เนื้อหาวันที่ : 2008-10-20 20:06:08 จำนวนผู้เข้าชมแล้ว : 11153 views

การวิเคราะห์ผลิตภาพด้วยแผนภูมิสายธารแห่งคุณค่า

แผนภูมิสายธารแห่งคุณค่า เป็นเครื่องมือสนับสนุนการพัฒนาผลิตภาพกระบวนการด้วยการแสดงลำดับขั้นตอนของกิจกรรมต่าง ๆ ที่มุ่งส่งมอบคุณค่าให้กับลูกค้าและทำให้ทราบภาพรวมของกระบวนการ รวมทั้งปรับปรุงการไหลของทรัพยากรและสามารถระบุกิจกรรมไคเซ็นเพื่อขจัดความสูญเปล่า ดังนั้น VSM จึงมักใช้จำแนกกิจกรรมที่สร้างคุณค่าเพิ่มและกิจกรรมที่เกิดความสูญเปล่าโดยนำข้อมูลผลลัพธ์จากการวิเคราะห์สถานะปัจจุบัน แสดงด้วยเอกสารสำหรับกำหนดสถานะหลังจากการปรับปรุง ตั้งแต่เริ่มต้นจนถึงลูกค้าสุดท้าย

 แผนภูมิสายธารแห่งคุณค่า (Value Stream Mapping) เป็นเครื่องมือสนับสนุนการพัฒนาผลิตภาพกระบวนการด้วยการแสดงลำดับขั้นตอนของกิจกรรมต่าง ๆ ที่มุ่งส่งมอบคุณค่าให้กับลูกค้าและทำให้ทราบภาพรวมของกระบวนการ รวมทั้งปรับปรุงการไหลของทรัพยากรและสามารถระบุกิจกรรมไคเซ็นเพื่อขจัดความสูญเปล่า ดังนั้น VSM จึงมักใช้จำแนกกิจกรรมที่สร้างคุณค่าเพิ่มและกิจกรรมที่เกิดความสูญเปล่าโดยนำข้อมูลผลลัพธ์จากการวิเคราะห์สถานะปัจจุบัน (Current State)

.

ซึ่งถูกแสดงด้วยเอกสารสำหรับกำหนดสถานะหลังจากการปรับปรุง (Future State) ตั้งแต่กระบวนการเริ่มต้นและส่งมอบคุณค่าให้กับกระบวนการถัดไปจนถึงลูกค้าสุดท้าย (Final Customer) เช่น การตอบสนองคำสั่งซื้อ การผลิต การส่งมอบ การเรียกเก็บเงินและบริการหลังการขาย เป็นต้น โดยคุณค่าที่เกิดขึ้นได้เชื่อมโยงระหว่างกระบวนการ เรียกว่า สายธารแห่งคุณค่า ซึ่งผลิตภัณฑ์หรือรูปแบบการให้บริการที่มีลักษณะใกล้เคียงกันได้ถูกผนวกในสายธารแห่งคุณค่าเดียวกันหรืออาจกล่าวได้ว่าสายธารแห่งคุณค่าประกอบด้วยผลิตภัณฑ์หรือการให้บริการที่มีคุณลักษณะเดียวกัน

.

รูปที่ 1 สายธารแห่งคุณค่ากระบวนการธุรกรรม

.

ด้วยเหตุนี้สายธารแห่งคุณค่าจึงไม่เพียงจำกัดขอบเขตเพียงแค่กระบวนการผลิตเท่านั้น แต่สามารถนำมาใช้แสดงกระบวนการโดยรวมที่สร้างคุณค่าให้กับลูกค้า สำหรับบางองค์กรได้มีการจำกัดขอบเขตการแสดงรายละเอียดเฉพาะในส่วนขั้นตอนการผลิตจึงทำให้ขาดข้อมูลเกี่ยวกับกระบวนการสนับสนุนกิจกรรมการผลิต ในทางปฏิบัติแล้วสายธารแห่งคุณค่าต้องประกอบด้วยรายละเอียดขององค์ประกอบที่มุ่งสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า

.

แม้ว่าองค์ประกอบนั้นจะอยู่นอกเหนือการควบคุมขององค์กรหรือโรงงานก็ตาม ดังเช่น การแสดงคลังสินค้า ผู้ส่งมอบ (Supplier) และผู้กระจายสินค้าเป็นส่วน หนึ่ง ของสายธารแห่งคุณค่าเดียวกับองค์กร เนื่องจากองค์ประกอบเหล่านี้ได้มีบทบาททั้งในส่วนการสร้างคุณค่าเพิ่มหรืออาจเกิดความสูญเปล่าขึ้นในกระบวนการ เช่นเดียวกับแนวคิดระบบดึง (Pull System) ที่มีการใช้วัสดุหรือชิ้นส่วนร่วมระหว่างโรงงานที่อยู่ในองค์กรเดียวกัน โดยฝ่ายผู้ส่งมอบชิ้นส่วนเป็นส่วน หนึ่ง ของสายธารแห่งคุณค่าด้วย

.

สำหรับความหมายหรือนิยามแผนภูมิสายธารแห่งคุณค่า มักมีผู้สับสนกับแผนภูมิกระบวนการ (Process Mapping) เนื่องจากมีความหมายใกล้เคียงกันจึงมักใช้แทนกัน โดยแผนภูมิทั้งสองนี้มีวัตถุประสงค์การใช้งานเหมือนกัน คือ การจำแนกความสูญเปล่าที่เกิดขึ้นในกระบวนการเพื่อดำเนินการปรับปรุง แต่มีข้อแตกต่างบางประการดังนี้

.

รูปที่ 2 ขอบเขตสายธารแห่งคุณค่า (Value Stream Scope)

.
  • แผนภูมิสายธารแห่งคุณค่า เป็นการแสดงแผนภาพในมุมมองโดยรวมซึ่งเป็นระดับมหภาค (Macro Level) ของกระบวนการปฏิบัติงานตั้งแต่กระบวนการของผู้ส่งมอบจนถึงการส่งมอบคุณค่าให้กับลูกค้า โดยมีการใช้สัญลักษณ์รูปไอคอน (Icon) ที่หลากหลายเพื่อแสดงภาพที่ชัดเจนของกระบวนการ (Visualize Processes) เช่น การควบคุมการผลิต การสต็อก การไหลของสารสนเทศ เป็นต้น 
.

.

รูปที่ 3 สัญลักษณ์ไอคอนสำหรับเขียนแผนภูมิสายธารแห่งคุณค่า

.

โดยแผนภูมิสายธารแห่งคุณค่าได้มีบทบาทในช่วงต้นการพัฒนากลยุทธ์ผลิตภาพสายการผลิตที่แสดงกระบวนการไหลของทรัพยากรและข้อมูลกลุ่มผลิตภัณฑ์ (Product Group) เพื่อใช้วิเคราะห์ปรับปรุงผลิตภาพระบบการผลิตและแสดงด้วยแผนภูมิสถานะในอนาคต

  • แผนภูมิกระบวนการ เป็นแผนภูมิที่ถูกใช้แสดงรายละเอียดระดับย่อย (Micro Level) ด้วยแผนภาพการไหลกระบวนการ (Flow Process Chart) และแสดงลำดับเหตุการณ์หรือกระบวนการตั้งแต่เริ่มต้นจนสิ้นสุดภายในกระบวนการ ซึ่งใช้จำแนกความสูญเปล่าที่เกิดในแต่ละผลิตภัณฑ์ (Single Product)
.

รูปที่ 4 แผนภูมิกระบวนการไหลในสายการประกอบ

.

สำหรับการเขียนแผนภูมิสายธารแห่งคุณค่าคงไม่มีความซับซ้อนหากผู้จัดทำมีความเข้าใจภาพรวมกระบวนการทำงานและสามารถเขียนแผนภูมิกระบวนการไหลของงานได้ ส่วนสัญลักษณ์ไอคอนของ VSM คงไม่มีมาตรฐานที่ตายตัว แต่ที่ใช้งานทั่วไปอาจจำแนกได้เป็น 3 กลุ่ม คือ การไหลของงาน (Material Flow Icons) การไหลของข้อมูล (Information Flow Icons) และสัญลักษณ์ทั่วไป

.

โดยทั่วไปการสร้างแผนภูมิสายธารแห่งคุณค่าอาจจำแนกได้เป็นสามช่วง ดังนี้

  1. การร่างแผนภูมิจากสภาพปัจจุบัน เพื่อแสดงความสูญเปล่าที่เกิดขึ้นจากสภาพการดำเนินงานและกำหนดแนวทางความเปลี่ยนแปลงให้สอดคล้องกับคุณค่าตามมุมมองของลูกค้า ซึ่งผลลัพธ์ในช่วงนี้จะแสดงด้วยกิจกรรมปรับปรุงกระบวนการ
  2. การจัดทำแผนภูมิสายธารแห่งคุณค่าในอนาคต โดยแสดงสภาพความเปลี่ยนแปลงหลังจากดำเนินการปรับปรุงด้วยการขจัดความสูญเปล่าที่ระบุในช่วงแรก 6-12 เดือน   
  3. พัฒนาแผนปฏิบัติการ ด้วยการใช้ข้อมูลที่ระบุไว้ในช่วงที่สองเพื่อจัดทำแผนสำหรับให้ทีมงานดำเนินการและติดตามประเมินผล ซึ่งแสดงรายละเอียดที่จำเป็น เช่น รายการกิจกรรม ระยะเวลาดำเนินการของแต่ละกิจกรรมและกำหนดว่าใครคือผู้รับผิดชอบ

สำหรับการจัดทำ VSM สามารถดำเนินการตามขั้นตอน ดังนี้

1.การจัดตั้งทีมงาน (Form a Team) เนื่องจากแผนภูมิสายธารแห่งคุณค่าเป็นการแสดงภาพรวมของทั้งกระบวนการ (Holistic Approach) ซึ่งมีการระดมความคิดเห็นจากบุคลากรระหว่างฝ่ายงานภายในองค์กร  ดังนั้นทีมงานที่ถูกจัดตั้งจึงเรียกว่า ทีมงานแบบข้ามสายงาน (Cross Functional Team) เพื่อนำแนวคิดแต่ละคนที่มีความเข้าใจกระบวนการทำงานในส่วนที่ตนรับผิดชอบร่างแผนภูมิของงานที่กำลังทำเพื่อใช้พัฒนาแผนกิจกรรมปรับปรุงผลิตภาพต่อไป

3.คัดเลือกตระกูลผลิตภัณฑ์ (Select a Product Family) หลังจากดำเนินการจัดตั้งทีมงานในช่วงแรกเสร็จสิ้นก็จะกำหนดขอบเขตกระบวนการเพื่อดำเนินการวิเคราะห์ปรับปรุงต่อไป เนื่องจากการจัดทำแผนภูมิการไหลในทุกงานจะมีความยุ่งยากซับและใช้เวลาดำเนินการมาก 

รูปที่ 5 การจำแนกตระกูลผลิตภัณฑ์

.

ดังนั้นการกำหนดขอบเขตอาจคัดเลือกเฉพาะกลุ่มผลิตภัณฑ์หลักของธุรกิจเพื่อดำเนินการร่าง VSM โดยพิจารณาผลิตภัณฑ์หรืองานที่มีลักษณะการไหลที่ใกล้เคียงกันและจัดเป็นกลุ่มเดียวกันเพื่อเขียนเส้นทางกระบวนการไหล (Process Routing) ผลิตภัณฑ์หลักในกลุ่มและนำข้อมูลมาดัดแปลงเพียงเล็กน้อยก็สามารถจัดทำแผนภูมิผลิตภัณฑ์ตัวอื่นในกลุ่มต่อไป ซึ่งทำให้สะดวกรวดเร็วกว่าการจัดทำแผนภูมิในทุกงาน

.

.

3.ดำเนินการเขียนแผนภูมิสภาพปัจจุบัน (Draw a Current State Map) โดยเริ่มจากการพิจารณากระบวนการปลายทาง (Downstream) เพื่อทราบคุณค่าในมุมมองลูกค้าและย้อนกลับมายังกระบวนการต้นทาง (Upstream) หรือทางฝั่งผู้ส่งมอบเพื่อศึกษาปัญหาที่เกิดขึ้นจากสภาพการไหลของงานและนำข้อมูลเหล่านี้มาร่างเป็นแผนภูมิการไหลเบื้องต้น (Basic High Level Map) แล้วจึงดำเนินการจัดเก็บรายละเอียดข้อมูลแต่ละกระบวนการ เช่น รอบเวลากระบวนการ (Process Cycle Time) ขนาดรุ่นการผลิต (Batch Size) เวลาการหยุดเดินเครื่องจักร (Downtime) อัตราการเกิดของเสีย (Scrap Rate) และระดับสินค้าคงคลัง เป็นต้น โดยข้อมูลสำคัญที่จัดเก็บได้ถูกนำมาลงในรายละเอียดแผนภูมิที่ร่างไว้และใช้ลูกศรเชื่อมโยงเพื่อแสดงสถานะปัจจุบัน 

รูปที่ 6 แผนภูมิสถานะปัจจุบัน

.

4.การพัฒนาแผนภูมิสถานะอนาคต(Develop a Future State Map) หลังจากที่ได้ดำเนินการจัดทำแผนภูมิแสดงสถานะปัจจุบันในช่วงก่อน ทำให้ทีมงานได้รับข้อทูลสำคัญ นั่นคือ ช่วงเวลานำสัดส่วนเปอร์เซ็นต์ของเวลานำที่ถูกใช้ในกระบวนการที่เพิ่มคุณค่า (Value Added Processes) ระดับสินค้าคงคลังที่จัดเก็บและตำแหน่งที่เกิดปัญหาคอขวดในกระบวนการ ซึ่งข้อมูลเหล่านี้ได้ถูกใช้วิเคราะห์เพื่อขจัดความสูญเปล่าที่แฝงในกระบวนการซึ่งทำให้เกิดการส่งมอบล่าช้า เช่น การรอคอย การตรวจสอบ การขนส่ง เป็นต้น ดังนั้นการจัดทำแผนภูมิในช่วงนี้จึงแสดงสถานะหลังการปรับปรุงที่มุ่งให้เกิดการไหลของทรัพยากรและข้อมูลอย่างต่อเนื่อง

รูปที่ 7 แผนภูมิแสดงสถานะอนาคต

.

5.การจัดเตรียมแผนปฏิบัติการ (Prepare an Action Plan) โดยใช้ข้อมูลที่จัดเตรียมไว้ในช่วงก่อนเพื่อประเมินความแตกต่างระหว่างสถานะปัจจุบันกับเป้าหมาย ซึ่งบางครั้งส่วนต่าง (Gap) ระหว่างสถานะทั้งสองอาจมีความแตกต่างกันมาก ดังนั้นทีมงานจึงควรร่วมกำหนดแนวทางที่จำเป็นด้วยการลำดับความสำคัญของกิจกรรมไคเซ็น (Prioritized Kaizen Activity) ที่ส่งผลต่อการปรับปรุงสมรรถนะกระบวนการโดยรวมและแสดงมาตรวัดของแต่ละกิจกรรมเพื่อให้ทีมงานใช้ในการติดตามประเมินผล

ส่วนการปรับองค์กรจากรูปแบบเดิมที่มีกระบวนการไหลของงานแบบฝ่ายงาน (Departmental Organization) เข้าสู่องค์กรที่มุ่งสายธารแห่งคุณค่าได้ส่งผลให้เกิดการลดความซับซ้อนผังโครงสร้างองค์กร นั่นคือ การลดลำดับชั้นตามสายบังคับบัญชาและลดปริมาณธุรกรรมที่เกิดความซ้ำซ้อนกัน โดยมุ่งความชัดเจนในบทบาทความรับผิดชอบของบุคลากรแต่ละคนและเกิดความยืดหยุ่นกับความเปลี่ยนแปลงด้วยการจัดโครงสร้างบริหารแบบเมตริกซ์ (Matrix Organization) ซึ่งมีรูปแบบของการบริหารโครงการที่มักใช้กับองค์กรขนาดใหญ่ โดยสมาชิกแต่ละทีมงานได้ถูกจัดวางในผังโครงสร้างดังกล่าวเพื่อสนับสนุนการดำเนินงานให้เกิดความคล่องตัว แต่เนื่องจากสายธารแห่งคุณค่าเป็นเพียงแค่องค์ประกอบ หนึ่ง ของธุรกิจ

.

ดังนั้นจึงไม่ควรมีสายธารแห่งคุณค่าภายในองค์กรมากเกินความจำเป็นเนื่องจากอาจเกิดความยุ่งยากในการมอบหมายงานให้กับทีมงาน เช่น หากมีวิศวกรที่มีความเชี่ยวชาญดำเนินโครงการไคเซ็นเพียง 5 คน แต่ภายในองค์กรประกอบด้วยสายธารแห่งคุณค่า 8 กลุ่ม นั่นหมายถึง ทีมงานบางคนได้ถูกมอบหมายงานให้ดูแลมากกว่า 1 กลุ่ม สำหรับองค์กรทั่วไปควรประกอบด้วยสายธารแห่งคุณค่าเพียง 3-4 กลุ่ม เพื่อให้เกิดความชัดเจนในการกำหนดความรับผิดชอบของบุคลากรแต่ละคนและสามารถสนับสนุนการแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นได้อย่างมีประสิทธิผล

.

สรุป

แผนภูมิสายธารแห่งคุณค่าเป็นเครื่องมือหลักที่มุ่งศึกษาคุณค่าหรือความต้องการตามมุมมองของลูกค้า ดังนั้นแผนภูมิสายธารแห่งคุณค่าจึงเป็นการแสดงถึงภาพรวมการไหลของงานตลอดทั้งกระบวนการ (Holistic Approach) ทำให้สามารถระบุขอบเขตและกิจกรรมที่จำเป็นสำหรับการปรับปรุงผลิตภาพที่มุ่งตอบสนองความต้องการของลูกค้า โดยจำแนกระหว่างกิจกรรมที่เกิดคุณค่ากับกิจกรรมที่เกิดความสูญเปล่า สำหรับในมุมมองลูกค้าจะยินดีจ่ายเงินเพื่อได้รับในสิ่งที่เกิดคุณค่าโดยไม่สนใจกับความสูญเปล่าหรือกิจกรรมที่ไม่เกิดคุณค่าใด ๆ เช่น ของเสีย งานที่ต้องแก้ไข เป็นต้น

.

ดังนั้นหากไม่สามารถจำแนกประเภทความสูญเปล่าทั้งหลายที่ซ่อนเร้นในกระบวนการก็ยังจะส่งผลให้เกิดต้นทุนสูงขึ้น ดังคำกล่าวที่ว่า หากท่านทราบว่าวันนี้ท่านอยู่ที่ไหน มันก็ไม่ใช่เรื่องยากที่จะวางแผนเพื่อปรับเปลี่ยนสู่สถานะเป้าหมายด้วยเหตุนี้สายธารแห่งคุณค่าจึงมีบทบาทกำหนดแนวทางปรับปรุงสู่สถานะอนาคตที่คาดหวังได้อย่างสมบูรณ์

สงวนลิขสิทธิ์ ตามพระราชบัญญัติลิขสิทธิ์ พ.ศ. 2539 www.thailandindustry.com
Copyright (C) 2009 www.thailandindustry.com All rights reserved.

ขอสงวนสิทธิ์ ข้อมูล เนื้อหา บทความ และรูปภาพ (ในส่วนที่ทำขึ้นเอง) ทั้งหมดที่ปรากฎอยู่ในเว็บไซต์ www.thailandindustry.com ห้ามมิให้บุคคลใด คัดลอก หรือ ทำสำเนา หรือ ดัดแปลง ข้อความหรือบทความใดๆ ของเว็บไซต์ หากผู้ใดละเมิด ไม่ว่าการลอกเลียน หรือนำส่วนหนึ่งส่วนใดของบทความนี้ไปใช้ ดัดแปลง โดยไม่ได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษร จะถูกดำเนินคดี ตามที่กฏหมายบัญญัติไว้สูงสุด