เนื้อหาวันที่ : 2006-02-18 15:19:57 จำนวนผู้เข้าชมแล้ว : 6789 views

กุญแจสู่ความสำเร็จ บนแนวคิดแบบลีน

กุญแจสู่ความสำเร็จ บนแนวคิดแบบลีน เป็นแนวคิดในการเตรียมตัวไว้ล่วงหน้าหรือปรับปรุงตลอดเวลา เพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลง กุญแจสู่ความสำเร็จของแนวคิดแบบลีนในการจัดการเปลี่ยนแปลงคือ การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง และสิ่งที่จะควบคู่กับในการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง คือ การสร้างคุณค่าเพิ่ม ด้วยการกำจัดความสูญเปล่าและ การมุ่งเน้นที่ลูกค้า

ภาพรวมของแนวคิดแบบลีน ที่มุ่งเน้นการสร้างคุณค่าจากการจำแนกและการกำจัดความสูญเปล่า โดยการออกแบบตามคุณค่าที่ลูกค้าต้องการและจัดการอย่างถูกต้องให้เหมาะสม เพื่อช่วยในเรื่องการปรับปรุงการเพิ่มผลผลิตให้ดีขึ้นทั้งการผลิตและวิสาหกิจ ในฉบับนี้จะกล่าวถึงกุญแจที่นำไปสู่ความสำเร็จของแนวคิดแบบลีน

.
คำว่า "การปรับปรุง"นั้นมีความสำคัญเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงกระบวนการให้ดีขึ้นกว่าเดิม ในการดำเนินการปรับปรุงนั้น เป็นสิ่งที่ชัดเจนและมีความสำคัญในการเปลี่ยนแปลงปัจจัยขาเข้า(Input) และปัจจัยขาออก(Output) ของกระบวนการเพื่อที่จะนำเสนอกิจกรรมในการดำเนินงานสิ่งใดสิ่งหนึ่งที่ดีกว่า สามารถพิสูจน์ได้ว่ามีต้นทุนต่ำและได้ผลลัพธ์ที่มีคุณค่า ในตลาดการค้าสากลได้มีแนวคิดในการปรับปรุงให้มีความสอดคล้องกันด้วยการไม่หยุดทดลอง โดยมีผลจากปัจจัยภายนอกองค์กรที่มีการควบคุมได้ค่อนข้างยาก แต่มีอิทธิพลในการแข่งขันและผลกำไร ซึ่งปัจจัยภายในองค์กรเราสามารถที่จะควบคุมได้ง่ายกว่า เช่น เงื่อนไขการทำงาน ทักษะของพนักงาน เป็นต้น
.
โดยปกติทั่วไปในธุรกิจเราไม่ทราบสิ่งที่ลูกค้าต้องการ เราจะต้องเตรียมพร้อมและคาดการณ์ล่วงหน้าถึงการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ด้วยเหตุนี้องค์กรจึงต้องมีแนวคิดในการเตรียมตัวไว้ล่วงหน้าหรือปรับปรุงตลอดเวลา เพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลง กุญแจสู่ความสำเร็จของแนวคิดแบบลีนในการจัดการเปลี่ยนแปลงคือ การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง และสิ่งที่จะควบคู่กับในการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง คือ การสร้างคุณค่าเพิ่ม ด้วยการกำจัดความสูญเปล่าและ การมุ่งเน้นที่ลูกค้า ด้วยการจัดหาการบริการลูกค้า การจัดการกระบวนการด้านคุณภาพและการพัฒนาผลิตภัณฑ์ตามความต้องการของลูกค้า
.
การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเป็นปรัชญาทางธุรกิจ นิยมใช้ในประเทศญี่ปุ่นและเป็นที่รู้จักกันในคำว่า ไคเซ็น (Kaizen) เศรษฐกิจญี่ปุ่นที่ก้าวหน้ามามากว่า 20 ปี เพราะได้ใช้ไคเซ็นสำหรับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและอย่างสม่ำเสมอ ทำให้บริหารธุรกิจให้ตรงเป้าหมายและตามความสำคัญ การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและอย่างสม่ำเสมอสามารถทำให้ธุรกิจปรับตัวตาม "ช่วงการเปลี่ยนแปลงมากและน้อยของปริมาณผลิตภัณฑ์ที่กำหนด" และเมื่อมีการพัฒนาการปรับปรุงมากขึ้นเรื่อยๆ หมายความว่า การรวบรวมกิจกรรมการปรับปรุงเล็กๆ สามารถหาสาเหตุที่มาจากอิทธิพลหลัก ซึ่งจะทำให้คุณมีข้อได้เปรียบในการแข่งขันในระยะยาว
.
ในแต่ละวันการทำงานเชิงปฏิบัติการ ได้ถูกออกแบบเป็นลักษณะเฉพาะในการดำเนินงานของพนักงานและช่างเทคนิค โดยมีเครื่องมือที่สามารถประยุกต์ใช้สำหรับการลดความแปรปรวน, การควบคุมกระบวนการ และลดต้นทุนจากการผลิตที่ไม่มีคุณภาพ (Cost of Poor Quality : COPQ) พนักงานและช่างเทคนิคจะถูกกระตุ้นให้ประยุกต์เครื่องมือในการลดความแปรปรวนให้ถูกต้องกับกระบวนการทำงาน โดยแสดงให้เห็นการลดความแปรปรวน ลด COPQ และการให้อำนาจแก่พนักงานและช่างเทคนิค สำหรับเครื่องมือต่างๆ ที่ใช้ในการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง การประยุกต์ใช้วัฏจักรเด็มมิ่ง (PDCA), เครื่องมือการนิยามและตรวจสอบปัญหา และการแก้ปัญหาด้วย 7 Tools นอกจากนี้การปรับปรุงแบ่งออกเป็น 2 วิธี คือ การปรับปรุงเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ เช่น การวิเคราะห์คุณค่า และการสร้างนวัตกรรม เช่น กระบวนการ Reengineering
.
การสร้างคุณค่าเพิ่ม 

การสร้างคุณค่าตามแนวคิดของลีน คือ การทำความเข้าใจว่าอะไรคือคุณค่าและความสูญเปล่า ทั้งในและนอกองค์กรที่อยู่ในความสัมพันธ์ต่อการผลิต คุณค่าเป็นสิ่งที่จำเป็นและต้องถูกสร้างในสายตาลูกค้า และตามที่ลูกค้ากำหนดและมีกระบวนการที่ดำเนินไปอย่างถูกต้อง การสร้างคุณค่าต้องใช้เวลาและความพยายามที่จะกำจัดการสูญเปล่าออกจากกระบวนการ "ยาซูฮิโร" ได้ทำการศึกษาระบบการผลิตแบบโตโยต้า ( Toyota Production System: TPS) และได้แบ่งลักษณะงานในการผลิตออกเป็น 3 ประเภท ได้แก่

.

รูปที่ 1 การสร้างคุณค่าเพิ่มจากลักษณะระบบการผลิตที่ประกอบด้วยการไหลและกิจกรรม

.

1. สิ่งที่ไม่มีคุณค่าเพิ่ม (Non Value Added:NVA) คือ ความสูญเปล่าและเป็นกิจกรรมที่ไม่จำเป็นซึ่งควรจะกำจัด ตัวอย่าง เช่น เวลารอคอย, การกอง/สุ่มผลิตภัณฑ์ระหว่างการผลิต โดยไม่เชื่อมต่อเพื่อเข้าสู่กระบวนการต่อไปในทันที การทำงานหรือกิจกรรมเดียวกันซ้ำๆ

.

2. สิ่งที่จำเป็นแต่ไม่มีคุณค่าเพิ่ม (Necessary but Non Value Added:NNVA) คือ ความสูญเปล่า แต่อาจจำเป็นต้องยอมให้เกิดขึ้นในกระบวนการผลิต ตัวอย่างเช่น การเดินในระยะไกลเพื่อหยิบชิ้นส่วนหรือวัตถุดิบ, การเคลื่อนย้ายอุปกรณ์/เครื่องมือระหว่างการผลิต การกำจัดการทำงานเช่นนี้ จำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลงการทำงานครั้งใหญ่ เช่น การวางผังโรงงานในกระบวนการผลิตใหม่ซึ่งไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้ทันที

.

3. สิ่งที่มีคุณค่าเพิ่ม (Value Added:VA) คือ กิจกรรมที่มีคุณค่าในการดำเนินงานที่เกี่ยวกับการปรับเปลี่ยนกระบวนการผลิต ตั้งแต่ขั้นวัตถุดิบหรือชิ้นส่วนที่ใช้ในการผลิตว่า จะใช้แรงงานหรือเครื่องจักรในการผลิตเป็นข้อมูลในการตัดสินใจมาก

.
ในระบบการผลิตจะเห็นได้ว่าสิ่งที่ทำให้เกิดคุณค่าเพิ่มและลดต้นทุน คือ การไหลและการดำเนินงานกิจกรรม(Activities) ดังแสดงในรูปที่ 1 ดังนั้นเราจึงมีหน้าที่ในการบริหารระบบการทำงานนั้นด้วยการสร้างคุณค่าเพิ่มด้วยการจำแนกและกำจัดความสูญเปล่า "ทาอิโอนะ" ได้แสดงความสูญเปล่าที่ก่อให้เกิดคุณค่าต่อลูกค้า โดยแบ่งออกเป็น 7 ประการ ได้แก่

1. การผลิตที่มากเกินไป

2. การรอคอย

3. การขนส่ง

4. การดำเนินการที่ไม่เหมาะสม

5. สินค้าคงคลังที่ไม่จำเป็น

6. การเคลื่อนย้ายที่ไม่จำเป็น

7.ข้อบกพร่อง

และส่วนเพิ่มเติมจากศักยภาพของมนุษย์ที่มีขีดจำกัด, ระบบที่ไม่เหมาะสม, พลังงานและทรัพยากรน้ำและมลภาวะ สำหรับเครื่องมือในการจำแนกและกำจัดความสูญเปล่า คือ Value Stream Mapping (VSM) ที่ใช้ในการเขียนแผนภาพเส้นทางการไหลของผลิตภัณฑ์และวิเคราะห์สายธารคุณค่า จากนั้นใช้เครื่องมือทางวิศวกรรมอุตสาหการ ในการปรับปรุงการผลิตตามลักษณะการกำจัดความสูญเปล่าที่เกิดขึ้นการดำเนินการที่เป็นทั้งการไหลและกิจกรรม

.
มุ่งเน้นที่ลูกค้า

การมุ่งเน้นที่ลูกค้า เป็นการให้คำปรึกษาและค้นคว้าวิจัยตลาด ให้องค์กรมีแนวทางเดียวกันตามความต้องการของลูกค้า ทั้งด้านคุณภาพและการนำมาสู่การเชื่อมต่อระหว่างการผลิตกับลูกค้า เพื่อให้ได้การบริการที่ดีขึ้นทำให้องค์กรมีแนวทางเดียวกัน โดยการสร้างคุณค่าแห่งวัฒนธรรมการเป็นผู้นำ จากความสัมพันธ์ระหว่างกระบวนการ การสร้างกลยุทธ์ ลูกค้าและคนดังรูปที่ 2 ส่งผลให้ลูกค้ามีความซื่อสัตย์ ความภักดีต่อสินค้าและกำไรเพิ่มขึ้น

.

รูปที่ 2 การสร้างคุณค่าแห่งวัฒนธรรมการเป็นผู้นำ (Culture Leadership Values)

.
หัวใจที่สำคัญของการมุ่งเน้นลูกค้า ประกอบด้วย 

เสียงจากลูกค้า เป็นการช่วยให้การมุ่งเน้นลูกค้าคงอยู่และกระตุ้นให้ทำตามวัตถุประสงค์ขององค์กร โดยเริ่มจากการให้ความสนใจและถ่ายทอดความสัมพันธ์ระดับหน้าที่การทำงานตามโครงสร้างขององค์กร ซึ่งเป็นตัวขับเคลื่อนให้เกิดกิจกรรมและแสดงให้เห็นว่าทำอย่างไร ตลอดจนมีส่วนร่วมแก้ไขกันอุปสรรคของหน้าที่การทำงานเดิม

.

การจัดความต้องการลูกค้าให้มีแนวทางเดียวกัน สำหรับองค์กรเป็นแนวทางเกี่ยวกับการถ่ายทอดวิสัยทัศน์ การมุงเน้นที่ลูกค้าและคุณค่าต่อลูกค้า ให้ลูกค้าเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร ซึ่งวิสัยทัศน์จะเป็นการกระตุ้นพนักงานและองค์กรให้บรรลุถึงเป้าหมาย ความเชื่อมโยงลูกค้าไปยังผลลัพธ์ เป็นการสังเกต การวัดการปรับปรุงของเนื้อหาสาระที่ไปยังลูกค้า เป็นการจัดการด้วยวิธีการและเกณฑ์การวัดความสัมพันธ์

.

เครื่องมือที่ช่วยให้องค์กรมุ่งเน้นที่ลูกค้า 

แบ่งมุมมองไว้ 3 ส่วน คือ

1. การจัดหาบริการลูกค้า โดยการใช้ระบบการจัดความสัมพันธ์ลูกค้า เป็นการรับรองการตอบสนองอย่างรวดเร็ว จากการสอบถามของลูกค้าและเป็นการออกแบบในการส่งเสริมการขายและการตลาด ซึ่งจะทำให้มีประสิทธิภาพในการจัดการความสัมพันธ์ของลูกค้าและเป็นสิ่งที่ขาดไม่ได้ในการประสบความสำเร็จในธุรกิจ

2. การจัดการกระบวนการด้านคุณภาพ โดยการใช้ Six Sigma ลดความแปรปรวนสำหรับการปรับปรุงกระบวนการ

3. การพัฒนาผลิตภัณฑ์ตามความต้องการของลูกค้า โดยใช้ Quality Function Deployment (QFD) ที่มี การวางแผน การติดต่อสื่อสารและเทคนิคการจัดการเอกสารที่รวบรวมปัญหาของกิจกรรมการดำเนินงานในระบบการผลิตและบริการ โดยมีโครงสร้างการวิเคราะห์สำหรับให้คุณค่าต่อลูกค้า ด้านคุณสมบัติของผลิตภัณฑ์และการบริการลูกค้า พร้อมกับรองรับการออกแบบกระบวนการผลิต

.
สรุป

ในการพัฒนาองค์กรให้อยู่ในแนวหน้าของอุตสาหกรรมการผลิตและบริการนั้นๆ จำเป็นอย่างที่จะต้องใช้กลยุทธ์หรือกุญแจสู่ความสำเร็จของแนวความคิดแบบลีน ที่ประกอบด้วยการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง แนวความคิดการสร้างคุณค่าเพิ่มด้วยการกำจัดความสูญเปล่าและการมุ่งเน้นลูกค้า เพื่อทำให้ลดต้นทุนในการผลิต ลูกค้าพึงพอใจ และมีข้อได้เปรียบในการแข่งขันในระยะยาว ซึ่งจะต้องทำทั้ง 3 แบบ ในการทำแต่ละแบบจะต้องมีเครื่องมือช่วยในการดำเนินงาน นอกจากนี้ควรจะต้องมีวิสัยทัศน์และพันธกิจของผู้นำและองค์กร เพื่อสร้างความสัมพันธ์ของกุญแจสู่ความสำเร็จของแนวคิดแบบลีนและเสนอแนวทางปฏิบัติ ในฉบับหน้าจะนำกุญแจสู่ความสำเร็จของแนวความคิดแบบลีน มานำมาปฏิบัติเป็นขั้นตอนโดยใช้หลักและโครงสร้างของแนวความคิดแบบลีน

.

ผู้สนใจต้องการสอบถามเพิ่มเติม ติดต่อได้ที่ ดร.วิทยา สุหฤทดำรง  ภาควิชาวิศวกรรมอุตสาหการ สถาบันเทคโนโลยีพระจอมเกล้าพระนครเหนือ  โทร. 02-913-2500 ต่อ 8135 หรือ e-mail : vithaya@vithaya.com

.
เอกสารอ้างอิง

1. Standard, C., Davis , D., and,(1999) "Running Today's Factory : A Proven Strategy for Lean Manufacturing" Haser Gerdner

2. Nicholas J.M.,(1998) "Competitive Manufacturing Management" McGraw Hill

3. Womack, J.P., and Danie1, T. J.,(1996) "Lean Thinking", Simon & Schuster

สงวนลิขสิทธิ์ ตามพระราชบัญญัติลิขสิทธิ์ พ.ศ. 2539 www.thailandindustry.com
Copyright (C) 2009 www.thailandindustry.com All rights reserved.

ขอสงวนสิทธิ์ ข้อมูล เนื้อหา บทความ และรูปภาพ (ในส่วนที่ทำขึ้นเอง) ทั้งหมดที่ปรากฎอยู่ในเว็บไซต์ www.thailandindustry.com ห้ามมิให้บุคคลใด คัดลอก หรือ ทำสำเนา หรือ ดัดแปลง ข้อความหรือบทความใดๆ ของเว็บไซต์ หากผู้ใดละเมิด ไม่ว่าการลอกเลียน หรือนำส่วนหนึ่งส่วนใดของบทความนี้ไปใช้ ดัดแปลง โดยไม่ได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษร จะถูกดำเนินคดี ตามที่กฏหมายบัญญัติไว้สูงสุด