เนื้อหาวันที่ : 2008-05-16 17:34:51 จำนวนผู้เข้าชมแล้ว : 14552 views

ไคเซ็น...เรื่องเล็ก ๆ แต่ยิ่งใหญ่

คำว่า ไคเซ็น เป็นคำที่เป็นอมตะที่มีการพูดกันมานานและฝังอยู่ในจิตใจชาวญี่ปุ่นแทบทุกคน ไคเซ็นสามารถปรับปรุงเปลี่ยนแปลงและยกระดับการดำเนินงาน หลายครั้งทีเดียวผลลัพธ์ที่ยิ่งใหญ่ก่อกำเนิดมาจากสิ่งหรือเรื่องเล็ก ๆ การทำงานที่ค่อยเป็นค่อยไปส่งผลก่อให้เกิดเป็นพลังในการแก้ปัญหาที่ยั่งยืน ดังนั้นแนวคิดและองค์ประกอบของไคเซ็นเป็นสิ่งที่ต้องเรียนรู้และประยุกต์ใช้

.

คำว่า ไคเซ็น เป็นคำที่เป็นอมตะที่มีการพูดกันมานานและฝังอยู่ในจิตใจชาวญี่ปุ่นแทบทุกคน ไคเซ็นสามารถปรับปรุงเปลี่ยนแปลงและยกระดับการดำเนินงาน หลายครั้งทีเดียวผลลัพธ์ที่ยิ่งใหญ่ก่อกำเนิดมาจากสิ่งหรือเรื่องเล็ก ๆ การทำงานที่ค่อยเป็นค่อยไปส่งผลก่อให้เกิดเป็นพลังในการแก้ปัญหาที่ยั่งยืน ดังนั้นแนวคิดและองค์ประกอบของไคเซ็นเป็นสิ่งที่ต้องเรียนรู้และประยุกต์ใช้

 .

บทนำสู่ไคเซ็น

ตั้งแต่ปี ค.ศ.1986 หนังสือ ไคเซ็น:กุญแจในการทำให้ประเทศญี่ปุ่นมีขีดความสามารถทางการแข่งขัน ได้ถูกตีพิมพ์ออกไป คำว่า ไคเซ็น เป็นที่ยอมรับอย่างแพร่หลาย เป็น หนึ่ง แนวคิดหลักทางการจัดการ ความหมายหลักของไคเซ็นคือ การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องในการทำงาน ยกระดับประสิทธิภาพของบุคคล กล่าวได้ว่า ไคเซ็น เป็นปรัชญาของการดำเนินธุรกิจของคนญี่ปุ่นในการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง โลกของการปรับปรุงจะเกี่ยวข้องกับคนทุก ๆ คน ตั้งแต่ผู้บริหารจนถึงพนักงานในสายการผลิต เป็นการลงทุนในการผลิตที่ต่ำ ซึ่งปรัชญาของไคเซ็นจะเกี่ยวข้องกับชีวิตประจำวัน ชีวิตงาน สังคม ครอบครัว โดยเน้นความตั้งใจในการปรับปรุงให้ดีขึ้น

 .

แม้ว่าการปรับปรุงภายใต้หลักการไคเซ็น จะค่อนข้างเล็กและดำเนินไปทีละเล็กทีละน้อย แต่ก็สามารถอธิบายได้ว่าทำไมบริษัทญี่ปุ่นไม่หยุดนิ่งเป็นเวลานาน ๆ ขณะที่รูปแบบการจัดการของโลกตะวันตกเน้นด้านนวัตกรรม มีการเปลี่ยนแปลงโดยใช้หลักเทคโนโลยีและรูปแบบที่ฉับพลัน เป็นการจัดการมุ่งผลลัพธ์หรือผลผลิตสุดท้าย

 .

นวัตกรรมเป็นสิ่งที่สามารถเนรมิตทุกสิ่งทุกอย่างในทันที แต่ไคเซ็นเป็นสิ่งที่ตรงกันข้าม นวัตกรรมจะเป็นสิ่งที่เป็นระยะสั้น ๆ เพื่อผลลัพธ์ในการแก้ปัญหาแบบทันทีทันใด ขณะที่ไคเซ็นขึ้นอยู่กับสามัญสำนึกและแนวทางในการใช้ต้นทุนต่ำ เป็นรูปแบบสไตล์การจัดการแบบญี่ปุ่น ทั้งการควบคุมคุณภาพ (Quality Control) การควบคุมคุณภาพแบบทั่วทั้งองค์กร (Total Quality Control) และเน้นความสัมพันธ์ทางด้านการทำงานและพนักงาน การใช้คำว่าไคเซ็น จะครอบคลุมถึงคำว่าการเพิ่มผลผลิตหรือผลิตภาพ, TQC, ZD (Zero Defect), JIT (Just in Time) และระบบข้อเสนอแนะ ซึ่งในอดีตถึงปัจจุบันมีการประยุกต์ใช้อย่างกว้างขวางในประเทศญี่ปุ่น

 .
แนวคิดหลักของไคเซ็น

การเรียนรู้แนวคิด ระบบการจัดการกลยุทธ์ไคเซ็นต้องมีการเรียนรู้ประเด็นหลักดังต่อไปนี้

·         ไคเซ็น และการจัดการ

·         กระบวนการและผลลัพธ์

·         วงจร PDCA/SDCA

·         คุณภาพต้องมาก่อน

·         การใช้ข้อมูลในการดำเนินการ

·         กระบวนการต่อไปคือ ลูกค้า

 .

ไคเซ็นและการจัดการ

ในบริบทของไคเซ็น การจัดการในการทำงานมี 2 หน้าที่หลักคือ การรักษาสภาพงานเดิม ๆ และการปรับปรุงงาน โดยในทุกตำแหน่งจะมีระดับที่เกี่ยวข้องกับการรักษาสภาพงานเดิม ๆ และการปรับปรุงงานแตกต่างกันไป ผู้บริหารระดับสูงจะมีงานปรับปรุงที่ค่อนข้างมาก ส่วนงานรักษาสภาพเดิม เช่น งานดูแลงบการเงินของบริษัท หรือตรวจสอบเป้าการผลิตรายวันจะน้อย ยกเว้นกรณีที่การผลิตมีปัญหาในระดับวิกฤติ หรือสถานการณ์ที่ไม่ปกติต้องตัดสินใจ ซึ่งอาจจะมีส่วนร่วมเฉพาะช่วงนี้มากขึ้น ผู้บริหารระดับรองลงมาก็จะมีระดับความเข้มที่ลดหลั่นกันไป ผู้บริหารระดับกลาง หัวหน้างาน และพนักงาน มีการรักษาสภาพงานเดิม ๆ มากกว่าการปรับปรุงงานเป็นลำดับ ดังแสดงในรูปต่อไปนี้

 .

 .

การรักษาสภาพการทำงานเป็นกิจกรรมที่ทำขึ้นเพื่อ รักษาไว้ซึ่งการจัดการ เทคนิค มาตรฐานการทำงาน ดำรงมาตรฐานปัจจุบัน โดยมีการปฏิบัติตาม วิธีการดำเนินการมาตรฐาน (Standard Operation Procedure หรือที่เรียกว่า SOP) ส่วนการปรับปรุง เป็นกิจกรรมตรงในการยกระดับมาตรฐานในปัจจุบันให้สูงขึ้น อุตสาหกรรมของญี่ปุ่นจึงเน้นการจัดการที่ยอมรับทั้งการรักษาสภาพเดิมและการปรับปรุงมาตรฐานให้สูงขึ้นไปพร้อมกัน

 .

 .

โดยสรุป การปรับปรุงสามารถแยกเป็น ไคเซ็น หรือ นวัตกรรม ไคเซ็นเป็นการปรับปรุงขนาดเล็ก ๆ ที่เน้นผลลัพธ์แบบค่อยเป็นค่อยไป ขณะที่นวัตกรรมจะเน้นการลงทุนกิจกรรมที่มีขนาดใหญ่แบบฉับพลัน เน้นเครื่องจักรอุปกรณ์ เน้นเงินเป็นปัจจัยหลัก นวัตกรรมมีจุดอ่อน คือค่าใช้จ่ายที่มาก อาจไม่คุ้มค่าและเกิดความเสียหาย ถ้ากรณีที่ตัดสินใจผิดพลาด ปัจจุบันนี้หลายบริษัทในโลกตะวันตกเริ่มมองข้ามนวัตกรรมและหันมาเน้นไคเซ็นเพื่อผลในระยะยาว ซึ่งไคเซ็นเป็นผลลัพธ์ที่มาจากการทำงานของมนุษย์ ขวัญกำลังใจ การสื่อสารระหว่างกัน มีการฝึกอบรม การทำงานเป็นทีม ความร่วมมือกันในการทำงาน วินัย จิตใต้สำนึก และต้นทุนในการปรับปรุงที่ต่ำกว่า

 .

กระบวนการและผลลัพธ์

แนวคิดของไคเซ็นเน้นที่กระบวนการ ส่วนนวัตกรรมเน้นที่ผลลัพธ์สุดท้าย ดังนั้นกระบวนการต้องชี้ชัดและแก้ไขปรับปรุงความผิดพลาดในกระบวนการอย่างชัดเจน กลยุทธ์ไคเซ็นเป็นสิ่งที่เน้นกระบวนการทั้งวงจร PDCA (Plan-Do-Check-Act) วงจร SDCA (Standard-Do-Check-Act) คุณภาพ ต้นทุน การส่งมอบ (QCD: Quality-Cost-Delivery) การบริหารแบบทั่วทั้งองค์การ (TQM) Just-In-Time และการบำรุงรักษาทวีผล (TPM) แต่ปัญหาที่ไคเซ็นล้มเหลวในหลายบริษัทเพราะขาดความสนใจไม่เน้นกระบวนการ ซึ่งแท้จริงแล้วพื้นฐานที่สำคัญที่สุดในกระบวนการไคเซ็นคือ พันธะสัญญา และความร่วมมือของผู้บริหารระดับสูงที่จะต้องดำเนินการที่จริงจัง ทันทียึดมั่นในแนวทางเพื่อบรรลุและประกันความสำเร็จในกระบวนการ

 .

วงจร PDCA/SDCA

ขั้นตอนแรกในกระบวนการไคเซ็น คือการกำหนดวงจร PDCA เป็นวงล้อที่ประกันความต่อเนื่องของการทำงานไคเซ็น การดำเนินการรักษานโยบาย การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ซึ่งเป็นแนวคิดที่สำคัญที่สุดของกระบวนการ

 .

P: Plan การวางแผนเป็นการกำหนดเป้าหมายสำหรับการปรับปรุง ควรกำหนดให้ครอบคลุมและมีการแยกแผนการปฏิบัติงานอย่างชัดเจนเพื่อบรรลุเป้าหมาย D: Do การปฏิบัติ เป็นการดำเนินงานตามแผนที่วางไว้ C: Check การตรวจสอบ เป็นการตรวจสอบการทำงานเพื่อการปรับปรุงแผน A: Act การจัดทำเป็นมาตรฐาน เป็นการกำหนดสมรรถนะและมาตรฐานของวิธีการในการป้องกันปัญหาที่เกิดขึ้นเดิม ๆ หรือกำหนดให้เป็นเป้าหมายสำหรับการปรับปรุงใหม่

 .

วงจร PDCA จะมีการหมุนอย่างต่อเนื่อง ค่อย ๆ ปรับสู่เป้าหมายซึ่ง PDCA หมายถึงการไม่มีความพึงพอใจ ณ ปัจจุบัน การจัดการที่ดีต้องริเริ่ม PDCA โดยกำหนดเป้าหมายอย่างต่อเนื่อง เนื่องจากโดยปกติแล้วมนุษย์ไม่ชอบการเปลี่ยนแปลง ไม่ชอบที่จะคิดค้นสิ่งใหม่ ๆ ดังนั้นในจุดเริ่มต้นใหม่ ๆ กระบวนการทำงานจะไม่คงตัวจนกว่าจะหาวิธีการที่ดีที่สุดแล้วกำหนดให้เป็นมาตรฐาน Standard (S-D-C-A) ดังแสดงในรูปข้างบน ซึ่งทุกครั้งที่ความไม่ปกติเกิดขึ้นในกระบวนการ จะมีคำถามอยู่ตลอดเวลาว่า มันเกิดขึ้นเพราะอะไร ? เราไม่มีมาตรฐานใช่ใหม่ ? หรือเพราะเราไม่ทำตามมาตรฐาน ? หรือเพราะมาตรฐานที่มีไม่เพียงพอ ?

 .

คุณภาพต้องมาก่อน

เป้าหมายหลักของการดำเนินการเพื่อคุณภาพที่ดี ต้นทุนที่เหมาะสมและเป็นที่ยอมรับของลูกค้า และการส่งมอบที่ถูกต้องและตรงเวลา สิ่งที่ต้องคำนึงถึงและให้ความสำคัญสูงสุดคือ คุณภาพ บริษัทจะไม่ประสบผลสำเร็จเลยถ้าผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ออกมาไม่มีคุณภาพ ความเสี่ยงไม่เพียงว่าคุณภาพที่ไม่ดีเท่านั้นแต่หมายถึง ชีวิตของธุรกิจอาจถึงขั้นปิดกิจการ

 .

การใช้ข้อมูลในการดำเนินการ

ไคเซ็นเป็นกระบวนการแก้ไขปัญหา ซึ่งปัญหาต้องมีความชัดเจน ขึ้นกับข้อมูลที่ได้รับมา มีการวิเคราะห์และแก้ปัญหาที่ปราศจากความรู้สึก หรือเป็นวิทยาศาสตร์ การรวบรวมข้อมูลจะช่วยให้ทราบถึงจุดที่มุ่งเน้นในการแก้ไขหรือปรับปรุง ซึ่งจุดนี้เองเป็นจุดที่เริ่มต้นในการปรับปรุง ดังนั้น การรวบรวม การแยกแยะข้อมูลสำหรับการปรับปรุงเป็นสิ่งที่สำคัญอย่างยิ่ง ต้องถูกต้อง ชัดเจนและเพียงพอ

 .

กระบวนการต่อไปคือ ลูกค้า

การทำงานทั้งหมดจะมีลำดับกระบวนการ มีทั้งเป็นลูกค้า (Customer) และเป็นผู้ส่งชิ้นส่วน (Vender) เช่น วัตถุดิบที่เตรียมโดยกระบวนการ A ส่งผ่านมาปรับปรุงที่กระบวนการ B เพื่อส่งผ่านไปยังกระบวนการ C ในการดำเนินการเพื่อเป็นผลิตภัณฑ์ต่อไป แนวคิดหลัก กระบวนการต่อไปที่ถัดจากเราคือลูกค้า โดยแบ่งเป็นลูกค้าภายใน (ภายในบริษัท) และลูกค้าภายนอก (ภายในตลาด) ลูกค้าภายในส่วนใหญ่จะเน้นคุณภาพในการทำงานที่ไม่ทำของเสีย และมีความเที่ยงตรงของกระบวนการ ซึ่งหมายถึงทุกคนในองค์การต้องร่วมกันในการปฏิบัติตามระบบประกันคุณภาพ

 .
ระบบการปรับปรุงแบบไคเซ็น
การติดตามระบบกลยุทธ์แบบไคเซ็นจะประกอบด้วยเครื่องมือหลัก ๆ ดังนี้

·         Total Quality Control/Total Quality Management

·         ระบบการผลิตแบบทันเวลา Just-In-Time ( Toyota Production System)

·         การบำรุงรักษาทวีผล (Total Productive Maintenance)

·         การแปรนโยบาย (Policy Deployment)

·         ระบบข้อเสนอแนะ

·         กิจกรรมกลุ่ม (Small Group Activity)

 .

การควบคุมและการบริหารคุณภาพทั่วทั้งองค์การ (Total Quality Control/Total Quality Management)

หลักการบริหารงานแบบญี่ปุ่นคือ การควบคุมคุณภาพทั้งหมด (TQC) เป็นการพัฒนา ควบคุมในกระบวนการ ระบบนี้เป็นสิ่งที่คาดหวังเพื่อที่จะจัดการให้ได้คุณภาพ ซึ่งส่วนใหญ่จะรู้จักและอ้างถึง การบริหารแบบทั่วทั้งองค์การ (TQM) เป็นที่น่าสังเกตว่าระบบญี่ปุ่นจะไม่เน้นกิจกรรมการควบคุมที่เข้มข้นเฉพาะจุดจะเน้นเป็นองค์รวม TQC/TQM เป็นการพัฒนากลยุทธ์ในการจัดการเพื่อช่วยการแข่งขันโดยเน้นที่ คุณภาพถูกยกให้เป็นสิ่งที่สำคัญที่สุดโดยมีเป้าหมายอื่น ๆ รองลงมา คือ ต้นทุน และการส่งมอบ ขณะที่ T: Total หมายถึงทั้งหมด

.

การมีส่วนร่วมทั้งหมดทุกระดับ ตั้งแต่ผู้บริหารระดับสูง ระดับกลาง หัวหน้างาน และพนักงาน โดยรวมถึง Supplier, Dealers และ Wholesalers สิ่งที่สำคัญอีกประการ หนึ่ง คือ การมีภาวะผู้นำและสมรรถนะของผู้บริหารระดับสูงจะมีส่วนช่วยให้บรรลุเป้าหมายขององค์การที่ตั้งไว้ C: Control การควบคุม เป็นการแยกแยะกระบวนการที่ชัดเจน ควบคุมและปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง มีการตรวจสอบเพื่อปรับปรุงกระบวนการเพื่อมุ่งไปสู่ผลลัพธ์ที่ตั้งไว้

 .

TQC/TQM สไตล์ญี่ปุ่นประกอบด้วยกิจกรรมต่าง ๆ คือ การแปรนโยบายไปสู่การปฏิบัติ (Policy Deployment), การสร้างระบบประกันคุณภาพ การจัดทำมาตรฐาน การศึกษาและฝึกอบรม การบริหารต้นทุน และวงจรคุณภาพ

 .

ระบบการผลิตแบบทันเวลา ( Toyota Production System)

บริษัทโตโยต้าได้นำระบบการผลิตแบบทันเวลา (Just-In-Time) มาใช้ในการกำจัดกิจกรรมที่ไม่มีคุณค่าต่าง ๆ ในโรงงาน และใช้การผลิตแบบลีนเพื่อรองรับความไม่แน่นอนของคำสั่งซื้อของลูกค้า ระบบการผลิตนี้จะสนับสนุนโดยแนวคิด Tact Time (เวลาที่ผ่านผลิตภัณฑ์ออกมา 1 ชิ้น) กับ Cycle Time, One-Piece Flow ระบบการผลิตแบบดึง จิโดกะ (Autonomation) รูปแบบการผลิต U-Shape และการจัดการลดความสูญเสีย อาจกล่าวได้ว่า JIT คือการลดต้นทุน การส่งมอบผลิตภัณฑ์ในเวลาและผลประโยชน์ของบริษัทที่เพิ่มมากขึ้น

 .

การบำรุงรักษาทวีผล (Total Productive Maintenance)

ในปัจจุบันมีการเพิ่มขึ้นของบริษัทที่ใช้ TPM ทั้งภายในและภายนอกประเทศญี่ปุ่นที่ซึ่ง TQM ได้ปรับปรุงสมรรถนะการจัดการและคุณภาพ ขณะที่ TPM มุ่งเน้นการปรับปรุงคุณภาพ ประสิทธิภาพของเครื่องจักร ซึ่ง TPM จะชี้ให้เห็นประสิทธิภาพของอุปกรณ์ที่มากที่สุด ผ่านระบบการป้องกันการซ่อมบำรุงตลอดชีวิตของเครื่องจักร TQM เกี่ยวข้องกับทุก ๆ คนในบริษัท ขณะที่ TPM เกี่ยวข้องกับทุกคนในโรงงาน สำหรับกิจกรรม 5ส เป็นกิจกรรมหลักซึ่งมีบทบาทอย่างมากมายและเป็นพื้นฐานที่เกี่ยวข้องกับ TPM

 .

การแปรนโยบาย (Policy Deployment)

แม้ว่ากลยุทธ์ไคเซ็นทำให้เกิดการปรับปรุง ผลกระทบจะถูกจำกัดถ้ามีการเน้นเพียงจุดเดียวและปราศจากแนวทางการปรับปรุงอื่น ๆ ร่วมด้วย การจัดการที่ดีต้องมีการกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจนในการที่จะกำหนดให้เป็นแนวทางสำหรับทุก ๆ คน และเพื่อทำให้เกิดความแน่นอนในการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ซึ่งกลยุทธ์ไคเซ็นที่แท้จริงคือ การควบคุมปฏิบัติอย่างใกล้ชิด

 .

ในการดำเนินการ ผู้บริหารระดับสูงต้องมีการกำหนดกลยุทธ์หลักในระยะยาว มีการแตกย่อยลงสู่แผนระยะกลาง และแผนปฏิบัติงานประจำปี การกระจายแผนจะกระจายจากกลยุทธ์ผ่านกระบวนการลงลึกจนถึงแผนปฏิบัติงานเฉพาะในสายการผลิต ซึ่งมีความจำเพาะทั้งแผนและกิจกรรมที่มากขึ้น ตัวอย่างเช่น นโยบายการลดต้นทุนลง 10% เพื่อการแข่งขัน เป็นการถ่ายทอดนโยบายลงสู่ Shopfloor เพื่อกำหนดแผนงาน กิจกรรมที่รองรับ เช่น กิจกรรมการเพิ่มผลผลิต การลดสินค้าคงคลัง และการปรับปรุงสายการผลิต ขณะที่ไคเซ็นที่ปราศจากเป้าหมายชัดเจนจะเป็นการดำเนินการที่ไร้ทิศทาง

 .

ระบบข้อเสนอแนะ

หน้าที่ของระบบข้อเสนอแนะเป็นการบูรณาการในส่วนของไคเซ็นบุคคล ระบบข้อเสนอแนะจะก่อให้เกิดขวัญและกำลังใจต่อผู้ที่เกี่ยวข้องในเชิงบวก ผู้จัดการจะต้องเน้นและมีแนวทางในการที่จะทำให้พนักงานมีความสนใจในไคเซ็น โดยการให้เกิดข้อเสนอแนะต่าง ๆ ให้มากที่สุด แทบจะเป็นธรรมเนียมที่พนักงานหรือลูกจ้างชาวญี่ปุ่นส่วนใหญ่มีความสนใจในเรื่องการปรับปรุงและได้ขอคำปรึกษาต่อหัวหน้างานโดยตรงก่อนการที่จะเขียนและนำเสนอกิจกรรมข้อเสนอแนะเสียอีก ซึ่งไคเซ็นไม่ได้คาดหวังว่าจะลดต้นทุนหรือแก้ปัญหาขนาดใหญ่ได้เท่านั้น การพัฒนาจิตสำนึกไคเซ็นและระเบียบวินัยของพนักงานเป็นสิ่งที่สำคัญสูงสุดลำดับแรกซึ่งแตกต่างกันกับรูปแบบตะวันตกที่เน้นผลประโยชน์และแรงจูงใจทางด้านการเงินจากระบบข้อเสนอแนะ

 .

กิจกรรมกลุ่ม (Small Group Activity)

กลยุทธ์ไคเซ็นประกอบด้วยกิจกรรมกลุ่มขนาดเล็ก ความไม่เป็นทางการ การสมัครใจ กลุ่มต่าง ๆ ภายในบริษัท แต่ที่นิยมมากที่สุดคือกิจกรรมกลุ่มที่เรียกว่า วงจรคุณภาพ ซึ่งไม่เน้นเฉพาะคุณภาพเท่านั้นแต่รวมถึง ต้นทุน ความปลอดภัย การเพิ่มผลผลิต ประเทศญี่ปุ่นมีการใช้วงจรคุณภาพอย่างมีประสิทธิภาพมากในการปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์ และผลิตภาพ การจัดการจะเน้นการนำกฎแห่งคุณภาพที่แท้จริง ซึ่งรวมถึงการสร้างระบบประกันคุณภาพ การจัดเตรียมการฝึกอบรมให้ลูกจ้าง กำหนดและแจกแจงนโยบาย และการสร้างระบบการทำงานข้ามสายงานสำหรับคุณภาพ ต้นทุน และการส่งมอบ กิจกรรมวงจรคุณภาพช่วยในการจัดการที่ประสบผลสำเร็จ สนับสนุนทุกกิจกรรมสนับสนุนที่เกี่ยวเนื่องอย่างมีประสิทธิภาพและครบวงจร

 .
เป้าหมายสูงสุดของกลยุทธ์ไคเซ็น (The Ultimate Goal of Kaizen Strategy)

การริเริ่มใช้ไคเซ็นในการปรับปรุง เราต้องรู้ว่ากิจกรรมทางธุรกิจใดต้องการการปรับปรุง การมีคำตอบสำหรับคำถามคือ คุณภาพ ต้นทุน และการส่งมอบ (QCD) ซึ่งความหมายของคุณภาพไม่ได้หมายถึงเฉพาะผลิตภัณฑ์หรือบริการที่เสร็จสิ้นเท่านั้น แต่หมายรวมถึงคุณภาพในกระบวนการด้วย ต้นทุนจะหมายถึงต้นทุนทั้งหมดตั้งแต่ การออกแบบ การผลิต การขาย และการบริการ สำหรับการส่งมอบจะหมายถึงการส่งมอบตามปริมาณและเวลาที่กำหนด ในหนังสือ Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success ได้ใช้ในรูปแบบของ คุณภาพ ต้นทุน และการจัดตาราง (QCS) ซึ่งก็เป็นที่ยอมรับ มีความหมายและเข้าใจเหมือนกัน

 .

กิจกรรม QCD เป็นการเชื่อมของหน้าที่และสายการทำงานต่าง ๆ เช่น การวิจัยและพัฒนา วิศวกรรม การผลิต การขาย การบริการหลังการขาย โดยการบริหารข้ามสายงานซึ่งเป็นแนวทางสิ่งที่สำคัญอย่างยิ่งและหมายรวมถึงการสัมพันธ์กับผู้ส่งมอบงานตลอดจนผู้แทนจำหน่าย ความรับผิดชอบของผู้บริหารระดับสูงในการที่จะพิจารณาวางตำแหน่ง QCD ของบริษัทในตลาดและกำหนดให้เป็นลำดับที่สำคัญภายใต้นโยบายการปรับปรุง QCD

 .

เอกสารอ้างอิง

  • Imai Masaaki, Gemba Kaizen: a commonsense, low-cost approach to management, McGraw-Hill, 1997
  • Lee J. Krajewski, Larry P. Ritzman, Operations Management: Strategy and Analysis, Addison-Wesley Publishing Company, Inc.,1999
  •  สุรัส ตั้งไพฑูรย์, เทคนิคการลดความสูญเสียในโรงงานอุตสาหกรรม, บริษัท ซัมซีสเต็ม จำกัด, กรุงเทพฯ 2547

สงวนลิขสิทธิ์ ตามพระราชบัญญัติลิขสิทธิ์ พ.ศ. 2539 www.thailandindustry.com
Copyright (C) 2009 www.thailandindustry.com All rights reserved.

ขอสงวนสิทธิ์ ข้อมูล เนื้อหา บทความ และรูปภาพ (ในส่วนที่ทำขึ้นเอง) ทั้งหมดที่ปรากฎอยู่ในเว็บไซต์ www.thailandindustry.com ห้ามมิให้บุคคลใด คัดลอก หรือ ทำสำเนา หรือ ดัดแปลง ข้อความหรือบทความใดๆ ของเว็บไซต์ หากผู้ใดละเมิด ไม่ว่าการลอกเลียน หรือนำส่วนหนึ่งส่วนใดของบทความนี้ไปใช้ ดัดแปลง โดยไม่ได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษร จะถูกดำเนินคดี ตามที่กฏหมายบัญญัติไว้สูงสุด