เนื้อหาวันที่ : 2006-09-15 11:13:53 จำนวนผู้เข้าชมแล้ว : 6805 views

โซ่คุณค่าและกระบวนการธุรกิจ

แนวคิดการจัดการกระบวนการธุรกิจบ้าง เพราะแนวคิดของการจัดการกระบวนการธุรกิจค่อนข้างจะใหม่ในวงการเทคโนโลยีสารสนเทศ และวงการการจัดการธุรกิจ กระทั่งปัจจุบันนี้ยังคงมีการโต้เถียงกันในหลายประเด็นทั้งทางด้านการจัดการและไอที สำหรับฉบับนี้ผมอยากจะกล่าวถึงแนวคิดโซ่คุณค่า ที่มีความสัมพันธ์กับการจัดการกระบวนการธุรกิจ

การประยุกต์ใช้แนวคิดการจัดการกระบวนการธุรกิจบ้าง เพราะแนวคิดของการจัดการกระบวนการธุรกิจค่อนข้างจะใหม่ในวงการเทคโนโลยีสารสนเทศ และวงการการจัดการธุรกิจ กระทั่งปัจจุบันนี้ยังคงมีการโต้เถียงกันในหลายประเด็นทั้งทางด้านการจัดการและไอที สำหรับฉบับนี้ผมอยากจะกล่าวถึงแนวคิดโซ่คุณค่า (Value Chain) ที่มีความสัมพันธ์กับการจัดการกระบวนการธุรกิจ

.
ชนิดของกระบวนการ

ตามปกติแล้วนักวิชาการด้านกระบวนการธุรกิจมักจะอ้างอิงถึงโซ่คุณค่าในฐานะกระบวนการหลัก (Core Process) การแยกกันระหว่างกระบวนการหลักและกระบวนการสนับสนุนตามแบบจำลองของ Michael E. Porter อันโด่งดัง

.

รูปที่ 1 ลำดับชั้นของกระบวนการ

.

กระบวนการหลักจะประกอบไปด้วยกิจกรรมของบริษัทหรือองค์กรที่มีความสำคัญในการผลิตและบริการที่จะต้องส่งมอบให้กับลูกค้า ส่วนกระบวนสนับสนุนนั้นจะคอยอำนวยความสะดวกให้กับกระบวนการหลักให้ดำเนินการได้อย่างราบรื่น เช่น การจัดการทรัพยากรมนุษย์ หลักการบริหารจัดการในระดับอาวุโสและกระบวนการทางด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ กระบวนการเหล่านี้จะผลิตผลลัพธ์ออกมาเพื่อป้อนเข้าสู่กระบวนการหลัก พูดในอีกมุมหนึ่งก็คือ กระบวนการเหล่านี้ผลิตผลลัพธ์ซึ่งไม่ได้ถูกบริโภคโดยตรงโดยลูกค้า และกระบวนการเหล่านี้ไม่ได้สร้างรายได้โดยตรงให้กับบริษัท

.

ในปัจจุบันนักวิเคราะห์ส่วนใหญ่ใช้คำว่า กระบวนการ (Process) ซึ่งจะหมายถึงอะไรก็ตามที่เรามักจะเรียกว่า กระบวนการย่อย ( Sub process) ตามปกติเวลาเราอธิบายถึงคำว่า กระบวนการนั้นจะหมายถึง อนุกรมของกิจกรรมต่าง ๆ ที่ทำให้เป้าหมายของธุรกิจบรรลุผลสำเร็จ ดังนั้นบางคนจึงทำใช้คำว่า กิจกรรมและกระบวนการทดแทนกัน ผมจะใช้คำว่า กิจกรรม เพื่ออ้างถึงกระบวนการในระดับที่ละเอียดที่สุดในแบบจำลองของกระบวนการธุรกิจ กระบวนการเหล่านี้สามารถแยกย่อยได้ แต่เมื่อมีการแตกย่อยลงมาที่กระบวนการที่เราเรียกว่าเป็นกิจกรรมนั้นเราจะพบว่ากิจกรรมเหล่านี้จะเกี่ยวเนื่องกับการทำงานของคนหรือองค์ประกอบของซอฟต์แวร์ในการประมวลผลข้อมูลสารสนเทศ แนวคิดหลักในมุมมองของผมก็คือ กิจกรรมนั้นจะเป็นกระบวนการที่เล็กที่สุด ดังแสดงไว้ในรูปที่ 1 ลำดับขั้นของกระบวนการ

.
โซ่คุณค่า

โซ่คุณค่า (Value Chain) เป็นกระบวนการที่ใหญ่ที่สุดที่เรากำลังพูดถึงกันอยู่ โซ่คุณค่านั้นรวมเอาทุกอย่างตั้งแต่การเริ่มต้นของวงจรชีวิต และยังรวมถึงกิจกรรมหลัก การขาย ในด้านการบริการและการสนับสนุนหลังการขาย โซ่คุณค่าเองอาจจะถูกอ้างอิงในฐานะที่เป็นกระบวนการหลัก (Core Process) แต่ส่วนใหญ่แล้ว โซ่คุณค่าจะรวมเอากระบวนการใหญ่เข้าไว้ด้วยกันเช่น ในบริษัทหนึ่งอาจจะมีกระบวนการเติมเต็มสินค้า (Fulfillment Process) กระบวนการผลิต (Manufacturing Process) กระบวนการวางแผนและสนับสนุน (Planning Process) กระบวนการจัดส่ง (Delivery Process) และกระบวนการขาย (Sales Process)

.

กระบวนการ (Process) เป็นกระบวนการย่อยของโซ่คุณค่า กระบวนการหนึ่ง ๆ จะประกอบไปด้วยกระบวนการธุรกิจซึ่งเป็นกระบวนการขนาดใหญ่ กระบวนการย่อยและกิจกรรม อาจจะมีจำนวนระดับชั้นของกระบวนย่อยมากมาย ซึ่งก็จะขึ้นอยู่กับความซับซ้อนของโซ่คุณค่าและกระบวนการหลักที่ถูกวิเคราะห์ นักวิเคราะห์บางคนอาจจะใช้คำว่างาน (Task) แทนคำว่า กระบวนการย่อย

.

กิจกรรม (A ctivity) สำหรับการวิเคราะห์กิจกรรมต่าง ๆ ในโซ่อุปทาน เราคงจะหยุดในตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่งที่เรียกว่าเป็นกระบวนการที่เล็กที่สุด เราจะไม่มีการแตกย่อยลึกไปมากกว่านี้อีกแล้ว แต่กิจกรรมนั้นอาจจะมีขนาดใหญ่และมีความซับซ้อนด้วยเหตุผลใด ๆ ก็ตาม ในหลายกรณีเมื่อเราพิจารณาว่า กระบวนการที่เป็นกระบวนการในระดับชั้นล่างสุดเป็นกิจกรรม แล้วเราจะหยุดการแตกกระบวนการย่อยตรงกิจกรรมนี้ และดำเนินการต่อในเรื่องรายละเอียดว่ามีอะไรเกิดขึ้นบ้างในแต่ละกิจกรรม

.
นักวิเคราะห์กระบวนการธุรกิจบางคนก็ใช้รูปแบบที่แสดงลำดับชั้น ของระดับกระบวนการดังแสดงในรูปที่ 1 ข้างบน
.
แบบจำลองโซ่คุณค่าของ Michael Porter 

หนังสือเล่มแรกของ Michael Porter คือ Competitive Strategy: Techniques for A nalysis Industries and Competitors หนังสือเล่มนี้กล่าวถึงการวิเคราะห์แหล่งกำเนิดที่มาต่าง ๆ ของการถูกคุมคามและโอกาสในสภาวะแวดล้อมทางธุรกิจ และยังอธิบายว่าบริษัทจะวางตำแหน่งตัวเองได้อย่างไรในตลาด ส่วนหนังสือเล่มที่ 2 ของ Porter คือ Competitive A dvantage: Creating and Sustaining Superior Performance ซึ่งตีพิมพ์ในปี 1985 หนังสือเล่มที่เป็นการขยายผลจาก แนวคิดในเรื่องกลยุทธ์ (Strategy) หรือบางครั้งอาจจะแปลว่าเป็นยุทธศาสตร์ในมุมมองที่เป็นเรื่องสำคัญในระดับองค์ใหญ่ ๆ หรือในระดับชาติแบบจำลองโซ่คุณค่าของ Michael Porter 

.

แต่สำหรับเราแล้วคงจะมุ่งเน้นไปในแนวคิดของ Porter ในเรื่องโซ่คุณค่าและแหล่งกำเนิดที่จะทำให้เกิดความได้เปรียบเชิงการแข่งขัน และบทบาทของกระบวนการธุรกิจในการสร้างและรักษาความได้เปรียบเชิงการแข่งขันไว้ Porter ได้นำเสนอแนวคิดของโซ่คุณค่าไว้เพื่อที่จะให้องค์กรต่าง ๆ ได้คิดถึงกระบวนการต่าง ๆ ในฐานะที่เป็นองค์ประกอบที่สมบูรณ์ที่เริ่มตั้งแต่การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ คำสั่งซื้อของลูกค้า จนมาจบลงที่ความพึงพอใจของลูกค้า การที่เราละเลยความคิดในเชิงกระบวนการนั้นเหมือนกับเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นระหว่างแผนกหรือฝ่ายที่ทำงานแยกกันอยู่เหมือนไซโลเก็บพืชผล (Department Silo) ซึ่งเป็นต้นเหตุที่ทำให้เกิดจุดที่เหมาะสมย่อย ( Sub optimized) ภายในบริษัท Porter แนะนำว่าผู้บริหารองค์กรควรจะมีแนวคิดในการมองบริษัทเป็นกระบวนการที่มีขนาดใหญ่ซึ่ง Porter ให้ชื่อว่า โซ่คุณค่า(Value Chain) เพราะว่าทุกองค์ประกอบที่อยู่ในโซ่คุณค่าจะรวบรวมเอาทุกกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการเพิ่มคุณค่าต่อผลิตภัณฑ์ หรือการบริการที่ขายหรือจำหน่ายโดยบริษัท แบบจำลองโซ่คุณค่าของ Porter แสดงไว้ในรูปที่ 2

รูปที่ 2 โซ่คุณค่าของ Porter

..

สำหรับความหมายของคำว่า Value นั้น เมื่อมีการแปลเป็นภาษาไทยแล้วเป็นได้ทั้ง คุณค่าและมูลค่า แต่ในมุมมองของกระบวนการแล้ว ผมคิดว่า Value นั้นน่าจะแปลเป็น คุณค่า ซึ่งหมายถึงประโยชน์ที่คาดว่าจะได้รับ และมูลค่านั้นจะหมายถึงจำนวนเงินที่ลูกค้าพร้อมจะจ่ายเพื่อซื้อสินค้าและบริการ แนวคิดของโซ่คุณค่านั้นคือ แต่ละกิจกรรมในแต่ละกระบวนการในโซ่คุณค่านั้นจะเพิ่มคุณค่าหรือประโยชน์ให้กับผลิตภัณฑ์สุดท้าย มันเป็นไปได้ว่า ถ้าคุณมีโอกาสถามลูกค้าว่าแต่ละขั้นตอนหรือกิจกรรมในโซ่คุณค่านั้นจะเพิ่มคุณค่าในผลิตภัณฑ์สุดท้ายหรือไม่ ลูกค้าก็น่าจะ ตอบว่าใช่ 

.

แต่ถ้าทุกคนเห็นด้วยกับกิจกรรมบางกิจกรรมที่ไม่ได้สร้างคุณค่าให้กับลูกค้าโดยตรงแต่ช่วยอำนวยความสะดวกในการเพิ่มคุณค่าในผลิตภัณฑ์ เรามักเรียกกิจกรรมเหล่านี้ว่า กิจกรรมสนับสนุนการเพิ่มคุณค่า (Value Enabling A ctivity) ดังนั้นกิจกรรมการพัฒนาเทคโนโลยี การจัดหาทรัพยากรบุคคลมาปฏิบัติงานเพื่อประกอบผลิตภัณฑ์ รวมทั้งระบบบัญชีต่าง ๆ ถือว่าเป็นกิจกรรมสนับสนุนการเพิ่มคุณค่า เหตุผลหลักที่เรามุ่งเน้นไปที่คุณค่า (Value) ก็เพราะที่สุดแล้วเราต้องการจะบ่งชี้กิจกรรมที่ไม่เพิ่มคุณค่า (Non Value A dded A ctivity) กิจกรรมเหล่านี้แฝงอยู่ในกระบวนการธุรกิจมานาน และด้วยเหตุผลใดก็ตามกิจกรรมเหล่านี้ที่ไม่เพิ่มคุณค่ากับผลิตภัณฑ์สุดท้ายแล้วควรจะถูกกำจัดออกไป

.

จากรูปที่ 2 จะเน้นไปที่การรวบรวมเอากระบวนการย่อยที่มีอยู่อย่างเป็นเอกเทศมารวมกันเป็นโซ่คุณค่าที่สมบูรณ์แบบ ถ้าจะให้ได้เห็นผลแล้วทุก ๆ กระบวนการ และกระบวนการย่อย หรือกิจกรรมที่มีส่วนในต้นทุนของการผลิตผลิตภัณฑ์จะต้องนำมารวมด้วย เมื่อได้ต้นทุนทั้งหมดรวมกันและหักลบออกจากรายได้จากการขายสินค้า เราก็จะได้ผลต่างที่เป็นกำไรที่เกี่ยวเนื่องกับผลิตภัณฑ์นั้น Porter ได้แบ่งกิจกรรมออกเป็นกระบวนการพื้นฐาน (Primary A ctivity) ซึ่งรวมเอาลอจิสติกส์ขาเข้า (Inbound Logistics) การผลิต ( O peration) ลอจิสติกส์ขาออก ( O utbound Logistics) การตลาดและการขาย (Sales and Marketing)

.

ส่วนกิจกรรมสนับสนุนการเพิ่มคุณค่าต่าง ๆ เช่น การจัดหา การพัฒนาเทคโนโลยี โครงสร้างพื้นฐานของบริษัทรวมกัน การเงินการบัญชี และการจัดการระดับสูง Porter ใช้คำว่า โซ่คุณค่า (Value Chain) เหมือนกับที่ Michael Hammer ผู้ที่เขียนหนังสือ Reengineering ใช้คำว่า  กระบวนการหลัก (Core Process) หลายบริษัทได้ใช้คำว่า กระบวนการเมื่ออ้างอิงถึงกลุ่มของกระบวนการที่เฉพาะเจาะจงลงไปอีก ตัวอย่างเช่น เราอาจจะอ้างถึงกระบวนการการตลาดและการขาย กระบวนการเติมเต็มสินค้า หรือแม้แต่กระบวนการสร้างความสัมพันธ์ของลูกค้า แต่ในมุมมองของผมแล้วผมต้องการที่จะสื่อในภาพรวมขององค์กรกระบวนการขนาดใหญ่ ผมจะใช้คำว่า Value Chain ดังนั้นโดยทั่วไปเราจะอ้างถึงกลุ่มเฉพาะของกิจกรรม แม้ว่ารูปที่ 2 จะไม่ค่อยเด่นชัดเท่าไหร่ แต่ถ้าเราแสดงให้แต่ละหน้าที่ในรูปที่ 2 ด้วยรูปทรงกล่องสี่เหลี่ยมและเชื่อมต่อด้วยลูกศร เราจะเห็นว่าอนุกรมของหน้าที่การทำงานต่างก็ให้ผลลัพธ์ออกมาเป็นผลิตภัณฑ์ หรือการบริการและส่งมอบให้กับลูกค้า และถ้าเรามีแบบการนำเสนออย่างที่กล่าวมานั้น เราอาจจะหาได้ว่าหน้าที่การทำงานไหนเพิ่มคุณค่าให้กับกระบวนการบ้างเมื่อผ่านกล่องสี่เหลี่ยมเหล่านั้น

.

คำว่า โซ่คุณค่านั้น แต่แรกเริ่มแสดงให้เห็นถึงโซ่ที่ประกอบด้วยอนุกรมของกิจกรรมต่าง ๆ ที่เพิ่มคุณค่าให้ผลิตภัณฑ์ที่บริษัทนั้นขาย บางกิจกรรมอาจจะนำวัตถุดิบมาแปรสภาพเพื่อนำไปเข้าสู่ขั้นตอนการประกอบ ซึ่งจะถูกขายออกไปในราคาที่มากกว่าต้นทุนของวัตถุดิบ มูลค่าที่เพิ่มขึ้นเหล่านี้ชี้ให้เห็นถึงคุณค่าที่เพิ่มขึ้น โดยกระบวนการผลิตต่อมาเมื่อเราพิจารณาถึงต้นทุนของกิจกรรมในรายละเอียด เราจะเห็นวิธีการที่เราสามารถวิเคราะห์โซ่คุณค่า เพื่อที่จะกำหนดว่ากระบวนการไหนเพิ่มคุณค่า และกระบวนการไหนไม่เพิ่มคุณค่า เป้าหมายหลักของความพยายามในการออกแบบกระบวนการใหม่ ก็เพื่อที่จะกำจัดหรือทำให้กระบวนการที่ไม่เพิ่มคุณค่า ในกระบวนการปัจจุบันน้อยที่สุด

.

ในกรณีของบริษัททางด้านคอมพิวเตอร์บริษัทหนึ่ง เราอาจจะคิดว่าน่าจะมีโซ่คุณค่าอยู่ประมาณ 5 โซ่คุณค่าหรือมากกว่านั้น

.

.

รูปที่ 3 โซ่คุณค่าในบริษัท

.

ในรูปที่ 3 แสดงให้เห็นถึงว่าบริษัทแห่งนี้มีสายงานผลิตภัณฑ์ 4 ชนิด แต่อาจจะเพิ่มการบริการอื่น เช่น การบำรุงรักษาอุปกรณ์ต่าง ๆ ด้านการจัดจ้างบริษัทจากภายนอก ( O utsourcing) อย่างน้อยท่านผู้อ่านก็คงจะมองเห็นว่าโซ่คุณค่ามีลักษณะอย่างไร

.
สรุป

ในปัจจุบันมุมมองและความคิดในการจัดการธุรกิจเปลี่ยนไปจากอดีตอย่างมาก วิธีการคิดรวมทั้งเครื่องมือในการจัดการและวิเคราะห์ย่อมจะเปลี่ยนแปลงตามไปด้วย จากการคิดภายในขอบเขตเล็ก ๆ มาเป็นการคิดในขอบเขตที่กว้างครอบคลุมไปทั้งวงจรชีวิต และยังต้องคำนึงถึงความเชื่อมโยงและความสัมพันธ์ของกันและกันด้วย

สงวนลิขสิทธิ์ ตามพระราชบัญญัติลิขสิทธิ์ พ.ศ. 2539 www.thailandindustry.com
Copyright (C) 2009 www.thailandindustry.com All rights reserved.

ขอสงวนสิทธิ์ ข้อมูล เนื้อหา บทความ และรูปภาพ (ในส่วนที่ทำขึ้นเอง) ทั้งหมดที่ปรากฎอยู่ในเว็บไซต์ www.thailandindustry.com ห้ามมิให้บุคคลใด คัดลอก หรือ ทำสำเนา หรือ ดัดแปลง ข้อความหรือบทความใดๆ ของเว็บไซต์ หากผู้ใดละเมิด ไม่ว่าการลอกเลียน หรือนำส่วนหนึ่งส่วนใดของบทความนี้ไปใช้ ดัดแปลง โดยไม่ได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษร จะถูกดำเนินคดี ตามที่กฏหมายบัญญัติไว้สูงสุด