เนื้อหาวันที่ : 2007-10-16 13:58:00 จำนวนผู้เข้าชมแล้ว : 8585 views

เครื่องมือประเมินวัดผลการดำเนินงานยุคใหม่

ปัจจุบันการวัดผลการดำเนินงานได้มีบทบาทสนับสนุนระบบบริหารสำหรับองค์กรยุคใหม่ โดยใช้มาตรวัดเป็นเครื่องมือติดตามประเมินความสำเร็จตามรอบเวลา ซึ่งมาตรวัดที่ถูกพัฒนาขึ้นแต่ละองค์กรจะต้องสอดคล้องกับกลยุทธ์ธุรกิจที่เชื่อมโยงทุกระดับตั้งแต่ ระดับปฏิบัติงาน ระดับฝ่ายงานและระดับองค์กร

ปัจจุบันการวัดผลการดำเนินงานได้มีบทบาทสนับสนุนระบบบริหารสำหรับองค์กรยุคใหม่ โดยใช้มาตรวัดเป็นเครื่องมือติดตามประเมินความสำเร็จตามรอบเวลา ซึ่งมาตรวัดที่ถูกพัฒนาขึ้นแต่ละองค์กรจะต้องสอดคล้องกับกลยุทธ์ธุรกิจที่เชื่อมโยงทุกระดับตั้งแต่ ระดับปฏิบัติงาน ระดับฝ่ายงานและระดับองค์กร เพื่อใช้ผลลัพธ์จากการติดตามวัดผลมาดำเนินการทบทวนผลการปฏิบัติงานเทียบกับแผนงานหรือเป้าหมายตลอดจนใช้เทียบเคียงระหว่างองค์กรหรือผู้เป็นเลิศ(Best Practice) โดยเฉพาะการประเมินผลสำเร็จขององค์กรที่สะท้อนถึงผลการดำเนินงานที่แท้จริงทั้งในระยะสั้นและระยะยาว 

 .

รูปที่ 1 การเชื่อมโยงมาตรวัดผลทุกระดับ

.

ช่วงทศวรรษที่ 1990 Robert Kaplan แห่ง Harvard Business School และ David Norton ได้พัฒนาวิธีการวัดผลสมัยใหม่ เรียกว่า Balanced Scorecard ซึ่งสะท้อนผลการดำเนินงานแต่ละมุมมองได้อย่างครบถ้วนแทนแนวทางการวัดผลแบบเดิมที่มุ่งผลลัพธ์ทางการเงิน ดังนั้น BSC จึงเป็นระบบบริหารที่ไม่ได้มุ่งเพียงแค่การวัดผลเท่านั้น แต่ยังสนับสนุนให้องค์กรได้เห็นภาพวิสัยทัศน์และกลยุทธ์อย่างชัดเจนทำให้สามารถแปลงกลยุทธ์สู่แผนการปฏิบัติ (Action Plan) โดยให้ข้อมูลป้อนกลับทั้งกระบวนการภายในและผลลัพธ์ภายนอก (External Outcomes) สำหรับใช้ปรับปรุงกระบวนการอย่างต่อเนื่อง (Continuous Improvement) ซึ่งสอดคล้องตามแนวคิดวงจรคุณภาพของเดมมิง (PDCA Cycle)

 .

ตามที่ Norton และ Kaplan ได้กล่าวสรุปไว้ว่า "การวัดผลทางการเงิน (Financial Measures) เป็นการแสดงเหตุการณ์หรือผลลัพธ์ที่ผ่านมาในอดีตซึ่งไม่เพียงพอกับสภาวะการแข่งขันทางธุรกิจในปัจจุบัน แต่ BSC ได้ใช้ข้อมูลทางการเงินสำหรับสร้างมูลค่าในอนาคต (Create Future Value) ด้วยการให้ความสำคัญทุกองค์ประกอบ นั่นคือ ลูกค้า ผู้ส่งมอบสินค้า พนักงาน กระบวนการ และนวัตกรรม" ประกอบด้วยมุมมองการวัดผล ดังนี้  

 

1.       มุมมองทางด้านการเงิน (Financial Perspective)

2.       มุมมองทางด้านลูกค้า (Customer Perspective)

3.       มุมมองด้านกระบวนการภายใน (Internal-Business-Process Perspective)

4.       มุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบ โต (Learning and Growth Perspective)

 .

รูปที่ 2 การเชื่อมโยงวิสัยทัศน์/กลยุทธ์กับมุมมองวัดผลทั้งสี่ด้าน

.

ด้วยการเชื่อมโยงวิสัยทัศน์/กลยุทธ์กับมุมมองการวัดผลทั้งสี่ด้าน ทำให้ BSC สามารถตอบสนองความต้องการของฝ่ายบริหารได้หลายมุมมองโดยเฉพาะตัววัดผลการปฏิบัติงานที่มีความแตกต่างซึ่งสะท้อนถึงแผนงานขององค์กรแต่ละด้านมาไว้ในรายงานชุดเดียวกันเพื่อนำเสนอต่อฝ่ายบริหารสำหรับพัฒนาคุณภาพสินค้าและบริการโดยเน้นการทำงานเป็นทีมที่มุ่งผลลัพธ์ระยะยาว นอกจากนั้นการวัดผลยังสะท้อนภาพที่ชัดเจนมากขึ้นกว่าการมุ่งวัดผลในบางมุมมอง  ปัจจุบันองค์กรชั้นนำได้มุ่งวัดผลการดำเนินงานทั้งทางด้านการเงินและไม่ใช่การเงิน ซึ่งเป็นส่วน หนึ่ง ของระบบสารสนเทศสำหรับพนักงานทุกระดับในองค์กร BSC ได้มีบทบาทต่อการแปลงภารกิจและกลยุทธ์องค์กรให้เป็นวัตถุประสงค์ที่ชัดเจนและสามารถวัดผลได้อย่างเป็นรูปธรรม

 .

 รูปที่ 3 กระบวนการจัดทำมาตรวัดผลการดำเนินงาน

.
ดังนั้นองค์กรชั้นนำหลายแห่งจึงได้นำ BSC เป็นเครื่องมือสนับสนุนกลยุทธ์บริหารองค์กร โดยมีแนวทางและขั้นตอนสำคัญ ดังนี้

                1.กำหนดวิสัยทัศน์และกลยุทธ์อย่างชัดเจน โดยเริ่มจากผู้บริหารระดับสูงร่วมกันกำหนดเป้าหมายองค์กรด้วยมุมมอง ดังนี้

 .

รูปที่ 4 การแปลงวิสัยทัศน์/ภารกิจสู่แผนปฏิบัติการ

.

a)      เป้าหมายทางการเงิน โดยทั่วไปองค์กรได้มุ่งความสามารถการทำกำไร (Profitability) ซึ่งผู้บริหารได้คำนึงถึงปัจจัย รายได้ การเติบ โต ของส่วนแบ่งตลาด, การสร้างผลกำไร การบริหารกระแสเงินสดรับ-จ่าย โดยการวัดผลปฏิบัติงานจากตัวเงินเหล่านี้ทำให้ทราบถึงกลยุทธ์องค์กรว่ามีส่วนสนับสนุนการสร้างผลกำไรให้กับธุรกิจหรือไม่อย่างไร

b)      เป้าหมายด้านลูกค้า สำหรับมุมมองนี้ได้เน้นเรื่องการสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้าและการเพิ่มส่วนแบ่งทางการตลาด ดังนั้นจึงเป็นสิ่งที่ผู้บริหารต้องดำเนินการวัดผลการดำเนินงานให้เป็นรูปธรรมมากขึ้น โดยให้ความสำคัญกับปัจจัย เวลา คุณภาพการให้บริการ และต้นทุน

c)       ปรับปรุงกระบวนการภายใน โดยผู้บริหารควรกำหนดหลักการประเมินผลการดำเนินงาน สำหรับจุดเด่นของช่วงนี้ คือ การระดมความคิดสำหรับขจัดอุปสรรคต่อ ความสำเร็จของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (Stakeholder) ทำให้เกิดแนวความคิดการปรับปรุงกระบวนการภายใน ซึ่งสามารถจำแนกได้เป็น 2 ส่วน คือ การปรับปรุงขั้นตอนการทำงานปัจจุบันให้ดีขึ้นและพัฒนากระบวนการทำงานรูปแบบใหม่

.

2.       การเชื่อมโยงเป้าหมายกลยุทธ์กับการวัดผลการดำเนินงาน องค์กรควรพยายามแจ้งให้พนักงานทุกระดับได้เข้าใจถึงเป้าหมายกลยุทธ์ระดับองค์กร เพื่อให้ทุกคนมีส่วนร่วมและได้รับทราบเป้าหมายสูงสุดขององค์กร ซึ่งนำไปสู่การตั้งเป้าหมายแต่ละส่วนงานเพื่อสนับสนุนให้บรรลุเป้าหมายโดยรวมของธุรกิจพร้อมระบุความเชื่อมโยงของผลตอบแทนที่ประเมินจากผลการดำเนินงานเพื่อใช้จูงใจให้เกิดการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ

 .

รูปที่ 5 การแสดงเป้าหมายระดับส่วนงาน

.

3.      ผู้บริหารต้องสนับสนุนการวางแผนและกำหนดเป้าหมายทางธุรกิจอย่างชัดเจน โดยครอบคลุมทั้งสี่มุมมองด้วยการนำเป้าหมายกลยุทธ์สร้างเป็นแผนที่ทางกลยุทธ์ (Strategy Map)อย่างเป็นลำดับชั้นที่สอดคล้องกับวัตถุประสงค์หลักของธุรกิจ โดยกำหนดวัตถุประสงค์ในมุมมองทางการเงินและลูกค้าก่อนแล้วจึงกำหนดวัตถุประสงค์ในมุมมองกระบวนการภายในและการเรียนรู้ซึ่งสัมพันธ์กับวัตถุประสงค์ทางการเงินและลูกค้า  โดยมุ่งปัจจัยความสำเร็จระยะยาวของธุรกิจ

.

รูปที่ 6 องค์ประกอบแผนที่กลยุทธ์ (Strategy Map)

 .

4.       ดำเนินการปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ สำหรับช่วงนี้ผู้บริหารระดับสูงได้พิจารณาถึงผลกระทบของกลยุทธ์แต่ละระดับ ซึ่ง BSC ช่วยให้ผู้บริหารสามารถพัฒนากลยุทธ์ให้เหมาะสม เช่น การตั้งเป้าหมายทางการเงินระยะสั้นด้วยการระบุเป้าหมายสำหรับการวัดผลและแสดงผลด้วยแผนภาพหรือกราฟเพื่อใช้พัฒนาระบบงานให้มีประสิทธิภาพ

.

.

ปัจจัยเชื่อมโยงสู่กลยุทธ์ระดับองค์กร

สำหรับปัจจัยสนับสนุน BSC ให้สัมฤทธิ์ผลจะต้องเชื่อมโยงตัววัดผลการดำเนินงานกับเป้าหมายทางกลยุทธ์ ประกอบด้วยองค์ประกอบหลัก ดังนี้

  1. ความสัมพันธ์ระหว่างสาเหตุและผลลัพธ์ (Cause-and-Effect Relationship) สำหรับการเชื่อมโยง BSC กับแผนกลยุทธ์นั้นองค์กรจะต้องแสดงความเชื่อมโยงระหว่างเหตุและผลทั้งสี่มุมมอง เช่น หากจะเพิ่มยอดขายก็ต้องวิเคราะห์ว่าทำอย่างไรที่สามารถสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้าจากการใช้สินค้าหรือรับบริการแต่หากพิจารณาปัจจัยแล้วพบว่าการส่งมอบสินค้าได้ทันเวลาเป็นสิ่งที่ลูกค้าให้ความสำคัญทำให้องค์กรต้องดำเนินการปรับปรุงประสิทธิภาพกระบวนการภายในให้มีความสามารถตอบสนองกับความต้องการลูกค้าได้อย่างทันเวลา ซึ่งต้องดำเนินการฝึกอบรมเพื่อพัฒนาบุคลากรตลอดจนจัดหาเทคโนโลยีสนับสนุนให้เกิดประสิทธิภาพและคุณภาพตามที่ลูกค้าคาดหวังเพื่อสร้างความได้เปรียบให้กับองค์กร สำหรับกลยุทธ์ระดับหน่วยธุรกิจควรมีการลำดับความสัมพันธ์ตามเหตุและผลด้วยการวิเคราะห์กลยุทธ์แต่ละธุรกิจว่ามีผลกระทบอย่างไรกับความสำเร็จขององค์กร เช่น ถ้าให้การอบรมเพื่อเพิ่มทักษะให้กับพนักงานขายได้ส่งผลให้ยอดขายสูงขึ้น  
.

.

ดังนั้นการกำหนดตัววัดผลการดำเนินงานด้วย BSC จึงควรแสดงความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลกับเป้าหมายทางกลยุทธ์ สำหรับตัววัดผลทุกตัวจะต้องสื่อให้ทราบว่าเป้าหมายกลยุทธ์แต่ละหน่วยธุรกิจคืออะไร มีผลอย่างไรกับองค์กร โดยแต่ละหน่วยงานกำลังทำอะไรอยู่ และช่วยสนับสนุนให้องค์กรบรรลุผลสำเร็จได้อย่างไร แต่สิ่งสำคัญอีกประการสำหรับกำหนดตัววัดผลการดำเนินงาน นั่นคือ การสร้างสมดุลระหว่างตัววัดผลทั้งทางด้าน Financial และ Non-Financial เช่น การดำเนินโครงการ TQM เพื่อพัฒนาคุณภาพสินค้าทำให้เกิดค่าใช้จ่ายและส่งผลให้สินค้ามีต้นทุนสูงขึ้น  ดังนั้นตัววัดผลจะต้องมีทั้งตัวชี้วัดทางด้านความพึงพอใจของลูกค้าต่อคุณภาพสินค้าและตัววัดผลด้านต้นทุนการผลิตให้มีความสมดุลกัน เพื่อให้องค์กรสามารถพัฒนาสินค้าที่มีคุณภาพดีด้วยต้นทุนเหมาะสมและได้รับผลกำไรจากการพัฒนาคุณภาพสินค้าสูงขึ้น

  1. ตัวผลักดันสมรรถนะให้บรรลุเป้าหมาย (Performance Drivers) โดยทั่วไประบบวัดผลระดับองค์กรได้ใช้ตัวชี้วัด 2 ประเภท คือ ตัวชี้วัดแบบตาม (Lag Indicators) เช่น ผลกำไร, ส่วนแบ่งตลาด และตัวชี้วัดแบบนำ (Lead Indicators) ดังนั้น BSC ต้องผสมผสานระหว่างตัวชี้วัดแบบตาม กับตัวชี้วัดแบบนำ เนื่องจาก Lead Indicators ได้ถูกใช้เป็นแนวทางให้องค์กรสามารถบรรลุเป้าหมาย หากไม่มีตัวชี้วัดแบบตาม องค์กรก็อาจบรรลุผลสำเร็จได้ในระยะสั้นแต่ระยะยาวองค์กรอาจไม่ได้รับประโยชน์จากการพัฒนากลยุทธ์
  2. เชื่อมโยงกับผลลัพธ์ทางการเงิน (Linkage to Financial) การปรับปรุงประสิทธิภาพการดำเนินงานควรมีการวิเคราะห์ว่าผลลัพธ์จากการปรับปรุงได้ส่งผลกระทบทางการเงินอย่างไร การที่หน่วยงานพยายามพัฒนาด้วยแนวทางต่าง ๆ เช่น การยกเครื่องกระบวนการธุรกิจ (BPR) อาจต้องพิจารณาแนวทางดังกล่าวว่าจะสร้างผลตอบแทนให้กับองค์กรอย่างคุ้มค่าหรือไม่
.

ด้วยเหตุนี้เป้าหมายการเชื่อมโยง BSC กับกลยุทธ์องค์กร คือ การมุ่งสู่องค์กรแห่งความเป็นเลิศโดยสร้างความพึงพอใจสูงสุดให้กับลูกค้าด้วยการประเมินความแตกต่างระหว่างเป้าหมายกับผลลัพธ์ (Performance Gap) และจำแนกสาเหตุหลักของปัญหาเพื่อดำเนินการแก้ปัญหา ส่วนองค์ประกอบหลักที่สนับสนุนสู่ความเป็นเลิศ ประกอบด้วย

 

1)       เสียงจากลูกค้า (Voice of the Customer) โดยศึกษาความต้องการของคู่ค้าประกอบด้วย พนักงาน ลูกค้า ผู้ส่งมอบ และการติดตามข้อมูลจากคู่แข่งขัน เพื่อระบุปัจจัยที่สามารถตอบสนองให้ลูกค้าเกิดความพึงพอใจสูงสุดและลำดับความสำคัญตามความต้องการของลูกค้า นอกจากนี้ยังใช้ผลลัพธ์จากการวิเคราะห์สำหรับจำแนกส่วนของลูกค้า (Customer Segments) เพื่อกำหนดปัจจัยทางคุณภาพที่สามารถตอบสนองให้ลูกค้าแต่ละกลุ่มเกิดความพึงพอใจตามลำดับความสำคัญ (Segment's Priorities) ด้วยเครื่องมือวิเคราะห์ เช่น การกระจายหน้าที่ทางคุณภาพ (Quality Function Deployment) หรือ QFD การเทียบเคียง (Benchmarking) การสำรวจ  การสัมภาษณ์ และข้อมูลประวัติที่จัดเก็บ (Historical Data)

.

รูปที่ 7 กระบวนการ Voice of Customer

.

2)       ความเป็นเลิศทางกระบวนการ (Process Excellence) โดยมุ่งประเมินความสามารถกระบวนการ (Process capability) และความพึงพอใจของลูกค้าอย่างต่อเนื่อง เพื่อใช้เป็นสารสนเทศสำหรับปรับปรุงประสิทธิภาพกระบวนการ  

 

3)       การบริหารสมรรถนะ (Performance Management) โดยติดตามข้อมูลผลลัพธ์เทียบกับระดับเป้าหมาย เพื่อใช้เป็นข้อมูลสำหรับปรับปรุงกระบวนการ หรือ “Know What You Aim To Achieve” ประกอบด้วยข้อมูลหลัก เช่น วัตถุประสงค์กลยุทธ์ (Strategic Objective), แผนที่กลยุทธ์ (Strategy Map), ดัชนีชี้วัดความสำเร็จ (Key Performance Indicator)

.

รูปที่ 8 การเชื่อมโยงแผนที่กลยุทธ์

.

สำหรับกระบวนการเชื่อมโยง BSC กับแผนปฏิบัติการประกอบด้วย

·         การแจงประเด็นทางกลยุทธ์(Strategic themes) สู่วัตถุประสงค์หลัก(BSC)

·         กำหนดมาตรวัด/เป้าหมาย(Metrics/Targets)

·         การประเมินวัดผลเทียบเคียงกับเป้าหมาย

·         ระบุผลต่างทางสมรรถนะ(Performance gap) เพื่อดำเนินโครงการปรับปรุง

.

รูปที่ 9 การแปลงกลยุทธ์สู่แผนปฏิบัติการ

.

4)       การคัดเลือกโครงการ (Project/Initiative Selection) โดยใช้ข้อมูลจากช่วงวิเคราะห์ผลต่างสมรรถนะเพื่อกำหนดรายละเอียดโครงการปรับปรุงและลำดับความสำคัญแต่ละโครงการ (Prioritizes Project) เทียบกับวัตถุประสงค์หลักทางกลยุทธ์

.

รูปที่ 10 กระบวนการปรับปรุงทางกลยุทธ์

.

5)       การดำเนินโครงการปรับปรุง (Project and Initiative Execution) เพื่อให้เกิดความเปลี่ยนแปลงในตัวสินค้าหรือกระบวนการธุรกิจให้สอดคล้องกับเป้าหมายองค์กรที่มุ่งสู่ความเป็นเลิศด้วยการใช้เครื่องมือวิเคราะห์หาสาเหตุหลัก (Root Causes) เพื่อดำเนินการแก้ปัญหาอย่างมีประสิทธิผล

.

.

การพัฒนาดัชนีชี้วัดความสำเร็จ

โดยทั่วไปการพัฒนาดัชนีชี้วัดความสำเร็จ (Key Performance Indicator) หรือ KPI มักใช้รายงานข้อมูลที่จัดเก็บในระบบสารสนเทศเพื่อกำหนดมาตรวัดความสำเร็จ ดังนั้นการจัดทำ KPI นอกจากถูกใช้เป็นเครื่องมือบริหารทรัพยากรที่สนับสนุนการดำเนินธุรกิจแล้วยังถูกใช้สื่อสารกลยุทธ์ระดับองค์กรเพื่อให้ทุกคนได้รับทราบถึงเป้าหมายและวัตถุประสงค์ทางธุรกิจ (Corporate Goals and Objectives) ดังนั้นก่อนเริ่มจัดทำ KPI จึงต้องศึกษาความสำคัญของตัวชี้วัด โดยเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กรต้องเชื่อมโยงกับกลยุทธ์ที่สนับสนุนให้องค์กรเกิดความได้เปรียบในการแข่งขัน(Competitive Advantage) ซึ่งปัจจัยความได้เปรียบในการแข่งขันได้ครอบคลุมถึงประเด็นต่าง ๆ  เช่น การเพิ่มผลิตภาพ  การพัฒนาทักษะแรงงาน การลดปัจจัยความเสี่ยง การให้บริการและความสามารถหลักขององค์กร (Core Competencies) ที่ยากต่อการลอกเลียนแบบ (Hard-to-Duplicate) สำหรับการกำหนดมาตรวัดเพื่อรายงานผลสามารถจำแนกได้เป็น

.

1.       ดัชนีชี้วัดความสำเร็จ (Key Performance Indicator) เป็นมาตรวัดสำหรับติดตามจำแนกขอบเขตปัญหาและระดับความสำเร็จหรือประสิทธิผลจากการดำเนินงาน

2.       รายงานตามสายงาน (Functional Report) เป็นรายงานผลการปฏิบัติงานตามสายงานประจำวันเพื่อใช้ติดตามความสำเร็จที่ดำเนินในแต่ละฝ่ายงานที่รับผิดชอบ

3.       รายงานพิเศษ (Exception Report) เป็นรายงานติดตามผลการดำเนินงานให้สอดคล้องกับกฎทางธุรกิจ (Business Rule)

.

รูปที่ 11 การเชื่อมโยงดัชนีชี้วัดผลสำเร็จกับกลยุทธ์องค์กร

.

ส่วนระบบรายงานผลประจำวัน (Routine Reporting) ได้แสดงดัชนีชี้วัดสำคัญและข้อมูลแสดงแนวโน้มการปฏิบัติงานด้วยกราฟ เรียกว่า Visual Presentation เพื่อใช้เปรียบเทียบความแตกต่างระหว่างเป้าหมายกับผลลัพธ์ ทำให้วิศวกร หัวหน้าสายงานผลิต และผู้จัดการฝ่ายบำรุงรักษา ประหยัดเวลาสำหรับการวิเคราะห์และสามารถใช้สารสนเทศรับแผนงานได้อย่างรวดเร็ว

.

รูปที่ 12 การรายงานผลระดับองค์กร

.

สรุป

ปัจจุบันมาตรวัดผลการดำเนินงานได้มีบทบาทสนับสนุนกลยุทธ์องค์กร โดยเฉพาะการติดตามประสิทธิผลและวิเคราะห์แนวโน้มเพื่อสนับสนุนการกำหนดกลยุทธ์และแผนปฏิบัติการ โดยมาตรวัดที่มีประสิทธิผลจะต้องสอดคล้องกับเป้าหมายระดับองค์กรซึ่งมีการเชื่อมโยงทุกระดับตั้งแต่ระดับปฏิบัติการจนถึงระดับกลยุทธ์องค์กร นอกจากนี้ยังต้องดำเนินการจัดเก็บข้อมูลที่มีความแม่นยำและสร้างระบบสารสนเทศสนับสนุนการรายงานผลเพื่อใช้ปรับแผนกลยุทธ์ให้สอดคล้องกับสภาพการดำเนินงาน

สงวนลิขสิทธิ์ ตามพระราชบัญญัติลิขสิทธิ์ พ.ศ. 2539 www.thailandindustry.com
Copyright (C) 2009 www.thailandindustry.com All rights reserved.

ขอสงวนสิทธิ์ ข้อมูล เนื้อหา บทความ และรูปภาพ (ในส่วนที่ทำขึ้นเอง) ทั้งหมดที่ปรากฎอยู่ในเว็บไซต์ www.thailandindustry.com ห้ามมิให้บุคคลใด คัดลอก หรือ ทำสำเนา หรือ ดัดแปลง ข้อความหรือบทความใดๆ ของเว็บไซต์ หากผู้ใดละเมิด ไม่ว่าการลอกเลียน หรือนำส่วนหนึ่งส่วนใดของบทความนี้ไปใช้ ดัดแปลง โดยไม่ได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษร จะถูกดำเนินคดี ตามที่กฏหมายบัญญัติไว้สูงสุด