โดยทั่วไปการประเมินเชิงตัวเลข (Numerical Evaluation) ของสมรรถนะองค์กรโดยรวม มักใช้ดัชนีความสำเร็จ (Success Index) หรือบางทีอาจเรียกว่า ดัชนีสมรรถนะ (Performance Index) ที่มักสับสนกับความหมายของ ดัชนีผลิตภาพ (Productivity Index) ดัชนีความสำเร็จจึงแสดงด้วยความสัมพันธ์ ดังนี้

สำหรับสมการ (1) และ (2) แสดงถึงดัชนีวัดความสำเร็จสำหรับองค์กรที่หวังผลกำไรทั่วไป และองค์กรที่มุ่งการให้บริการ อย่าง หน่วยงานภาครัฐ ตามลำดับ ที่มีความสัมพันธ์ในรูปของผลิตภาพองค์กร ก็เนื่องจากมีสัดส่วนระหว่างผลิตผล (กำไรหรือมูลค่า) เทียบกับปัจจัยนำเข้า (ค่าใช้จ่าย) โดยสามารถเขียนแสดงสมการในอีกรูปแบบหนึ่ง ได้ว่า

จากความสัมพันธ์ที่แสดงในสมการ (3) และ (4) แสดงให้เห็นถึงค่าใช้จ่ายหรือต้นทุนรวมออกเป็นสองประเภท คือ ค่าใช้จ่ายหลักและค่าใช้จ่ายที่เกิดจากความสูญเปล่า ซึ่งค่าใช้จ่ายหลักประกอบด้วย ค่าแรงงาน วัสดุ เครื่องจักร และค่าใช้จ่ายอื่นที่เกิดขึ้น สำหรับค่าใช้จ่ายที่เกิดจากความสูญเปล่าสามารถแบ่งออกได้เป็น

• การขาดประสิทธิภาพ ที่เกิดขึ้นในกระบวนการต่าง ๆ รวมทั้งการขาดประสิทธิภาพจากการทำงานของบุคลากรแต่ละคน  
• ความสูญเปล่าจากวัสดุ และเครื่องจักร สิ่งอำนวยความสะดวกต่าง ๆ

ในช่วงที่ผ่านมาทางฝ่ายบริหารมักจะมุ่งการปรับปรุงผลิตภาพ ด้วยการลดต้นทุนและปรับปรุงระดับล่าง (Bottom Line) โดยเฉพาะในกิจกรรมการผลิตเนื่องจากสามารถวัดผลได้ค่อนข้างชัดเจนในรูปของผลิตผลต่อหน่วยของปัจจัยนำเข้า ดังนั้นสมรรถนะจึงเกี่ยวข้องกับหน่วยของผลิตผล แต่ที่จริงแล้วมาตรฐานสมรรถนะจะถูกประเมินในรูปนามธรรม (Subjective) เช่น คุณภาพของงาน ความรวดเร็วต่อการตอบสนอง เป็นต้น 

สำหรับทุกองค์กรแล้วมักมองหาแนวทางในการพัฒนาความสามารถ (Capability) ที่มุ่งยกระดับผลิตภาพโดยรวม แต่ในความเป็นจริงแล้วจะมีปัจจัยที่ก่อให้เกิดข้อจำกัดต่อสมรรถนะขององค์กร ซึ่งสิ่งเหล่านี้เป็นเป้าหมายขององค์กรที่ต้องขจัดหรือลดปัจจัยดังกล่าวให้น้อยที่สุด (Minimize) ดังเช่น

• ความสูญเสียจากความไร้ประสิทธิภาพ ทั้งในรูปแบบขององค์กรและส่วนบุคคล ที่รวมถึงความพร้อมของเครื่องจักร (Availability) การขาดแคลนวัสดุ การขาดมาตรฐานการทำงาน (Standard of Procedure) และการมีลำดับชั้นการบริหารที่ซ้ำซ้อน ซึ่งความสูญเสียเหล่านี้ได้นำมาสู่ความสูญเสียทางเวลาและต้นทุนที่สูงขึ้น ปัญหาของความไร้ประสิทธิภาพเป็นความสูญเสียซ่อนเร้น ที่ผู้สังเกตการณ์ (Observer) มักจับจ้องการทำงานในแต่ละบุคคล
• ความสูญเปล่าจากการขัดจังหวะ (Interruptions) ทุกคนทราบดีว่าการขัดจังหวะก่อให้เกิดความยุ่งเหยิงและบั่นทอนผลิตภาพ ซึ่งก่อให้เกิดความสูญเปล่าทางเวลาและเป็นสิ่งที่องค์กรมุ่งที่จะจัดการเพื่อปรับปรุงสมรรถนะขององค์กร
• ความสูญเปล่าจากการทำงานซ้ำ (Rework) ซึ่งเป็นรูปแบบเฉพาะของความสูญเปล่า ที่เกิดจากความผิดพลาดหรือความเปลี่ยนแปลง จึงเกิดการแก้ไขหรือทำกิจกรรมเดิมซ้ำและส่งผลให้เกิดค่าใช้จ่ายจากทรัพยากรที่สูญเสียกับการแก้ไข แต่ไม่ได้ส่งผลต่อการสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับผลิตผลขั้นสุดท้าย (Final Output) ดังเช่น

-       การทำงานต่อจากการดำเนินงานในกะการทำงานก่อนหน้า : ที่ส่งผลให้เกิดความสูญเสียทางเวลา  เมื่อมีการเปลี่ยนกะทำงาน ซึ่งมีการทำงานในรูปแบบเดิม

-       ความล้าสมัยหรือข้อกำหนดเฉพาะที่ไม่ถูกต้อง : การออกแบบที่มีการระบุข้อกำหนดเฉพาะไม่ถูกต้องหรือการออกแบบที่ล้าสมัย จะส่งผลให้ต้องทำการออกแบบใหม่และส่งผลต่อความล่าช้า

-       การแก้ไขการออกแบบในช่วงการระบุรายละเอียดทางวิศวกรรม : ที่เป็นความผิดพลาด ซึ่งการปรับปรุงหรือแก้ไขควรมีการดำเนินการในช่วงของการออกแบบ ดังนั้นการออกแบบรายละเอียดจะต้องมีการ Rework ด้วยการเปลี่ยนแปลงในแต่ละส่วน

-       การปรับองค์กร (Reorganization) : ด้วยการปรับรูปแบบการดำเนินการขององค์กร แต่ไม่ได้มีการเปลี่ยนแปลงในส่วนสำคัญ โดยเฉพาะพันธกิจ ( Mission ) หรือภาระงาน (Workload)

การพัฒนาสมรรถนะ

จากรายการที่แสดงในตอนก่อนหน้า ถึงความสูญเปล่าทางเวลาและค่าใช้จ่าย ซึ่งเป็นสิ่งที่องค์กรมุ่งปฏิบัติการแก้ไข (Corrective Action) ดังนั้นจะต้องทำความเข้าใจในสภาพที่เป็นอยู่ด้วยการสำรวจหรือสนทนากลุ่ม (Group Discussion) และทำการระบุสภาพที่เป็นอุปสรรคต่อการพัฒนาสมรรถนะและผลิตภาพ รายการที่แสดงควรมีการจำกัดหรือเฉพาะสำหรับการปรับปรุง เพื่อสร้างแนวทางแก้ปัญหาเฉพาะ (Specific Solutions) ด้วยการใช้เครื่องมือทางด้านคุณภาพ เช่น แผนผังการไหล (Flow Chart) แผนผังความเป็นเหตุเป็นผล (Cause-Effect Diagram) และการวิเคราะห์ทางสถิติ เมื่อปัญหาจากที่ระบุไว้ครั้งแรกถูกแก้ไข ก็จะทำการประเมินว่ามีรายการใดที่ควรเพิ่มเติมและทำการเลือกเป้าหมายใหม่สำหรับการปรับปรุง ผลลัพธ์จากการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง คือ เป้าหมายสูงสุดของโครงการคุณภาพ อย่าง TQM   โดยมีแนวทางในการดำเนินการ อย่างเหมาะสม ดังนี้

• การวางแผน ที่เป็นแนวทางทั่วไปของการปฏิบัติการ
• ทำการเขียนนโยบายและระเบียบวิธีปฏิบัติงาน โดยที่จะเป็นมาตรฐานอ้างอิงสำหรับการดำเนินงาน
• การควบคุมความเปลี่ยนแปลง โดยที่ความเปลี่ยนแปลงจะส่งผลต่อการลดทอนสมรรถนะ อันเนื่องมาจากความล่าช้า
• ลำดับความสำคัญในด้านความปลอดภัยและคุณภาพ
• การควบคุมการขัดจังหวะ ที่เป็นส่วนที่ต้องให้ความสำคัญอย่างมาก
• การใช้เทคโนโลยีสมัยใหม่อย่างเหมาะสม เพื่อสนับสนุนต่อการดำเนินกิจกรรมขององค์กร
• การสร้างทีมงานและมีการสื่อสารอย่างมีประสิทธิผล
• การใช้เทคนิคการแก้ปัญหาแบบกลุ่ม ที่พนักงานมีส่วนร่วม
• สนับสนุนแนวคิดการประกันคุณภาพต่อพนักงานระดับปฏิบัติการ ซึ่งเป็นแนวทางที่ดีที่สุดในการลดการทำงานซ้ำให้น้อยที่สุด

ผลิตภาพกับสิ่งที่ธุรกิจต้องเผชิญ

ในภาวะเศรษฐกิจในปัจจุบันบางภาคธุรกิจ อย่าง อุตสาหกรรมก่อสร้าง (Construction Industry) ที่ต้องเผชิญต่อการแข่งขันทางธุรกิจ ก็เนื่องจากความจริงที่ว่า งานก่อสร้างส่วนใหญ่จะสามารถได้เปรียบด้วยฐานของราคาคงที่(Fixed Price) ราคาเป้าหมาย (Target Price) หรือ เป้าหมายชั่วโมงการทำงาน (Target  Workhour) ในการแข่งขันระหว่างผู้รับเหมาของงานประมูลย่อมขึ้นกับช่างฝีมือ ดังนั้นเพื่อชนะการประมูลจึงต้องเผชิญกับการแข่งขันทางผลิตภาพและสามารถสร้างผลกำไร โดยเฉพาะค่าแรงงานที่มีสัดส่วนถึงประมาณ 40% ของค่าใช้จ่ายการติดตั้งรวม จึงส่งผลให้ผู้รับเหมางานมีผลกำไรเพียงเล็กน้อย ดังนั้นเมื่อมีการเตรียมงานสำหรับประมูลสำหรับโครงการใหม่ ผู้ประมาณราคา (Estimator) จะทำการวิจัยจากข้อมูลในอดีต เพื่อค้นหาข้อมูลทางผลิตภาพของงานที่มีลักษณะใกล้เคียงกันที่ดำเนินการภายใต้สภาวะที่คล้ายคลึงกัน (Similar Condition) แต่เป็นที่น่าเสียดายว่าข้อมูลที่เกี่ยวข้องส่วนใหญ่มักขาดความพร้อมเมื่อต้องการใช้งาน ที่อาจเกิดจากการจัดเก็บบันทึกที่สำคัญ ดังนั้นจึงมีผู้ประสบความสำเร็จจากการใช้ข้อมูลดังกล่าวเพียงเล็กน้อย

เพื่อทำการส่งเสริมผลิตภาพในแต่ละโครงการ ทางผู้จัดการควรตระหนักถึงปัจจัยต่าง ๆ ที่มีผลต่อผลิตภาพเป็นอันดับแรก ด้วยการแสดงรายการ (Lists) ที่มีผลต่อการดำเนินงาน และใช้รายการที่แสดงเหล่านี้เป็นรายการตรวจสอบ(Checklists) จากรายการตรวจสอบดังกล่าวทำให้สามารถระบุปัจจัยที่ไม่สามารถควบคุมและปัจจัยที่ควบคุมได้ รวมทั้งการลำดับความสำคัญของปัจจัยที่ควบคุมได้และพัฒนาสู่โครงการขจัดหรือลดความสูญเปล่า

โดยทั่วไปผู้ประกอบการมักให้ความสนใจต่อการเปรียบเทียบผลิตภาพที่เกิดขึ้นจริงกับที่คาดการณ์ไว้ในช่วงการทำงบประมาณ เมื่อทำการประเมินด้วยกิจกรรมงานเดียว ก็สามารถคำนวณได้อย่างง่ายดาย ดังนี้

แต่สำหรับการคำนวณหาผลิตภาพในระดับโครงการแล้วก็จะมีความยุ่งยากมากขึ้น โดยมีการเปรียบเทียบชั่วโมงการทำงานจริงของผู้ปฏิบัติการ เพื่อทำการประเมินผลิตภาพที่เป็นจริง แต่แนวทางดังกล่าวนี้จะมีความถูกต้องก็ต่อเมื่อปริมาณของงานจริงเท่ากับงบประมาณที่ตั้งไว้และนั่นไม่ใช่สิ่งที่ถูกต้องเสมอไป โดยเฉพาะราคาคงที่หรือราคาเหมา(Lump-Sum) ดังนั้นเครื่องมืออื่นที่จำเป็นต่อการประเมินผลิตภาพที่มีความน่าเชื่อถือมากขึ้น นั่นก็คือ ระยะเวลาชั่วโมงทำงาน (Credit  Work-Hour) ที่สามารถแสดงด้วยความสัมพันธ์ ดังนี้

จากสมการที่แสดงดัชนี ควรมีค่าที่มากกว่า 1 จึงจะเกิดผลิตภาพอย่างแท้จริง 

การวัดสมรรถนะองค์กรในมุมมององค์กรระดับ World-Class

การวัดผลจากมุมมองดังกล่าว สามารถทำได้โดยการเปรียบเทียบองค์กรที่แตกต่างจากการวัดผลโดยทั่ว ๆ ไป (Traditional Measure) โดยแต่ละองค์กรจะเลือกตัววัดผลที่ดีที่สุดต่อการแสดงเป้าหมาย ดังนั้นการวัดผลควรต้องสามารถติดตามสมรรถนะขององค์กรโดยรวม ที่รวมถึงปัจจัยนำเข้า (Input) กระบวนการภายใน (Internal Process) ผลิตผลหรือผลลัพธ์สุดท้าย (Final Output) และความพึงพอใจของลูกค้า (Customer Satisfaction) ซึ่งการวัดสมรรถนะเพียงไม่กี่ปัจจัยคงไม่เพียงพอที่จะสรุปสถานะขององค์กร ดังนั้นมาตรวัดที่สำคัญของผลิตภาพสำหรับสมรรถนะระดับ World-Class จึงแสดงด้วยตัววัดดังนี้

สำหรับมาตรวัดผลิตภาพในสองตัวหลัง จะมีความอ่อนไหวต่อปัจจัยทางเศรษฐกิจ โดยเฉพาะภาวะเงินเฟ้อ(Inflation) ที่ส่งผลต่อการขึ้นเงินเดือนและผลต่อยอดขาย ทำให้สมรรถนะเกิดการเปลี่ยนแปลง ซึ่งมูลค่าเงินจะถูกแปลงเป็นค่าคงที่หรือบางครั้งอาจถูกวัดทั้งในรูปของจำนวนเต็มและเศษส่วน ดังเช่นมาตรวัดมูลค่าเพิ่มต่อพนักงาน อาจถูกแสดงด้วยความสัมพันธ์ ดังนี้

เนื้อหาในครั้งนี้ก็เป็นการแสดงแนวทางสำหรับการวิเคราะห์ผลิตภาพที่สามารถถูกปรับใช้ในทุกองค์กร โดยมีเป้าหมายสำคัญคือ การมุ่งขจัดความสูญเปล่าในรูปต่าง ๆ ที่เกิดขึ้น เช่น ความไร้ประสิทธิภาพ ความสูญเปล่าทางเวลา รวมทั้งการมุ่งมั่นต่อการส่งเสริมและพัฒนาผลิตภาพโดยมุ่งให้พนักงานทุกคนมีส่วนร่วม ก็จะส่งผลให้เกิดการยกระดับความสามารถในการแข่งขันให้กับธุรกิจ  ซึ่งฝ่ายบริหารจะต้องติดตามและวัดผลเพื่อประเมินสมรรถนะองค์กร เพื่อเป็นการเปรียบเทียบ หรือการ Benchmark สำหรับเป็นฐานข้อมูลในการปรับปรุงการดำเนินงานต่อไป

• Everett  E. Adam , Jr. , James C. Hershauer ,William A. Ruch , Productivity and Quality  : Measurement  As a  Basis for Improvement , Prentice-Hall, Inc., 1981.
• Richard  E.  Westnet , The Engineer ' s Cost  Handbook , Marcel Decker , Inc., 1997.
• John M. Nicholas , Competitive Manufacturing Management , International Editions , McGraw-Hill, Inc.,1998.
• Robert Landel , Managing Productivity Through People : An Operations Perspective , The Colgate Darden Graduate School of Business , University of Virginia , 1986.