เนื้อหาวันที่ : 2006-02-18 15:20:48 จำนวนผู้เข้าชมแล้ว : 4954 views

แนวทางการวิเคราะห์ผลิตภาพ

แนวทางการวิเคราะห์ผลิตภาพ มีแนวทางที่สามารถถูกปรับใช้ในทุกองค์กร โดยมีเป้าหมายสำคัญคือ การมุ่งขจัดความสูญเปล่าในรูปต่าง ๆ ที่เกิดขึ้น เช่น ความไร้ประสิทธิภาพ ความสูญเปล่าทางเวลา รวมทั้งการมุ่งมั่นต่อการส่งเสริมและพัฒนาผลิตภาพโดยมุ่งให้พนักงานทุกคนมีส่วนร่วม ก็จะส่งผลให้เกิดการยกระดับความสามารถในการแข่งขันให้กับธุรกิจ

ประเด็นหลักที่องค์กรส่วนใหญ่ในโลกธุรกิจมักคำนึงถึงและหาแนวทางปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง นั่นคือ การมุ่งหาแนวทางเพิ่มอัตราผลตอบแทนการลงทุน (ROI) อัตรากำไรต่อรายได้ หรือการเพิ่มผลกำไรโดยรวม จึงมักมีแนวคิดหรือคำนิยามใหม่ ๆ เกิดขึ้นตั้งแต่ช่วงทศวรรษที่ 1990 ดังเช่น การปรับปรุงผลิตภาพ การยกเครื่ององค์กรธุรกิจ (Reengineering) การแข่งขันตามฐานเวลา (Time-Based Competition) การบริหารตามแนวราบ (Horizontal  Manangement) การปรับองค์กร (Reorganize) และอื่น ๆ แต่อย่างไรก็ตามเป้าหมายหลักสำหรับทุกองค์กรก็คือ การมีสมรรถนะในการแข่งขันสูงสุด ด้วยต้นทุนที่ลดลงและสามารถให้บริการที่เหมือนเดิมหรือดีกว่า สำหรับกิจกรรมการผลิต ก็จะมุ่งการปรับปรุงผลิตภาพด้วยการจำกัดจำนวนแรงงานหรือชั่วโมงการเดินเครื่องต่อหน่วยผลิตผล เพื่อลดต้นทุนที่เกิดขึ้นให้น้อยที่สุด รวมทั้งการลดความสูญเปล่าในรูปของ เวลา วัสดุ และเครื่องจักร นั่นหมายถึงการปรับปรุงผลลัพธ์โดยรวมของธุรกิจ

 

โดยทั่วไปการประเมินเชิงตัวเลข (Numerical Evaluation) ของสมรรถนะองค์กรโดยรวม มักใช้ดัชนีความสำเร็จ (Success Index) หรือบางทีอาจเรียกว่า ดัชนีสมรรถนะ (Performance Index) ที่มักสับสนกับความหมายของ ดัชนีผลิตภาพ (Productivity Index) ดัชนีความสำเร็จจึงแสดงด้วยความสัมพันธ์ ดังนี้

สำหรับสมการ (1) และ (2) แสดงถึงดัชนีวัดความสำเร็จสำหรับองค์กรที่หวังผลกำไรทั่วไป และองค์กรที่มุ่งการให้บริการ อย่าง หน่วยงานภาครัฐ ตามลำดับ ที่มีความสัมพันธ์ในรูปของผลิตภาพองค์กร ก็เนื่องจากมีสัดส่วนระหว่างผลิตผล (กำไรหรือมูลค่า) เทียบกับปัจจัยนำเข้า (ค่าใช้จ่าย) โดยสามารถเขียนแสดงสมการในอีกรูปแบบหนึ่ง ได้ว่า

จากความสัมพันธ์ที่แสดงในสมการ (3) และ (4) แสดงให้เห็นถึงค่าใช้จ่ายหรือต้นทุนรวมออกเป็นสองประเภท คือ ค่าใช้จ่ายหลักและค่าใช้จ่ายที่เกิดจากความสูญเปล่า ซึ่งค่าใช้จ่ายหลักประกอบด้วย ค่าแรงงาน วัสดุ เครื่องจักร และค่าใช้จ่ายอื่นที่เกิดขึ้น สำหรับค่าใช้จ่ายที่เกิดจากความสูญเปล่าสามารถแบ่งออกได้เป็น

  • การขาดประสิทธิภาพ ที่เกิดขึ้นในกระบวนการต่าง ๆ รวมทั้งการขาดประสิทธิภาพจากการทำงานของบุคลากรแต่ละคน  
  • ความสูญเปล่าจากวัสดุ และเครื่องจักร สิ่งอำนวยความสะดวกต่าง ๆ

ในช่วงที่ผ่านมาทางฝ่ายบริหารมักจะมุ่งการปรับปรุงผลิตภาพ ด้วยการลดต้นทุนและปรับปรุงระดับล่าง (Bottom Line) โดยเฉพาะในกิจกรรมการผลิตเนื่องจากสามารถวัดผลได้ค่อนข้างชัดเจนในรูปของผลิตผลต่อหน่วยของปัจจัยนำเข้า ดังนั้นสมรรถนะจึงเกี่ยวข้องกับหน่วยของผลิตผล แต่ที่จริงแล้วมาตรฐานสมรรถนะจะถูกประเมินในรูปนามธรรม (Subjective) เช่น คุณภาพของงาน ความรวดเร็วต่อการตอบสนอง เป็นต้น 

 
สมรรถนะโดยรวมขององค์กร

สำหรับทุกองค์กรแล้วมักมองหาแนวทางในการพัฒนาความสามารถ (Capability) ที่มุ่งยกระดับผลิตภาพโดยรวม แต่ในความเป็นจริงแล้วจะมีปัจจัยที่ก่อให้เกิดข้อจำกัดต่อสมรรถนะขององค์กร ซึ่งสิ่งเหล่านี้เป็นเป้าหมายขององค์กรที่ต้องขจัดหรือลดปัจจัยดังกล่าวให้น้อยที่สุด (Minimize) ดังเช่น

  • ความสูญเสียจากความไร้ประสิทธิภาพ ทั้งในรูปแบบขององค์กรและส่วนบุคคล ที่รวมถึงความพร้อมของเครื่องจักร (Availability) การขาดแคลนวัสดุ การขาดมาตรฐานการทำงาน (Standard of Procedure) และการมีลำดับชั้นการบริหารที่ซ้ำซ้อน ซึ่งความสูญเสียเหล่านี้ได้นำมาสู่ความสูญเสียทางเวลาและต้นทุนที่สูงขึ้น ปัญหาของความไร้ประสิทธิภาพเป็นความสูญเสียซ่อนเร้น ที่ผู้สังเกตการณ์ (Observer) มักจับจ้องการทำงานในแต่ละบุคคล
  • ความสูญเปล่าจากการขัดจังหวะ (Interruptions) ทุกคนทราบดีว่าการขัดจังหวะก่อให้เกิดความยุ่งเหยิงและบั่นทอนผลิตภาพ ซึ่งก่อให้เกิดความสูญเปล่าทางเวลาและเป็นสิ่งที่องค์กรมุ่งที่จะจัดการเพื่อปรับปรุงสมรรถนะขององค์กร
  • ความสูญเปล่าจากการทำงานซ้ำ (Rework) ซึ่งเป็นรูปแบบเฉพาะของความสูญเปล่า ที่เกิดจากความผิดพลาดหรือความเปลี่ยนแปลง จึงเกิดการแก้ไขหรือทำกิจกรรมเดิมซ้ำและส่งผลให้เกิดค่าใช้จ่ายจากทรัพยากรที่สูญเสียกับการแก้ไข แต่ไม่ได้ส่งผลต่อการสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับผลิตผลขั้นสุดท้าย (Final Output) ดังเช่น

-       การทำงานต่อจากการดำเนินงานในกะการทำงานก่อนหน้า : ที่ส่งผลให้เกิดความสูญเสียทางเวลา  เมื่อมีการเปลี่ยนกะทำงาน ซึ่งมีการทำงานในรูปแบบเดิม

-       ความล้าสมัยหรือข้อกำหนดเฉพาะที่ไม่ถูกต้อง : การออกแบบที่มีการระบุข้อกำหนดเฉพาะไม่ถูกต้องหรือการออกแบบที่ล้าสมัย จะส่งผลให้ต้องทำการออกแบบใหม่และส่งผลต่อความล่าช้า

-       การแก้ไขการออกแบบในช่วงการระบุรายละเอียดทางวิศวกรรม : ที่เป็นความผิดพลาด ซึ่งการปรับปรุงหรือแก้ไขควรมีการดำเนินการในช่วงของการออกแบบ ดังนั้นการออกแบบรายละเอียดจะต้องมีการ Rework ด้วยการเปลี่ยนแปลงในแต่ละส่วน

-       การปรับองค์กร (Reorganization) : ด้วยการปรับรูปแบบการดำเนินการขององค์กร แต่ไม่ได้มีการเปลี่ยนแปลงในส่วนสำคัญ โดยเฉพาะพันธกิจ ( Mission ) หรือภาระงาน (Workload)

 

การพัฒนาสมรรถนะ

จากรายการที่แสดงในตอนก่อนหน้า ถึงความสูญเปล่าทางเวลาและค่าใช้จ่าย ซึ่งเป็นสิ่งที่องค์กรมุ่งปฏิบัติการแก้ไข (Corrective Action) ดังนั้นจะต้องทำความเข้าใจในสภาพที่เป็นอยู่ด้วยการสำรวจหรือสนทนากลุ่ม (Group Discussion) และทำการระบุสภาพที่เป็นอุปสรรคต่อการพัฒนาสมรรถนะและผลิตภาพ รายการที่แสดงควรมีการจำกัดหรือเฉพาะสำหรับการปรับปรุง เพื่อสร้างแนวทางแก้ปัญหาเฉพาะ (Specific Solutions) ด้วยการใช้เครื่องมือทางด้านคุณภาพ เช่น แผนผังการไหล (Flow Chart) แผนผังความเป็นเหตุเป็นผล (Cause-Effect Diagram) และการวิเคราะห์ทางสถิติ เมื่อปัญหาจากที่ระบุไว้ครั้งแรกถูกแก้ไข ก็จะทำการประเมินว่ามีรายการใดที่ควรเพิ่มเติมและทำการเลือกเป้าหมายใหม่สำหรับการปรับปรุง ผลลัพธ์จากการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง คือ เป้าหมายสูงสุดของโครงการคุณภาพ อย่าง TQM   โดยมีแนวทางในการดำเนินการ อย่างเหมาะสม ดังนี้

  • การวางแผน ที่เป็นแนวทางทั่วไปของการปฏิบัติการ
  • ทำการเขียนนโยบายและระเบียบวิธีปฏิบัติงาน โดยที่จะเป็นมาตรฐานอ้างอิงสำหรับการดำเนินงาน
  • การควบคุมความเปลี่ยนแปลง โดยที่ความเปลี่ยนแปลงจะส่งผลต่อการลดทอนสมรรถนะ อันเนื่องมาจากความล่าช้า
  • ลำดับความสำคัญในด้านความปลอดภัยและคุณภาพ
  • การควบคุมการขัดจังหวะ ที่เป็นส่วนที่ต้องให้ความสำคัญอย่างมาก
  • การใช้เทคโนโลยีสมัยใหม่อย่างเหมาะสม เพื่อสนับสนุนต่อการดำเนินกิจกรรมขององค์กร
  • การสร้างทีมงานและมีการสื่อสารอย่างมีประสิทธิผล
  • การใช้เทคนิคการแก้ปัญหาแบบกลุ่ม ที่พนักงานมีส่วนร่วม
  • สนับสนุนแนวคิดการประกันคุณภาพต่อพนักงานระดับปฏิบัติการ ซึ่งเป็นแนวทางที่ดีที่สุดในการลดการทำงานซ้ำให้น้อยที่สุด

ผลิตภาพกับสิ่งที่ธุรกิจต้องเผชิญ

สำหรับแต่ละธุรกิจทั้งในภาคการผลิตหรือการให้บริการ ผลิตภาพของบุคลากรและสิ่งอำนวยความสะดวกที่มีผลโดยตรงต่อธุรกิจในด้าน ความสามารถทางการแข่งขันและความสามารถการทำกำไร ซึ่งองค์กรธุรกิจจะมองหาแนวทางสำหรับการปรับปรุงผลิตภาพ โดยทั่วไปการผลิตมักขึ้นกับการรวมปัจจัยของบุคลากรและเครื่องจักรที่ต้องถูกตรวจสอบ เมื่อดำเนินการปรับปรุงผลิตภาพ ในบางสถานการณ์ ศักยภาพการผลิตขององค์กรถูกจำกัดด้วยเครื่องจักรที่ถูกใช้ในการสร้างผลิตผล ถ้าเป็นดังที่กล่าวนี้ แนวทางสำหรับแก้ปัญหาก็คือ การเพิ่มเครื่องจักรหรือเปลี่ยนทดแทนด้วยเครื่องจักรที่ให้ปริมาณผลิตผลสูงกว่า แต่ถ้าหากอัตราการผลิตขึ้นกับแรงงานมนุษย์แล้ว ประเด็นการปรับปรุงผลิตภาพ ก็จะยิ่งมีความซับซ้อนมากขึ้น
 

ในภาวะเศรษฐกิจในปัจจุบันบางภาคธุรกิจ อย่าง อุตสาหกรรมก่อสร้าง (Construction Industry) ที่ต้องเผชิญต่อการแข่งขันทางธุรกิจ ก็เนื่องจากความจริงที่ว่า งานก่อสร้างส่วนใหญ่จะสามารถได้เปรียบด้วยฐานของราคาคงที่(Fixed Price) ราคาเป้าหมาย (Target Price) หรือ เป้าหมายชั่วโมงการทำงาน (Target  Workhour) ในการแข่งขันระหว่างผู้รับเหมาของงานประมูลย่อมขึ้นกับช่างฝีมือ ดังนั้นเพื่อชนะการประมูลจึงต้องเผชิญกับการแข่งขันทางผลิตภาพและสามารถสร้างผลกำไร โดยเฉพาะค่าแรงงานที่มีสัดส่วนถึงประมาณ 40% ของค่าใช้จ่ายการติดตั้งรวม จึงส่งผลให้ผู้รับเหมางานมีผลกำไรเพียงเล็กน้อย ดังนั้นเมื่อมีการเตรียมงานสำหรับประมูลสำหรับโครงการใหม่ ผู้ประมาณราคา (Estimator) จะทำการวิจัยจากข้อมูลในอดีต เพื่อค้นหาข้อมูลทางผลิตภาพของงานที่มีลักษณะใกล้เคียงกันที่ดำเนินการภายใต้สภาวะที่คล้ายคลึงกัน (Similar Condition) แต่เป็นที่น่าเสียดายว่าข้อมูลที่เกี่ยวข้องส่วนใหญ่มักขาดความพร้อมเมื่อต้องการใช้งาน ที่อาจเกิดจากการจัดเก็บบันทึกที่สำคัญ ดังนั้นจึงมีผู้ประสบความสำเร็จจากการใช้ข้อมูลดังกล่าวเพียงเล็กน้อย

 
การส่งเสริมผลิตภาพ

เพื่อทำการส่งเสริมผลิตภาพในแต่ละโครงการ ทางผู้จัดการควรตระหนักถึงปัจจัยต่าง ๆ ที่มีผลต่อผลิตภาพเป็นอันดับแรก ด้วยการแสดงรายการ (Lists) ที่มีผลต่อการดำเนินงาน และใช้รายการที่แสดงเหล่านี้เป็นรายการตรวจสอบ(Checklists) จากรายการตรวจสอบดังกล่าวทำให้สามารถระบุปัจจัยที่ไม่สามารถควบคุมและปัจจัยที่ควบคุมได้ รวมทั้งการลำดับความสำคัญของปัจจัยที่ควบคุมได้และพัฒนาสู่โครงการขจัดหรือลดความสูญเปล่า

 
การวัดผลิตภาพของโครงการ

โดยทั่วไปผู้ประกอบการมักให้ความสนใจต่อการเปรียบเทียบผลิตภาพที่เกิดขึ้นจริงกับที่คาดการณ์ไว้ในช่วงการทำงบประมาณ เมื่อทำการประเมินด้วยกิจกรรมงานเดียว ก็สามารถคำนวณได้อย่างง่ายดาย ดังนี้

แต่สำหรับการคำนวณหาผลิตภาพในระดับโครงการแล้วก็จะมีความยุ่งยากมากขึ้น โดยมีการเปรียบเทียบชั่วโมงการทำงานจริงของผู้ปฏิบัติการ เพื่อทำการประเมินผลิตภาพที่เป็นจริง แต่แนวทางดังกล่าวนี้จะมีความถูกต้องก็ต่อเมื่อปริมาณของงานจริงเท่ากับงบประมาณที่ตั้งไว้และนั่นไม่ใช่สิ่งที่ถูกต้องเสมอไป โดยเฉพาะราคาคงที่หรือราคาเหมา(Lump-Sum) ดังนั้นเครื่องมืออื่นที่จำเป็นต่อการประเมินผลิตภาพที่มีความน่าเชื่อถือมากขึ้น นั่นก็คือ ระยะเวลาชั่วโมงทำงาน (Credit  Work-Hour) ที่สามารถแสดงด้วยความสัมพันธ์ ดังนี้

 

จากสมการที่แสดงดัชนี ควรมีค่าที่มากกว่า 1 จึงจะเกิดผลิตภาพอย่างแท้จริง 

 

การวัดสมรรถนะองค์กรในมุมมององค์กรระดับ World-Class

การวัดผลจากมุมมองดังกล่าว สามารถทำได้โดยการเปรียบเทียบองค์กรที่แตกต่างจากการวัดผลโดยทั่ว ๆ ไป (Traditional Measure) โดยแต่ละองค์กรจะเลือกตัววัดผลที่ดีที่สุดต่อการแสดงเป้าหมาย ดังนั้นการวัดผลควรต้องสามารถติดตามสมรรถนะขององค์กรโดยรวม ที่รวมถึงปัจจัยนำเข้า (Input) กระบวนการภายใน (Internal Process) ผลิตผลหรือผลลัพธ์สุดท้าย (Final Output) และความพึงพอใจของลูกค้า (Customer Satisfaction) ซึ่งการวัดสมรรถนะเพียงไม่กี่ปัจจัยคงไม่เพียงพอที่จะสรุปสถานะขององค์กร ดังนั้นมาตรวัดที่สำคัญของผลิตภาพสำหรับสมรรถนะระดับ World-Class จึงแสดงด้วยตัววัดดังนี้

สำหรับมาตรวัดผลิตภาพในสองตัวหลัง จะมีความอ่อนไหวต่อปัจจัยทางเศรษฐกิจ โดยเฉพาะภาวะเงินเฟ้อ(Inflation) ที่ส่งผลต่อการขึ้นเงินเดือนและผลต่อยอดขาย ทำให้สมรรถนะเกิดการเปลี่ยนแปลง ซึ่งมูลค่าเงินจะถูกแปลงเป็นค่าคงที่หรือบางครั้งอาจถูกวัดทั้งในรูปของจำนวนเต็มและเศษส่วน ดังเช่นมาตรวัดมูลค่าเพิ่มต่อพนักงาน อาจถูกแสดงด้วยความสัมพันธ์ ดังนี้

เนื้อหาในครั้งนี้ก็เป็นการแสดงแนวทางสำหรับการวิเคราะห์ผลิตภาพที่สามารถถูกปรับใช้ในทุกองค์กร โดยมีเป้าหมายสำคัญคือ การมุ่งขจัดความสูญเปล่าในรูปต่าง ๆ ที่เกิดขึ้น เช่น ความไร้ประสิทธิภาพ ความสูญเปล่าทางเวลา รวมทั้งการมุ่งมั่นต่อการส่งเสริมและพัฒนาผลิตภาพโดยมุ่งให้พนักงานทุกคนมีส่วนร่วม ก็จะส่งผลให้เกิดการยกระดับความสามารถในการแข่งขันให้กับธุรกิจ  ซึ่งฝ่ายบริหารจะต้องติดตามและวัดผลเพื่อประเมินสมรรถนะองค์กร เพื่อเป็นการเปรียบเทียบ หรือการ Benchmark สำหรับเป็นฐานข้อมูลในการปรับปรุงการดำเนินงานต่อไป

 
เอกสารอ้างอิง
  • Everett  E. Adam , Jr. , James C. Hershauer ,William A. Ruch , Productivity and Quality  : Measurement  As a  Basis for Improvement , Prentice-Hall, Inc., 1981.
  • Richard  E.  Westnet , The Engineer ' s Cost  Handbook , Marcel Decker , Inc., 1997.
  • John M. Nicholas , Competitive Manufacturing Management , International Editions , McGraw-Hill, Inc.,1998.
  • Robert Landel , Managing Productivity Through People : An Operations Perspective , The Colgate Darden Graduate School of Business , University of Virginia , 1986.

สงวนลิขสิทธิ์ ตามพระราชบัญญัติลิขสิทธิ์ พ.ศ. 2539 www.thailandindustry.com
Copyright (C) 2009 www.thailandindustry.com All rights reserved.

ขอสงวนสิทธิ์ ข้อมูล เนื้อหา บทความ และรูปภาพ (ในส่วนที่ทำขึ้นเอง) ทั้งหมดที่ปรากฎอยู่ในเว็บไซต์ www.thailandindustry.com ห้ามมิให้บุคคลใด คัดลอก หรือ ทำสำเนา หรือ ดัดแปลง ข้อความหรือบทความใดๆ ของเว็บไซต์ หากผู้ใดละเมิด ไม่ว่าการลอกเลียน หรือนำส่วนหนึ่งส่วนใดของบทความนี้ไปใช้ ดัดแปลง โดยไม่ได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษร จะถูกดำเนินคดี ตามที่กฏหมายบัญญัติไว้สูงสุด