เนื้อหาวันที่ : 2013-05-07 14:50:31 จำนวนผู้เข้าชมแล้ว : 3090 views

การบริหารตามสถานการณ์เพื่อประเมินสถานการณ์และสั่งการอย่างทันท่วงที

เนื่องจากในปัจจุบันองค์กรต้องประสบกับปัญหาอยู่เสมอ การเลือกทางออกของผู้บริหารที่จะนำไปสู่การแก้ไขปัญหาทางการบริหาร

การบริหารตามสถานการณ์
เพื่อประเมินสถานการณ์ และสั่งการอย่างทันท่วงที


สนั่น เถาชารี
 
  เนื่องจากในปัจจุบันองค์กรต้องประสบกับปัญหาอยู่เสมอ การเลือกทางออกของผู้บริหารที่จะนำไปสู่การแก้ไขปัญหาทางการบริหารถือว่าไม่มีวิธีใดที่ดีที่สุด สถานการณ์ต่างหากที่จะเป็นตัวกำหนดว่าควรจะใช้การบริการบริหารแบบใด การบริหารในยุคนี้จึงมุ่งเน้น ความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรกับสภาพแวดล้อมขององค์กร สถานการณ์บางครั้งจะต้องใช้การตัดสินใจอย่างเฉียบขาด บางสถานการณ์ต้องอาศัยการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ บางครั้งก็ต้องคำนึงถึงหลักมนุษยสัมพันธ์และแรงจูงใจ บางครั้งก็ต้องคำนึงถึงเป้าหมายหรือผลผลิตขององค์กรเป็นหลัก การบริหารจึงต้องอาศัยสถานการณ์เป็นตัวกำหนดในการตัดสินใจ โดยมีข้อควรคำนึงถึงในการประยุกต์ใช้หลักการการบริหารตามสถานการณ์ ดังต่อไปนี้คือ

- ถือว่าการบริหารจะดีหรือไม่ขึ้นอยู่กับสถานการณ์

- ผู้บริหารจะต้องพยายามวิเคราะห์สถานการณ์ให้ดีที่สุด

- เป็นการผสมผสานแนวคิดระหว่างระบบปิดและระบบเปิด และยอมรับหลักการของทฤษฎีระหว่างทุกส่วนของระบบจะต้องสัมพันธ์และมีผลกระทบซึ่งกันและกัน

- สถานการณ์จะเป็นตัวกำหนดการตัดสินใจ และรูปแบบการบริหารที่เหมาะสม

- คำนึงถึงสิ่งแวดล้อมและความต้องการของบุคคลในหน่วยงานเป็นหลักมากกว่าที่จะแสวงหาวิธีการอันดีเลิศมาใช้ในการทำงาน โดยใช้ปัจจัยทางด้านจิตวิทยาในการพิจารณาด้วย

- เน้นให้ผู้บริหารรู้จักใช้การพิจารณาความแตกต่างที่มีอยู่ในหน่วยงาน เช่น ความแตกต่างระหว่างบุคคล ความแตกต่างระหว่างระเบียบกฎเกณฑ์ วิธีการ กระบวนการ และการควบคุมงาน ความแตกต่างระหว่างความสัมพันธ์ของบุคคลในองค์กร และความแตกต่างระหว่างเป้าหมายการดำเนินงานขององค์กร


  การบริหารตามสถานการณ์ สามารถใช้ทุกทฤษฎีมาประกอบกับประสบการณ์ เพื่อทำให้การตัดสินใจดีที่สุด โดยเฉพาะในยุคที่มีการเปลี่ยนแปลงและการแข่งขันสูงเช่นปัจจุบัน นับเป็นความท้าทายและโอกาสในการใช้การบริหารตามสถานการณ์ในมุมของผู้บริหารที่จะพลิกวิกฤติเป็นโอกาสให้ได้ เป็นการใช้ความรู้ความสามารถทั้งศาสตร์และศิลป์ที่มีอยู่ในตัวผู้นำให้เป็นที่ประจักษ์อย่างเต็มสมรรถภาพที่เขามีอยู่ เพราะสถานการณ์แต่ละอย่างแตกต่างกัน ทฤษฎีกับบางสถานการณ์ก็แตกต่างกัน แล้วแต่ผู้นำแต่ละท่านจะเลือกใช้

ดังนั้นการบริหารตามสถานการณ์จะเป็นการใช้ความรู้ความสามารถทั้งศาสตร์และศิลป์ การบริหารตามสถานการณ์ เป็นแนวคิดที่เน้นผู้บริหารให้ความสนใจกับสภาพแวดล้อมในสถานการณ์ต่าง ๆ ขององค์กร ตัวแปรต่าง ๆ ในแต่ละสถานการณ์ทางการบริหารมีความแตกต่างกันไปในแต่ละองค์กร ดังนั้นผู้บริหารควรคำนึงถึงความเหมาะสมในการตัดสินใจดำเนินงานภายใต้สถานการณ์เหล่านี้ให้สอดคล้องกับความต้องการขององค์กรและความพึงพอใจของพนักงาน

กล่าวคือ แนวคิดการบริหารตามสถานการณ์ย่อมมีวิถีทางที่ดีที่สุดในสภาพแวดล้อมทางการบริหารที่เหมาะสมกับแต่ละองค์กรไม่มีวิธีการแก้ไขปัญหาได้ดีที่สุดวิธีเดียวหรือแก้ไขปัญหาด้วยวิธีการเดียวกัน หากแต่มีหลากหลายวิธีในการแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นในองค์กร

 การบริหารตามสถานการณ์เป็นบทพิสูจน์ภาวะผู้นำ

     วิถีทางแห่งการทำความสำเร็จของการบริหารองค์กรของผู้บริหาร ล้วนอยู่ที่การวิเคราะห์ การวางแผนอย่างเยี่ยมยุทธ์ แต่การวิเคราะห์การวางแผนนั้นต้องอยู่บนพื้นฐานของการบูรณาการแนวความคิดอย่างเป็นระบบ การจำแนก (Identifying) ตัวแปรสถานการณ์ภายใต้เงื่อนไขต่าง ๆ การวิเคราะห์ (Analyzing) โอกาสของสภาพการณ์ที่กำลังประสบ (Environment Opportunity) การตรวจสอบศักยภาพและทรัพยากรที่มีอยู่ (Competence and Resource) โดยคำนึงถึงเป้าประสงค์และความต้องการขององค์กร เพื่อกำหนดแนวทางที่จะสามารถปรับปรุงแก้ไขสถานการณ์ที่มีความซับซ้อนได้อย่างเหมาะสม บางสถานการณ์อาจเอื้ออำนวยประโยชน์ให้กับองค์กร

แต่ในบางสถานการณ์อาจสร้างวิกฤติให้กับองค์กรได้ในพริบตา ความสามารถของผู้นำองค์กรในการตระหนักรู้และเตรียมพร้อมอยู่เสมอ การสั่งการ และการตัดสินใจที่เท่าทันสถานการณ์จึงเป็นเรื่องที่สำคัญมาก เมื่อกล่าวถึงความสำเร็จและความก้าวหน้าขององค์กรแต่ละแห่งจะพบว่าปัจจัยหนึ่งที่อยู่เบื้องหลังความสำเร็จ คือ บทบาทภาวะผู้นำและความสามารถในการจัดการของผู้บริหารระดับสูงขององค์กรนั้น ที่จะสามารถบริหารองค์กร บุคคลที่เกี่ยวข้อง

และสถานการณ์ที่แปรเปลี่ยนไปได้อย่างมีประสิทธิภาพ บางสถานการณ์อาจต้องใช้การตัดสินใจอย่างเฉียบขาด บางสถานการณ์อาจต้องอาศัยการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ บางกรณีก็ต้องคำนึงถึงหลักมนุษยสัมพันธ์และแรงจูงใจ

บางกรณีก็ต้องคำนึงถึงเป้าหมายหรือผลผลิตขององค์กรเป็นหลัก การบริหารต้องอาศัยสถานการณ์เป็นตัวกำหนดในการตัดสินใจ การบริหารตามสถานการณ์จึงเน้นการวิเคราะห์ถึงปัจจัยต่าง ๆ ที่ส่งผลต่อการตัดสินใจในแต่ละสถานการณ์เพื่อใช้เป็นแนวทางในการปรับเปลี่ยนองค์กรให้พร้อมรับทุกรูปแบบของสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป และทำให้ผู้นำองค์กรเลือกแบบความเป็นผู้นำที่เหมาะสมและเป็นผู้นำที่อยู่ในสภาพที่พร้อมตลอดเวลา

 คำว่า ตามสถานการณ์ หมายถึง โอกาสหรือเหตุการณ์ที่อาจจะเกิดขึ้นได้ ความหมายดังกล่าวนี้ให้ทัศนะต่อการบริหารตามสถานการณ์ว่าเป็นวิธีการบริหารที่มีแนวคิดว่าไม่มีแนวทางใดที่ดีที่สุด ความสำคัญขึ้นอยู่กับความสัมพันธ์ของตัวแปรผันตามสภาพแวดล้อมหรือเหตุการณ์ที่เกี่ยวข้องและแนวคิด เทคนิคการบริหารที่เหมาะสมกับสภาพแวดล้อมที่จะทำให้เป้าหมายขององค์กรประสบความสำเร็จอย่างมีประสิทธิภาพ 


     ภาวะผู้นำ (Leadership) คือ ความสามารถที่จะใช้อิทธิพลนำกลุ่มไปสู่วัตถุประสงค์ อิทธิพลนั้นอาจได้รับมาแบบเป็นทางการนั่นคือ ผู้นำอย่างเป็นทางการ หรือผู้นำที่ไม่เป็นทางการซึ่งคือผู้นำที่ไม่ได้รับมอบอำนาจอย่างเป็นทางการแต่สามารถนำกลุ่มและเป็นที่ยอมรับ ผู้บริหารในยุคปัจจุบันจำเป็นต้องรู้ทั้งการนำควบคู่ไปกับการบริหารเพราะต่างมีความสำคัญและความจำเป็นสำหรับองค์กร โดยเฉพาะการบริหารองค์กรภายใต้สภาวการณ์ที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วตลอดเวลา ทำให้เกิดความต้องการผู้บริหารที่มีภาวะผู้นำที่ดีสามารถนำพาองค์กรไปสู่ความสำเร็จ หลักการบริหารตามสถานการณ์ ถือว่าการบริหารขึ้นอยู่กับสถานการณ์ ซึ่งจะเป็นตัวกำหนดการตัดสินใจและรูปแบบการบริหารที่เหมาะสม ไม่มีวิธีการใดที่ใช้ได้กับทุกสถานการณ์หรือกับทุกองค์กร

การบริหารแนวนี้เป็นการผสมผสานแนวคิดและการประยุกต์ใช้ทฤษฎีต่าง ๆ และยอมรับว่าทุกส่วนของระบบจะต้อง สัมพันธ์และมีผลกระทบซึ่งกันและกัน และการจัดองค์กรที่ดีที่สุดต้องสอดคล้องกับสถานการณ์โดยเน้นให้ผู้บริหารพิจารณาความแตกต่างที่มีอยู่ในหน่วยงาน เช่น ความแตกต่างระหว่างบุคคล ความแตกต่างระหว่างระเบียบกฎเกณฑ์ วิธีการ กระบวนการ และการควบคุมงาน ความแตกต่างระหว่างความสัมพันธ์ของบุคคลในองค์กรและความแตกต่างระหว่างเป้าหมายการดำเนินงานขององค์กร รวมถึงการพิจารณาปัจจัยภายนอกองค์กรที่เกี่ยวข้องกับสถานการณ์ที่กำลังประสบ ทั้งนี้ผู้บริหารจะต้องพยายามวิเคราะห์สถานการณ์ให้ดีที่สุดโดยคำนึงถึงผลที่จะเกิดขึ้นจากการตัดสินใจ

อย่างไรก็ตาม ความสำเร็จของการปฏิบัติการจะขึ้นอยู่กับภาวะผู้นำของผู้บริหารในแต่ละระดับที่ต้องเลือกแบบของผู้นำที่เหมาะสมกับสภาพการณ์ในมิติของความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำกับผู้ใต้บังคับบัญชา โครงสร้างของงาน และการใช้อำนาจหน้าที่ตามตำแหน่ง งานมาใช้ให้เหมาะสมกับบริบทและสถานการณ์ที่ประสบอยู่ ผู้นำจึงต้องรู้จังหวะในแต่ละสถานการณ์ การนำพาองค์กรสู่ความสำเร็จท่ามกลางสถานการณ์ที่ผันแปรจึงเป็นการแสดงความสามารถที่เป็นบทพิสูจน์ภาวะความเป็นผู้นำ

 

ผู้บริหารระดับสูงมีฐานะเป็นทรัพยากรที่สำคัญที่สุดขององค์กร

  ผู้บริหารระดับสูงเป็นทรัพยากรที่สำคัญขององค์กร ธุรกิจ เพราะเป็นผู้กำหนดรูปแบบและกำกับการปฏิบัติงานขององค์กรให้มีประสิทธิภาพ ซึ่งการตัดสินใจโดยผู้บริหารระดับสูงมีอิทธิพลต่อรูปแบบการดำเนินกระบวนการทางธุรกิจและเป้าประสงค์ขององค์กร ดังนั้นผู้บริหารระดับสูงที่มีความชำนาญด้านการบริหารจัดการ จึงเป็นองค์ประกอบที่สำคัญต่อความสำเร็จขององค์กร ธุรกิจ และผู้บริหารระดับสูงจึงจำเป็นจนต้องใช้วิธีการไตร่ตรองอย่างรอบคอบ และมีวิจารณญาณเมื่อต้องตัดสินใจ ซึ่งปัจจัยที่ใช้ประกอบในการตัดสินใจของผู้บริหารระดับสูงให้มีความรอบคอบ สามารถแสดงดังในรูปที่ 1 ข้างล่างนี้

รูปที่ 1 แสดงปัจจัยที่มีผลกระทบต่อการตัดสินใจในการบริหารจัดการของผู้บริหารระดับสูงให้มีความรอบคอบ

 

  จากรูปที่ 1 จะเห็นว่าปัจจัยที่ใช้ประกอบการตัดสินใจของผู้บริหารระดับสูงให้มีความรอบคอบ ประกอบไปด้วย

  (1) สภาพแวดล้อมภายนอก เป็นปัจจัยที่ผู้บริหารระดับสูงไม่สามารถเข้าไปควบคุม ดูแล บริหารจัดการได้ แต่สามารถคาดการณ์ พยากรณ์ได้บ้าง ที่สำคัญคือ จำนวนและประเภทของคู่แข่งขันในตลาด

  (2) คุณลักษณะขององค์กร เป็นปัจจัยที่ผู้บริหารสูงสามารถเข้าไปควบคุม ดูแล บริหาร จัดการได้ตามศักยภาพของตน ที่สำคัญคือ ผู้ถือหุ้น กลุ่มผลประโยชน์ (Stakeholder) และ

  (3) คุณลักษณะของผู้บริหาร ซึ่งเป็นปัจจัยที่เกี่ยวกับคุณลักษณะ คุณสมบัติของผู้บริหาร ซึ่งสามารถพัฒนา ปรับปรุงให้ดีขึ้นได้ ที่สำคัญคือ ทักษะเกี่ยวกับการจัดการความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล


  ซึ่งการที่ผู้บริหารระดับสูงใช้ความรอบคอบ และมีวิจารณญาณประกอบการตัดสินใจเพื่อกำหนด ริเริ่มกลยุทธ์ใหม่ ๆ ที่เหมาะสมจะเป็นสิ่งสำคัญสู่ความสำเร็จขององค์กร ธุรกิจ นอกจากการกำหนดริเริ่มกลยุทธ์ใหม่ ๆ แล้วผู้บริหารระดับสูงยังต้องสามารถประยุกต์ใช้การเสริมสร้างแรงจูงใจในการทำงาน เพื่อเพิ่มศักยภาพในการทำงานของพนักงาน

 ประเภทของผู้นำ
1. ผู้นำแบบเผด็จการ เป็นผู้นำที่มีความเด็ดขาดในตัวเองถือเรื่องระเบียบวินัย กฎเกณฑ์ข้อบังคับเป็นหลัก ในการดำเนินงานการตัดสินใจต่าง ๆ ขึ้นอยู่กับผู้นำแต่เพียงผู้เดียวเท่านั้นจะเปรียบเสมือนกิจการที่เป็นเจ้าของบุคคลเดียว ที่มีการดำเนินการและตัดสินใจเฉพาะผู้ที่เป็นเจ้าของกิจการเท่านั้น

2. ผู้นำแบบประชาธิปไตย ถือว่าเป็นบุคคลที่มีความสำคัญในโลกปัจจุบัน ให้สิทธิในการออกความคิดเห็น สิทธิในการเรียกร้อง รวมไปถึงการเคารพสิทธิของผู้อื่นด้วย การเป็นประชาธิปไตยจึงเป็นลักษณะหนึ่งที่สังคมค่อนข้างจะยอมรับกันมากกว่าผู้นำประเภทอื่น ๆ

3. ผู้นำแบบตามสบาย เป็นผู้นำที่ไปเรื่อย ๆ มีความอ่อนไหวไปตามสถานการณ์ที่เกิดขึ้น เป็นผู้นำที่เป็นที่รักของผู้ร่วมงานอย่างมาก ผู้นำประเภทนี้จึงมีมากมายตามแต่ละกิจกรรมต่าง ๆ บางครั้งอาจมองว่าเป็นบุคคลที่ไม่มีจุดยืนเป็นของตัวเอง หรือมองโลกในแง่ดีซึ่งผู้ใต้บังคับบัญชาที่ขยันอาจจะไม่ชอบลักษณะผู้นำประเภทนี้

  ในทางปฏิบัติบางครั้งผู้นำอาจจะมีรูปแบบของการเป็นผู้นำทั้ง 2 ประเภทในคนเดียว อาจจะมีลักษณะเฉพาะที่โดดเด่นออกมาแต่ละประเภท ซึ่งสามารถควบคุมการปฏิบัติงานให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด ลักษณะการใช้อำนาจของผู้นำแตกต่างกันออกไป เพราะในตัวผู้นำแต่ละคนมีอำนาจ มีอิทธิพล สามารถดำเนินการหรือสั่งการได้ตามความเหมาะสม

 ลักษณะการใช้อำนาจของผู้บริหาร สามารถแบ่งออกได้ดังต่อไปนี้
1. การใช้อำนาจเด็ดขาด จะมีความเด็ดขาดในการสั่งการ พนักงานไม่มีสิทธิ์ออกความคิดเห็น หรือแสดงความคิดเห็น มีหน้าที่รับคำสั่งและปฏิบัติตามอย่างเคร่งครัด

2. การใช้อำนาจอย่างมีศิลปะ ผู้นำโดยทั่วไปเป็นบุคคลที่มีความรู้ ความสามารถ มีความอดทนรวมไปถึงประสบการณ์ในการบังคับบัญชาคน หากการทำงานโดยเอาใจเขามาใส่ใจเราแล้วผลงานต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นจะต้องเป็นที่ยอมรับของคนโดยทั่วไป

3. การใช้อำนาจด้วยวิธีการปรึกษาหารือ เป็นลักษณะของการใช้อำนาจวิธีการหนึ่งซึ่งใช้กันอย่างมากมาย เพราะผู้บริหารที่เปิดใจกว้างย่อมได้รับการยอมรับของผู้ร่วมงานด้วยกัน โดยเฉพาะในเรื่องของการสอนงานแก่ผู้ใต้บังคับบัญชาในลักษณะการใช้อำนาจด้วยวิธีการปรึกษาหารือ

4. การใช้อำนาจแบบมีส่วนร่วม บางคนอาจจะบอกว่าการใช้อำนาจแบบมีส่วนร่วมถือเป็นประชาธิปไตยมากที่สุดเนื่องจากผู้บริหารเปิดใจกว้าง ผลผลิตที่ได้จะมีประสิทธิภาพสูงสุดแต่จะต้องขึ้นอยู่กับความรับผิดชอบของแต่ละคน แต่ในทางทฤษฎีแล้ว การใช้อำนาจให้เป็นประโยชน์อาจเปลี่ยนแปลงไปตามสถานการณ์หรือสภาพแวดล้อมรวมถึงลักษณะของการดำเนินงานในแต่ละกิจกรรมนั้น ๆ เป็นสำคัญด้วย

 ลักษณะของผู้นำ ที่สำคัญมีดังต่อไปนี้
1. ลักษณะของการควบคุม คนส่วนใหญ่ไม่ต้องการให้ใครมาควบคุม แต่ในทางปฏิบัติงานแล้ว การควบคุมอยู่ห่าง ๆ จะได้ผลดีตามมา ในลักษณะของการติดตามผลงานอาจจะใช้การควบคุมด้วยระบบเอกสาร ระบบของงานที่เกี่ยวข้องซึ่งกันและกันหรือเป็นการควบคุมในระบบด้วยตัวของมันเองอย่างอัตโนมัติ

2. ลักษณะของการตรวจตรา เป็นหน้าที่โดยตรงของผู้นำหรือผู้บริหารที่จะต้องติดตามความเคลื่อนไหวหรือผลการดำเนินงานตามขั้นตอนต่าง ๆ เพื่อที่จะสามารถแก้ไขในเหตุการณ์นั้น ๆ ได้อย่างทันท่วงที

3. ลักษณะของการประสานงาน การประสานงานของหน่วยงานต่าง ๆ รวมทั้งการประสานงานในเรื่องตำแหน่งหน้าที่การงานถือว่าเป็นความจำเป็นและสำคัญอย่างมากในการปฏิบัติงาน

4. ลักษณะของการวินิจฉัยสั่งการ การสั่งการของผู้นำถือเป็นเรื่องที่สำคัญอย่างหนึ่ง เพราะผู้นำที่ดีจะต้องรู้จักการใช้คนให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด การวินิจฉัยสั่งการที่ดีนั้นจะต้องมีความชัดเจนสามารถนำไปปฏิบัติได้ทันที

5. ลักษณะของการจูงใจให้ทำงาน ผู้นำมีหน้าที่หลักอย่างหนึ่งคือการชักชวน จูงใจให้สมาชิกมีความสนใจในการปฏิบัติงานหน้าที่การงานด้วยความตั้งใจ มีความซื่อสัตย์สุจริต และเต็มใจที่จะทำงานนั้น ๆ ให้เกิดประสิทธิผลและประสิทธิภาพมากที่สุด

 ข้อควรคำนึงในการเสริมสร้างแรงจูงใจในการทำงาน
  การเสริมสร้างแรงจูงใจในการทำงาน มีสิ่งที่ผู้บริหารที่มุ่งเน้นกระบวนการทำงานเชิงกลยุทธ์ควรคำนึงถึงดังต่อไปนี้

   1. ความแตกต่างระหว่างบุคคล คือมนุษย์เราแม้จะมีลักษณะร่วมของความเป็นมนุษย์ที่เหมือนกันหลายประการ แต่ความแตกต่างระหว่างบุคคลก็ยังมีมาก ไม่ว่าจะเป็นความต้องการ เจตคติ ความสามารถ การแสดงออกทางอารมณ์ ความถนัดและความสนใจ ซึ่งผู้บริหารระดับสูงควรให้ความสำคัญกับความแตกต่างดังกล่าว แล้วค้นหาวิธีการสร้างแรงจูงใจที่เหมาะสมกับบุคคลเฉพาะราย

   2. ความเป็นบุคคลทั้งตัว ในการที่ผู้บริหารระดับสูงจะเข้าใจบุคคลทั้งตัว ต้องมองในภาพรวมทั้งองค์ประกอบภาพในของผู้นั้นที่ซับซ้อนหลายสิ่งหลายอย่างมารวมกันเข้าเป็นตัวเขา และทั้งองค์ประกอบด้านภูมิหลัง ครอบครัว บุคคลใกล้ชิด สังคม สมาคมที่เขาเข้าไปมีส่วนเกี่ยวข้อง ซึ่งทำให้พนักงานในองค์กรต้องมีการกระทำหลายประการที่เป็นไปโดยเนื่องมาจากองค์ประกอบดังกล่าว แรงจูงใจในการทำงานก็จะเกิดแตกต่างกันไป

   3. แนวโน้มพฤติกรรมเมื่อได้รับแรงกระตุ้น คือผู้บริหารระดับสูงต้องคำนึงถึงพฤติกรรมของบุคคลที่เกิดโดยเนื่องมาจากสิ่งเร้าเป็นตัวกระตุ้นให้แสดงออก ซึ่งโดยส่วนใหญ่แล้วเป็นไปโดยเนื่องมาจากความต้องการ อาจจะเป็นความต้องการทางกาย ทางสังคม หรืออาจเป็นแรงกระตุ้นจากหลายองค์ประกอบ ถ้าผู้บริหารที่มุ่งเน้นกระบวนการทำงานเชิงกลยุทธ์สามารถคาดการณ์แนวโน้มพฤติกรรมเมื่อได้รับแรงกระตุ้นของพนักงานได้แน่นอนหรือค่อนข้างแน่นอน คือรู้ว่าใครจะแสดงพฤติกรรมอย่างไรเมื่อได้รับแรงกระตุ้นต่าง ๆ ก็ย่อมใช้ตัวกระตุ้นนั้น ๆ จูงใจการทำงานของพนักงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ

   4. ศักดิ์ศรีของความเป็นคน พนักงานทุกคนย่อมมีศักดิ์ศรีของความเป็นคนในตนเอง นักจิตวิทยากลุ่มมนุษย์นิยมจะเน้นความสำคัญในเรื่องเหล่านี้มาก โดยจะมองว่ามนุษย์มีศักดิ์ศรี ศักยภาพ ความสามารถ ความดีความงามในความเป็นมนุษย์ของตน ทุกคนควรมีสิทธิเสรีภาพ ความเสมอภาคในฐานะเกิดมาเป็นส่วนหนึ่งของสังคม ในการสร้างแรงจูงใจในการทำงานให้เกิดในตัวพนักงาน ผู้บริหารระดับสูงจึงอาจจำเป็นต้องใช้วิธีการที่คำนึงถึงศักดิ์ศรีความเป็นคนดังกล่าว ไม่ควรทำให้พนักงานเกิดความรู้สึกว่าเขาได้รับการปฏิบัติเยี่ยงเครื่องจักรหรือสัตว์โลกประเภทอื่น

  5. ลักษณะของการประเมินผลงาน การพิจารณาความดีความชอบตลอดระยะเวลาการทำงานของพนักงานถือเป็นหน้าที่ที่สำคัญอย่างหนึ่ง เป็นการเพิ่มขวัญและกำลังใจในการทำงาน การประเมินผลการปฏิบัติงานที่ดีควรกระทำเป็นระยะ ๆ และสามารถแจ้งผลให้ผู้ที่ถูกประเมินได้ทราบเพื่อจะได้แก้ไขในโอกาสต่อไป หากสามารถประเมินผลงานได้อย่างถูกต้องและเป็นธรรมแล้ว ปัญหาด้านการบริหารงานบุคคลย่อมลดน้อยลงไปด้วยเช่นกัน

 

เทคนิคการคัดเลือก KPI มาใช้ในการประเมินผลงานประจำปี

  หลายองค์กรคงจะผ่านขั้นตอนการวิเคราะห์หาตัวชี้วัดผลงานกันไปเรียบร้อยแล้ว หรือบางองค์กรอาจจะอยู่ระหว่างดำเนินการวิเคราะห์หาตัวชี้วัดผลงานกันอยู่ โดยมีขั้นตอนการนำเอาระบบ Balanced Scorecard และ KPI (Key Performance Indicator) มาใช้ในการประเมินผลงานดังต่อไปนี้ 

  1. การแปลงวิสัยทัศน์ไปสู่ตัวชี้วัดผลงานเชิงกลยุทธ์ เป็นการกำหนดกลยุทธ์ วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ และตัวชี้วัดผลงานขององค์กร ว่ากลยุทธ์แต่ละตัวจะวัดว่าสำเร็จหรือไม่นั้นจากตัวชี้วัดอะไร โดยทั่วไปเขาจะเรียกตัวชี้วัดในระดับนี้ว่าตัวชี้วัดผลงานเชิงกล หรือ KPI ระดับองค์กร ซึ่งจะเปลี่ยนแปลงไปตามกลยุทธ์ขององค์กรในแต่ละช่วงเวลา 

  2. การวิเคราะห์หาตัวชี้วัดผลงานของหน่วยงานและตำแหน่งงาน เป็นการวิเคราะห์หาตัวชี้วัดผลงานจากลักษณะหน้าที่ความรับผิดชอบของหน่วยงานและตำแหน่งงาน ซึ่งตัวชี้วัดผลงานในส่วนนี้จะไม่ค่อยเปลี่ยนแปลง ถ้าลักษณะงานไม่เปลี่ยนแปลง อย่างดีก็มีตัวชี้วัดผลงานใหม่ ๆ เข้ามาเมื่อองค์กรสามารถหาเครื่องมือ วิธีการในการวัดหรือเก็บข้อมูลได้ 

  3. การเชื่อมโยงตัวชี้วัดผลงานและเป้าหมายของตัวชี้วัดระดับองค์กรสู่ตัวชี้วัดผลงานของหน่วยงานและตำแหน่งงาน ขั้นตอนนี้คือ การเริ่มต้นการกระจายเป้าหมายองค์กรสู่หน่วยงานและตำแหน่งงาน เพื่อนำไปใช้ในการกำหนด KPI ในการประเมินผลงานของพนักงานในแต่ละปี   

  โดยมีเทคนิคการคัดเลือกตัวชี้วัดผลงาน เพื่อนำไปใช้เป็น KPI ในการประเมินผลการปฏิบัติงานประจำปี ดังต่อไปนี้คือ
     - เลือกตัวชี้วัดผลงานที่เป็นตัวเดียวกับองค์กรเป็น KPI เช่น องค์กรมี KPI คือยอดขาย ดังนั้น ผู้จัดการฝ่ายขายจึงเลือกยอดขายเป็น KPI เพราะเป็นตัวชี้วัดผลงานตัวเดียวกันกับองค์กร

      - ถ้าไม่มี KPI ที่เป็นตัวเดียวกันกับองค์กร ให้เลือก KPI ที่สนับสนุนเป้าหมายขององค์กร เช่น ปีนี้องค์กรเน้นการลดต้นทุนลง 20% ดังนั้น ตัวชี้วัดผลงานของแต่ละหน่วยงานหรือตำแหน่งงานจะต้องเลือกที่เกี่ยวข้องกับการเงินมาก่อนตัวอื่น ๆ เช่น พนักงานฝ่ายผลิตอาจจะวัดเปอร์เซ็นต์ของเสีย

    - ให้พิจารณาเลือกตัวชี้วัดผลงานที่มีความน่าเชื่อถือในการเก็บข้อมูล ซึ่งถ้าตัวชี้วัดผลงานตัวใดเพิ่งจัดทำขึ้นมาในปีนี้เป็นปีแรก อย่าเพิ่งนำมาใช้เป็น KPI ในการประเมินผลงานประจำปี เพราะเราไม่อาจแน่ใจได้ว่าเป้าหมายที่กำหนดขึ้นมานั้นสมเหตุสมผลหรือไม่ ต้องรอเก็บข้อมูลไปสักหนึ่งปีก่อน แล้วค่อยนำมาพิจารณาเป็น KPI ไปปีต่อ ๆ ไป 

     - ให้เลือกตัวชี้วัดผลงานที่มีผลกระทบต่อหน่วยงานอื่น ๆ เป็น KPI ก่อนตัวชี้วัดผลงานที่เป็นงานประจำปี 

     - สำหรับงานที่เป็นงานประจำ เช่น งานสำนักงาน งานบัญชี (บางส่วน) งานจ่ายค่าจ้างพนักงาน งานเทคโนโลยีสารสนเทศ ที่เพียงแค่เสร็จทันเวลา ถูกต้อง และทำเหมือน ๆ กันทุกเดือนทุกปี ควรจะมีการกำหนด KPI ที่เป็นลักษณะของโครงการ เช่น การนำเอาระบบต้นทุนฐานกิจกรรม (Activity Based Costing: ABC) มาใช้ในองค์กร เพราะการกำหนด KPI ในลักษณะนี้จะช่วยในการสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับงานที่มีลักษณะเป็นงานประจำ

  ขั้นตอนการคำนวณต้นทุนกิจกรรม ABC แบ่งออกเป็น 6 ขั้นตอน ที่สำคัญดังต่อไปนี้คือ

ขั้นตอนที่ 1 การกำหนดกิจกรรม ในสถานปฏิบัติงานเป้าหมาย ซึ่งต้องพิจารณาในรายละเอียดให้ครบถ้วน

ขั้นตอนที่ 2 คำนวณหาต้นทุนของปัจจัยหรือทรัพยากร (Input) ที่ใช้ในกิจกรรมทั้งหมด โดยใช้เอกสารทางบัญชีต่าง ๆ คำนวณแยกตามแต่ละปัจจัยเพื่อหาต้นทุนว่าแต่ละส่วนมีค่าใช้จ่ายเท่าใด ทั้งนี้ข้อมูลเหล่านี้จะต้องปรากฏในเอกสารจึงควรขอความร่วมมือจากแผนกบัญชีและแผนกอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องในการเก็บข้อมูล

ขั้นตอนที่ 3 นำต้นทุนของทรัพยากรที่ใช้ในแต่ละด้านที่คำนวณได้ในขั้นตอนที่ 2 มากระจายตามแต่ละกิจกรรมตามจำนวนครั้งที่ปฏิบัติงานจริง โดยไม่มีข้อกำหนดตายตัวว่าควรกระจายต้นทุนทรัพยากรไปในกิจกรรมใด เป็นจำนวนเท่าใด จำแนกเป็นกิจกรรมย่อยหรือมองเป็นกิจกรรมใหญ่ และจะต้องมีความเหมาะสมตามสภาพการณ์จริงขององค์กร เมื่อเสร็จสิ้นขั้นตอนนี้ ผู้วิเคราะห์ก็จะได้ข้อมูลต้นทุนของกิจกรรมทั้งหมด

ขั้นตอนที่ 4 การนำข้อมูลที่ได้มาคำนวณต้นทุนรายกิจกรรม

ขั้นตอนที่ 5 เก็บรวบรวมข้อมูล ปริมาณงานของแต่ละกิจกรรม ซึ่งหมายถึงจำนวนครั้งของการปฏิบัติกิจกรรมนั้น ๆ สิ่งที่ควรสังเกตคือ หน่วยของแต่ละกิจกรรมที่จะแตกต่างกัน โดยปกติหน่วยงานที่มีการบันทึกข้อมูลในลักษณะนี้มีน้อยมาก ส่วนใหญ่ผู้วิเคราะห์จะต้องเข้าไปเก็บข้อมูลปริมาณการปฏิบัติงานจริงในสถานปฏิบัติงาน ซึ่งแม้จะค่อนข้างลำบากแต่ผลที่ได้นับว่าคุ้มค่าเพราะทำให้ได้ข้อมูลที่จำเป็นต่อการวิเคราะห์ เพื่อนำมาสู่การจัดการกิจกรรมที่มีประสิทธิภาพโดยเฉพาะอย่างยิ่งการปรับปรุงระบบการควบคุมและจัดการการกระจายสินค้าให้ก้าวหน้าพร้อมกับมีประสิทธิภาพที่สูงขึ้น

ขั้นตอนที่ 6 คำนวณต้นทุนต่อหน่วยของกิจกรรม โดยนำต้นทุนรวมของแต่ละกิจกรรมมาหารด้วยปริมาณการปฏิบัติงาน

  สำหรับแนวทางในการคัดเลือก KPI เพื่อนำไปใช้ในการประเมินผลงานการปฏิบัติงานประจำปีของหน่วยงานและตำแหน่งงานดังกล่าว สิ่งสำคัญที่สุดคืออย่าให้แต่ละหน่วยงานเลือก KPI ตามใจปรารถนา เมื่อทุกหน่วยงานหรือทุกตำแหน่งงานเลือกมาแล้ว จะต้องมาเสนอต่อที่ประชุมอาจจะเป็นระหว่างหน่วยงานหรือภายในหน่วยงานก็ได้ ทั้งนี้เพื่อให้มั่นใจได้ว่า KPI ที่เลือกมานั้นเป็น KPI ที่สอดคล้องกับกลยุทธ์และเป้าหมายขององค์กรอย่างแท้จริง

 คุณสมบัติที่ดีของผู้นำ
1.  มีความรู้ ความสามารถ การใช้สติปัญญานั้น ๆ เพื่อแก้ไขปัญหาต่าง ๆ ให้สำเร็จลุล่วงไปได้ เมื่อมีสติปัญญาดีก็เกิดขึ้นตามมา

2.  เป็นผู้มีสังคมดี คือจะต้องมีลักษณะของการเป็นผู้นำที่มีอารมณ์มั่นคง มีวุฒิภาวะ มีความเชื่อมั่นในตนเอง มีความสนใจและใช้กิจกรรมต่าง ๆ อย่างกว้างขวางเพื่อประโยชน์ต่อการปฏิบัติงาน

3.  เป็นผู้ที่มีแรงกระตุ้นภายใน คือ มีจิตสำนึกเกิดขึ้นในตัวของผู้นำ เป็นแรงกระตุ้นที่เกิดขึ้นจากความสัมพันธ์ต่อแรงจูงใจที่จะโน้มน้าวให้ผู้ปฏิบัติงานมีความปรารถนาที่จะทำงานตรงนั้นให้เกิดความสำเร็จ

4.  เป็นผู้ที่มีทัศนคติและมีมนุษย์สัมพันธ์ที่ดี ผู้นำจะต้องตระหนักในคุณค่าและศักดิ์ศรีของตนเอง ของพนักงานมีความสัมพันธ์ที่ดีกับทุกคน มองโลกในแง่ดีในการที่จะทำให้กิจการต่าง ๆ ประสบผลสำเร็จตามเป้าหมาย


  การบริหารงานในปัจจุบันนี้ ผู้บริหารทุกคนจำเป็นต้องใช้ภาวะความเป็นผู้นำเข้ามาเกี่ยวข้อง เพราะจะสามารถได้ใช้หรือพยายามชี้ความสามารถของผู้ใต้บังคับบัญชา หรือพนักงานออกมาในการปฏิบัติงานให้มากที่สุด พึงระลึกไว้เสมอว่าพนักงานทุกคนมีความสำคัญอย่างมากในการปฏิบัติงาน เพราะเป็นผู้ที่ผลักดันให้งานทุกอย่างของกิจการนั้นสามารถดำเนินการไปได้อย่างราบรื่น การบริหารงานที่ดีจะต้องมีผู้บริหารที่มีภาวะ ความเป็นผู้นำและเก่งงาน เก่งคน เก่งคิด และเก่งการดำเนินชีวิต การจัดองค์กร เพื่อให้สอดคล้องกับแนวนโยบายการบริหารดังกล่าวก็เป็นอีกปัจจัยสำคัญ ที่จะเกื้อหนุนให้การบริหารองค์กร ประสบความสำเร็จ

 การออกแบบองค์กร (Organization Design)
  แนวคิดเกี่ยวกับการออกแบบองค์กร ที่สำคัญมีดังต่อไปนี้
     -  Job Center Design เป็นการออกแบบองค์กรโดยการมุ่งเน้นงานมากกว่ามุ่งเน้นคน มักจะใช้วิธีการวิเคราะห์องค์กรโดยเริ่มจากตัวงานเป็นหลัก การออกแบบองค์กรตามแนวคิดนี้เป็นผลให้องค์กรนั้นขาดความยืดหยุ่น ไม่สามารถปรับเปลี่ยนองค์กรได้ทันต่อการเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปอย่างรวดเร็วดังเช่นในปัจจุบัน

     -  Human Center Design เป็นการออกแบบองค์กรโดยการมุ่งเน้นคนมากกว่าการมุ่งเน้นงาน หรืออาจกล่าวได้ว่าเป็นการนำพฤติกรรมของมนุษย์โดยตรงมาใช้ในการบริหารงาน เช่น กำหนดยุทธศาสตร์ รูปแบบองค์กร การวินิจฉัยตามข้อมูลข่าวสาร ตลอดจนการปรับปรุงองค์กร โดยมักจะมีการกำหนดปรัชญาการบริหาร สร้างวัฒนธรรมองค์กร มีการทำงานเป็นทีม และพัฒนาระบบการสื่อสารระหว่างภายในองค์กรและภายนอกองค์กร

ระดับของการออกแบบองค์กร แบ่งออกเป็น 2 ระดับที่สำคัญคือ

ระดับที่ 1 Strategic Organization Design คือ กลยุทธ์การออกแบบองค์กรในระดับองค์กร เป็นการกำหนดวิสัยทัศน์ พันธกิจ หรือเป้าหมายหลักขององค์กรในภาพรวม

ระดับที่ 2 Operational Organization Design คือ การออกแบบองค์กรในระดับปฏิบัติการเพื่อให้องค์กรพัฒนาไปสู่เป้าหมายขององค์กรที่กำหนดไว้

  หลักการสำคัญในการออกแบบองค์กร คือ

     - ต้องมีข้อมูลและการประสานงานที่ดี เพื่อให้องค์กรมีความยืดหยุ่น ปรับตัวได้ตามสถานการณ์ การออกแบบองค์กรในยุคปัจจุบันจึงไม่มุ่งเน้นที่โครงสร้างขององค์กร ประกอบกับเมื่อองค์กรเป็นกระบวนการประมวลผลจากข้อมูลข่าวสารที่ได้รับ องค์กรจะออกแบบอย่างไรก็ได้ แต่มีหลักการที่สำคัญคือต้องมีการประสานงานที่ดีเพียงพอ ทั้งนี้ เพื่อให้ข้อมูลข่าวสารสามารถไปสู่พนักงานขององค์กรได้อย่างทั่วถึง รวดเร็ว

     - ต้องทราบจุดมุ่งหมายหลักขององค์กร เนื่องจากจุดมุ่งหมายหลักขององค์กรที่แตกต่างกันจะทำให้การออกแบบองค์กรทั้งในเรื่องวิธีการประสานงาน การควบคุม พนักงานที่เป็นหลักขององค์กร และรูปแบบการรวมหรือกระจายอำนาจแตกต่างกันไปด้วย ยกตัวอย่างเช่น

     - องค์กรที่มุ่งเน้นผลิตภัณฑ์ที่เที่ยงตรงจำนวนมาก เช่น โรงงานทำรองเท้า จะมีวิธีการควบคุมโดยการกำหนดมาตรฐาน วิธีหรือกระบวนการในการทำงาน ผู้ที่เป็นหัวใจขององค์กรคือผู้ออกแบบเทคโนโลยี (Techno structure) และเน้นประสิทธิภาพหรือผลผลิตที่เหมือนกัน

     - องค์กรที่มุ่งเน้นความชำนาญหรือเชี่ยวชาญ เช่น โรงพยาบาล จะมีวิธีการควบคุมโดยการกำหนดมาตรฐานของทักษะ เช่น ผู้ที่จะประกอบอาชีพแพทย์ได้ต้องมีใบประกอบโรคศิลป์ ผู้ที่เป็นหัวใจสำคัญขององค์กร คือ พนักงาน (Operating core) เช่น แพทย์ หรือพยาบาล

     - ต้องวิเคราะห์งบการเงินหรือต้องทราบงบประมาณขององค์กร การออกแบบองค์กรจะเป็นไปในรูปแบบใด ประสบผลสำเร็จหรือไม่ขึ้นอยู่กับงบประมาณหรืองบการเงินที่ได้รับเป็นสำคัญ ดังนั้น การจะออกแบบองค์กรได้ต้องพิจารณาถึงเงินที่ได้รับประกอบกันด้วย

  การออกแบบองค์กรไม่ใช่การออกแบบโครงสร้างองค์กร แต่เป็นการออกแบบ ระบบการบริหารงาน ทั้งในเรื่องการแบ่งหน้าที่และการประสานงาน เช่น การแบ่งกลุ่ม ความลึกและความจำเพาะของงาน ระบบการควบคุม การกระจายอำนาจ การตัดสินใจร่วมกัน หรือการสร้างรูปแบบของพฤติกรรม การออกแบบองค์กรแบ่งได้เป็น 3 รูปแบบที่สำคัญ ดังต่อไปนี้คือ


รูปแบบที่ 1 Functional Groups เป็นการออกแบบองค์กรโดยใช้หน้าที่เป็นหลักในการจัดแบ่งกลุ่ม ใช้ได้ดีกับกิจการขนาดที่ไม่ใหญ่มากนัก ในสภาพแวดล้อมที่ไม่เปลี่ยนแปลง เช่น การแบ่งเป็นแผนกการเงิน การตลาด ฝ่ายขาย และฝ่ายโฆษณา การแบ่งกลุ่มองค์กรตามรูปแบบนี้ มีข้อดีที่สำคัญคือ พนักงานทำงานบนพื้นฐานของทักษะความสามารถของตน พนักงานมีความชำนาญในหน้าที่ที่ทำและมีสายงานที่ชัดเจน และต้นทุนต่ำ และข้อเสียที่สำคัญคือ ขาดการประสานงานที่ดีระหว่างกลุ่มงาน

รูปแบบที่ 2 Output or Purpose Groups เป็นการออกแบบองค์กรโดยใช้ผลที่ออกมาหรือวัตถุประสงค์เป็นหลักในการจัดแบ่งกลุ่ม เช่น แบ่งกลุ่มตามผลิตภัณฑ์หรือตัวสินค้า (Product) แบ่งตามอาณาเขต (Location) และ แบ่งตามกลุ่มลูกค้า (Customer) การแบ่งกลุ่มองค์กรตามรูปแบบนี้มี ข้อดี ที่สำคัญคือ สนองตอบต่อความต้องการของลูกค้าได้ดี และข้อเสีย ที่สำคัญคือ ต้นทุนสูง มีค่าใช้จ่ายมาก

รูปแบบที่ 3 Combinations of Functional and Output เป็นการออกแบบองค์กรโดยผสมผสานรูปแบบที่ 1 และ 2 เข้าด้วยกัน กล่าวคือ บางแผนกใช้หน้าที่เป็นหลักในการจัดแบ่งกลุ่ม บางแผนกใช้สินค้าเป็นหลักในการจัดแบ่งกลุ่ม อย่างไรก็ดี การจัดกลุ่มในรูปแบบนี้ทำให้เกิดความสับสน และเกิดปัญหามาก 

  ปัจจุบันการออกแบบองค์กรที่เป็นที่นิยมคือการแบ่งกลุ่มตามขั้นตอนการทำงาน มีลักษณะของการกระจายอำนาจไปสู่พนักงาน ให้พนักงานมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ การสื่อสารและการบังคับบัญชาเป็นไปในแนวราบมากขึ้น

 ลักษณะขององค์กรที่เป็นเลิศ
  องค์กรที่เป็นเลิศ คือ องค์กรที่มีการบริหารหรือประสานงานที่สัมฤทธิ์ผล ซึ่งขึ้นอยู่กับปัจจัยที่สำคัญคือ
  1. โครงสร้าง (Structure) องค์กรที่ประสบความสำเร็จโดยส่วนใหญ่จะมีโครงสร้างองค์กรที่เรียบง่าย ไม่ซับซ้อน พนักงานอำนวยการมีอย่างจำกัด กระจายหน้าที่งานที่สำคัญ และสร้างทีมงานเพื่อรับผิดชอบ เน้นความกะทัดรัด และไม่เข้มงวดต่อกฎระบบ

  2. กลยุทธ์ (Strategy) องค์กรที่ประสบความสำเร็จโดยส่วนใหญ่จะมีความใกล้ชิดกับลูกค้าเพื่อให้ลูกค้า ชื่นชอบในการให้บริการ คุณภาพ และให้ความเชื่อถือองค์กร และทำธุรกิจในประเภทที่มีความชำนาญและเกี่ยวเนื่องกับธุรกิจที่ทำอยู่เดิม และต้องพัฒนามิให้องค์กรหยุดการเจริญก้าวหน้า

  3. พนักงาน (Employee) องค์กรที่ประสบความสำเร็จโดยส่วนใหญ่จะให้ความสำคัญกับพนักงาน ให้อิสระในการทำงานเพื่อให้โอกาสในการคิดค้นผลิตภัณฑ์หรือวิธีการทำงานใหม่ ๆ และทำให้พนักงานรู้สึกเป็นเจ้าของกิจการร่วมด้วย 

  4. สไตล์การบริหาร (Management Style) องค์กรที่ประสบความสำเร็จโดยส่วนใหญ่จะมีการบริหารงานที่สัมผัสกับงานอย่างใกล้ชิดโดยกำหนดเป้าหมายที่ต้องการจะบรรลุในเชิงปริมาณมากกว่าคุณภาพ

  5. ระบบและวิธีการ (Systems & Procedures) องค์กรที่ประสบความสำเร็จโดยส่วนใหญ่จะมุ่งเน้นการปฏิบัติมากกว่าการวางแผน ให้พนักงานลงมือทำเพื่อนำไปสู่ความสร้างสรรค์

  6. คุณค่าร่วม (Shared Values) องค์กรที่ประสบความสำเร็จโดยส่วนใหญ่จะให้ความเชื่อมั่นในคุณค่าที่มีอยู่ร่วมกัน เพื่อใช้เป็นแรงผลักดันให้ไปสู่เป้าหมาย โดยนำระบบคุณค่ามาใช้เพื่อบันดาลใจให้พนักงานใช้ความสามารถที่มีอยู่อย่างเต็มที่

  7. ฝีมือ (Skills) องค์กรที่ประสบความสำเร็จโดยส่วนใหญ่จะเข้มงวดและผ่อนปรนในเวลาเดียวกัน พนักงานสามารถสับเปลี่ยนหรือโยกย้ายหน้าที่เพื่อทำงานแทนกันได้

 

วิธีการค้นหาความเป็นเลิศขององค์กร 

   วิธีการค้นหาความเป็นเลิศขององค์กรจะแตกต่างกันไปตามแนวความคิดของผู้นำและผู้ที่ทำงานร่วมอยู่ในองค์กรนั้น ดังตัวอย่างขององค์กรที่สำคัญคือ

   บริษัท ดิจิตอล อีควิปเมนท์ จำกัด มุ่งเน้นการปฏิบัติมากกว่าการวางแผน โดยเชื่อว่าไม่ควรใช้เวลาในการวางแผนมาก แต่ควรใช้เวลากับการลงมือเพื่อปฏิบัติ 

   บริษัท ไอ บี เอ็ม จำกัด ให้ความสำคัญกับการใกล้ชิดลูกค้า โดยเชื่อว่าการเข้าถึงลูกค้าจะทำให้ทราบถึงปัญหาและแก้ไขปัญหาได้อย่างถูกต้อง และที่สำคัญจะทำให้ได้ผลิตภัณฑ์ใหม่ (New Products) และให้ความเคารพต่อพนักงานทุกคน 

   บริษัท 3 เอ็ม จำกัด บริหารงานโดยให้อิสระในการทำงาน เพื่อให้พนักงานกล้าที่จะคิดและทำสิ่งใหม่ ๆให้เกิดขึ้นกับองค์กร

 

 ประโยชน์ของการบริหารตามสถานการณ์

1. ทำให้ผู้บริหารใช้หลักการในการบริหาร ที่ต้องอาศัยทั้งศาสตร์และศิลป์ควบคู่กัน

2. ทำให้ผู้บริหารตระหนักว่าการเปลี่ยนแปลงใด ๆเพียงเล็กน้อยเกี่ยวกับองค์ประกอบหนึ่งภายในหน่วยงานย่อมมีผลกระทบต่อองค์กรโดยรวม

3. ทำให้ผู้บริหารเป็นผู้ที่ต้องมีความตื่นตัวต่อสถานการณ์ต่าง ๆอยู่เสมอ รู้รอบ ใฝ่รู้ มีข้อมูลอยู่เสมอ เพื่อแก้ไขปัญหาตามสถานการณ์ที่แปรเปลี่ยนไป

4. ทราบต้นทุนที่แท้จริงในแต่ละกิจกรรมภายในองค์กร และมุ่งเน้นกำจัดกิจกรรมที่ไม่ได้สร้างมูลค่าและไม่มีความจำเป็น

5. เป็นองค์กรที่มุ่งเน้นการบริหาร การทำงานมากกว่าการวางแผน

6. พนักงานในองค์กร ธุรกิจมีความรู้สึกรัก ผูกพันและเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร

7. มีเทคนิคในการคัดเลือก KPI และได้ KPI ที่เหมาะสมที่จะนำมาใช้ในการประเมินผลงานประจำปีของพนักงานแต่ละคน

8. เน้นให้ผู้บริหารรู้จักใช้การพิจารณาความแตกต่างที่มีอยู่ในหน่วยงาน มากำหนดแนวทางในการบริหารอย่างชาญฉลาด

9. เป็นองค์กรแห่งความเป็นเลิศ โดยมุ่งเน้นบริหารจัดการ โครงสร้าง กลยุทธ์ พนักงาน สไตล์การบริหาร ระบบและวิธีการ คุณค่าร่วม และฝีมือ เป็นหลัก

10. เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้อยู่ตลอดเวลา โดยมุ่งเน้นในความเปลี่ยนแปลงของลูกค้าและออกผลิตภัณฑ์ใหม่เพื่อตอบสนองอย่างทันท่วงที ทำให้สามารถรักษาส่วนแบ่งทางการตลาดได้เป็นอย่างดี

11. พนักงานในองค์กร ธุรกิจได้รับผลตอบแทนตามกำลังความสามารถที่ได้ทุ่มเทลงไปเพื่อองค์กรของเขา

12. องค์กร ธุรกิจมีศักยภาพและประสิทธิภาพในการแข่งขันในกระแสของการเปลี่ยนแปลงยุคโลกาภิวัฒน์ได้เป็นอย่างดีเยี่ยม

 

บทสรุป

  การบริหารตามสถานการณ์ เป็นแนวทางที่ผู้บริหารให้ความสนใจกับสภาพแวดล้อมในสถานการณ์ต่าง ๆ ขององค์กร ตัวแปรต่าง ๆ ในแต่ละสถานการณ์ของการบริหารมีความแตกต่างกันไปในแต่ละองค์กร ดังนั้น ผู้บริหารควรคำนึงถึงความเหมาะสมในการตัดสินใจดำเนินงานภายใต้สถานการณ์เหล่านี้ให้สอดคล้องกับความต้องการขององค์กรและความพึงพอใจของพนักงาน

กล่าวคือ การบริหารตามสถานการณ์ย่อมมีวิถีทางที่ดีที่สุดในสภาพแวดล้อมทางการบริหารที่เหมาะสมกับแต่ละองค์กร ไม่มีวิธีการแก้ไขปัญหาได้ดีที่สุดวิธีเดียวหรือแก้ไขปัญหาด้วยวิธีเดียวกัน หากแต่มีหลากหลายวิธีในการแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นในองค์กร การบริหารตามสถานการณ์จะคำนึงถึงสิ่งแวดล้อมและความต้องการของบุคคลในหน่วยงานเป็นหลัก มากกว่าที่จะแสวงหาวิธีการอันดีเลิศมาใช้ในการทำงาน โดยใช้ปัจจัยทางด้านจิตวิทยาในการพิจารณาด้วย

โดยมุ่งเน้นให้ผู้บริหารรู้จักใช้การพิจารณาความแตกต่างที่มีอยู่ในหน่วยงาน เช่น ความแตกต่างระหว่างบุคคล ความแตกต่างระหว่างระเบียบกฎเกณฑ์ วิธีการ กระบวนการ และการควบคุมงาน ความแตกต่างระหว่างความสัมพันธ์ของบุคคลในองค์กร หรือความแตกต่างระหว่างเป้าหมายการดำเนินงานขององค์กร มาใช้ประกอบการบริหารองค์กรอย่างชาญฉลาด

 


เอกสารอ้างอิง
  1. สนั่น เถาชารี. (2550). กลยุทธ์การสร้างแรงจูงใจ กลไกที่ผู้บริหารองค์กรพึงพินิจ. Industrial Technology Review, 13(173), 130-139.
  2. สนั่น เถาชารี. (2554). การบริหารการเปลี่ยนตำแหน่งงาน เพื่อประสิทธิผลขององค์กร. Industrial Technology Review, 17(227), 113-119.
  3. สนั่น เถาชารี. การสร้างองค์กรแห่งการบริหารตนเองอย่างมีประสิทธิภาพเพื่อศักยภาพในการแข่งขันที่ดียิ่ง ตอนที่ 2. Industrial Technology Review 2553; 16(204): 127-131.
  4. สนั่น เถาชารี. (2552).กลยุทธ์การบริหารสมรรถนะความสามารถในการทำงานรายบุคคล. Industrial Technology Review, 15(196), 141-150.
  5. สนั่น เถาชารี. (2554).แผนกลยุทธ์เชิงรุกด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ เพื่อการแข่งขันในทศวรรษหน้า. Industrial Technology Review, 17(221), 124-132.
  6. สนั่น เถาชารี. (2554). การจัดทำใบกำหนดหน้าที่งานเชิงกลยุทธ์. Industrial Technology Review, 17(216), 110-118.
  7. สนั่น เถาชารี.(2554).การบริหารโดยการตั้งวัตถุประสงค์(Management by Objective : MBO). Industrial Technology Review, 17(219), 108-115.
  8. สนั่น เถาชารี.(2554).การพัฒนาสายความก้าวหน้าในงาน (Career Development) ตอนที่ 1. Industrial Technology Review, 17(217), 213-217.
  9. สนั่น เถาชารี. (2554). การพัฒนาสายความก้าวหน้าในงาน (Career Development) ตอนจบ. Industrial Technology Review, 17(218), 113-118. 

 

สงวนลิขสิทธิ์ ตามพระราชบัญญัติลิขสิทธิ์ พ.ศ. 2539 www.thailandindustry.com
Copyright (C) 2009 www.thailandindustry.com All rights reserved.

ขอสงวนสิทธิ์ ข้อมูล เนื้อหา บทความ และรูปภาพ (ในส่วนที่ทำขึ้นเอง) ทั้งหมดที่ปรากฎอยู่ในเว็บไซต์ www.thailandindustry.com ห้ามมิให้บุคคลใด คัดลอก หรือ ทำสำเนา หรือ ดัดแปลง ข้อความหรือบทความใดๆ ของเว็บไซต์ หากผู้ใดละเมิด ไม่ว่าการลอกเลียน หรือนำส่วนหนึ่งส่วนใดของบทความนี้ไปใช้ ดัดแปลง โดยไม่ได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษร จะถูกดำเนินคดี ตามที่กฏหมายบัญญัติไว้สูงสุด