เนื้อหาวันที่ : 2006-10-06 11:08:41 จำนวนผู้เข้าชมแล้ว : 10516 views

โซ่อุปทาน 3 A: Agility (ตอนที่ 1)

ตลอดระยะกว่าทศวรรษที่ผ่านมา Professor Lee ได้ทำการศึกษาโซ่อุปทานของบริษัทชั้นนำของโลกที่พยายามจะมุ่งเน้นไปที่การสร้างและเสริมสร้างโซ่อุปทานใหม่เพื่อที่จะทำการสร้างหรือผลิต ผลิตภัณฑ์และการบริการอย่างรวดเร็ว และประหยัดต้นทุน มากที่สุด หลายบริษัทที่ได้ลงทุนไปทั้งในด้านบุคลากร ทรัพยากร และเทคโนโลยี

ในที่สุด Harvard Business Review (HBR)จะนำเอาบทความทางด้าน Supply Chain  Management มาลงเสียที แต่ HBR ไม่เคยขาดครับ มีมาอยู่เรื่อย ๆ ครั้งนี้ในฉบับ เดือนตุลาคม 2004 มีบทความเด่น ๆ ในเรื่อง Supply Chain อยู่ 2 เรื่อง แต่ในครั้งนี้ผมได้เลือกบทความมาเรียบเรียงจากเรื่อง The Triple–A Supply Chain ซึ่งเขียนโดย Professor Hua L. Lee ผู้เชี่ยวชาญ Supply Chain ที่มีชื่อเสียงคนหนึ่งของโลก แน่นอนครับผมเองก็เป็นแฟนประจำของ Professor Lee คนหนึ่ง ผมก็เลยขอโอกาสมาเล่าสิ่งที่ Professor Lee ได้เล่าให้ฟังในบทความของเขาผสมผสานกับแนวคิดของผมเองด้วย

.

.

ตลอดระยะกว่าทศวรรษที่ผ่านมา Professor Lee ได้ทำการศึกษาโซ่อุปทานของบริษัทชั้นนำของโลกที่พยายามจะมุ่งเน้นไปที่การสร้างและเสริมสร้างโซ่อุปทานใหม่เพื่อที่จะทำการสร้างหรือผลิต (Deliver) ผลิตภัณฑ์และการบริการอย่างรวดเร็ว (Speed)และประหยัดต้นทุน (Cost) มากที่สุด หลายบริษัทที่ได้ลงทุนไปทั้งในด้านบุคลากร ทรัพยากร และเทคโนโลยี แต่เมื่อมาพิสูจน์ได้ว่าไม่พอเพียงในการทำให้บริษัทนั้นอยู่รอด บริษัทเหล่านั้นก็ยังคงจะต้องใช้คนชั้นหัวกะทิมาจัดการเชื่อมโยงกระบวนการ จัดการวางมาตรฐานทางเทคนิค และลงทุนในโครงสร้างพื้นฐานที่สามารถใช้ร่วมกันได้เพื่อให้ได้โซ่อุปทานที่ตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า

.

บริษัทเหล่านั้นที่มีโครงการริเริ่ม (Initiatives) มากมายทั้งหลายได้มุ่งเน้นไปที่จะทำอย่างไรให้บริษัทมีโซ่อุปทานมีความเร็วที่มากขึ้นกว่าเดิม มีต้นทุนที่มีประสิทธิภาพ ซึ่งประเด็นเหล่านี้เป็นที่ต้องการมากที่สุดของการจัดการโซ่อุปทาน ความต้องการของบริษัทนั้นเปลี่ยนตามวัฏจักรของอุตสาหกรรม เมื่อธุรกิจไปได้ดีผู้บริหารก็มุ่งเน้นไปที่ความเร็ว แต่เมื่อธุรกิจดิ่งลงก็หันมาตัดทอนต้นทุนให้ลดลง

.

เมื่อเวลาผ่านไปปัญหาพื้นฐานจริง ๆ ของโซ่อุปทานได้ถูกละเลยไป เพราะมัวแต่ไปมุ่งเน้นที่ประสิทธิภาพและต้นทุน ผมคิดว่าประเด็นของประสิทธิภาพและต้นทุนเป็นมุมมองเก่าของการจัดการ ถึงแม้จะมีโครงการริเริ่มในการปรับปรุงโซ่อุปทานมาตลอด แต่ก็ไม่สามารถสร้างการได้เปรียบเหนือคู่แข่งเลย ในขณะเดียวกันสมรรถนะของโซ่อุปทานกลับถดถอยลงไปอีก จากการสำรวจดูแล้วพบว่าการที่บริษัทต่าง ๆ เช่น Wal Mart Dell หรือ Amazon ได้เปรียบเหนือคู่แข่งนั้น เพราะมาจากการที่โซ่อุปทานนั้นมีประสิทธิภาพมากกว่า Professor Lee กล่าวว่า จากการวิจัยพบว่า บริษัทชั้นนำเหล่านั้นมีคุณลักษณะที่แตกต่างกันอยู่ 3 อย่าง คือ

.

คุณลักษณะที่ 1: โซ่อุปทานที่ดีจะต้องมีความคล่องตัว (Agile) บริษัทเหล่านี้จะตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างทันทีทันใดของอุปสงค์และอุปทาน

คุณลักษณะที่ 2: บริษัทเหล่านั้น สามารถปรับตัว (Adapt) ตลอดช่วงเวลาในขณะที่โครงสร้างของตลาดทีแปรเปลี่ยนไปและการวิวัฒน์ของยุทธศาสตร์ขององค์กร ส่วน

คุณลักษณะที่ 3: บริษัทเหล่านี้สามารถ ปรับตัวเข้าหากัน (Align) ในเรื่องของผลประโยชน์และมุมมองธุรกิจของบริษัททั้งหมดในโซ่อุปทาน จนทำให้บริษัทเหล่านั้นสามารถหาจุดเหมาะสมที่สุดได้ในโซ่อุปทานเพื่อทำให้เกิดกำไรสูงสุด โซ่อุปทานที่มี ความคล่องตัว(Agile) การปรับตัว (Adapt) และ การปรับเข้าหาให้ตรงกัน (Align) เท่านั้น ที่จะทำให้บริษัทมีการได้เปรียบการแข่งขันอย่างยั่งยืน

.
ความหายนะของประสิทธิภาพ

ผมว่าทุกท่านคงจะได้ยินอยู่เสมอว่าเราควรจะทำงานให้มีประสิทธิภาพหรือให้มีต้นทุนที่ต่ำที่สุด หรือใช้ทรัพยากรน้อยที่สุด หลายคนที่เคยฟังผมบรรยายมีความสงสัยว่า ทำไมผมคิดว่าเป้าหมายหลักของโซ่อุปทานไม่ใช่การลดต้นทุน มาคราวนี้ผมมี Professor Lee มาให้คำยืนยันความคิดของผมว่าทำไมโซ่อุปทานที่มีประสิทธิภาพจึงไม่สามารถที่จะนำสินค้าออกสู่ตลาดได้ โซ่อุปทานที่มีความเร็วและต้นทุนต่ำไม่สามารถที่จะตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงได้ บริษัทต่าง ๆ ได้รวมศูนย์การผลิตและมีศูนย์กระจายสินค้าออกไปเพื่อทำให้เกิดต้นทุนต่อหน่วยต่ำที่สุด และบริษัทเหล่านี้ก็จะส่งเฉพาะเมื่อเต็มตู้คอนเทนเนอร์เท่านั้นเพื่อที่จะลดต้นทุนและเวลาในการขนส่ง เมื่อมีอุปสงค์สำหรับเฉพาะแบรนด์ ขนาดบรรจุหรือความหลากหลายได้เพิ่มขึ้นโดยปราศจากการเตือนหรือรับรู้มาก่อน เหตุการณ์เหล่านี้คงจะยากที่จะตอบสนองได้ ถึงแม้ว่าจะมีสินค้าอยู่ในสต็อกก็ตาม แต่ก็ไม่ใช่ตัวสินค้าที่ลูกค้าต้องการ ด้วยเหตุนี้เราจึงเห็นมีแต่การลดราคาสินค้าลงเพื่อที่จะทำการระบายสินค้าที่เกินความต้องการออกไปโดยใช้ราคาเป็นสิ่งจูงใจ การลดราคาลงเช่นนี้ไม่เพียงทำให้กำไรของบริษัทลดลงเท่านั้นแต่ยังมีผลต่อความภักดีในแบรนด์ของตัวสินค้าเอง โดยเฉพาะผู้ที่ซื้อสินค้าไปก่อนหน้านี้แล้วในราคาเต็ม คงจะมีความโกรธและไม่พอใจเป็นอย่างมาก

.

บริษัทต่าง ๆ ที่ยึดติดกับความเร็วและต้นทุนอาจจะทำให้โซ่อุปทานมีปัญหาก็ได้ในช่วงระหว่างการออกผลิตภัณฑ์ใหม่ โดยเฉพาะผลิตภัณฑ์ที่มีนวัตกรรมใหม่ ๆ ด้วยการที่มีการพยากรณ์ที่ไม่มีประสิทธิภาพอาจจะทำให้เกิดการตัดสินใจที่ผิดพลาดในการจัดเก็บสินค้าคงคลังไว้เพื่อรองรับอุปสงค์ที่แกว่งขึ้นลงอย่างไม่แน่นนอน อันจะเป็นผลไปถึงผู้จัดส่งวัตถุดิบอีกทอดหนึ่ง ผู้ผลิตต่าง ๆ กลับใช้เวลาส่วนใหญ่ไปกับการปรับเปลี่ยนกำลังการผลิตขึ้นลงจนไม่ได้ไปแก้ไขข้อผิดพลาดในผลิตภัณฑ์หรือชิ้นส่วนต่าง ๆ ถ้าบริษัทต่าง ๆ พยายามที่ใช้ข้อมูลจากการพยากรณ์อุปสงค์ที่ดีมีคุณภาพ ถูกต้อง และมีจัดการสินค้าคงคลังไว้ให้มากกว่าความต้องการผลิตตามความเหมาะสมเพื่อจัดการกับความไม่แน่นอนนี้ แต่อาจจะทำให้ต้นทุนในการดำเนินการสูงขึ้น แต่เราก็มั่นใจว่ามีผลิตภัณฑ์ไว้บริการลูกค้าตลอดเวลา ประเด็นนี้ผมคิดว่าทุกคนพยายามทำอย่างนี้อยู่แล้วแต่ไม่มีความรู้หรือความเข้าใจในการพยากรณ์และการจัดการสินค้าคงคลังอย่างเหมาะสม ผมหมายความว่าเราควรจะจัดการอย่างมีหลักการเพิ่มมากขึ้น

.

โซ่อุปทานที่มีประสิทธิภาพนั้นบ่อยครั้งจะกลายเป็นโซ่อุปทานที่ไม่สามารถแข่งขันได้ เพราะโซ่อุปทานเหล่านั้นไม่สามารถปรับเปลี่ยนแปลงตามโครงสร้างของตลาด ผลจากการออกแบบผลิตภัณฑ์และตัวลูกค้าเองจะเป็นตัวกำหนดโครงร่างของโซ่อุปทาน (Supply Chain Configuration) ดังจะเห็นได้จากการย้ายฐานการผลิตไปตามตำแหน่งต่าง ๆ ทั่วโลกด้วยประเด็นด้านต้นทุนในการผลิตที่ต่ำกว่าเพื่อเพิ่มความสามารถในแข่งขันและการตอบสนองต่อลูกค้าตามพื้นที่ต่าง ๆ ดังนั้นประสิทธิภาพของโซ่อุปทานไม่ได้เป็นตัวกำหนดว่าบริษัทจะไปได้ดีหรืออยู่รอดหรือสู้คู่แข่งได้หรือไม่

.

ความคล่องตัว (Agility)

บริษัทที่ยิ่งใหญ่ต่าง ๆ ในระดับโลกได้สร้างโซ่อุปทานที่ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงแบบทันทีทันใดในตลาด ความคล่องตัวจึงเป็นเรื่องสำคัญเพราะว่าในอุตสาหกรรมต่าง ๆ ส่วนใหญ่ทั้งอุปสงค์และอุปทานต่างก็แกว่งไปมาอย่างรวดเร็วและขยายตัวกว้างมากขึ้นกว่าที่เคยเป็นมาในอดีต โซ่อุปทานส่วนใหญ่จะคำนึงถึงเรื่องความเร็วต่อต้นทุน แต่โซ่อุปทานที่มีความคล่องตัวจะตอบสนองได้ทั้งความรวดเร็วและต้นทุนที่มีประสิทธิภาพ

.

ความคล่องตัวได้กลายเป็นประเด็นสำคัญในหลายปีที่ผ่านมาเพราะการเปลี่ยนแปลงอย่างไม่รู้ตัวต่อโซ่อุปทานนั้นเกิดขึ้นบ่อยมากในระยะนี้ การก่อการร้ายที่โจมตีนิยอร์กในเดือน กันยายน ปี 2001 การระบาดของโรค SARS ในเอเชียเมื่อปี 2003 เป็นเหตุทำให้โซ่อุปทานต้องหยุดชะงัก ในขณะความไม่แน่นอนที่คุกคามโซ่อุปทานในปัจจุบันทำให้เกิดเหตุการณ์ที่เกิดจากภัยธรรมชาติและการก่อการร้ายซึ่งได้ทวีความรุนแรงมากขึ้น เพราะสายธารของโซ่อุปทานได้กระจายตัวครอบคลุมไปทั่วโลก Professor Lee กล่าวไว้ว่าโซ่อุปทานส่วนใหญ่จะไม่สามารถจัดการกับสถานการณ์ฉุกเฉินได้ ในขณะนี้ก็เป็นเวลา 3 ปีแล้วหลังจากเหตุการณ์ 11 กันยายน ปี 2003 แต่วงการธุรกิจในอเมริกาดูเหมือนจะลืมความสำคัญของการเตรียมแผนฉุกเฉินไว้ในยามวิกฤต

.

เมื่อพูดความคล่องตัว (Agility) แล้ว วัตถุประสงค์หลัก คือ การตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงต่ออุปสงค์และอุปทานอย่างรวดเร็วในระยะสั้น และสามารถรับมือกับข้อยกเว้นต่าง ๆ จากภายนอกได้อย่างเรียบง่าย บริษัทต่าง ๆ ที่มีการจัดการโซ่อุปทานสามารถจะบรรลุถึงความคล่องตัวได้โดยการส่งเสริมการไหลของข้อมูลสารสนเทศกับผู้จัดส่งวัตถุดิบและลูกค้า พร้อมทั้งมีการพัฒนาความสัมพันธ์เชิงการทำงานร่วมกัน (Collaboration) กับผู้จัดส่งวัตถุดิบ มีการออกแบบเพื่อเลื่อนระยะเวลาการดำเนินการผลิตออกไป (Postponement) และคงจะต้องเก็บสต็อกเผื่อไว้สำหรับชิ้นส่วนที่ราคาไม่แพงแต่มีความสำคัญ เมื่อมีโซ่อุปทานแล้วความคล่องตัวจะต้องอาศัยระบบลอจิสติกส์หรือหุ้นส่วนในโซ่อุปทานที่น่าเชื่อถือ และที่สำคัญคงจะต้องมีการวางแผนและพัฒนาทีมที่จะต้องรองรับกับสภาพวิกฤติต่าง ๆ หรือที่เรียกกันว่า แผนรับมือกับสถานการณ์ฉุกเฉิน (Contingency Plan)

.

Professor Lee กล่าวไว้ในบทความของท่านว่า บริษัทที่จะสร้างความคล่องให้กับโซ่อุปทานควรจะมีกิจกรรม 6 กิจกรรม คือ 1) จัดเตรียมข้อมูลของการเปลี่ยนแปลของอุปสงค์และอุปทานให้กับหุ้นส่วนในโซ่อุปทานอย่างต่อเนื่อง เพื่อที่จะให้พวกเขาได้ตอบสนองได้อย่างรวดเร็ว 2) พัฒนาความสำคัญเชิงความร่วมมือ (Collaboration Relationship)กับผู้จัดส่งวัตถุดิบและลูกค้าเพื่อทำให้บริษัท สามารถทำงานร่วมกันเพื่อที่จะออกแบบกระบวนการหรือออกแบบกระบวนการใหม่สำหรับ ชิ้นส่วน และผลิตภัณฑ์ ไปพร้อมกับแผนสำรองด้วย 3) ออกแบบผลิตภัณฑ์เพื่อที่จะให้สามารถใช้ชิ้นส่วนร่วมกันหรือกระบวนการร่วมกันในช่วงแรกและอาจจะแตกต่างกันในช่วงท้ายของกระบวนการผลิต 4) พยายามเก็บสินค้าคงคลังที่มีราคาไม่แพงไว้บ้าง และชิ้นส่วนที่ไม่ใหญ่ซึ่งชิ้นส่วนเหล่านี้บ่อยครั้งจะทำให้เกิดคอขวด 5) จะต้องสร้างระบบลอจิสติกส์ที่เชื่อมโยงกันที่สามารถทำให้บริษัทคุณสามารถจัดกลุ่มได้อย่างรวดเร็วในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงที่คุณไม่คาดฝัน บริษัทเหล่านี้คงไม่ต้องลงทุนในระบบลอจิสติกส์เองเพียงแค่ปรับระบบการจัดการลอจิสติกส์ให้มีความคล่องตัวขึ้น อาจจะหันมาใช้บริการของพันธมิตรแบบ 3PL (Third Party Logistics) 6) รวมทีมงานทั้งหมดเข้าด้วยกันเพื่อที่จะให้รับทราบถึงแผนสำรองรับมือต่าง ๆ แต่แผนเหล่านี้ที่จะใช้สำเร็จได้ก็ต้องผ่านการฝึกอบรมมาเป็นอย่างดีก่อน

.
ความสำคัญของการมีความคล่องตัว

บริษัทโดยทั่วไปไม่ได้ให้ความสำคัญของความคล่องตัวเท่าไรนักและยังไม่เข้าใจในความเป็นพลวัต หรือการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอยู่ตลอดเวลาในโซ่อุปทาน มีตัวอย่างหลายตัวอย่างที่เกิดขึ้นกับธุรกิจในระดับโลกที่เกิดจากความคล่องตัว เช่น เมื่อตอนเกิดแผ่นดินไหวเมื่อ ปี 1999 ในเดือนกันยายน ที่ประเทศไต้หวัน ทำให้เกิดการล่าช้าของการจัดส่งชิ้นส่วนคอมพิวเตอร์ต่าง ๆ ไปยังประเทศสหรัฐอเมริกาเป็นสัปดาห์ ในบางกรณีเป็นเดือน ทำให้บริษัทผู้ผลิตคอมพิวเตอร์ PC เช่น Compaq Apple และ Gateway ไม่สามารถส่งผลิตภัณฑ์หรือสินค้าได้ตรงเวลา ยกเว้น Dell ซึ่งเปลี่ยนราคาของคอมพิวเตอร์เพียงชั่วข้ามคืน นั่นทำให้บริษัท Dell สามารถกระตุ้นอุปสงค์ ที่ไม่ต้องพึ่งพาฮาร์ดแวร์ที่จะต้องสร้างจากชิ้นส่วนที่ไม่สามารถหาได้ Dell สามารถทำอย่างนี้ได้เพราะได้ข้อมูลจากแผ่นดินไหวอย่างทันท่วงทีและจัดการกับปัญหาของผู้จัดส่งวัตถุดิบได้อย่างรวดเร็วและดำเนินการตามแผนงานอย่างทันที จึงไม่น่าประหลาดใจเลยที่ Dell สามารถเพิ่มสัดส่วนการตลาดได้ในภาวการณ์ของแผ่นดินไหว ความคล่องตัวในลักษณะนี้ที่ทำให้ Dell ชนะคู่แข่งอย่าง Compaq หรือ Gateway เพราะแนวคิดของแบบจำลองธุรกิจ (Business Model) ที่แตกต่างกัน     Dell มีองค์ประกอบที่สำคัญ 2 อย่าง คือ ความยืดหยุ่น (Flexible) และความเร็ว (Speed) ที่สร้างความคล่องตัวให้เกิดขึ้น ส่วนความยืดหยุ่นนั้นมาจากโครงร่างของโซ่อุปทานของ Dell เองที่ถูกกำหนดมาจากแบบจำลองธุรกิจที่กำหนดให้ Dell เป็นผู้ผลิต PC แบบ Build To Order จึงทำให้มีสินค้าคงคลัง (Inventory) น้อย ที่สำคัญ Dell ไม่ได้มี  Inventory ของแต่ละผลิตภัณฑ์ตามแผนการผลิตที่วางไว้ล่วงหน้า ดังนั้นเมื่อมีเหตุการณ์ที่ไม่คาดคิดเกิดขึ้นก็สามารถปรับเปลี่ยนโครงร่างโซ่อุปทานได้อย่างมีความยืดหยุ่น ส่วนความเร็วในการดำเนินงานก็ขึ้นอยู่กับการจัดการกระบวนการธุรกิจของ Dell เอง พร้อมกับความสามารถในการตัดสินใจของผู้บริหารด้วย

.

เมื่อพูดถึง Laser Printer ทุกคนจะต้องรู้จัก LaserJet ของ HP เพราะผมเองก็ใช้ HP เช่นกัน และผมค้นพบด้วยตัวเองโดยบังเอิญว่า Engine ของ Laser Printer เป็นของ Canon ในปี 1995 HP ได้ร่วมงานกับทาง Canon ในการออกแบบและนำเสนอสินค้า ink-jet Printer ผลออกมา HP มีความสนใจในการที่จะสานต่อความสนใจในธุรกิจด้านนี้กับ Canon จึงทำให้เกิดการพัฒนาผลิตภัณฑ์ร่วมกัน โดย HP รับผิดชอบในการผลิตแผ่นวงจร (Printed Circuit  Board : PCB) ส่วน Canon ตกลงที่จะผลิต Engine ของตัว LaserJet  ดูไปแล้วก็สมน้ำสมเนื้อกันในการแบ่งความรับผิดชอบกันไปสำหรับทีมวิจัยและพัฒนา หลังจากนำ LaserJet  ออกสู่ตลาด ทั้ง HP และ Canon ได้พยายามปรับโครงร่างของการจัดหาวัตถุดิบให้ตรงกับตลาด โดย HP นั้นใช้โรงงานผลิตที่ รัฐ Idaho, USA และใน Italy เพื่อการสนับสนุนการผลิต LaserJet และ Canon ใช้โรงงานใน West Virginia และที่โตเกียว

.

แต่ทั้ง HP และ Canon พลาดในการคาดการณ์อยู่หนึ่งปัญหาคือ เพื่อที่จะทำให้ต้นทุนลดลง Canon จึงตกลงที่จะเปลี่ยนจำนวน Engineที่จะผลิต ก็ต่อเมื่อ HP ได้สื่อสารกันในเรื่องการเปลี่ยนแปลงไว้ล่วงหน้า ก็คงจะประมาณ 6 เดือนหรือมากกว่าก่อนที่ Printer จะออกวางตลาด อย่างไรก็ตาม HP ประมาณการณ์ได้แค่ 2-3 เดือนเท่านั้นก่อนที่จะวางตลาด ณ จุดนั้น Canon เองอาจจะปรับเปลี่ยนตารางการผลิตได้บ้าง ผลที่ออกมา คือ โซ่อุปทานไม่สามารถรองรับการเปลี่ยนแปลงของอุปสงค์ที่ไม่คาดคิดมาก่อน ดังนั้นเมื่อมีการตกลงของอุปสงค์ของ LaserJet III ในขณะที่ใกล้หมดช่วงวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ HP จึงติดอยู่กับภาระส่วนเกินที่มีราคาแพงของ Engine ของ Pinter ที่กลายเป็นกองภูเขาของ LaserJet ตัวอย่างนี้เป็นสิ่งที่บอกว่า ความคล่องตัวในการเปลี่ยนแปลงเป็นประเด็นสำคัญมากกว่าการลดต้นทุน

.
สรุป

สิ่งที่ควรคำนึงสำหรับการจัดการในปัจจุบันคงไม่ใช่แค่เรื่องการบริหารเชิงธุรการ (Administration) เสียแล้ว แต่เป็นเรื่องของการจัดการการเปลี่ยนแปลงของตัวองค์กรเองมากกว่าว่าจะปรับได้เร็วกับตลาดได้อย่างมีประสิทธิภาพแค่ไหน เพราะเหตุนี้ผมจึงไม่ได้เน้นที่ต้นทุนและประสิทธิภาพหรือความเร็วในการดำเนินการ พบกันฉบับหน้าในเรื่องของการปรับตัว

สงวนลิขสิทธิ์ ตามพระราชบัญญัติลิขสิทธิ์ พ.ศ. 2539 www.thailandindustry.com
Copyright (C) 2009 www.thailandindustry.com All rights reserved.

ขอสงวนสิทธิ์ ข้อมูล เนื้อหา บทความ และรูปภาพ (ในส่วนที่ทำขึ้นเอง) ทั้งหมดที่ปรากฎอยู่ในเว็บไซต์ www.thailandindustry.com ห้ามมิให้บุคคลใด คัดลอก หรือ ทำสำเนา หรือ ดัดแปลง ข้อความหรือบทความใดๆ ของเว็บไซต์ หากผู้ใดละเมิด ไม่ว่าการลอกเลียน หรือนำส่วนหนึ่งส่วนใดของบทความนี้ไปใช้ ดัดแปลง โดยไม่ได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษร จะถูกดำเนินคดี ตามที่กฏหมายบัญญัติไว้สูงสุด