิภาพสูงสุดโดยคำนึงถึงสาเหตุที่ทำให้เกิดความล่าช้าในกระบวนการจัดส่ง

.

 แม้ว่าต้นทุนการขนส่งทางรถไฟจะถูกกว่า แต่อัตราความเสียหายและระดับการให้บริการยังไม่มีประสิทธิภาพพอ จึงไม่เป็นที่น่าสนใจมากนัก นอกจากนี้การขนส่งทางรถไฟไม่สามารถเข้าถึงในหลายพื้นที่ เนื่องจากเส้นทางรถไฟหลายสายอยู่ห่างไกลจากท่าเรือและแหล่งผลิต จึงทำให้ขาดการเชื่อมโยงกับการขนส่งรูปแบบอื่นและไม่สามารถควบคุมกำหนดการเคลื่อนย้ายสินค้าได้

.

รูปที่ 3 กิจกรรมกระจายสินค้า

.

* การขนส่งทางทะเล แม้ว่าการขนส่งสินค้าทางเรือได้มีบทบาทสนับสนุนลอจิสติกส์ขาออกและค่าขนส่งจะถูกกว่าเพราะเป็นการขนส่งด้วยปริมาณคราวละมาก ๆ แต่การขนส่งทางเรือใช้เวลาส่งมอบสินค้านานและไม่สามารถเปลี่ยนแปลงเวลาการขนส่งได้ นอกจากนี้ท่าเรือหลายแห่งยังคงเผชิญกับปัญหาขั้นตอนการขนถ่ายสินค้าอันเนื่องจากอุปกรณ์สนับสนุนอย่างเครนขนถ่ายไม่เพียงพอ

.

ทำให้เกิดความล่าช้าในการรอคอยและมักเกิดความเสียหายระหว่างขนถ่ายสินค้าตลอดจนความล่าช้าทางศุลกากร ซึ่งเป้าหมายการบริหารสต็อกได้มุ่งตอบสนองความผันผวนอุปสงค์ของตลาด ดังนั้นการลดสต็อกจึงไม่ใช่เรื่องง่าย เนื่องจากสต็อกแต่ละจุดของระบบห่วงโซ่อุปทานสัมพันธ์เกี่ยวเนื่องกันตลอด

.

โดยเฉพาะสิ่งที่ต้องให้ความสนใจคือ การเติมเต็มสินค้าได้ตามความต้องการของลูกค้า ซึ่งเป็นประเด็นหลักของการบริหารจัดการยุคใหม่ และอนาคตอันใกล้นี้ ลอจิสติกส์แบบลีนจะสนับสนุนระบบธุรกรรมและขยายขอบเขตกว้างกว่าในอดีต ด้วยเหตุนี้ความรวดเร็วของระบบข้อมูลและความถี่การรับส่งสินค้า จึงมีผลกระทบกับต้นทุนสินค้าคงคลังที่มีแนวโน้มสูงขึ้น โดยเฉพาะกระบวนการลอจิสติกส์ขาเข้าและขาออกได้สนับสนุนกลยุทธ์ความรวดเร็วในการตอบสนอง

.

รูปที่ 4 การเชื่อมโยงการขนส่งทางทะเลกับทางบก (Intermodal Link)

.

โดยปกติสินค้าที่นำเข้าจากต่างประเทศจะใช้เวลาผลิตราว 3 เดือน และหากสินค้าถูกจัดส่งมาทางเรือจะใช้เวลาขนส่งอีก 1 เดือน แต่ถ้าเป็นทางอากาศจะเร็วกว่าและเสียค่าขนส่งสูงมาก หากไม่มีการประสานงานที่ดีอาจทำให้เกิดความผิดพลาดไม่มากก็น้อยและทำให้เสียเวลา รวมทั้งเกิดค่าใช้จ่ายที่เกินความจำเป็น ดังนั้นจึงควรมีแนวทางลดข้อผิดพลาดและสามารถลดต้นทุนได้อย่างผู้ผลิตบางรายกำหนดตารางการผลิตมาให้ทั้งปี ทำให้ต้องสั่งซื้อตรงตามรอบเวลาที่กำหนดเพราะถ้าไม่สั่งตามกำหนดจะส่งผลให้ของขาดสต็อก

.

ด้วยเหตุนี้จึงต้องมีการประสานงานอย่างดีระหว่างผู้เกี่ยวข้อง ตามมุมมองห่วงโซ่อุปทานได้มุ่งการทำงานร่วมกันระหว่างผู้ส่งมอบ ผู้ผลิต ผู้จัดส่ง ผู้ขายปลีกและลูกค้า ดังนั้นกลยุทธ์ความสามารถตอบสนองอย่างรวดเร็ว (Quick Response หรือ QR) จึงไม่ใช่เพียงแค่การเพิ่มความรวดเร็วและลดช่วงเวลานำ      

.

แต่ยังรวมถึงความรวดเร็วที่คำนึงถึงลูกค้าเป็นตัวบ่งชี้ประสิทธิผลการตอบสนอง โดยต้องสร้างความเชื่อมั่นการเติมเต็มสินค้าที่ปราศจากข้อผิดพลาดไม่ว่าธุรกิจนั้นจะดำเนินการผลิตเพื่อจัดเก็บ (Make to Stock) การผลิตตามคำสั่งซื้อ (Make to Order) หรือการผลิตตามแบบ (Engineer to Order) ด้วยเหตุนี้ สต็อกประกอบด้วยวัตถุดิบ งานค้างระหว่างผลิต และผลิตภัณฑ์ จึงต?องถูกจัดเก็บไว้ในที่แห่งหนึ่งของระบบห่วงโซ่อุปทาน

.

รูปที่ 5 การสต็อกสินค้าคงคลังในห่วงโซ่อุปทาน

.

สำหรับการจัดเก็บสต็อกที่ใช้ในกิจกรรมการผลิตมักมีความผันผวน จึงส่งผลให้เกิดต้นทุนรวมสูงขึ้น หากเกิดการขาดวัตถุดิบที่ต้องใช้ในสายการประกอบ ด้วยเหตุนี้ปัจจัยความสำเร็จในการผลิตตามคำสั่งซื้อนอกจากการวางแผนการผลิตที่แม่นยำแล้ว ยังต้องระบุตารางกำหนดการส่งมอบล่วงหน้าเพื่อดำเนินการจัดส่งให้กับลูกค้าได้ทัน

.

รวมทั้งประเมินผลกระทบกับสิ่งแวดล้อมซึ่งเป็นเหตุให้เกิดต้นทุนทางสังคม (Social Cost) ทั้งในส่วนมลภาวะทางอากาศเนื่องจากการขนส่งและการประหยัดพลังงาน โดยผู้ให้บริการลอจิสติกส์ได้มีบทบาทสนับสนุนการลดต้นทุนลอจิสติกส์ให้กับผู้ประกอบการที่มีธุรกรรมกับคู่ค้าหลายราย ซึ่งรับของจากผู้ส่งมอบและบรรทุกของแบบเต็มเที่ยวรถบรรทุก (Full Truckload) หรือเรียกว่าระบบ Milk Run

.

โดยหลักการพื้นฐานของระบบ Milk Run คือ การส่งรถไปรับชิ้นส่วนจากผู้ส่งมอบชิ้นส่วนหลายรายแล้วนำมาส่งที่โรงงานประกอบ ในขณะที่เริ่มวิ่งเที่ยวต่อไปจะต้องนำบรรจุภัณฑ์เปล่าจากโรงงานประกอบไปส่งคืนให้ผู้ผลิตชิ้นส่วนเพื่อนำมาใช้หมุนเวียนอีกครั้ง ดังนั้นวัตถุประสงค์ระบบ Milk Run จึงมุ่งให้เกิดการขนส่งชิ้นงานในปริมาณน้อยแต่หลายเที่ยวได้อย่างคุ้มค่า

.

แนวคิดดังกล่าวเกิดจากธุรกิจส่งนมในสหรัฐอเมริกา ซึ่งทุกเช้าแต่ละวันจะมีคนนำขวดนมเปล่ามาวางไว้หน้าบ้านและรถส่งนมจะนำนมมาสับเปลี่ยนกับขวดเปล่าไปเรื่อย ๆ จัดเป็นกลยุทธ์จัดตารางเวลาและเส้นทางรถบรรทุก นั่นคือ การกำหนดให้รถบรรทุกวิ่งรับของจากผู้ส่งมอบแล้วนำมาส่งให้กับโรงงานให้ตรงตามตารางเวลาภายในวันเดียวกัน โดยรถบรรทุกจะถูกกำหนดให้ไปรับชิ้นส่วนจากผู้ส่งมอบทุกรายและจัดส่งมาที่โรงงานได้มากกว่าวันละเที่ยว

.

ดังนั้นการจัดระบบ Milk Run ให้เกิดประสิทธิภาพจึงต้องจัดตารางเวลาและเส้นทางให้รถบรรทุกวิ่งรับของแบบวงแหวน แล้วจัดลำดับว่ารถบรรทุกจะไปรับของจากผู้ส่งมอบรายใดก่อน การจัดตารางเวลาและเส้นทางเดินรถแบบที่ว่านี้จะทำให้เกิดการทำงานได้อย่างยืดหยุ่น ดังเช่นเมื่อรถบรรทุกที่วิ่งรับสินค้าตามเส้นทางวงในเกิดเหตุขัดข้องก็สามารถให้รถบรรทุกที่วิ่งอยู่วงนอกเข้ามารับสินค้าแทนได้

.

โดยทั่วไปหลักการ Milk Run ใช้ได้ดีกับผู้ส่งมอบระดับท้องถิ่น (Local Supplier) แต่แท้จริงแล้วเส้นทาง Milk Run ท้องถิ่นสามารถรวมผู้จัดส่งชิ้นส่วนซึ่งเป็นผู้ดูแลคลังสินค้าท้องถิ่นไว้ด้วยกัน ดังนั้นกลุ่มผู้จัดส่งชิ้นส่วนที่อยู่ต่างถิ่นสามารถใช้บริการเส้นทาง Milk Run ได้เช่นกัน ซึ่งมีจุดเปลี่ยนถ่ายสินค้าและศูนย์รวบรวมสินค้า (Consolidation Center) เป็นจุดเชื่อมต่อกับการขนส่งระยะไกล (Long-Haul Transportation) โดยใช้รูปแบบขนส่งทางรถไฟหรือทางเรือ

.

รูปที่ 6 แนวคิดศูนย์รวบรวมสินค้า (Consolidation Center)

.

ดังกรณีมิตซูบิชิมอเตอร์ที่ได้เริ่มใช้ระบบ Milk Run ในประเทศไทย โดยมิตซูบิชิมอเตอร์และผู้ผลิตชิ้นส่วนได้ร่วมมือกับผู้ให้บริการลอจิสติกส์ ซึ่งส่งรถบรรทุกไปรับของจากโรงงานผลิตชิ้นส่วนตามพื้นที่ต่าง ๆ เช่น นวนคร อมตะนคร เป็นต้น ทำให้ประหยัดค่าใช้จ่ายมากกว่าที่ผู้ผลิตชิ้นส่วนแต่ละรายจัดส่งเอง

.

ดังนั้นการใช้ระบบ Milk Run จึงต้องใช้รถบรรทุกรับชิ้นส่วนจากโรงงานผู้ส่งมอบเพื่อจัดส่งถึงโรงงานประกอบของมิตซูบิชิภายใน 2 ชั่วโมงก่อนที่จะนำชิ้นส่วนไปใช้ประกอบรถยนต์ โดยผู้ให้บริการลอจิสติกส์จะทำหน้าที่จัดการระบบ Milk Run ซึ่งส่งรถบรรทุกไปรับชิ้นส่วนจากผู้ผลิตชิ้นส่วนและนำมาส่งที่โรงงานมิตซูบิชิ หลังจากนั้นจะต้องนำบรรจุภัณฑ์เปล่าไปคืนให้กับผู้ส่งมอบเพื่อนำกลับมาใช้หมุนเวียน

.

ผลลัพธ์จากการดำเนินการดังกล่าว ส่งผลให้ลดปัญหาการจราจรที่ติดขัดภายในโรงงานลง เนื่องจากเดิมทีผู้ส่งมอบชิ้นส่วนทุกรายต้องจัดส่งวัตถุดิบมาที่โรงงาน โดยแต่ละวันได้มีรถบรรทุกเข้ามาที่โรงงานมากกว่า 100 คัน จึงทำให้การจราจรภายในโรงงานติดขัด นอกจากนี้ยังสามารถลดพื้นที่สต็อกวัตถุดิบเนื่องจากระบบ Milk Run ทำให้สามารถรับวัตถุดิบได้หลากหลายด้วยปริมาณต่อหน่วยสินค้าลดลงซึ่งสนับสนุนความสำเร็จระบบ JIT

.

รูปที่ 7 ระบบจัดส่งแบบ Milk Run

.

ส่วนโตโยต้ามอเตอร์เริ่มใช้ระบบ Milk Run อย่างแพร่หลายในแถบอเมริกาและยุโรปเพื่อสนับสนุนระบบการผลิตแบบทันเวลาพอดี ซึ่งตำแหน่งโรงงานประกอบรถยนต์โตโยต้าในญี่ปุ่นหลายแห่งตั้งอยู่บริเวณใกล้กันเพื่อความสะดวกในการรับส่งชิ้นส่วนจากผู้ผลิตรายย่อยเพื่อส่งมอบให้กับโรงงานในเครือ แต่โรงงานโตโยต้าในสหรัฐอเมริกาใช้หลักการรับของจากผู้ผลิตย่อยหลายรายและส่งมอบชิ้นงานให้กับโรงงานที่ตั้งในรัฐเคนทักกี

.

ด้วยแนวคิดดังกล่าวทางบริษัทโตโยต้า มอเตอร์ประเทศไทยจึงพัฒนาระบบการขนส่งจากเดิมที่ผู้ส่งมอบแต่ละรายจัดส่งชิ้นส่วนมายังโรงงานโตโยต้าโดยตรง ซึ่งทำให้เกิดปัญหาการบริหารเนื่องจากผู้ผลิตชิ้นส่วนมีมากราย ดังนั้นการจัดส่งชิ้นส่วนแต่ละครั้งจึงต้องจัดส่งด้วยปริมาณมากซึ่งส่งผลให้เกิดปัญหาสต็อกชิ้นส่วนมากตามไปด้วย    

.

ด้วยเหตุนี้ทางโตโยต้ามอเตอร์จึงได้จัดกลุ่มผู้ผลิต ซึ่งมีตำแหน่งที่ตั้งอยู่บริเวณเดียวกันและใช้รถตระเวนรับชิ้นส่วนจากผู้ผลิตดังกล่าว ผลลัพธ์การดำเนินการดังกล่าวทำให้เพิ่มความถี่การจัดส่งชิ้นส่วนและความสามารถบรรทุก เนื่องจากระบบจัดส่งโดยตรง (Direct Delivery) ทำให้ผู้ผลิตชิ้นส่วนที่มีปริมาณจัดส่งน้อยถึงปานกลางไม่สามารถทำให้ค่าขนส่งอยู่ในเกณฑ์ที่เหมาะสมและส่งผลให้ต้นทุนการจัดซื้อสูง 

.

รวมทั้งเกิดการลดสต็อกทั้งฝ่ายผู้ผลิตรายย่อยและโตโยต้าจากเดิมที่ต้องแบกรับภาระจัดเก็บซึ่งต้องใช้พื้นที่มากและสามารถรักษาเวลาการจัดส่งได้ทันเวลา รวมทั้งมลพิษทางอากาศที่เกิดจากปฏิกิริยาเผาไหม้ซึ่งปล่อยสู่บรรยากาศลดลงและช่วยบรรเทาปัญหาโลกร้อน (Global Warming) ด้วยเหตุนี้ปัจจัยที่ต้องพิจารณาสำหรับออกแบบเครือข่ายลอจิสติกส์ (Logistics Network) เพื่อสร้างประสิทธิผลตามแนวคิด Lean Logistics ประกอบด้วย 

.

.

* ความถี่เพื่อการส่งมอบ เนื่องจากต้นทุนการขนส่งคือตัวแปรสำคัญของธุรกิจส่วนใหญ่ โดยเฉพาะการขนส่งขาเข้า (Inbound Transportation) ดังนั้นปัจจัยที่ต้องให้ความสำคัญประกอบด้วยการกำหนดให้ผู้ส่งมอบเพิ่มความถี่การส่งมอบ ลดการโอนถ่ายสินค้าระหว่างโรงงาน การหลีกเลี่ยงเส้นทางหรือช่องทางกระจายสินค้าซ้ำซ้อนและไร้ประสิทธิภาพ การป้องกันความเสียหายจากการขนส่ง และใช้ทรัพยากรสนับสนุนการขนส่งได้อย่างคุ้มค่า (Asset Utilization)

.

ซึ่งการเพิ่มความถี่เพื่อส่งมอบให้กับผู้ผลิตหลักได้มีบทบาทสนับสนุนในสภาพแวดล้อมการผลิตแบบลีน เนื่องจากแนวคิดลีนได้มุ่งขจัดการสต็อก (Zero Inventory) ดังนั้นการเพิ่มความถี่เพื่อส่งมอบได้ส่งผลให้เกิดผลิตภาพ นั่นคือ การลดพื้นที่และต้นทุนการจัดเก็บ

.

นอกจากนี้ยังสามารถประกันคุณภาพวัตถุดิบและชิ้นงานได้อย่างมีประสิทธิผล เนื่องจากการส่งมอบด้วยรุ่นขนาดเล็กสามารถตรวจพบปัญหาทางคุณภาพและแจ้งกลับไปยังผู้จัดส่งได้อย่างรวดเร็ว รวมทั้งกำหนดแนวทางป้องกันความผิดพลาดอย่างมีประสิทธิภาพ     

.

แต่ช่วงที่ผ่านมาผู้ส่งมอบส่วนใหญ่เข้าใจว่าการจัดส่งบ่อยครั้งจะเกิดภาระต้นทุนสูงขึ้น แต่หากมีการร่วมวางแผนระหว่างผู้ส่งมอบกับผู้สั่งซื้อเพื่อกำหนดนโยบายการสั่งซื้อได้อย่างเหมาะสมและวางแผนเส้นทางจัดส่ง ตลอดจนเลือกทำเลที่ตั้งผู้ผลิตให้ใกล้กับแหล่งจัดหาก็จะส่งผลให้ผู้ประกอบการสามารถลดเวลาการรอคอย ซึ่งส่งผลให้เกิดการลดปริมาณจัดเก็บสต็อกเผื่อ

.

* ระบุขนาดรุ่นคำสั่งซื้อที่เหมาะสม เนื่องจากการเพิ่มความถี่จัดส่งในเครือข่ายลอจิสติกส์แบบลีนได้ส่งผลให้เกิดการลดขนาดรุ่นการสั่งซื้อแต่ละครั้ง ทำให้เกิดการปรับเปลี่ยนนโยบายการสั่งซื้อแบบเดิมที่เข้าใจว่าการสั่งซื้อจำนวนมาก สามารถลดต้นทุนธุรกรรมการสั่งซื้อและได้รับส่วนลดพิเศษจากผู้จำหน่าย แต่แนวทางดังกล่าวได้ส่งผลให้เกิดความสูญเปล่า     

.

ตามหลักการ Lean Logistics ได้เน้นแนวคิด Total Cost เกี่ยวกับการจัดหาจัดซื้ออย่างเหมาะสม นอกจากนี้การลดขนาดรุ่นจัดซื้อยังสามารถลดความเสี่ยงจากความผันผวนในอุปสงค์ จึงทำให้ทั้งผู้จัดส่งสินค้าและผู้สั่งซื้อไม่จำเป็นต้องจัดเก็บสต็อกเผื่อไว้มาก

.

* การบรรจุหีบห่อ โดยทั่วไปผู้ประกอบการที่มุ่งปรับองค์กรสู่สภาพแวดล้อมแบบลีนมักมองข้ามปัญหาการบรรจุหีบห่อ (Packaging) แต่แท้จริงแล้วการบรรจุหีบห่อคือปัจจัยหนึ่งที่สนับสนุนให้เกิดกระบวนการไหลอย่างต่อเนื่อง หากปราศจากการออกแบบการบรรจุหีบห่อแล้ว คงมีความเป็นไปได้ยากในการกำหนดเส้นทางขนส่งได้อย่างเหมาะสม

.

เนื่องจากกระบวนการออกแบบเส้นทางได้เริ่มจากการนำข้อมูลเกี่ยวกับการบรรจุหีบห่อ ประกอบด้วย จำนวนหน่วยแต่ละรุ่น (Parts Per Lot Size) จำนวนหีบห่อต่อแพลเล็ต (Number of Lots Per Pallet) และประเภทวัสดุหีบห่อที่ใช้ป้องกันความชำรุด โดยข้อมูลเหล่านี้ถูกใช้กำหนดขนาดภาระหีบห่อแต่ละรุ่น (Load Configuration) เส้นทางการจัดส่ง อุปกรณ์ขนถ่าย และรูปแบบการจัดเก็บที่มีความปลอดภัย

.

รูปที่ 8 ตัวอย่างบรรจุภัณฑ์ที่ใช้ใส่ชิ้นงาน

.

* สร้างกระบวนการไหลอย่างต่อเนื่อง เนื่องจากแนวคิดการผลิตแบบลีนได้มุ่งเน้นการไหลอย่างต่อเนื่องโดยไม่มีการติดขัด ด้วยเหตุนี้การออกแบบเครือข่ายลอจิสติกส์ขาเข้าแบบลีนจึงได้นำแนวคิดระบบดึง (Pull System) ที่สามารถตอบสนองได้ตามความต้องการ โดยเฉพาะการขนส่งขาเข้า (Inbound Shipment) หรือกระบวนการรับของที่ต้องสอดรับกับรอบเวลากระบวนการ และกำหนดการผลิต

.

ดังกรณีโรงงานประกอบแห่งหนึ่งที่มีการทำงาน 2 กะ (16 ชั่วโมง) โดยระบุให้ผู้ส่งมอบดำเนินการจัดส่งวัตถุดิบ 8 ครั้งในช่วงกะทำงาน นั่นคือ ผู้ส่งมอบต้องจัดส่งวัตถุดิบเพื่อป้อนให้กับโรงงานทุก 2 ชั่วโมง โดยทางโรงงานจะต้องจัดเตรียมระบบสนับสนุน (Lean Facility) ดังเช่น พื้นที่จัดวาง อุปกรณ์ขนถ่าย และระบบเปลี่ยนถ่ายสินค้า

.

รูปที่ 9 แนวคิดระบบดึง (Pull System)

.

ด้วยเหตุนี้ระบบดึง จึงสนับสนุนการสั่งซื้อแบบรุ่นเล็กที่มีความถี่ส่งมอบบ่อยครั้งแทนแนวคิดเดิมที่ส่งมอบคราวละมาก ๆ ดังกรณี Wal-Mart ผู้ประกอบการค้าปลีกรายใหญ่ซึ่งประสบความสำเร็จด้วยระบบคลังสินค้าที่พร้อมจัดส่งตามคำสั่งซื้อของร้านค้าปลีกสามารถเคลื่อนย้ายสินค้าไปยังรถจัดส่งได้ภายในเวลารวดเร็วหลังจากได้รับสินค้าโดยไม่ต้องจัดเก็บรอในคลังสินค้าเหมือนการสั่งซื้อทั่วไปที่ต้องสต็อกของล่วงหน้า ทำให้ Wal-Mart สามารถลดต้นทุนการสต็อกสินค้า ต้นทุนการขนถ่าย และกำหนดราคาสินค้าได้ต่ำกว่าคู่แข่งขัน โดยมีการประสานความร่วมมือระหว่างผู้ส่งมอบสินค้ากับศูนย์กระจายคลังสินค้า 

.

* ความสามารถติดตามกระบวนการไหล ผู้ประกอบการที่ดำเนินการตามแนวคิดลีนจะให้ความสำคัญกับการติดตามการไหลของงานและสามารถเรียกดูได้ทันที เรียกว่า Pipeline Visibility โดยใช้เทคโนโลยีสนับสนุน เช่น ระบบติดตามตำแหน่งด้วยดาวเทียม (Global Positioning System หรือ GPS) การใช้คลื่นความถี่วิทยุ (Radio Frequency) สนับสนุนระบบคลังสินค้า เป็นต้น

.

รูปที่ 10 ระบบติดตามตำแหน่งด้วยดาวเทียม

.

แต่แนวคิดลีนได้หลีกเลี่ยงการลงทุนเทคโนโลยีขั้นสูง ดังนั้นผู้ประกอบการส่วนใหญ่จึงนิยมใช้บริการจากผู้ให้บริการลอจิสติกส์ โดยเฉพาะความสามารถติดตามข้อมูลสถานะและตำแหน่งสินค้าแบบเวลาจริง (Real Time) ผ่านทางเว็บไซต์เพื่อใช้ข้อมูลดังกล่าวสนับสนุนการตัดสินใจ ดังเช่น ข้อมูลสต็อกงานระหว่างผลิตและสินค้าที่จัดเก็บในคลังสินค้า ซึ่งหากปราศจากระบบสนับสนุนดังกล่าวก็อาจทำให้เกิดปัญหาการล้นสต็อกหรือการขาดวัตถุดิบ ดังกรณี Amazon.com และ Dell Computer ได้ใช้บริการจากผู้จัดส่งพัสดุ (Package Carrier) เพื่อจัดส่งสินค้าให้กับลูกค้าที่สั่งซื้อผ่านทางระบบออนไลน์

.

โดยปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จของผู้ให้บริการจัดส่งพัสดุที่นอกเหนือจากเครือข่ายการขนส่ง คือ ระบบติดตามพัสดุจนถึงผู้รับปลายทาง ดังเช่น FedEX ได้เปิดตัว FedEX InterNetShip เพื่อให้บริการพิเศษกับลูกค้าด้วยการใช้เทคโนโลยีติดตามตำแหน่งพัสดุทางออนไลน์ ซึ่งส่งผลให้ FedEX ประสบความสำเร็จในการให้บริการจัดส่งถึงผู้รับปลายทางอย่างทันเวลา

.
สรุป

ปัจจุบันบทบาทแนวคิดลีนไม่เพียงแค่สนับสนุนการลดความสูญเปล่าและสร้างผลิตภาพกระบวนการผลิตเท่านั้น แต่ยังได้ถูกบูรณาการร่วมกับกระบวนการส่งมอบเพื่อสร้างผลิตภาพการกระจายสินค้าให้กับลูกค้าและลดความผันผวนในการจัดซื้อ รวมทั้งการสต็อกสินค้าล่วงหน้า ด้วยเหตุนี้แนวคิด Lean Logistics จึงเป็นปัจจัยสนับสนุนความสามารถการแข่งขันและสร้างผลตอบแทนให้กับผู้ประกอบการในยุคแห่งการแข่งขัน

.

สงวนลิขสิทธิ์ ตามพระราชบัญญัติลิขสิทธิ์ พ.ศ. 2539 www.thailandindustry.com
Copyright (C) 2009 www.thailandindustry.com All rights reserved.

ขอสงวนสิทธิ์ ข้อมูล เนื้อหา บทความ และรูปภาพ (ในส่วนที่ทำขึ้นเอง) ทั้งหมดที่ปรากฎอยู่ในเว็บไซต์ www.thailandindustry.com ห้ามมิให้บุคคลใด คัดลอก หรือ ทำสำเนา หรือ ดัดแปลง ข้อความหรือบทความใดๆ ของเว็บไซต์ หากผู้ใดละเมิด ไม่ว่าการลอกเลียน หรือนำส่วนหนึ่งส่วนใดของบทความนี้ไปใช้ ดัดแปลง โดยไม่ได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษร จะถูกดำเนินคดี ตามที่กฏหมายบัญญัติไว้สูงสุด