เนื้อหาวันที่ : 2006-02-18 15:18:02 จำนวนผู้เข้าชมแล้ว : 6445 views

แนวทางสู่การปรับเปลี่ยนกระบวนการทางธุรกิจ

แนวทางสู่การปรับเปลี่ยนกระบวนการทางธุรกิจ การปรับเปลี่ยนกระบวนการธุรกิจหรือการยกเครื่องกระบวนการธุรกิจ) ที่ไม่ใช่แนวคิดเพียงแค่การปรับปรุงกระบวนการ แต่เป็นการออกแบบกระบวนการใหม่ (Redesign) แบบถอนรากถอนโคน (Radical Change) หรือ ที่เรียกว่า Breakthrough เพื่อยกระดับสมรรถนะกระบวนการให้สูงขึ้นภายในระยะเวลาอันสั้น

ด้วยการแข่งขันธุรกิจระหว่างประเทศในช่วงสองทศวรรษที่ผ่านมา ที่มีสภาพการแข่งขันทางธุรกิจที่เข้มข้น จึงส่งผลให้องค์กรทั้งหลายต้องเผชิญกับแรงกดดัน ดังนั้นองค์กรจะต้องปรับตัวและตอบสนองเพื่ออยู่รอดในวงการแห่งธุรกิจ ในช่วงต้นแห่งทศวรรษ 1990 ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการ อย่าง Dr. Michael Hammer และ James Champy ได้ทำการศึกษาวิจัยและสร้างแนวคิดที่นำองค์กรสู่เป้าหมายความสำเร็จ นั่นก็คือ การปรับเปลี่ยนกระบวนการธุรกิจหรือการยกเครื่องกระบวนการธุรกิจ (Business Process Reengineering) ที่ไม่ใช่แนวคิดเพียงแค่การปรับปรุงกระบวนการ แต่เป็นการออกแบบกระบวนการใหม่ (Redesign) แบบถอนรากถอนโคน (Radical Change) หรือ ที่เรียกว่า Breakthrough เพื่อยกระดับสมรรถนะกระบวนการ (Process Performance) ให้สูงขึ้นภายในระยะเวลาอันสั้น เช่น การลดรอบเวลาการให้บริการแก่ลูกค้าลง 80% ภายใน 3 เดือน ซึ่งแนวคิดดังกล่าวนี้แตกต่างจากการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องแบบค่อยเป็นค่อยไป หรือเรียกว่า ไคเซ็น (Kaizen) ที่ต้องใช้ระยะเวลาในการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและไม่อาจเห็นผลภายในช่วงเวลาอันสั้น

.

ดังนั้นจึงต้องมีการยกเครื่องโครงสร้างองค์กร (Organizational Structure) การปรับระบบการจัดการ ที่ต้องคิดใหม่ (Rethink) และทำใหม่ โดยไม่สนใจรูปแบบหรือกระบวนการแบบเดิม (Existing Process) ที่มุ่งเน้นการปรับกระบวนการให้ง่าย (Process Simplification) และขจัดความสูญเปล่าในกิจกรรมที่ไม่ก่อให้เกิดมูลค่าเพิ่ม (Non-Value Added Activities) ดังนั้นความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นหากการปรับปรุงกระบวนการประสบผลสำเร็จ ก็คือ ประสิทธิภาพการดำเนินงาน การลดต้นทุน และการสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า ที่ส่งผลต่อการบรรลุเป้าหมายองค์กร แต่ความสำเร็จก็ไม่ได้เกิดขึ้นเสมอไป ซึ่งมีองค์กรจำนวนมากเกิดปัญหาและล้มเลิกโครงการในที่สุด อันเนื่องมาจากรูปแบบการปฏิบัติการ (Implementation) ที่ไม่เหมาะสมหรือปัจจัยที่ไม่สอดคล้องกับวัฒนธรรมองค์กร โดยเฉพาะปัจจัยทางด้านมนุษย์ ดังนั้นจึงต้องมีการศึกษาและวางแผนอย่างระมัดระวัง เพื่อหลีกเลี่ยงความล้มเหลวที่อาจเกิดขึ้นและส่งผลกระทบต่อขวัญและกำลังใจของพนักงาน

รูปที่ 1 แสดงการเปรียบเทียบระหว่างการไคเซ็นกับการปรับเปลี่ยนกระบวนการธุรกิจ

 

องค์ประกอบที่สำคัญของความสำเร็จองค์กร ในการปรับเปลี่ยนกระบวนการธุรกิจ จะต้องมีวิสัยทัศน์ที่ชัดเจน (Clear Vision) และมีการกระตุ้นสำหรับการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ โดยฟังเสียงลูกค้าเป็นหลักและมุ่งกลุ่มกระบวนการให้เป็นระบบที่มีการปฏิบัติงานคร่อมระหว่างสายงาน (Cross Functional) เพื่อสร้างมูลค่าให้กับลูกค้าเป็นหลัก โดยร่วมศึกษาสภาพของปัญหาในปัจจุบัน เพื่อระบุกิจกรรมที่เป็นปัญหาและเกิดความสูญเปล่าของกระบวนการที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน โดยมีแนวทางในการปฏิบัติการหลักใน 7 ขั้นตอน ดังนี้

 
1.การเริ่มความเปลี่ยนแปลงขององค์กร

   ประกอบด้วยกิจกรรมหลักที่สำคัญ คือ

1.1    การประเมินสถานะหรือสภาพปัจจุบันขององค์กร

1.2    อธิบายความจำเป็นสำหรับความเปลี่ยนแปลง

1.3    ระบุถึงเป้าหมายที่ต้องการ

1.4    ทำการรณรงค์เพื่อแจ้งให้ทุกคนทราบถึงความจำเป็นของการเปลี่ยนแปลง

 

สำหรับในช่วงแรกของขั้นนี้จะใช้เวลาที่ยาวนาน เนื่องจากต้องทำการศึกษารูปแบบการดำเนินงานขององค์กร โดยมุ่งที่การวิเคราะห์ระเบียบวิธีการปฏิบัติการ (Operating Procedure) ของพนักงานและผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจากการปฏิบัติการดังกล่าว เพื่อกำหนดรูปแบบที่เป็นไปได้และหลีกเลี่ยงความเสี่ยงที่อาจจะล้มเหลวเกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลง เมื่อได้ศึกษาเบื้องต้นแล้วก้าวต่อไปก็คือ การระบุจุดวิกฤติของกระบวนการ ที่มีผลต่อความสำเร็จของธุรกิจ ซึ่งรวมถึงการศึกษาความ

 
ต้องการของตลาดหรือความก้าวหน้าการพัฒนาผลิตภัณฑ์ของคู่แข่ง เพื่อเป็นการกำหนดทิศทางและวิสัยทัศน์ในอนาคตขององค์กรได้อย่างชัดเจน ซึ่งเป็นแนวทางของเป้าหมายสำหรับการวัดผล ถ้าหากองค์กรมีความตั้งใจที่จะเปลี่ยนแปลงแนวทางดำเนินงาน จะต้องมีตัวแทนความเปลี่ยนแปลง (Change Agent) และควรเป็นคนเดียวกับผู้ที่มักสร้างปัญหาให้กับองค์กร ดังนั้นการจัดทำแผนธุรกิจ (Business Plan) และกลยุทธ์จึงมีความสำคัญ แต่นั่นก็เป็นเพียงแค่เครื่องมือหนึ่งที่เป็นแนวทางดำเนินการให้กับบุคลากร
 
เนื่องจาก BPR มีศักยภาพ ที่ต้องการความเปลี่ยนแปลงทั่วทั้งองค์กร จึงต้องเริ่มด้วยการรณรงค์และสื่อสารแจ้งอย่างทั่วถึงและรวมถึงการให้ความรู้แก่ผู้ที่ได้รับผลกระทบจากความเปลี่ยนแปลงนี้ทุกคน เพื่อให้เกิดความเข้าใจในทุกระดับของพนักงานและลดความสับสนที่อาจนำไปสู่การต่อต้าน ที่มักเกิดขึ้นกับองค์กรส่วนใหญ่เมื่อเกิดการเปลี่ยนแปลงขึ้น และเมื่อทุกคนในองค์กรได้มีความเข้าใจถึงความจำเป็นสำหรับความเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นแล้ว นั่นหมายถึง ความสำเร็จมีโอกาสเกิดขึ้นและพร้อมที่จะดำเนินการในก้าวต่อไป 
 

2.จัดองค์กรเพื่อการปรับเปลี่ยนกระบวนการ

ในขั้นตอนนี้จะมีการดำเนินการจัดเตรียมสิ่งอำนวยความสะดวกเพื่อสนับสนุนการปฏิบัติการ แม้ว่าในช่วงนี้จะประกอบด้วยงานที่ไม่มากแต่ก็มีผลอย่างมากต่อความสำเร็จของการดำเนินการ ดังนั้นจึงเกิดคำถามที่ทีมงานต้องตอบ อาทิเช่น

  • มีใครบ้าง ที่เกี่ยวข้องและสนับสนุนการปรับเปลี่ยนกระบวนการธุรกิจ 
  • พวกเขาจะมีความรับผิดชอบอะไรบ้าง
  • ใครคือผู้จัดทำรายงาน
  • จะมีอะไรเกิดขึ้นบ้างในกระบวนการ เมื่อมีการดำเนินโครงการ BPR
หนี่งในสมาชิกที่มีความสำคัญที่สุดก็คือ ผู้บริหารระดับสูง (Top Management) ที่มีอำนาจและสามารถจูงใจให้บุคลากรปฏิบัติตาม ถ้าหากปราศจากความมุ่งมั่นจากผู้บริหารระดับสูงแล้ว ความสำเร็จที่จะบรรลุเป้าหมายโครงการ ก็คงเป็นไปไม่ได้ ส่วนเจ้าของกระบวนการ (Process Owner) คือ ผู้รับผิดชอบในกระบวนการเฉพาะ (Specific Process) ที่ได้รับการมอบหมายและแต่งตั้งจากผู้บริหาร โดยเจ้าของกระบวนการจะรวมกันเป็นทีมงาน BPR เพื่อทำการยกเครื่องในกระบวนการที่ตนดูแลและรับผิดชอบ ทีมงานควรมีขนาดเล็กที่ประกอบด้วยสมาชิกประมาณ 5-10 คน เนื่องจากทีมงานคือ ผู้ตรวจสอบกระบวนการที่เป็นอยู่และดำเนินการออกแบบกระบวนการใหม่ (Redesign) ซึ่งการรวมตัวของพนักงานในรูปของทีมงานเป็นสิ่งสำคัญและสามารถลดการต่อต้านจากพนักงานขององค์กร ในกระบวนการใหม่ (New Process)
 

ในบางกิจกรรมของการปรับเปลี่ยนกระบวนการ จะต้องได้รับการสนับสนุนจากคณะกรรมการที่เรียกว่า Steering Committee ที่สามารถควบคุมความขัดแย้งโดยการพัฒนากลยุทธ์การยกเครื่องโดยรวม (Overall Reengineering Strategy) และการตรวจติดตามความก้าวหน้า โดยเฉพาะในโครงการใหญ่ หรือ การดำเนินการหลายโครงการ ส่วนผู้เชี่ยวชาญหรือที่ปรึกษา จะมีบทบาทในการให้การแนะนำและช่วยเหลือแก่ทีมงานด้วยการเสนอแนะเครื่องมือ เทคนิคและวิธีการ ที่ช่วยให้ทีมงานสามารถบรรลุเป้าหมายโครงการ

 

ตารางแสดงปัจจัยแห่งความสำเร็จและล้มเหลวของโครงการ

 

3.  ระบุโอกาสของการปรับเปลี่ยนกระบวนการธุรกิจ

       โดยมีกิจกรรมหลักที่เกี่ยวข้อง คือ

  • ระบุกระบวนการหลักที่เป็นปัจจัยวิกฤติแห่งความสำเร็จ
  • จัดเก็บมาตรวัดของอุตสาหกรรม เพื่อทำการเบนซ์มาร์ก
  • เลือกกระบวนการที่ควรดำเนินการปรับเปลี่ยนหรือยกเครื่อง
  • จัดลำดับความสำคัญของกระบวนการที่คัดเลือก
  • ปรึกษากับลูกค้าเพื่อทราบถึงความต้องการ
  • ระบุความต้องการที่แท้จริงของลูกค้า
  • จัดทำเป้าหมายสมรรถนะกระบวนการใหม่และกำหนดลักษณะของกระบวนการหลัก
  • ระบุอุปสรรคและข้อจำกัดในการปฏิบัติการ

สำหรับในขั้นตอนที่ 3 นี้ จะเริ่มจากการปรับเปลี่ยนการดำเนินงานจากรูปแบบธุรกิจทั่วไป (Normal Pattern) โดยจัดแบ่งทั้งองค์กรให้เป็นกระบวนการระดับสูง (High-Level Process) จากรูปแบบเดิมที่แบ่งตามหน้าที่งานอย่างฝ่ายการตลาด การผลิต การเงิน เป็นต้น กระบวนการเหล่านี้ควรประกอบด้วยกิจกรรมหลักที่สำคัญ และเป็นแกนของการดำเนินธุรกิจขององค์กร ที่เน้นรูปแบบ Process-Oriented เพื่อลดความสูญเปล่าของการดำเนินงาน แนวทางหนึ่งก็คือ การระบุขอบเขตของกระบวนการ (Process Boundaries) ซึ่งจะช่วยให้การกำหนดขอบเขตของโครงการสำหรับกระบวนการที่จะทำการปรับเปลี่ยนเป็นไปอย่างชัดเจน

 

รูปที่ 2 แสดงแผนที่กระบวนการระดับสูง (High-Level Process Map)

 

เมื่อมาถึง ณ จุดนี้แล้ว ก็คงจะเริ่มมีความคิดเกี่ยวกับแนวทางที่นำไปสู่การปรับเปลี่ยนกระบวนการขององค์กรอย่างรวดเร็ว ระดับความเปลี่ยนแปลงมักขึ้นกับปัจจัยของการใช้สารสนเทศ การใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ และปัจจัยมนุษย์ (Human Factors) ที่อาจใช้คำถามเหล่านี้เป็นแนวทางหาคำตอบ ดังนี้

  • มีสารสนเทศใหม่อะไรบ้างที่พร้อมใช้งานและง่ายต่อการเข้าถึงสำหรับองค์กร
  • เทคโนโลยีล่าสุดอะไรบ้างที่สนับสนุนการเปลี่ยนแปลงเปลี่ยนกระบวนการธุรกิจและปฏิสัมพันธ์กับลูกค้าได้อย่างมีประสิทธิผล
  • มีหนทางใหม่ อะไรบ้างของการจัดโครงสร้างการทำงานแบบทีมงานข้ามสายงาน (Cross-Functional Team) ระบบการชดเชย (Compensation) และวิธีการจูงใจ ที่มีประสิทธิผลในการปรับปรุงการดำเนินงานภายในองค์กร

ถ้าหากกระบวนการขององค์กรสามารถปฏิบัติการบรรลุผลในเวลา 3 เดือน ขณะที่คู่แข่งขันสามารถดำเนินการได้เสร็จสิ้นภายใน 2 สัปดาห์ นั่นหมายถึง กระบวนการดังกล่าวควรถูกพิจารณาสำหรับการปรับเปลี่ยนกระบวนการ ที่โดยทั่วไปมักใช้เกณฑ์สำหรับพิจารณา คือ

 

  • กระบวนการไหนบ้างที่ไร้ประสิทธิผล (Ineffective) ที่สุด
  • มีกระบวนการไหนบ้างที่ส่งผลกระทบต่อลูกค้ามากที่สุด (Greatest)
  • กระบวนการไหนที่มีความเป็นไปได้สูงที่จะบรรลุผลสำเร็จในการออกแบบใหม่ (Redesign)
  • สำหรับกระบวนการที่มีศักยภาพในความสำเร็จสูงและสามารถแสดงผลลัพธ์ของความสำเร็จได้อย่างรวดเร็วเป็นปัจจัยที่สำคัญมากในการสร้างความกระตือรือล้นให้กับพนักงานทุกระดับขององค์กร ดังนั้นจึงควรลำดับความสำคัญของกระบวนการที่ถูกเลือกสำหรับการยกเครื่องและจัดทำกำหนดการเวลาของการดำเนินการตามลำดับความสำคัญ ในส่วนของกลยุทธ์กระบวนการใหม่ควรสะท้อนถึงเป้าหมายใหม่สำหรับกระบวนการ ซึ่งมีลูกค้าเป็นแหล่งสารสนเทศที่สำคัญสำหรับการกำหนดทิศทาง ดังนั้นจึงไม่ควรเพียงแค่พูดคุยหรือปรึกษาลูกค้าเพื่อค้นหาความต้องการ แต่จะต้องหาความต้องการที่แท้จริงของลูกค้าให้พบ ซึ่งเป้าหมายและวัตถุประสงค์กระบวนการสามารถกำหนดโดยการรวมความต้องการของลูกค้าและกลยุทธ์ของคู่แข่งขัน รวมทั้งผู้เป็นเลิศ (Best Practices) ทางธุรกิจ โดยที่เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของกระบวนการใหม่สามารถบรรลุได้โดยการระบุการวัดผลสมรรถนะหลัก กำหนดลักษณะของกระบวนการหลัก ปัจจัยความสำเร็จวิกฤติ (Critical Success Factors) ที่รวมถึงการระบุอุปสรรคและข้อจำกัดในการปฏิบัติการ

4. ทำความเข้าใจกระบวนการที่ดำเนินการอยู่

โดยประกอบด้วยกิจกรรมหลัก ดังนี้

  • ทำความเข้าใจว่าทำไมถึงดำเนินการตามขั้นตอนที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน
  • แบบจำลองของกระบวนการปัจจุบัน
  • ทำความเข้าใจถึงแนวทางเทคโนโลยีและสารสนเทศที่ถูกใช้ในปัจจุบัน
  • ทำความเข้าใจโครงสร้างองค์กรปัจจุบัน
  • เปรียบเทียบกระบวนการปัจจุบันกับวัตถุประสงค์ใหม่

 

เมื่อมาถึงขั้นตอนนี้ ก็จะทราบถึงว่ากระบวนการไหนที่ควรทำการปรับเปลี่ยนกระบวนการ ด้วยการทำความเข้าใจถึงแนวทางและเหตุผลของการดำเนินงานขององค์กรในปัจจุบัน เพื่อที่จะเป็นคำถามสำหรับสมมติฐานสำหรับช่วงการประชุม (Reengineering Session) ซึ่งตอนนี้เรามีวัตถุประสงค์ของกระบวนการใหม่ที่ชัดเจนตั้งแต่กระบวนการที่ 3 จึงสามารถวัดผลกระบวนการที่เป็นอยู่ในรูปของวัตถุประสงค์ใหม่ เพื่อประเมินสถานะปัจจุบันและแนวทางที่จะสู่จุดหมาย สำหรับการจัดทำแบบจำลองกระบวนการธุรกิจปัจจุบันเป็นสิ่งสำคัญสำหรับขั้นตอนนี้ ที่ไม่เพียงแค่ช่วยให้เกิดความเข้าใจในกระบวนการปัจจุบัน แต่ยังช่วยในการวางแผนสำหรับการปรับเข้าสู่กระบวนการใหม่และดำเนินการปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์กร สารสนเทศที่จำเป็น และเข้าใจแนวทางการใช้เทคโนโลยี ซึ่งสารสนเทศควรจะรวมถึงแบบจำลองปัจจัยนำเข้ากระบวนการ (Process Input) อันได้แก่ เวลาของงาน (Task Times) ข้อมูลที่จำเป็น ทรัพยากร และผลิผลของกระบวนการ (Process Output) เช่น รอบเวลา ปริมาณผลิตผล (Throughput) เป็นต้น

 

การทำความเข้าใจถึงแนวทางและเหตุผลการดำเนินกระบวนการปัจจุบัน ที่สามารถใช้สารสนเทศในการสนับสนุนด้วยการตอบคำถามเหล่านี้ เช่น

  • สมาชิกหรือพนักงานที่เกี่ยวข้องสามารถเข้าถึงสารสนเทศที่สำคัญหรือไม่
  • มีกระบวนการใดบ้างที่สูญเปล่าทางเวลาและก่อให้เกิดสารสนเทศที่ซ้ำซ้อน
  • ทำไมเทคโนโลยีจึงถูกใช้สนับสนุนแค่บางกิจกรรม แต่ไม่สนับสนุนกิจกรรมงานอื่น
  • แนวทางเชื่อมต่อกระบวนการปัจจุบันอย่างมีประสิทธิผล
  • มีแนวทางอะไรบ้างในกระบวนการปัจจุบันที่ได้ประโยชน์จากการใช้เทคโนโลยี

 

สำหรับช่วงท้ายของขั้นตอนนี้ ควรจบลงด้วยการประมาณค่าใช้จ่ายปัจจุบัน มูลค่าเกี่ยวกับการใช้งาน (Functional Value) ในแต่ละเทคโนโลยีและระบบสารสนเทศ ที่ถูกใช้ในกระบวนการปัจจุบัน

 
5.การเริ่มดำเนินการปรับเปลี่ยนกระบวนการ

ที่ประกอบด้วย

  • แน่ใจว่าทีมงานประกอบด้วยบุคลากรจากหน่วยงานต่าง ๆ
  • คำถามสำหรับสมมติฐานการดำเนินงานปัจจุบัน
  • การระดมสมอง
  • การประเมินผลกระทบของเทคโนโลยีใหม่
  • พิจารณามุมมองของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
  • มุ่งเน้นที่คุณค่าของลูกค้า
 
ในระหว่างขั้นนี้ เป็นการเริ่มต้นของการปรับเปลี่ยนกระบวนการอย่างแท้จริง ที่เคลื่อนจากขั้นของการวางกลยุทธ์และการวิเคราะห์สู่ช่วงการออกแบบกระบวนการใหม่ ซึ่งทีมงานควรประกอบด้วย นักออกแบบ (Designers) และนักปฏิบัติการ (Implementers) ที่รวมถึงบุคลากรที่มีความเข้าใจในเทคโนโลยี โดยสมาชิกควรมาจากทั้งภายในและภายนอกกระบวนการที่เป็นอยู่
 
ในมุมมองภายใน (Inside Perspective) จะเปิดเผยสารสนเทศเกี่ยวกับกระบวนการปัจจุบัน ที่ไม่ได้แสดงในขั้นที่ 4 โดยบุคลากรผู้จะเป็นเจ้าของกระบวนการในอนาคตหรือรับผิดชอบกระบวนการใหม่ เป็นองค์ประกอบที่สำคัญของทีมงานและจะสนับสนุนให้บรรลุเป้าหมายความสำเร็จของการปรับกระบวนการ ส่วนในอีกมุมมองหนึ่งก็คือ มุมมองภายนอก (Outside Perspective) คือ บุคคลที่จ้องมองกระบวนการที่กำลังดำเนินและมักตั้งคำถามเกี่ยวกับสมมติฐานการดำเนินงาน (Operating Assumptons) สำหรับนักเทคโนโลยีจะให้มุมมองของแนวทางประยุกต์ใช้เทคโนโลยีในการสนับสนุนแนวทางดำเนินการ ซึ่งมุมมองของทั้งบุคคลภายนอกและนักเทคโนโลยีของทีมงานจะจุดประกาย ความคิดที่สร้างสรรค์ สำหรับการขจัดข้อจำกัดที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน
 
ส่วนทีมงานที่ดำเนินการประชุมระดมสมองเพื่อสร้างความคิดในกระบวนการใหม่ ซึ่งความสำเร็จของการประชุมระดมสมองส่วนใหญ่ มักดำเนินตามหลักการ ดังนี้
  •  การรวมงานหลาย ๆ งานเป็นงานเดียวกัน
  •  พนักงานสามารถตัดสินใจได้
  •  ลดงานการตรวจสอบและการควบคุม
  •  การประสม (Hybrid) ระหว่างการปฏิบัติการแบบรวมศูนย์และการกระจายศูนย์ ที่พบอยู่โดยทั่วไปในการปฏิบัติการ
 
ในช่วงระหว่างการประชุมระดมสมอง ทีมงานควรต้องพิจารณาและประเมินผลกระทบเทคโนโลยีใหม่ต่อกระบวนการ ซึ่งเทคโนโลยีที่มักถูกพิจารณาสำหรับการสนับสนุนการปรับเปลี่ยนกระบวนการนี้ ได้แก่
 
  •  ระบบ ERP
  •  เทคโนโลยีอินเตอร์เน็ต
  •  ดิสทริบิวติ้งคอมพิวติ้งแพลตฟอร์ม (Distributing Computing Platform)
  •  สถาปัตยกรรมไคลเอ็น/เซิร์ฟเวอร์
  •  เทคโนโลยีการไหลของงานอัตโนมัติ (Workflow Automation)
  •  กรุ๊ปแวร์ (Groupware)
 
ทีมงานควรจะมีการสืบค้นหาสารสนเทศใหม่ ๆ และแนวทางสำหรับการใช้สารสนเทศที่มีอยู่ กระบวนการที่ถูกปรับเปลี่ยนจะทำให้องค์กรสามารถจัดเก็บข้อมูลที่มีประสิทธิผลกว่าแนวทางเดิม ดังนั้นการนำความรู้ใหม่เข้าสู่กระบวนการจะช่วยสนับสนุนในการตัดสินใจ ส่วนข้อดีอีกประการก็คือ การร่วมใช้ข้อมูลที่ขจัดความซ้ำซ้อนในการจัดเก็บข้อมูลและเพิ่มประสิทธิภาพการสื่อสารภายในองค์กร
 

ส่วนการปรับรูปแบบการทำงาน ได้มีการปรับเปลี่ยนจากโครงสร้างตามลำดับชั้น (Hierachical Structure) เป็นรูปแบบการทำงานเป็นกลุ่มแบบทีมงานข้ามสายงาน ซึ่งกลุ่มทำงานดังกล่าวต้องกำหนดระบบการวัดผลแบบใหม่และระบบการให้รางวัล การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างและสิ่งอำนวยความสะดวกดังกล่าวนี้ได้ส่งผลต่อคุณค่าองค์กร (Corporate Value) และระบบความเชื่อ (Belief Systems) ที่จะพบเห็นในขั้นนี้ นอกจากนี้ทีมงานยังต้องคำนึงถึงผลกระทบของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมดในกระบวนการที่ถูกออกแบบใหม่ ซึ่งรวมถึงผู้อยู่ภายในและนอกกระบวนการ โดยผู้อยู่ภายนอกกระบวนการจะไม่เกี่ยวข้องกับแนวทางหรือวิธีการของกระบวนการ แต่จะเกี่ยวข้องกับผลิตผลจากกระบวนการ

 

6.การจัดทำพิมพ์เขียวระบบธุรกิจใหม่

ในขั้นนี้จะประกอบด้วยกิจกรรมหลัก ดังนี้

  • ระบุการไหลของงาน
  • แบบจำลองขั้นตอนกระบวนการใหม่
  • แบบจำลองใหม่ของสารสนเทศ
  • เอกสารแสดงโครงสร้างใหม่ขององค์กร
  • อธิบายข้อกำหนดเฉพาะเทคโนโลยีใหม่
  • ระบบการจัดการบุคคลแบบใหม่
  • การอธิบายคุณค่าใหม่และวัฒนธรรมที่ปรับเปลี่ยน
พิมพ์เขียว (Blueprint) คือ รายละเอียดที่สร้างโดยนักออกแบบ พิมพ์เขียวสำหรับการปรับเปลี่ยนกระบวนการ จะถูกสร้างขึ้นเพื่อแสดงรายละเอียดที่จำเป็นทั้งหมดของระบบธุรกิจใหม่และสามารถนำไปใช้ในการปฏิบัติการได้ ซึ่งโดยทั่วไปพิมพ์เขียวจะเกี่ยวกับแบบจำลองการไหลกระบวนการธุรกิจและสารสนเทศที่สนับสนุนการไหล ที่รวมถึงแบบจำลองของโครงสร้างองค์กรที่ถูกออกแบบใหม่ โดยแสดงในรูปของผังการไหล (Flow Chart) ตลอดทั้งกระบวนการและแสดงผู้เกี่ยวข้อง อย่างสมาชิกทีมกระบวนการ เจ้าของกระบวนการ และผู้สนับสนุนกระบวนการ รวมทั้งระบุส่วนขององค์กรที่มีปฏิสัมพันธ์กับบุคลากรของกระบวนการและระบบการจัดการของกระบวนการที่ถูกออกแบบใหม่
 
นอกจากนี้ยังควรต้องระบุรายละเอียดข้อกำหนดเทคโนโลยีที่สนับสนุนกระบวนการใหม่ แม้ว่าจะมีการปรับเปลี่ยนเพียงเล็กน้อยในช่วงการปฏิบัติการ (Implementation Phase) ก็ตาม 
 

7.ดำเนินการแปรรูปเข้าสู่กระบวนการใหม่

โดยเป็นขั้นสุดท้ายของการปรับเปลี่ยนกระบวนการธุรกิจ ซึ่งประกอบด้วยกิจกรรมที่สำคัญ ดังนี้

  • พัฒนากลยุทธ์การปรับเข้าสู่กระบวนการใหม่
  • สร้างแผนปฏิบัติการในการปรับเปลี่ยน
  • พัฒนามาตรวัดสำหรับวัดสมรรถนะในช่วงการปฏิบัติการ
  • ผลกระทบของพนักงานและผู้เกี่ยวข้อง
  • ประเมินทักษะและความสามารถของแรงงาน
  • การจัดสรรแรงงานให้เหมาะสมกับทักษะ
  • การพัฒนาหลักสูตรการฝึกอบรม เกี่ยวกับเทคโนโลยีและกระบวนการใหม่นี้
  • การนำเทคโนโลยีเข้าสู่กระบวนการใหม่

 รูปที่ 3 แสดงภาพรวมของการปรับเปลี่ยนกระบวนการธุรกิจ

 

เมื่อได้ถึงขั้นสุดท้ายนี้ก็จะดำเนินการแปรรูปองค์กร โดยก้าวแรกดำเนินการพัฒนาแผนการปรับเข้าสู่กระบวนการใหม่ จุดสำคัญที่ต้องพิจารณาก็คือ การบูรณาการกระบวนการใหม่เข้ากับกระบวนการอื่น ๆ ความสำเร็จของการแปรรูปขึ้นกับการจัดการพฤติกรรมและการเปลี่ยนแปลงโครงสร้าง ที่รวมถึงทัศนคติของพนักงานต่อสภาวะการทำงานรูปแบบใหม่  เนื่องจากการปรับเปลี่ยนกระบวนการ จะเกิดการปรับองค์กร (Reorganization) การฝึกอบรมใหม่ (Retraining) และเครื่องมือใหม่ (Retooling) สำหรับระบบธุรกิจเพื่อสนับสนุนกระบวนการที่ถูกยกปรับเปลี่ยน ซึ่งผลลัพธ์ย่อมส่งผลต่อการเปลี่ยนแปลงทางโครงสร้าง ทักษะและวัฒนธรรมองค์กรแบบใหม่

 
สำหรับการแปรรูประบบสารสนเทศเพื่อสนับสนุนกระบวนการใหม่นั้น จะเกี่ยวข้องกับเครื่องมือใหม่ ทั้งฮาร์ดแวร์ ซอฟต์แวร์และความต้องการสารสนเทศสำหรับกระบวนการ แนวทางหนึ่งที่จะทำการปรับสู่รูปแบบของกระบวนการใหม่ จะต้องมั่นใจว่าในแต่ละส่วนของระบบสำหรับการดำเนินงานแต่ละหน่วยธุรกิจมีประสิทธิผลเพียงพอก่อนที่จะติดตั้งโมดูลต่อไป แม้ว่าความเสี่ยงในแนวทางดังกล่าวอาจจะไม่มากแต่ขณะเดียวกันก็อาจเกิดบัก (Bugs) ขึ้นในระบบใหม่ ทำให้เกิดความยุ่งยากต่อการบูรณาการระบบใหม่เข้ากับระบบเก่า ดังนั้นจึงมีอีกแนวทางหนึ่งที่นิยมใช้ นั่นก็คือ การพัฒนาและปรับระบบใหม่คู่ขนาน (Parallel) กับระบบเดิมทั้งหมด แต่แนวทางดังกล่าวอาจจะมีความเสี่ยงสูง ถ้าหากระบบมีปัญหาหรือเกิดการบกพร่องในการทำงานตั้งแต่ต้น ดังนั้นทีมงานจึงต้องทำการศึกษาความเป็นไปได้และเลือกแนวทางที่เหมาะสมต่อกระบวนการธุรกิจ ซึ่งถือว่าเป็นปัจจัยวิกฤติต่อความสำเร็จหรือล้มเหลวของโครงการ
 
ในส่วนสารสนเทศจากระบบเดิม ประมาณ 30-40% มักจะถูกยกเลิก เนื่องจากสารสนเทศส่วนใหญ่ไม่สอดคล้องกับระบบงานใหม่ และเป็นข้อมูลที่ไม่ถูกต้องหรือขาดความน่าเชื่อถือ ซึ่งไม่สามารถสนับสนุนและตอบสนองความต้องการของระบบงานใหม่ได้ ดังนั้นระบบข้อมูลจึงต้องได้รับการพัฒนาและปรับปรุงให้ครอบคลุมช่องว่าง (Gap) ของกระบวนการหรือระบบงานเดิม รวมทั้งสามารถสนับสนุนสารสนเทศให้กับกระบวนการใหม่ที่ถูกปรับเปลี่ยนด้วย 
 
เอกสารอ้างอิง

1.       Brian L. Joiner, Fourth Generation Management ,McGraw-Hill ,Inc., 1994.

2.       Roberta S. Russsell, Bernard W. Taylor, Operations Management, Pearson Education,Inc., 2003.

3.       Omar El Sawy, Redesining Enterprise Processes for e-Business, McGraw-Hill, Inc.,2001.

4.       Alexis Leon, ERP Demystified, McGraw-Hill, 2000.

5.       Davenport,Thomas H. " Putting the Enterprise into the Enterprise System." Havard Business Review (July-August 1998), pp.121-131

สงวนลิขสิทธิ์ ตามพระราชบัญญัติลิขสิทธิ์ พ.ศ. 2539 www.thailandindustry.com
Copyright (C) 2009 www.thailandindustry.com All rights reserved.

ขอสงวนสิทธิ์ ข้อมูล เนื้อหา บทความ และรูปภาพ (ในส่วนที่ทำขึ้นเอง) ทั้งหมดที่ปรากฎอยู่ในเว็บไซต์ www.thailandindustry.com ห้ามมิให้บุคคลใด คัดลอก หรือ ทำสำเนา หรือ ดัดแปลง ข้อความหรือบทความใดๆ ของเว็บไซต์ หากผู้ใดละเมิด ไม่ว่าการลอกเลียน หรือนำส่วนหนึ่งส่วนใดของบทความนี้ไปใช้ ดัดแปลง โดยไม่ได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษร จะถูกดำเนินคดี ตามที่กฏหมายบัญญัติไว้สูงสุด