เนื้อหาวันที่ : 2009-06-19 18:18:07 จำนวนผู้เข้าชมแล้ว : 12505 views

กลยุทธ์การบริหารความสามารถประจำตำแหน่งงาน (Job Competency)

การดำเนินธุรกิจในปัจจุบันที่เต็มไปด้วยการแข่งขัน ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี สินค้าหลากหลายรูปแบบ และทุนที่พร้อมจะทุ่มลงสู่สนามธุรกิจ ทำให้หลาย ๆ องค์กรพบว่าความได้เปรียบในการแข่งขัน (Competency Advantage) ที่สำคัญมาจากความสามารถของพนักงาน จากงานวิจัยหลายชิ้นให้ผลที่ตรงกันว่า การสร้างความสามารถในการแข่งขันจะใช้เวลาในการเลียนแบบต่าง ๆ กัน โดยมีปัจจัยเรื่องคนเป็นสิ่งที่สำคัญและใช้เวลานานที่สุดและยากที่สุดในการเลียนแบบ หลาย ๆ องค์กรจึงเริ่มให้ความสนใจในเรื่องการนำ Competency Model มาช่วยกำหนดทักษะ ความรู้ และลักษณะของบุคคลที่จำเป็นต่อการทำงานแต่ละประเภท เพื่อให้ประสบผลสำเร็จโดยสอดคล้องกับกลยุทธ์ และวัฒนธรรมขององค์กร

สนั่น เถาชารี  

.

.

การดำเนินธุรกิจในปัจจุบันที่เต็มไปด้วยการแข่งขัน ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี สินค้าหลากหลายรูปแบบ และทุนที่พร้อมจะทุ่มลงสู่สนามธุรกิจ ทำให้หลาย ๆ องค์กรพบว่าความได้เปรียบในการแข่งขัน (Competency Advantage) ที่สำคัญมาจากความสามารถของพนักงาน

.

ซึ่งจากงานวิจัยหลายชิ้นให้ผลที่ตรงกันว่า การสร้างความสามารถในการแข่งขันจะใช้เวลาในการเลียนแบบต่าง ๆ กัน โดยมีปัจจัยเรื่องคนเป็นสิ่งที่สำคัญและใช้เวลานานที่สุดและยากที่สุดในการเลียนแบบ เนื่องจากพฤติกรรมที่จำเป็นของแต่ละองค์กรที่ใช้ในการสร้างสรรค์ผลงานมีความแตกต่างกัน แม้แต่ภายในองค์กรเดียวกันก็ยังมีความแตกต่างกันตามบทบาทและหน้าที่

.

ดังนั้น หลาย ๆ องค์กรจึงเริ่มให้ความสนใจในเรื่องการนำ Competency Model มาช่วยกำหนดทักษะ ความรู้ และลักษณะของบุคคลที่จำเป็นต่อการทำงานแต่ละประเภท เพื่อให้ประสบผลสำเร็จโดยสอดคล้องกับกลยุทธ์ และวัฒนธรรมขององค์กร                       

.

American Heritage Dictionary ได้ให้คำจำกัดความของ Competency ว่าเป็น “ภาวะความเหมาะสมหรือคุณสมบัติที่ดี” แต่ไม่มีความชัดเจนของสิ่งที่จะใช้ในการวัดภาวะหรือคุณสมบัติดังกล่าว 

.

ผู้เชี่ยวชาญทางด้านทรัพยากรบุคคล ได้ให้คำจำกัดความว่าเป็น "ลักษณะของบุคคลที่สามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิผลหรือดีกว่า" หรืออีกคำจำกัดความคือเป็น "กลุ่มของความรู้ ทักษะ และทัศนคติที่เกี่ยวข้องต่องานนั้น ๆ (บทบาท หน้าที่) และมีสหสัมพันธ์ต่อผลงานนั้น ๆ ด้วย ซึ่งสามารถวัดเทียบกับมาตรฐานและสามารถพัฒนาได้"

.
Competency Model ประกอบด้วย 3 ส่วนหลักคือ 

1. ทักษะ (Skill) คือสิ่งที่สามารถพัฒนาและเรียนรู้ได้ เช่น ทักษะในการเขียน ทักษะในการคิดเชิงกลยุทธ์
2. ความรู้ (Knowledge) คือสิ่งที่สามารถมองเห็นได้ชัดเจนและวัดได้ ได้แก่ ความรู้ในด้านต่าง ๆ เช่น การเงิน การบัญชี สถิติ การช่าง เป็นต้น

.

3. บุคลิกลักษณะส่วนบุคคล (Characteristic) เช่น ความสามารถพิเศษ ความมีไหวพริบ ซึ่งเป็นส่วนที่ช่วยในการพัฒนาทักษะ และความรู้ นอกจากนี้ยังรวมถึงอุปนิสัยส่วนตัว (Personality Traits) เช่น ความมั่นใจในตัวเอง ความสามารถในการควบคุมอารมณ์ ซึ่งเป็นส่วนที่ค่อนข้างซับซ้อนและยากต่อการวัด ต้องอาศัยการวัดจากรูปแบบพฤติกรรมที่แสดงออก เช่น พนักงานขายที่ดีต้องมีความเอาใจใส่ในความต้องการของลูกค้า ซึ่งรูปแบบหนึ่งของพฤติกรรมที่สามารถวัดได้และพัฒนาได้คือ การเป็นผู้ฟังที่ดี 

.

ดังนั้นในการจัดทำ Competency Model นั้น ต้องมีการรวบรวมข้อมูล เช่น การสัมภาษณ์ การใช้แบบสอบถาม โดยมุ่งเน้นถึงพฤติกรรม (Behavior) ที่เป็นรูปธรรม สามารถเปลี่ยนแปลงและพัฒนาได้โดยผ่านการฝึกฝน การอบรม การชี้แนะ และมีการทดสอบโดยสังเกตจากพฤติกรรมของผู้ที่ประสบผลสำเร็จในการทำงานจริงเปรียบเทียบกับ Model ด้วย การพัฒนา Competency Model ของแต่ละองค์กรเป็นไปได้ในหลายรูปแบบ   

.

เช่น มุ่งเน้นพฤติกรรมในทุกระดับของพนักงานซึ่งจะมีความแตกต่างกันไปในแต่ละระดับของความสามารถ อาจลงลึกไปถึงตำแหน่งแต่ละตำแหน่ง งานแต่ละประเภท หรือใช้ Basic Competency เช่น ความรู้ทางด้านคอมพิวเตอร์ ความสามารถในการใช้ภาษาอังกฤษ ทั้งนี้ต้องสอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กร ในบางองค์กรจะมีการให้รางวัลเมื่อมีการสอบผ่าน Competency เพื่อเป็นแรงจูงใจให้เกิดการพัฒนาด้วย

.

ปัญหาที่ธุรกิจส่วนมากประสบในการนำ Competency เข้ามาใช้ในการบริหารทรัพยากรบุคคล คือ ไม่สามารถหาตัววัดหรือเป้าหมายในการประเมินผลที่ชัดเจนได้ ส่วนใหญ่เป็นการใช้ดุลยพินิจของผู้ที่มีหน้าที่ประเมิน โดยไม่มีหลักการหรือแนวทางที่ชัดเจน นอกจากนี้ยังมีปัญหาอื่น ๆ อีก เช่น การสรรหาบุคลากรที่เหมาะสมกับงาน การพัฒนาบุคลากรให้มีความสามารถตามที่องค์กรต้องการ ซึ่งสิ่งเหล่านี้สามารถปฏิบัติได้โดยอาศัยการทำ Competency ซึ่งการทำ Competency สามารถให้คำตอบได้ในกรณีต่อไปนี้

.
* ทักษะ ความรู้ และบุคลิกลักษณะที่ต้องการสำหรับงานชนิดนั้น และจะสามารถปรับเปลี่ยนบุคลากรให้มีความสามารถเหล่านี้ได้อย่างไร
* พฤติกรรมที่มีผลกระทบโดยตรงต่อความสำเร็จของงาน แนวทางในการพัฒนา Competency
.

จากที่กล่าวมาข้างต้นจะเห็นว่า Competency เป็นแนวความคิดในเรื่องของการกำหนดคุณสมบัติที่เหมาะสมกับตำแหน่งงานนั้น ๆ เช่น หากจะรับพนักงานเข้ามาทำงานในตำแหน่งงานนั้น ๆ แล้ว ในตำแหน่งงานนั้น ๆ ต้องการคุณสมบัติใด หรือต้องการศักยภาพใดจากผู้ที่จะเข้ามาดำรงตำแหน่งบ้าง เพื่อที่จะได้นำศักยภาพนั้นไปสร้างความสำเร็จให้กับองค์กร ธุรกิจ   

.

ซึ่งการวัดผลงานโดยพิจารณาจากความสามารถของตำแหน่งงาน เป็นการวัดพฤติกรรมการทำงานที่ถือว่าเป็นปัจจัยนำเข้า (Input) และวิธีการหรือกระบวนการทำงาน (Process) โดยสะท้อนให้เห็นถึงพฤติกรรมที่เกี่ยวข้องกับความรู้ (Knowledge) ทักษะ (Skills) และคุณลักษณะส่วนบุคคล (Personal Attributes) ทั้งนี้ปัจจัยที่ใช้วัดความสามารถของตำแหน่งงานสามารถแบ่งออกได้เป็น 2 กลุ่มหลักคือ

.

1. ความสามารถหลัก (Core Competency) ขององค์กร จะถูกกำหนดขึ้นจากคุณค่าร่วม (Core Values) หรือวัฒนธรรมองค์กร (Corporate Culture) ทั้งนี้ความสามารถหลักจะเป็นพฤติกรรมที่องค์กรต้องการให้พนักงานทุกคนและทุกระดับตำแหน่งงานมีพฤติกรรมหรือความสามารถร่วมที่เหมือนกัน

.

2. ความสามารถในงาน (Job Competency) เป็นความสามารถที่ถูกกำหนดขึ้นให้เหมาะสมและสอดคล้องกับลักษณะงานที่ปฏิบัติ พนักงานไม่จำเป็นต้องมีความสามารถในงานที่เหมือนกัน ทั้งนี้ความสามารถในงานของตำแหน่งงานนั้นจะกำหนดขึ้นมาจากขอบเขตหน้าที่งานของตำแหน่งงาน (Job Description) ซึ่งความสามารถในงานที่กำหนดขึ้นมานั้น สามารถแบ่งออกได้เป็น 2 ประเภทหลัก ได้แก่ 

.

* ความสามารถด้านการบริหาร/จัดการงาน (Managerial Competency) ที่เน้นทักษะในการบริหาร
หรือจัดการงาน ซึ่งโดยส่วนใหญ่ระดับผู้จัดการจะมีมากกว่าระดับพนักงาน เช่น ความสามารถในการวางแผนงาน (Planning) ความคิดเชิงกลยุทธ์ (Strategic Thinking) การแก้ไขปัญหาและการตัดสินใจ (Problem Solving and Decision Making) ความเป็นผู้นำ (Leadership) เป็นต้น 

.

* ความสามารถด้านเทคนิคเฉพาะงาน (Technical Competency) ที่เน้นทักษะในการทำงานเฉพาะ
ตำแหน่งงาน เช่น หัวหน้างานขาย จะมีความรู้เกี่ยวกับสินค้า (Product Knowledge) ทักษะในการขาย (Selling Skills) การเจรจาต่อรอง (Negotiation) เป็นต้น 

.

ความสามารถจะต้องกำหนด "พฤติกรรม" อย่างชัดเจนว่าจะวัดพฤติกรรมอะไร โดยจะประเมินผลงานจากพฤติกรรมที่กำหนดขึ้นมา เพราะหากไม่มีการกำหนดพฤติกรรมที่ต้องการวัดตามความสามารถแต่ละตัว จะทำให้การวัดผลนั้นเหมือนกับการวัดผลตามรูปแบบเดิม ๆ ที่แบ่งระดับการวัดเป็นระดับต่าง ๆ เช่น ดีมาก ดี พอใช้ ต้องปรับปรุง โดยไม่มีการชี้ให้เห็นอย่างชัดเจนว่าพฤติกรรมอะไรที่ต้องการวัด โดยมีขั้นตอนการวิเคราะห์ Job Competency ที่สำคัญ 5 ขั้นตอนด้วยกัน ดังต่อไปนี้

.
ขั้นตอนที่ 1 กำหนดแนวทางในการเก็บรวบรวมข้อมูล
โดยมีแนวทางในการเก็บรวบรวมข้อมูลที่สำคัญ 2 แนวทางด้วยกันคือ 

1. การสัมภาษณ์เป็นรายบุคคล (One-by-One Interview) อาจจะใช้ในการสัมภาษณ์ทางโทรศัพท์ หรือการสัมภาษณ์แบบเผชิญหน้ากัน ก็ได้ โดยมีข้อดี คือ ผู้สัมภาษณ์ไม่อึดอัดใจที่จะพูด หรือให้ข้อมูล และสามารถเจาะรายละเอียดของข้อมูลได้มาก แต่มีข้อจำกัด คือ ใช้เวลาในการสัมภาษณ์นาน

.

2. การสัมภาษณ์เป็นกลุ่ม (Focus Group) จำนวนคนสำหรับการสัมภาษณ์เป็นกลุ่มควรอยู่ในระหว่าง 5-9 คน เพราะถ้าจำนวนน้อยเกินไปก็อาจเป็นการเปิดโอกาสให้ใครบางคนมีอิทธิพลเหนือกลุ่ม แต่ถ้าจำนวนคนมากเกินไป อาจจะทำให้ผู้ถูกสัมภาษณ์แต่ละคนมีเวลาพูดน้อยเกินไป ผู้สัมภาษณ์ได้ข้อมูลไม่เต็มที่ โดยมีข้อดี คือ

.

ได้ข้อมูลที่เกิดจากความคิดเห็นร่วมของกลุ่มคน และใช้เวลาไม่มาก แต่ได้จำนวนคนมากกว่า แต่มีข้อจำกัด คือ คนบางคนอาจไม่กล้าแสดงความคิดเห็นเมื่ออยู่ต่อหน้ากลุ่ม หรืออาจจะมีบุคคลที่เขาเกรงใจอยู่ในกลุ่ม และบางครั้งอาจจะได้ข้อมูลที่เป็นกลาง ๆ มากเกินไป เพราะเป็นความคิดเห็นของกลุ่ม ที่เกิดจากการประนีประนอมของบุคคลในกลุ่มเอง

.
* ข้อควรจำเพิ่มในการสัมภาษณ์

1) ถ้าจะถามเรื่องหรือเหตุการณ์ในอดีต จะต้องถามให้ครอบคุลมประเด็น ดังต่อไปนี้คือ ทำอะไร (What) ทำอย่างไร (How) และพยายามถามเพื่อให้ทราบว่าผู้ถูกสัมภาษณ์มีบทบาทในเรื่องนั้นอย่างไร ผลออกมาเป็นอย่างไร (Results)
2) ในกรณีของการสัมภาษณ์เป็นกลุ่ม ควรตั้งคำถามให้ทุกคนมีส่วนร่วม และอย่าตำหนิความคิดเห็นของใครในที่ประชุม

.
ขั้นตอนที่ 2 ดำเนินการเก็บข้อมูล
โดยมีแนวทางในการดำเนินการเก็บข้อมูลที่สำคัญ 3 แนวทางด้วยกันคือ

1. การจดบันทึก ถือเป็นวิธีการที่สะดวกแต่อาจจะทำให้การเก็บรวบรวมข้อมูลไม่สมบูรณ์ ถ้าผู้จดบันทึกจดไม่ละเอียด
2. การบันทึกเทป วิธีจะทำให้ผู้เก็บข้อมูลเกิดความสะดวกมากยิ่งขึ้น ไม่ต้องพะวงกับการจดบันทึก ไม่ขัดจังหวะในการสัมภาษณ์ แต่อาจจะทำให้ผู้ถูกสัมภาษณ์กังวลและแสดงความคิดเห็นได้ไม่เต็มที่

.

3. สังเกตจากการปฏิบัติงานจริงของผู้ถูกสัมภาษณ์ เพื่อให้มั่นใจว่าข้อมูลที่ได้จากการสัมภาษณ์นั้น มีความถูกต้อง น่าเชื่อถือ การสังเกตควรจะทำต่อเนื่องหลังจากการสัมภาษณ์ทันที เพื่อไม่ให้ผู้ถูกสัมภาษณ์รู้สึกว่ามีคนแปลกหน้าเข้ามานั่งสังเกตพฤติกรรมการทำงานของเขา โดยอาจจะบอกเขาว่าขอที่นั่งทำงานเพื่อสรุปข้อมูลบางอย่างจากการสัมภาษณ์ก็ได้

.
ขั้นตอนที่ 3 วิเคราะห์ Competency เบื้องต้น

เมื่อเก็บ รวบรวมข้อมูลเสร็จเรียบร้อยแล้ว ให้นำข้อมูลมาวิเคราะห์เพื่อหา Competency เบื้องต้น โดยใช้วิธีการกำหนด Competency ก่อนแล้วหาข้อมูลสนับสนุน ดังแสดงในตารางที่ 1

.
ตารางที่ 1 การวิเคราะห์ Competency

.
หลักการสร้างต้นแบบความสามารถ (Competency Model)
โดยมีแนวทางการกำหนดต้นแบบความสามารถ (Competency Model) 3 ขั้นตอนได้แก่

1. วิเคราะห์ความสามารถหลักขององค์กร เป็นการศึกษา วิเคราะห์ความสามารถที่สร้างคุณค่าเพิ่มในสินค้าและบริการ เป็นปัจจัยสำคัญที่สร้างความได้เปรียบในการแข่งขันขององค์กร ธุรกิจ บางแห่งมีข้อได้เปรียบในเรื่องของความรวดเร็วในการตอบสนองตลาดที่เกิดขึ้นใหม่ บางกิจการมีจุดแข็งในเรื่องการมีสายสัมพันธ์ที่ดีกับลูกค้า บางกิจการมีจุดแข็งทางด้านเทคนิคการผลิต เป็นตัวอย่างของความสามารถหลักขององค์กรที่สร้างความแตกต่างไปจากคู่แข่งขัน

.

2. วิเคราะห์ความสามารถที่จำเป็นในแต่ละงาน วิเคราะห์ว่าในแต่ละงานผู้ปฏิบัติที่มีผลงานดีเด่นแตกต่างจากผู้ปฏิบัติงานที่มีผลงานอยู่ในเกณฑ์เฉลี่ยอย่างไร ในการวิเคราะห์ความสามารถที่จำเป็นในแต่ละงาน ประกอบด้วย 3 ขั้นตอนที่สำคัญคือ

.

ขั้นตอนที่ 1 กำหนดลักษณะของผลงานดีเด่นในแต่ละงาน หรือในแต่ละกลุ่มงาน หลักการสำคัญคือ ผลงานนั้นช่วยสร้างมูลค่าเพิ่มในสินค้าและบริการ เป็นปัจจัยที่ผลักดันให้องค์กรไปสู่เป้าหมายที่กำหนดไว้

.

ขั้นตอนที่ 2 ศึกษา วิเคราะห์ว่าผู้ปฏิบัติงานที่ได้รับการยกย่องว่ามีผลงานดีเด่นเป็นที่ยอมรับนั้น มีแนวทางการทำงาน พฤติกรรมการทำงานอย่างไรจึงมีผลงานที่ดีเด่น สูงกว่ามาตรฐานเป็นที่ยอมรับ

.

ขั้นตอนที่ 3 วิเคราะห์คุณลักษณะเชิงพฤติกรรม ของผู้ปฏิบัติงานที่ทำให้ได้ผลงานที่ดีสูงกว่ามาตรฐาน เพื่อนำมาสร้างตัวแบบความสามารถ ที่นำมาทำนายผลการปฏิบัติงานได้ หากผู้ปฏิบัติงานมีชุดของความสามารถเหล่านี้ เมื่อทำงานจะได้ผลงานที่ดี ช่วยสร้างมูลค่าเพิ่มในสินค้า และบริการให้กับองค์กรธุรกิจ

.

3. ทดสอบตัวแบบความสามารถ โดยการรับฟังความคิดเห็นจากกลุ่มต่าง ๆ ได้แก่ ผู้มีความรู้ความเชี่ยวชาญในงานนั้น ๆ สมาคมวิชาชีพ และลูกค้า

.

ซึ่งการสร้างต้นแบบความสามารถขึ้นมา นอกจากเพื่อจะใช้เป็นพื้นฐานการกำหนดค่าตอบแทนแล้ว ยังเป็นประโยชน์ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ด้านอื่น ๆ เช่น การคัดเลือก การพัฒนา การฝึกอบรม การประเมินผลการปฏิบัติงาน การวางแผนอาชีพ และการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง

.
ตัวอย่างการเขียน Competency Model
ตำแหน่ง ผู้จัดการฝ่ายบริหารทรัพยากรบุคคล

การให้คำปรึกษา (Counseling) ต้องเป็นคนที่พนักงานทุกระดับทั้งองค์กรสามารถขอคำปรึกษาในทุกเรื่องได้ เป็นนักฟังที่ดี เข้าใจและมีจิตวิทยาในการฟัง พูด และให้คำปรึกษาแนะนำผู้อื่น ให้เขาสามารถแก้ไขปัญหาของเขาด้วยตนเองได้

.

การประสานงาน (Coordination) จะต้องสามารถประสานงานในเรื่องต่าง ๆ กับบุคคลทั้งภายนอกและภายในอย่างมีประสิทธิภาพโดยใช้ทั้งศาสตร์และศิลป์ในการประสานงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ต้องการ และได้รับความร่วมมือจากทุกหน่วยงานเป็นอย่างดี

.

มนุษยสัมพันธ์ (Human Relations) จะต้องเป็นคนที่มีมนุษยสัมพันธ์ที่ดีกับบุคคลทุกประเภท ทุกระดับในองค์กร และภายนอกองค์กร สามารถเริ่มสร้างความคุ้นเคย พัฒนาและรักษาระดับความสัมพันธ์ส่วนบุคคลได้อย่างต่อเนื่อง

.

การวางแผนกลยุทธ์ (Strategic Planning) จะต้องสามารถวิเคราะห์สถานการณ์ทั้งภายในและภายนอกได้ กำหนดทางเลือกในการบริหารทรัพยากรบุคคลให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ขององค์กรทั้งในระยะสั้นและระยะยาวได้

.

การควบคุมอารมณ์ (Emotional Control) จะต้องสามารถควบคุมอารมณ์ได้ทุกสถานการณ์ และจะต้องมีความอดทนอดกลั้นต่อการยั่วยุของบุคคลต่าง ๆ ได้ดี และต้องรักษาความเป็นกลางด้วยการมีสติอยู่ตลอดเวลา ไม่เอนเอียงไปด้านหนึ่งเพราะอารมณ์ชั่ววูบ ต้องตัดสินใจอยู่บนพื้นฐานของข้อมูลข้อเท็จจริง

.

การประนีประนอม (Compromising) จะต้องสามารถประสานผลประโยชน์ระหว่างกลุ่มในองค์กรได้ โดยต้องเข้าใจ วัตถุประสงค์ ข้อจำกัด และจุดยืนของแต่ละกลุ่ม แล้วนำมาคิดหาเทคนิค วิธีการที่จะช่วยให้ความขัดแย้งลดลงหรือหมดสิ้นไป

.

ซึ่งสามารถแสดงความสัมพันธ์ระหว่างสาเหตุ และประเภทของความขัดแย้ง ดังแสดงในตารางที่ 2 และสามารถสรุปวิธีการบริหารความขัดแย้งในองค์กรธุรกิจ และผลที่เกิดขึ้นจากแต่ละวิธีดังแสดงในตารางที่ 3 ตามลำดับ

.
ตารางที่ 2 ความสัมพันธ์ระหว่างสาเหตุ และประเภทของความขัดแย้ง

.
ตารางที่ 3 สรุปวิธีการบริหารความขัดแย้ง และผลที่เกิดขึ้นจากแต่ละวิธี

 .

ความรู้เกี่ยวกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์ (HR Knowledge) โดยต้องมีความรู้ ความเข้าใจเกี่ยวกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในทุกด้าน ทั้งด้านการสรรหาและคัดเลือก การบริหารค่าตอบแทน การพัฒนาและฝึกอบรม การจัดการแรงงานสัมพันธ์ รวมทั้งต้องมีความรู้ความเข้าใจในตัวบทกฎหมายที่เกี่ยวข้องกับการบริหารบุคคล

 .

การสรรหาและคัดเลือก (Recruitment and Selection) ผู้บริหารที่ดูแลรับผิดชอบด้านงานบุคคลขององค์กรจะต้องมีส่วนร่วมในการประชุมกับคณะกรรมการขององค์กร เพื่อรับทราบแนวคิด รูปแบบการดำเนินงาน รวมทั้งนโยบายหรือกลยุทธ์ขององค์กร เพราะจะได้เตรียมความพร้อมของกำลังคนให้เป็นไปในทิศทางที่องค์กรต้องการ เช่น หากองค์กรกำลังจะมีโครงการก่อสร้างใหม่ ๆ เพิ่มขึ้นในปีหน้าประมาณ 10 โครงการ ครอบคลุมทั้งกรุงเทพฯ และต่างจังหวัด      

 .

ผู้บริหารหน่วยงานบุคคลต้องเริ่มคิดและวางกลยุทธ์ในการสรรหาและคัดเลือกบุคคลทั้งจากภายในและภายนอกองค์กร มิใช่รอให้องค์กรประสบกับปัญหาการขาดแคลนบุคลากรก่อนแล้วจึงค่อยเริ่มการสรรหาและคัดเลือกบุคคลมาทดแทนหรือเพิ่มเติม เพราะอาจทำให้ไม่สามารถสรรหาและคัดเลือกบุคคลได้ทันกับความต้องการขององค์กรได้

 .

บทบาทและหน้าที่ของผู้ที่รับผิดชอบงานด้านการสรรหาและคัดเลือกบุคคลต้องเริ่มคิดแล้วว่าจะสรรหาบุคคลได้จากแหล่งไหนบ้างให้เหมาะสมกับระดับตำแหน่งงานที่ต้องการ ไม่ใช่รอให้ผู้สมัครเข้ามากรอกใบสมัครเพียงแต่อย่างเดียวเท่านั้น ซึ่งแหล่งที่จะสามารถสรรหาบุคคลได้นั้นมีมากมายหลายแหล่ง เช่น ติดประกาศหรือออกบูธที่มหาวิทยาลัยหรือตาม Job Fair ต่าง ๆ ที่จัดขึ้น ประกาศผ่านทางเว็บไซต์หรืออินทราเน็ตขององค์กร ใช้เว็บไซต์ขององค์กรภายนอก ติดต่อ Head Hunter แจกใบปลิว ติดต่อกรมแรงงาน เป็นต้น 

 .

กระบวนการคัดเลือกผู้สมัครถือว่าเป็นขั้นตอนหรือกระบวนการที่สำคัญที่สุด โดยการคัดเลือกคนเก่ง คนดีมีฝีมือเข้ามาทำงานกับองค์กร องค์กรซึ่งต้องผ่านกระบวนการต่าง ๆ เพื่อให้ได้บุคคลที่มีบุคลิกลักษณะสอดคล้องกับความสามารถหลัก (Core Competency) และความสามารถในการทำงาน (Job Competency) ที่องค์กรต้องการ ดังนั้นก่อนที่จะเริ่มดำเนินงานในขั้นตอนนี้ ผู้ที่รับผิดชอบงานด้านการสรรหาและคัดเลือกบุคคลต้องกำหนดก่อนว่า อะไรคือความสามารถหลักขององค์กร และอะไรคือความสามารถในงานของตำแหน่งงานนั้น ๆ พบว่าความสามารถหลักที่กำหนดขึ้นใช้สำหรับพนักงานแต่ละคน แต่ละระดับตำแหน่งงานนั้นไม่ควรเกิน 5 คุณลักษณะ 

 .

ทั้งนี้การกำหนดความสามารถหลัก (Core Competency) ต้องกำหนดให้สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ ภารกิจ และเป้าหมายขององค์กรที่อยากจะให้บุคลากรในองค์กรมีพฤติกรรมอย่างไรที่เหมือน ๆ กัน ตัวอย่างของความสามารถหลัก เช่น การมีจิตสำนึกของงานบริการ (Service Mind) การติดต่อสื่อสาร (Communication) ความคิดสร้างสรรค์ (Creativity) การทำงานเป็นทีม (Team Working) เป็นต้น

 .

การบริหารค่าตอบแทน (Compensation) แนวโน้มของการบริหารค่าตอบแทนได้เปลี่ยนรูปแบบไป โดยเริ่มมีการประยุกต์หลักการหรือแนวคิดด้านความสามารถ และตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงาน (Key Performance Indicators: KPIs) มาใช้ในเรื่องการจ่ายผลตอบแทนมากขึ้น พบว่ามีหลายต่อหลายองค์กรที่ได้ปรับเงินเดือนให้พนักงานเพิ่มขึ้น (Salary Increased) โดยการผูกโยงเกรดกับช่วงคะแนนรวมที่ได้จากการประเมินผลตามระดับความสามารถที่ทำได้จริง และผลงานที่เกิดขึ้นจริงจากตัวชี้วัดผลงานหลักที่กำหนดขึ้นมา

 .

ทั้งนี้ก่อนที่จะสรุปผลคะแนนที่ได้จากการประเมินนั้น ผู้บริหารองค์กรจะต้องกำหนดก่อนว่าจะให้สัดส่วนเปอร์เซ็นต์ของการประเมินความสามารถ และสัดส่วนเปอร์เซ็นต์ของการประเมินผลจากผลการทำงานหรือผลลัพธ์ของตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานที่กำหนดขึ้นมา ซึ่งสัดส่วนเปอร์เซ็นต์ที่กำหนดขึ้นมานั้นจะไม่มีสูตรสำเร็จว่าอะไรควรจะเป็นเท่าไหร่ได้บ้าง ขอให้ขึ้นอยู่กับความพร้อมของแต่ละองค์กร ซึ่งสามารถสรุปเป็นภาพแสดงการเชื่อมโยงระหว่างคะแนนรวมที่ได้กับความสามารถ (Competency) และตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงาน (KPIs) ดังแสดงในรูปที่ 1 

 .

รูปที่ 1 แสดงการเชื่อมโยงระหว่างคะแนนรวมที่ได้กับ Competency และ KPIs

 .

จากรูปที่ 1 จะเห็นได้ว่าการปรับขึ้นเงินเดือนให้กับพนักงานในแต่ละรอบปีนั้น ปัจจัยที่มีผลต่อเปอร์เซ็นต์การขึ้นเงินเดือนที่สำคัญก็คือ คะแนนที่ได้จากการประเมินทั้งความสามารถ (Competency) และตัวชี้วัดผลงานหลัก (KPIs) แต่สำหรับเรื่องของการจ่ายโบนัสให้กับพนักงานนั้น ปกติจะนำเอาผลที่ได้จากตัวชี้วัดผลงานหลัก (KPIs) มาพิจารณาให้โบนัสแก่พนักงาน การจ่ายโบนัสให้กับพนักงานนั้นจะถูกกำหนดขึ้นจากนโยบายขององค์กรว่าในแต่ละปีองค์กรจะให้โบนัสแก่พนักงานเป็นกี่เปอร์เซ็นต์เมื่อเทียบกับผลประกอบการที่เกิดขึ้น ดังนั้นนโยบายการจ่ายโบนัสสามารถประกาศได้ตั้งแต่ต้นปี แต่จำนวนเงินที่จะจ่ายให้กับพนักงานนั้นจะต้องรอสรุปรายได้และผลประกอบการที่เกิดขึ้นในปีนั้น ๆ เป็นสำคัญ

 .

การพัฒนาและฝึกอบรม โดยกำหนดมาจากข้อกำหนดของตำแหน่งงาน ซึ่งองค์กรควรจะวิเคราะห์หาความจำเป็นในการฝึกอบรมของบุคลากรจากข้อกำหนดของงาน โดยมีขั้นตอนหลัก ๆ ดังนี้ 

 .

1) การกำหนดหลักสูตรการฝึกอบรมให้สอดคล้องกับความรู้ความสามารถประจำตำแหน่งงาน (Job Competencies) เนื่องจากแต่ละตำแหน่งงานมีหน้าที่ความรับผิดชอบแตกต่างกัน ดังนั้น ความรู้ ทักษะ และความสามารถของผู้ดำรงตำแหน่งจึงแตกต่างกัน ดังนั้น จึงจำเป็นต้องมีการแปลงความรู้ความสามารถประจำตำแหน่ง เป็นหลักสูตรการฝึกอบรมก่อน เพื่อบ่งบอกว่าผู้ดำรงตำแหน่งต้องเข้ารับการฝึกอบรมอะไรบ้าง เมื่อไหร่ หรือที่นิยมเรียกกันว่า "Training Road Map"

 .

2) ประเมินความสามารถของผู้ดำรงตำแหน่ง (Competency Assessment) เพื่อให้ทราบว่าผู้ดำรงตำแหน่งแต่ละคนจำเป็นหรือไม่จำเป็นต้องเข้ารับการฝึกอบรมหลักสูตรอะไรบ้าง บางคนต้องอบรมทุกหลักสูตร บางคนอาจจะเข้าอบรมเพียงบางหลักสูตร ทั้งนี้เพื่อให้ทราบ "ความจำเป็นในการฝึกอบรม" รายบุคคลที่แท้จริง

 .

3) จัดทำแผนฝึกอบรมส่วนบุคคล (Individual Development Plan) เพื่อบอกว่าหลักสูตรที่ผู้ดำรงตำแหน่งคนนั้นจำเป็นต้องเข้ารับการฝึกอบรมนั้น ควรจะอบรมเมื่อไหร่ จะอบรมแบบไหนอย่างไร รวมถึงกำหนดแนวทางการประเมินติดตามผลการฝึกอบรมไว้อย่างชัดเจน

 .

การจัดการแรงงานสัมพันธ์ เป็นการหาวิธีการหรือเทคนิคในการสร้าง สนับสนุน และส่งเสริมให้เกิดสัมพันธภาพที่ดีขึ้นในทีมงาน หน่วยงาน และองค์กร ซึ่งควรเน้นการบริหารแรงงานสัมพันธ์ด้วยกลยุทธ์เชิงรุก ที่มิใช่เพียงแค่การจัดกิจกรรมสันทนาการต่าง ๆ ให้กับพนักงานมาสังสรรค์หรือร่วมกิจกรรมด้วย เช่น จัดกิจกรรมเลี้ยงวันเกิดให้กับพนักงานที่เกิดในช่วงเดือนเดียวกัน หรือการจัดกิจกรรมพักผ่อนประจำปีเท่านั้น

 .

แต่บทบาทของฝ่าย แผนกบริหารทรัพยากรบุคคลที่ต้องทำหน้าที่รับผิดชอบในการสร้างสัมพันธภาพที่ดีภายในองค์กรนั้น จะต้องเป็นผู้ที่สามารถให้คำปรึกษา (Consult) แก่หัวหน้างานและพนักงานได้ในทุกระดับตำแหน่งงาน บางองค์กรจะมีการจัดตั้งเป็นคลินิกทางด้านงานทรัพยากรบุคคล หรือจัดตั้งเป็นทีมงานให้คำปรึกษา หรือจะมีการจัดตั้งขึ้นเป็นโครงการเพื่อให้สามารถเข้าถึงพนักงาน

 .

เช่น โครงการเดินสายพบพนักงานเป็นรายบุคคล โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อเปิดโอกาสให้หัวหน้างาน หรือพนักงานมาพูดคุย ขอคำปรึกษาแนะนำถึงปัญหาที่เกิดขึ้นกับผู้ให้คำปรึกษาทั้งเรื่องส่วนตัว ปัญหาในการทำงานจากตัวเนื้องานเอง จากหัวหน้างาน จากผู้ใต้บังคับบัญชา จากเพื่อนร่วมงาน หรือจากลูกค้า ซึ่งฝ่าย แผนกบริหารทรัพยากรบุคคลที่ต้องทำงานในส่วนของแรงงานสัมพันธ์นี้จะต้องสามารถให้คำปรึกษาและข้อเสนอแนะต่าง ๆ แก่พนักงานได้เป็นอย่างดี

 .

ความรู้เกี่ยวกับธุรกิจ (Business Knowledge) ต้องเข้าใจในลักษณะของการดำเนินธุรกิจ สินค้าและบริการ รวมถึงการเข้าใจการจัดโครงสร้างการบริหารของหน่วยงานต่าง ๆ ภายในองค์กร และต้องสามารถสร้างระบบในการติดตามความเคลื่อนไหวของส่วนต่าง ๆ ขององค์กรได้อย่างทันท่วงที

 .

ทักษะด้านคอมพิวเตอร์ (Computer Literacy) ต้องสามารถใช้คอมพิวเตอร์เพื่อการจัดทำรายงาน นำเสนอ และติดต่อสื่อสารทั้งภายในและภายนอกองค์กรได้อย่างดียิ่ง ทักษะด้านภาษาอังกฤษ (English Skills) ต้องสามารถฟัง พูด อ่าน เขียนภาษาอังกฤษได้เป็นอย่างดี เพื่อให้สามารถติดต่อ ค้นคว้าหาข้อมูล การร่วมประชุม การสัมมนาที่ต้องใช้ภาษาอังกฤษได้อย่างมีประสิทธิภาพ

 .
ข้อควรคำนึงในการสร้างตัวแบบความสามารถ

การบริหารจัดการโดยนำซอฟต์แวร์มาช่วยงาน นับเป็นขั้นตอนของการจัดการกับข้อมูล Competency ที่ได้มาจากการศึกษา ถ้าข้อมูลที่ได้มามีคุณภาพ การใช้งานก็บรรลุตามวัตถุประสงค์ที่ต้องการ ดังนั้นในช่วงแรกของการศึกษาเพื่อจัดทำ Competency Model จึงเป็นสิ่งที่สำคัญยิ่งกว่า อาจจะไม่ใช่เรื่องยากเกินไปที่องค์กรจะศึกษา Competency Model ด้วยตนเอง แต่สิ่งที่ควรคำนึงถึงเพื่อให้ได้ข้อมูลที่น่าเชื่อถือ และสามารถนำมาใช้งานได้อย่างเหมาะสมกับองค์กร ก็คือ

 .

* ควรคำนึงบทบาทหลักขององค์กร (Organization Roles) ควบคู่ไปในระหว่างการศึกษา Competency ของตำแหน่งงานด้วย เพราะตำแหน่งงานเดียวกัน แต่ต่างธุรกิจ องค์กร ต่างภารกิจ ย่อมมี Key Competency ที่ต่างกัน

 .

* ควรคำนึงวิสัยทัศน์ และกลยุทธ์องค์กร เพราะนอกจากจะเป็นสิ่งที่บอกว่าควรมีระดับความสามารถ (Proficiency Levels) กี่ระดับแล้ว ยังเป็นสิ่งที่ทำให้ทราบว่าในช่วงเวลาต่อจากนี้ เป็นระยะเท่าใด องค์กรจะมุ่งเน้นการพัฒนาศักยภาพบุคคลในด้านใดบ้าง เพื่อสนองตอบวิสัยทัศน์ และกลยุทธ์ดังกล่าว

 .

* บางองค์กรที่มีตัวชี้วัดความสำเร็จของตำแหน่งงาน (KPIs) ควรคำนึงถึง Competency ที่ช่วยสนับสนุน ตัวชี้วัดผลงานของตำแหน่งงานนั้น โดยการอธิบายให้ได้ว่าตัวชี้วัดของตำแหน่งงานนี้ ต้องการความรู้ความสามารถ หรือ Competency อะไรบ้าง

 .

* ควรคำนึงวัฒนธรรม และค่านิยมองค์กร (Culture & Value) เนื่องจากคุณลักษณะของบุคคลตาม Competency ของตำแหน่งงาน เมื่อรวมกันเข้าหลายตำแหน่ง หลาย ๆ คน ก็จะกลายเป็นความรู้ความสามารถขององค์กร (Organizational Competency) ซึ่งในระยะยาวก็จะหล่อหลอมกลายเป็นค่านิยม และวัฒนธรรมองค์กรนั้น เช่น เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ องค์กรแห่งการบริการ องค์กรแห่งความคิดสร้างสรรค์ เป็นต้น

 .

* ควรคำนึงถึงการนำไปใช้ โดยออกแบบให้เหมาะสมกับการนำไปใช้งานแต่ละประเภท ซึ่งแน่นอนว่าในระยะแรกของการนำ Competency ไปใช้งานนั้น อาจจะต้องเริ่มต้นจากที่ละงาน จนกว่าจะสามารถใช้ในการบริหารงานทรัพยากรบุคคลได้ทั้งหมด (Competency- based Management) ตามที่ต้องการต่อไป

 .
ขั้นตอนที่ 4 ตรวจสอบความถูกต้อง
โดยมีวัตถุประสงค์ที่สำคัญ ดังต่อไปนี้
1. เพื่อตรวจสอบว่า Competency Model ที่วิเคราะห์ได้จากข้อมูลนั้น มีความถูกต้อง น่าเชื่อถือ และเป็นไปได้ในทางปฏิบัติมากน้อยเพียงใด
2. เพื่อให้บุคคลที่เกี่ยวข้องได้มีโอกาสแสดงความคิดเห็นต่อ Competency
3. เพื่อให้มั่นใจว่า Competency Model เบื้องต้นที่กำหนดมานั้นมีความถูกต้องแม่นยำ จึงต้องมีการตรวจสอบอีกครั้ง โดยวิธีการตรวจสอบทำได้ 2 วิธีด้วยกันคือ
 .

1) ตรวจสอบกับผู้ดำรงตำแหน่งที่มีผลงานสูงกว่ามาตรฐาน (ในกรณีที่มีผู้ดำรงตำแหน่งหลายคน) คือ การนำเอา Model ที่ได้มาไปตรวจสอบดูว่ามีตรงกับ Competency ของผู้ดำรงตำแหน่งที่มีผลงานดีหรือไม่ หรือถ้าจะให้มั่นใจมากยิ่งขึ้นอาจมีการตรวจสอบความแตกต่างของ Competency ระหว่างผู้ที่มีผลงานสูงกว่ามาตรฐาน (High Performer) กับผู้ที่มีผลงานในระดับมาตรฐาน (Standard) ว่าทั้งสองกลุ่มนี้มี Competency ตัวไหนบ้างที่แตกต่างกัน โดยเฉพาะ Competency ที่ผู้มีระดับผลงานสูงกว่ามาตรฐานมี และผู้มีผลงานระดับมาตรฐานไม่มี

 .

2) ตรวจสอบกับผู้ที่ทำงานเกี่ยวข้องกับตำแหน่งนั้น ๆ เพื่อให้มีความถูกต้องตามความเป็นจริงมากยิ่งขึ้น จึงควรนำเอา Competency Model เบื้องต้นไปให้ผู้ที่ต้องทำงานเกี่ยวข้องกับตำแหน่งนั้น ๆ แสดงความคิดเห็นเรื่อง Competency ของผู้ดำรงตำแหน่งที่จะมีผลกระทบต่อความสำเร็จของงานในตำแหน่งต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้อง

 .
*  ตัวอย่างแบบสำรวจเพื่อตรวจสอบความถูกต้องของ Competency Model
สามารถแสดงรายละเอียด ของตำแหน่ง ผู้บริหารฝ่ายทรัพยากรบุคคล ดังตารางที่ 4
ตำแหน่ง ผู้บริหารฝ่ายทรัพยากรบุคคล
ตารางที่ 4 ตัวอย่างแบบสำรวจเพื่อตรวจสอบความถูกต้องของ Competency Model

Competency/พฤติกรรมหลัก

ระดับคะแนน

 

1

2

3

4

การให้คำปรึกษา (Counseling)
* ลักษณะการรับฟังผู้อื่น
* การกระตุ้นให้ผู้อื่นคิด แก้ไขปัญหาด้วยตนเอง
* การติดตามผลการให้คำปรึกษา
       
การประสานงาน (Coordination)
* การเตรียมการเพื่อการสื่อสารกับบุคคลอื่น
* การรับฟังและสอบถามความคิดเห็นของบุคคลอื่น
* การตรวจสอบความเข้าใจของคนอื่น
       
มนุษยสัมพันธ์ (Human Relations)
* การเริ่มต้นรักษาสัมพันธ์กับบุคคลอื่น
* การรักษาสัมพันธภาพ
* การให้ความช่วยเหลือผู้อื่น
       
การวางแผนกลยุทธ์ (Strategic Planning)
* การเก็บรวบรวม และวิเคราะห์ข้อมูลทั้งภายในและภายนอกองค์กร
* การกำหนดทางเลือกเชิงกลยุทธ์ทั้งในระยะสั้นและระยะยาว
* การเชื่อมโยงสู่แผนกลยุทธ์ขององค์กร
       
การควบคุมอารมณ์ (Emotional Control)
* การควบคุมอารมณ์ในสถานการณ์ที่ตึงเครียด
* การรองรับอารมณ์จากผู้อื่น
* การตัดสินใจในกรณีที่มีข้อพิพาทอันเนื่องจากอารมณ์
       
การควบคุมอารมณ์ (Emotional Control)
* การควบคุมอารมณ์ในสถานการณ์ที่ตึงเครียด
* การรองรับอารมณ์จากผู้อื่น
* การตัดสินใจในกรณีที่มีข้อพิพาทอันเนื่องจากอารมณ์
       
การประนีประนอม (Compromising)
* การเก็บข้อมูลของฝ่ายที่เกี่ยวข้อง
* การรับฟังความคิดเห็นของบุคคลที่เกี่ยวข้อง
* การกระตุ้นให้แต่ละฝ่ายหาทางออกที่ทุกฝ่ายยอมรับ
       
ความรู้ด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์ (HR Knowledge)
* มีความรู้และประสบการณ์ HR ด้านต่าง ๆ
* การพัฒนาความรู้ด้าน HR
* สามารถเชื่อมโยงงาน HR สู่งานอื่น ๆ ในองค์กรได้
       
ความรู้เกี่ยวกับธุรกิจ (Business Knowledge)
* เข้าใจลักษณะการดำเนินธุรกิจ สินค้า และบริการ
* มีความรู้เกี่ยวกับงานในส่วนต่าง ๆ ขององค์กร
       
ทักษะด้านคอมพิวเตอร์ (Computer Literacy)
* สามารถใช้คอมพิวเตอร์ในการติดต่อสื่อสารได้
* สามารถใช้คอมพิวเตอร์ในการนำเสนอผลงานได้
* เข้าใจการทำงานของระบบคอมพิวเตอร์ขั้นพื้นฐานได้   
       
 .
หมายเหตุ: ค่าประเมิน
1: ไม่จำเป็นสำหรับงานในตำแหน่งนี้     3: มีความจำเป็น
2: มีประโยชน์ แต่ไม่จำเป็นต้องมีก็ได้    4: มีความจำเป็นสำหรับการปฏิบัติงานในตำแหน่งนี้มาก
 .

เมื่อได้ผลการสำรวจ ให้นำมาพิจารณาใหม่อีกครั้งว่าข้อใดมีคะแนนสูงสุด ข้อใดมีคะแนนต่ำสุด คนรอบข้างมองความสำคัญของ Competency แต่ละตัวเป็นอย่างไร แล้วค่อยนำมาประกอบการพิจารณาเพื่อหาความถูกต้อง (Validity) อีกครั้ง ดังแสดงในตารางที่ 5

 .

ตารางที่ 5 ตัวอย่างการสรุปผลข้อมูลจากการสำรวจ

 .

หมายเหตุ: วิธีการคิดคะแนนเฉลี่ยในแต่ละข้อให้คิดจาก
ผลรวมของ [(1Xจำนวนผู้ให้คะแนน) + (2Xจำนวนผู้ให้คะแนน) + (3Xจำนวนผู้ให้คะแนน) + (4Xจำนวนผู้ให้คะแนนทั้งหมดในข้อนั้น)]

 .

จากผลการสำรวจจะเห็นว่า Competency ในหัวข้อ "การประนีประนอม" ได้คะแนนเฉลี่ย 2.10 หมายถึง มีประโยชน์ต่อตำแหน่งงานนี้แต่ไม่จำเป็นต้องมีก็ได้ ดังนั้น อาจจะตัดหัวข้อนี้ออกไป ส่วนหัวข้ออื่น ๆ ที่ได้คะแนนมากกว่า 3 แสดงว่า Competency ที่ได้วิเคราะห์มีความถูกต้อง

 .
ขั้นตอนที่ 5 การสรุป Competency ขั้นสุดท้าย

เมื่อนำเอา Competency Model ไปผ่านกระบวนการตรวจสอบความถูกต้องแล้วให้ปรับปรุง Competency ที่ได้มา อาจจะมีการตัด Competency บางตัวออก เช่น "การประนีประนอม" เนื่องจากผลการสำรวจได้คะแนนน้อยกว่า 3 หรือ อาจมีการเพิ่ม Competency บางตัว ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับข้อเท็จจริงที่ได้จากการตรวจสอบความถูกต้องตามวิธีการต่าง ๆ ดังที่ได้กล่าวมาแล้วในข้างต้น ดังนั้น Competency Model ของตำแหน่งผู้บริหารฝ่ายทรัพยากรบุคคล จึงสามารถแสดงดังในตารางที่ 6

 .
ตารางที่ 6 แสดง Competency Model ของตำแหน่งผู้บริหารฝ่ายทรัพยากรบุคคล

Competency

พฤติกรรมหลัก

การให้คำปรึกษา (Counseling)

* ลักษณะการรับฟังผู้อื่น
* การกระตุ้นให้ผู้อื่นคิด แก้ไขปัญหาด้วยตนเอง
* การติดตามผลการให้คำปรึกษา

การประสานงาน (Coordination)

* การเตรียมการเพื่อการสื่อสารกับบุคคลอื่น
* การรับฟังและสอบถามความคิดเห็นของบุคคลอื่น
* การตรวจสอบความเข้าใจของคนอื่น

มนุษยสัมพันธ์ (Human Relations) * การเริ่มต้นรักษาสัมพันธ์กับบุคคลอื่น
* การรักษาสัมพันธภาพ
* การให้ความช่วยเหลือผู้อื่น
การวางแผนกลยุทธ์ (Strategic Planning)

* การเก็บรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลทั้งภายในและภายนอกองค์กร
* การกำหนดทางเลือกเชิงกลยุทธ์ทั้งในระยะสั้นและระยะยาว
* การเชื่อมโยงสู่แผนกลยุทธ์ขององค์กร

การควบคุมอารมณ์ (Emotional Control)

* การควบคุมอารมณ์ในสถานการณ์ที่ตึงเครียด
* การรองรับอารมณ์จากผู้อื่น
* การตัดสินใจในกรณีที่มีข้อพิพาทอันเนื่องจากอารมณ์

ความรู้ด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์ (HR Knowledge) * มีความรู้และประสบการณ์ HR ด้านต่าง ๆ
* การพัฒนาความรู้ด้าน HR
* สามารถเชื่อมโยงงาน HR สู่งานอื่นๆในองค์กรได้
ความรู้เกี่ยวกับธุรกิจ (Business Knowledge) * เข้าใจลักษณะการดำเนินธุรกิจ สินค้า และบริการ
* มีความรู้เกี่ยวกับงานในส่วนต่าง ๆ ขององค์กร
ทักษะด้านคอมพิวเตอร์ (Computer Literacy)

* สามารถใช้คอมพิวเตอร์ในการติดต่อสื่อสารได้
* สามารถใช้คอมพิวเตอร์ในการนำเสนอผลงานได้
* เข้าใจการทำงานของระบบคอมพิวเตอร์ขั้นพื้นฐานได้

ทักษะด้านภาษาอังกฤษ (English Skills) * สามารถเขียนภาษาอังกฤษได้ดี
* สามารถพูดภาษาอังกฤษได้ดี
* สามารถฟังและเข้าใจการสื่อสารด้วย ภาษาอังกฤษได้อย่างดีเยี่ยม  
 .
ประโยชน์ที่องค์กร ธุรกิจจะได้รับจากการบริหารความสามารถประจำตำแหน่งงาน

1. ทำให้มีการกำหนดความสามารถหลัก (Core Competency) ที่สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ ภารกิจ และเป้าหมายขององค์กร
2. ทำให้มีการประเมินผลงานจากพฤติกรรมที่กำหนดขึ้นมา เพื่อวัดความสามารถ
3. ทำให้องค์กรมีการกำหนดหลักสูตรการฝึกอบรมที่สอดคล้องกับความรู้ความสามารถประจำตำแหน่งงาน
4. องค์กรมีการจัดทำแผนฝึกอบรมส่วนบุคคลของผู้ดำรงตำแหน่งงานนั้นๆ อย่างมีประสิทธิภาพ
5. ทำให้องค์กร เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ แห่งการบริการ และแห่งความคิดสร้างสรรค์อย่างเหมาะสม

.

6. องค์กรมีการกำหนดทิศทางในการพัฒนาความรู้ ความสามารถให้กับบุคลากรในแต่ละตำแหน่งงาน
7. องค์กรมีเกณฑ์ในการคัดเลือกบุคลากรให้ตรงกับความต้องการของแต่ละตำแหน่งงาน
8. องค์กรสามารถนำแผนกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ ผ่านการบริหารทางด้านทรัพยากรบุคคล
9. ทำให้การประเมินผลพฤติกรรมของบุคลากรตรงประเด็นมากขึ้น

.
10. องค์กรมีการปรับตัวกับการเปลี่ยนแปลงอย่างเป็นรูปธรรม
11. สนับสนุนความสอดคล้องของพฤติกรรมบุคลากรกับวัฒนธรรมองค์กร
12. เป็นแนวทางในการกำหนดค่าตอบแทน ที่เหมาะสมกับความสามารถของตำแหน่งงาน
13. ทำให้องค์กร ธุรกิจได้ผลิตภาพสูงสุด
.

14. เป็นแนวทางและโอกาสให้บุคลากรในองค์กรจัดการกับการพัฒนาตนเอง เพื่อให้มีคุณสมบัติที่เหมาะสมกับความต้องการทั้งในปัจจุบันและอนาคตของธุรกิจ
15..เป็นการกำหนดและพัฒนาพฤติกรรมของบุคลากรในองค์กรให้ตรงกับคุณลักษณะที่แต่ละตำแหน่งงานต้องการ เพื่อให้งานประสบผลสำเร็จโดยสอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กร    

.
เอกสารอ้างอิง

1. สนั่น เถาชารี. กลยุทธ์การฝึกอบรมให้ได้ผล. เทคนิคเครื่องกล ไฟฟ้า อุตสาหการ 2551; 25(288): 136-144.
2. สนั่น เถาชารี. กลยุทธ์การบริหารงานโดยเน้นเป้าหมายและกระบวนการทำงานขององค์กรเป็นหลัก. Industrial Technology Review 2551; 14(182): 146-151.
3.
www.siamhrm.com

สงวนลิขสิทธิ์ ตามพระราชบัญญัติลิขสิทธิ์ พ.ศ. 2539 www.thailandindustry.com
Copyright (C) 2009 www.thailandindustry.com All rights reserved.

ขอสงวนสิทธิ์ ข้อมูล เนื้อหา บทความ และรูปภาพ (ในส่วนที่ทำขึ้นเอง) ทั้งหมดที่ปรากฎอยู่ในเว็บไซต์ www.thailandindustry.com ห้ามมิให้บุคคลใด คัดลอก หรือ ทำสำเนา หรือ ดัดแปลง ข้อความหรือบทความใดๆ ของเว็บไซต์ หากผู้ใดละเมิด ไม่ว่าการลอกเลียน หรือนำส่วนหนึ่งส่วนใดของบทความนี้ไปใช้ ดัดแปลง โดยไม่ได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษร จะถูกดำเนินคดี ตามที่กฏหมายบัญญัติไว้สูงสุด