เนื้อหาวันที่ : 2013-05-07 14:11:48 จำนวนผู้เข้าชมแล้ว : 20176 views

การจัดการความขัดแย้งในองค์กรอย่างสร้างสรรค์

การทำงานของแต่ละฝ่ายงานในองค์กรธุรกิจ ย่อมมีความขัดแย้งกันโดยลักษณะงานอยู่แล้ว เช่น ฝ่ายจัดซื้อ/จัดหากับฝ่ายผลิต ฝ่ายผลิตกับฝ่ายตรวจสอบคุณภาพ ฝ่ายขายกับฝ่ายคลังสินค้า/วัตถุดิบ ฝ่ายจัดซื้อ/จัดหากับฝ่ายบัญ

การจัดการความขัดแย้งในองค์กรอย่างสร้างสรรค์
(Creative Conflict Management)

สนั่น เถาชารี

  การทำงานของแต่ละฝ่ายงานในองค์กรธุรกิจ ย่อมมีความขัดแย้งกันโดยลักษณะงานอยู่แล้ว เช่น ฝ่ายจัดซื้อ/จัดหากับฝ่ายผลิต ฝ่ายผลิตกับฝ่ายตรวจสอบคุณภาพ ฝ่ายขายกับฝ่ายคลังสินค้า/วัตถุดิบ ฝ่ายจัดซื้อ/จัดหากับฝ่ายบัญชี ตลอดจนฝ่ายการตรวจสอบระบบภายในกับหน่วยงานที่ถูกตรวจสอบ ความขัดแย้งที่เกิดขึ้นในองค์กร ธุรกิจมีตั้งแต่ระดับพนักงานปฏิบัติการไปจนถึงระดับผู้บริหาร ซึ่งมีตั้งแต่เรื่องเล็ก ๆ น้อย ๆ ไปจนถึงเรื่องที่มีความสำคัญต่อความอยู่รอดขององค์กร

ความขัดแย้ง คือ การที่แต่ละฝ่ายไปด้วยกันไม่ได้ในเรื่องเกี่ยวกับความต้องการ ไม่ว่าจะเป็นความต้องการจริง หรือศักยภาพที่จะเกิดขึ้นตามความต้องการนั้น ๆ ซึ่งความขัดแย้งอาจจะมีประโยชน์ต่อองค์กร เช่น ทำให้เกิดแนวทางในการแก้ไขปัญหาต่าง ๆ ที่เป็นประโยชน์กับองค์กร ทำให้เกิดความสามัคคีในกลุ่มคณะ ทำให้ความสัมพันธ์ของบุคลากรในองค์กรดีขึ้น และ/หรืออาจจะมีโทษต่อองค์กร เช่น นำไปสู่ความตึงเครียดมากยิ่งขึ้น ทำให้เกิดการมุ่งจะเอาชนะกันมากกว่าที่จะมองถึงผลกระทบต่อองค์กรโดยส่วนรวม และนำไปสู่ความไร้ซึ่งเสถียรภาพขององค์กรในท้ายที่สุด ทั้งนี้และทั้งนั้นขึ้นอยู่กับวิธีการบริหารจัดการความขัดแย้งของผู้บริหารระดับสูงในองค์กรนั้น ๆ เป็นสำคัญ

ปัญหาความขัดแย้งในระดับพนักงานปฏิบัติการหรือหน่วยงานย่อยในองค์กร เป็นเรื่องที่ไม่ค่อยยุ่งยากมากนัก เพราะมีผู้รับผิดชอบในการแก้ไขปัญหาอยู่หลายคนหลายระดับ แต่ปัญหาความขัดแย้งที่ว่าถือเป็นปัญหาใหญ่และเป็นที่หนักใจของผู้บริหารระดับสูงของหลาย ๆ องค์กรในปัจจุบันคือ ความขัดแย้งระหว่างผู้บริหารในองค์กรที่มีตำแหน่งรองลงมาจากผู้บริหารระดับสูง เช่น ความขัดแย้งระหว่างรองประธานกรรมการบริหาร (Vice President)

หรือระหว่างผู้อำนวยการฝ่าย (Director) ต่าง ๆ เพราะผู้ที่ขัดแย้งกันเป็นบุคลากรที่มีสถานภาพ บทบาทที่ค่อนข้างสูงในองค์กร จะแก้ไขปัญหาโดยการปลดออกเหมือนพนักงานระดับปฏิบัติการก็คงจะยาก เพราะการปลดผู้บริหารคนใดคนหนึ่งออกอาจจะส่งผลกระทบต่อองค์กรเป็นอย่างมาก

 สาเหตุของความขัดแย้ง

  ความขัดแย้งที่เกิดขึ้นในองค์กรโดยทั่วไปมาจากสาเหตุที่สำคัญดังต่อไปนี้คือ

  1. ความแตกต่างกัน (Differentiation) ความแตกต่างกันอาจเกิดจาก ความแตกต่างส่วนบุคคล โดยเฉพาะในด้านค่านิยม (Value) และการรับรู้ (Perception) ความแตกต่างระหว่าง กลุ่ม ฝ่าย/แผนก ซึ่งมีความคิดรวบยอด (Concept) ที่แตกต่างกัน เช่น ความคิดรวบยอดระหว่างฝ่ายผลิตและฝ่ายขาย หรือฝ่ายการเงินกับฝ่ายวิจัยและพัฒนา ซึ่งมักจะมีมุมมองที่ต่างกันอันเป็นผลมาจากความคิดรวบยอดที่ถูกสร้างขึ้นจากการเรียนรู้และประสบการณ์ของแต่ละสาขาวิชาที่มีพื้นฐานต่างกัน

    2. การบิดเบือนด้านข่าวสารข้อมูล (Communication Distortions) ข้อมูลและข่าวสารต่าง ๆ ซึ่งจะต้องสื่อสารไปหากันและกันอาจเกิดการคลาดเคลื่อนด้านภาษา ความเข้าใจไม่ตรงกัน มีการรบกวนต่อข่าวสาร ทั้งโดยจงใจและไม่จงใจ ได้รับข่าวสารไม่ตรงกัน ก่อให้เกิดมุมมองที่แตกต่างกัน นำมาซึ่งความไม่เข้าใจกันและเกิดความขัดแย้งกันขึ้นในที่สุด

    3. การแบ่งปันทรัพยากร (Shared Resources) องค์กรมักจะมีทรัพยากร เช่น คน เงิน เครื่องจักร อยู่จำกัด ในขณะที่ความต้องการด้านทรัพยากรของกลุ่มหรือฝ่ายต่าง ๆ จะเพิ่มขึ้นตลอดเวลา การขาดแคลนทรัพยากรก่อให้เกิดความอึดอัดในการทำงาน และการจัดสรรแบ่งปันทรัพยากรที่ไม่เท่าเทียมกัน ก่อให้เกิดความแตกแยกและความขัดแย้งกันขึ้นได้

  4. ความไม่เหมาะสมของเป้าหมาย (Goal Incompatibility) เนื่องจากบุคคล กลุ่ม ฝ่าย/แผนก ในองค์กรมีเป้าหมายที่แตกต่างกันโดยธรรมชาติอยู่แล้ว เป็นการยากที่จะทำให้เป้าหมายขององค์กรถูกใจทุกฝ่าย ตัวอย่างเช่น ฝ่ายตรวจสอบคุณภาพต้องการเพิ่มอัตรากำลังคนและระยะเวลาในการตรวจสอบคุณภาพสินค้าและวัตถุดิบมากขึ้นเนื่องจากปัจจุบันอยู่ในยุคของการแข่งขันทางด้านคุณภาพของสินค้า แต่สำหรับฝ่ายควบคุมการผลิตของสินค้าต้องการควบคุมการผลิตให้ตรงตามตารางการผลิตหลัก (Master Production Schedule) ซึ่งการตรวจสอบคุณภาพอย่างละเอียดทำให้เกิดความล่าช้าในกระบวนการผลิตได้ ดังนั้นองค์กรจึงต้องประสานเป้าหมายให้เป็นที่ยอมรับของทุกฝ่ายให้มากที่สุด

  5. ความเกี่ยวพันระหว่างงานที่ทำ (Task Interdependence) ถ้างานในแต่ละฝ่ายต้องเกี่ยวข้องกันมากเท่าใดโอกาสที่จะเกิดความขัดแย้งยิ่งมีมากเท่านั้น เช่น งานประเภทต้องทำต่อเนื่องตามขั้นตอน (Sequential) ซึ่งจะต้องรอให้ฝ่ายหนึ่งทำเสร็จก่อนจึงจะมาให้อีกฝ่ายหนึ่งทำต่อ งานประเภทนี้มีโอกาสเกิดความขัดแย้งระหว่างฝ่ายต่าง ๆ สูง ตรงกันข้ามสำหรับงานที่แยกกันทำและรับผิดชอบของฝ่ายใครฝ่ายมัน ความขัดแย้งจะมีโอกาสเกิดขึ้นน้อยเพราะแต่ละฝ่ายมีอิสระไม่ขึ้นแก่กันและกัน

   6. ความไม่ชัดเจนในงานและบทบาท (Ambiguous Jobs and Roles) การวิเคราะห์งานที่ไม่ชัดเจนในเรื่องของขอบเขตหน้าที่หรือบทบาทที่ต้องกระทำในงานแต่ละงานจะก่อให้เกิดความซ้ำซ้อน หรือการขาดหายไปของงานบางอย่าง ความไม่เข้าใจกันหรือการเผชิญหน้ากันอาจเกิดขึ้นจากสิ่งเหล่านี้ได้

  7. ความกดดันในเรื่องเวลา (Time Pressure) การกำหนดระยะเวลาสั้นสุดของงาน (Deadline) ที่น้อยเกินไปโดยไม่คำนึงถึงสภาพของบุคลากร ทรัพยากร และเงื่อนไขสิ่งแวดล้อมต่าง ๆ เป็นสาเหตุหนึ่งของความขัดแย้ง

  8. ระบบการให้ผลตอบแทน (Reward System) ระบบให้ผลตอบแทนที่ไม่เป็นธรรม ก่อให้เกิดความขัดแย้งทั้งระดับบุคคล กลุ่ม ฝ่าย/ แผนก การแข่งขันแบบ แพ้-ชนะ ก่อให้เกิดความร่วมมือในกลุ่มของตนและขัดขวางกลุ่มอื่น การมุ่งแสวงหาผลตอบแทนให้กลุ่มหรือตัวเองเป็นสาเหตุหนึ่งที่ทำให้เกิดความขัดแย้งขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งบุคคลที่แพ้หรือไม่ได้รับความเป็นธรรม

  9. การเปลี่ยนแปลงที่ไม่แน่นอน (Uncertainty Change) การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น ก่อให้เกิดความขัดแย้งได้ ถ้าการเปลี่ยนแปลงเป็นไปในทิศทางที่พึงประสงค์บุคคลจะมีความพึงพอใจแต่ถ้าการเปลี่ยนแปลงเป็นไปในทางที่เขาไม่ต้องการบุคคลย่อมไม่พึงพอใจ นอกจากนั้นในสถานการณ์ที่มีความเสี่ยงหรือมีความไม่แน่นอนเกิดขึ้นได้เสมอ บุคคลมักจะมีความเครียดและเกิดความขัดแย้งขึ้นได้โดยง่าย

 ประเภทของความขัดแย้ง 

     ความขัดแย้งอาจแบ่งประเภทโดยใช้ระดับของการเกิดความขัดแย้งเป็นเครื่องกำหนดประเภทได้ 6 ประเภท ที่สำคัญดังต่อไปนี้คือ
  1. ความขัดแย้งที่เกิดขึ้นภายในตัวของแต่ละบุคคล ความขัดแย้งประเภทนี้ มักจะมีอิทธิพลต่อความขัดแย้งประเภทอื่น ๆ ด้วย บุคคลจะมีความขัดแย้งเมื่อเกิดความไม่มั่นใจในงานที่ทำ คำสั่งที่ได้รับ หรือมีความคาดหวังส่วนตนที่จะทำงานให้มากกว่าที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน

  2. ความขัดแย้งระหว่างบุคคล ความขัดแย้งระหว่างแต่ละบุคคลเกิดจากความแตกต่างกันด้านบุคลิกภาพ บทบาท หรือพฤติกรรมที่มีต่อกันและกัน

  3. ความขัดแย้งระหว่างบุคคลกับกลุ่ม ความขัดแย้งประเภทนี้ มักจะเกี่ยวข้องกับรูปแบบของพฤติกรรมซึ่งถูกกดดันจากกลุ่มให้เกิดการคล้อยตามกัน (Conformity) เช่น การถูกลงโทษเมื่อทำผิดไปจากบรรทัดฐานของกลุ่ม

  4. ความขัดแย้งระหว่างกลุ่มต่าง ๆ ในองค์กรเดียวกัน กลุ่มจะเกาะตัวกัน และรักษาผลประโยชน์ของกลุ่มตนเอง ดังนั้น โอกาสที่แต่ละกลุ่ม ฝ่าย หรือแผนกในองค์กรจะเกิดความขัดแย้งกันจึงเป็นไปได้เสมอ ตัวอย่างเช่น ความขัดแย้งระหว่างสายงานหลักกับสายงานที่ปรึกษา ความขัดแย้งระหว่างนายจ้างกับกลุ่มลูกจ้าง ความขัดแย้งระหว่างฝ่ายหรือแผนกต่าง ๆ 

  5. ความขัดแย้งระหว่างองค์กรต่าง ๆ ความขัดแย้งประเภทนี้ คือ การแข่งขัน (Competition) นั่นเอง ความขัดแย้งเป็นผลมาจากการพัฒนาผลิตภัณฑ์ เทคโนโลยี บริการ หรือการแข่งขันด้านราคา รวมทั้งการควบคุมจากองค์กรต่าง ๆ ของภาครัฐบาล

  6. ความขัดแย้งระหว่างบุคลากรซึ่งอยู่คนละองค์กร ตัวอย่างความขัดแย้งประเภทนี้จะพบได้ในหน้าหนังสือพิมพ์ทั่วไป

 ผลกระทบของความขัดแย้งที่มีต่อองค์กรธุรกิจ

  ผลกระทบของความขัดแย้งที่มีต่อองค์กร ธุรกิจมีทั้งผลดี-ผลเสียดังต่อไปนี้

  ผลดีของความขัดแย้งที่มีต่อองค์กร ที่สำคัญมีดังต่อไปนี้คือ
  1. ก่อให้เกิดการตระหนักและรับรู้ในปัญหาที่เกิดขึ้น

  2. ความขัดแย้งก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในด้านต่าง ๆ 

  3. ช่วยให้มีการปรับปรุงทางเลือกในการแก้ไขปัญหาได้อย่างมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น

  4. สร้างความรู้สึกร่วมในปัญหาที่เกิดขึ้น การมีส่วนร่วมในการวิพากษ์วิจารณ์ช่วยทำให้บุคคลมีความรู้สึกว่าเขาเป็นส่วนหนึ่งของการรับรู้และการแก้ไขปัญหา

  5. ก่อให้เกิดการเรียนรู้และปรับปรุงพฤติกรรมซึ่งกันและกัน ทุกคนได้เรียนรู้ว่าพฤติกรรมของเขามีผลต่อบุคคลอื่นอย่างไรและเรียนรู้การอดกลั้นต่อพฤติกรรมและอารมณ์ของผู้อื่นมากยิ่งขึ้น

  6. ช่วยเพิ่มวุฒิภาวะให้กับบุคคล เกิดการเรียนรู้ที่จะเห็นแก่ประโยชน์ส่วนรวมเพิ่มมากยิ่งขึ้น มีความกล้าที่จะรับผิดชอบและแก้ไขปัญหาต่าง ๆ ที่เกิดขึ้น

  7. ช่วยให้เกิดการพิสูจน์หาข้อเท็จจริงที่สมเหตุสมผล

  8. ก่อให้เกิดความคิดสร้างสรรค์สิ่งแปลกใหม่ขึ้น ทำให้องค์กรเจริญก้าวหน้าไม่หยุดนิ่ง 

  9. ทำให้เกิดการตรวจสอบการทำงานและความคิดเห็นของฝ่ายบริหาร


  ผลเสียของความขัดแย้งที่มีต่อองค์กร ถ้าความขัดแย้งไม่ได้รับการจัดการให้อยู่ในระดับที่เหมาะสมและลุกลามใหญ่โตมากขึ้นจะมีผลเสียเกิดขึ้น ผลเสียของความขัดแย้งที่สำคัญมีดังต่อไปนี้คือ
  1. สัมพันธภาพระหว่างบุคคลเสื่อมลงไป การคบค้าสมาคมหรือการพูดคุยด้วยกันเริ่มลดลงหรือเปลี่ยนแปลงไป

  2. บรรยากาศของความจริงใจ (Sincerity) และความไว้วางใจ (Trustiness) จะหมดสิ้นไป

  3. เกิดการต่อต้านทั้งโดยลับและเปิดเผย ผลกระทบจากการเผชิญหน้าก่อให้เกิดผลเสียต่อองค์กรและสิ่งอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้อง ฝ่ายที่มีอำนาจอาจหาทางกลั่นแกล้งฝ่ายที่ด้อยอำนาจกว่า

  4. ผู้แพ้มักจะหลบหนีสังคม เก็บเนื้อเก็บตัว ผู้ชนะก็มักจะตีปีกเริงร่า ความจริงแล้วบรรยากาศมุ่งแข่งขันแบบเอาแพ้-ชนะกันไม่เป็นผลดีต่อองค์กรเลย เมื่อมีผู้ชนะ (The Winner) ก็ต้องมีผู้แพ้ (The  Loser) ฝ่ายแพ้อาจจะถอนตัวไป หรืออาจจะเตรียมการเพื่อกลับมาต่อสู้ใหม่สรุปแล้วไม่มีใครชนะถาวร คือ แพ้–แพ้ทั้งคู่ ที่เลวร้ายคือ องค์กรซึ่งพลอยรับผลเสียไปด้วย บรรยากาศที่ดีและน่าส่งเสริมในองค์กร ควรจะเป็นบรรยากาศประเภทชนะ-ชนะ คือทุกคนไม่มีใครแพ้ ไม่มีใครเสียหน้า ถกเถียงเฉพาะแนวคิด เสร็จแล้วก็เลิกกันไป ใครมีเหตุผลกว่าก็ดำเนินการตามนั้น

  5. ก่อให้เกิดการสูญเสียบุคลากร โดยผู้แพ้อาจจะออกจากองค์กรไป ภาพพจน์องค์กรอาจเสียหาย บุคคลที่ยังคงอยู่ในองค์กรเริ่มไม่แน่ใจในสถานภาพของตนเอง ฝ่ายบุคคลมีภาระที่จะต้องดำเนินการเพิ่มมากขึ้น

 ความขัดแย้งมีทั้งผลดีผลเสียเปรียบเสมือนดาบสองคม ถ้าบริหารโดยใช้ประโยชน์จากความขัดแย้งได้ในระดับพอเหมาะจะเกิดประโยชน์มากกว่าโทษ ซึ่งนักบริหารสมัยใหม่ยอมรับว่าความขัดแย้งมีประโยชน์มากกว่าโทษ ความขัดแย้งที่ลุกลามใหญ่โตจนเป็นผลเสียนั้นเป็นสิ่งที่บ่งบอกถึงประสิทธิภาพของฝ่ายบริหารที่ไม่สามารถบริหารความขัดแย้งได้อย่างมีประสิทธิภาพ

 รูปแบบของพฤติกรรมที่เป็นผลมาจากความขัดแย้ง

  สามารถสรุปลักษณะรูปแบบของพฤติกรรมที่เป็นผลมาจากความขัดแย้ง 5 รูปแบบที่สำคัญดังต่อไปนี้คือ


  1. การหลีกเลี่ยง (Avoiding) เป็นวิธีการหนึ่งซึ่งทำให้บุคคลไม่ต้องได้รับผลกระทบทางด้านจิตใจ บางคนอาจจำความเจ็บซ้ำที่เกิดขึ้นจากความขัดแย้งในอดีตที่เพิ่งผ่านมาและไม่อยากให้สภาพความรู้สึกอย่างนั้นเกิดขึ้นอีกพวกเขาอาจหลีกเลี่ยง ปฏิเสธไม่เข้าร่วมกิจกรรมที่เห็นว่าจะมีความขัดแย้ง พฤติกรรมการหลีกเลี่ยงเป็นผลมาจากความเชื่อที่ว่าความขัดแย้งเป็นสิ่งไม่ดี ควรจะหลีกเลี่ยงหรือกำจัดให้หมดสิ้นไป

 นอกจากนั้นบางคนยังมองว่าการโต้แย้งหรือการถกเถียงกันเป็นพฤติกรรมแบบเด็กน่ารำคาญ ก่อให้เกิดปัญหาไม่สิ้นสุด ผู้ใหญ่คือผู้ที่วางตัวเป็นกลาง หรือประเภท "ลอยตัวเหนือปัญหา" ปล่อยให้คนอื่นทะเลาะกันจนล้าไปเอง แล้วตนเองค่อยสวมรอยเข้าไปตรงกลางหรือเลือกเข้าข้างฝ่ายชนะจะดีกว่า

  2. การยินยอมให้ผู้อื่น (Accommodating) พฤติกรรมการยินยอมให้ผู้อื่นเข้าลักษณะ "แพ้เป็นพระ ชนะเป็นมาร" บุคคลที่เลือกรูปแบบพฤติกรรมนี้มักจะเป็นผู้ที่สนใจต่อความรู้สึกของผู้อื่น เกรงว่าสัมพันธภาพที่มีอยู่จะเลวร้ายลงไป การยินยอมให้ผู้อื่นแสดงถึงความอดทน อดกลั้น มีความเป็นผู้ใหญ่ ความขัดแย้งหรือการแย่งชิงกันเป็นสิ่งที่น่ารังเกียจ เป็นลักษณะของคนที่เห็นแก่ตัว ไม่รู้จักเสียสละ อย่างไรก็ตามถ้ามองในอีกแง่หนึ่งคนที่ทำตามคนอื่นเสมอแสดงถึงการเป็นคนที่ไม่มีความเชื่อมั่นในตนเอง มีพฤติกรรมที่ชอบเชื่อฟังบุคคลอื่น ซึ่งเป็นลักษณะพฤติกรรมเหมือนเด็กที่ต้องเชื่อฟังผู้ใหญ่ตลอดเวลา

  3. การแข่งขัน (Competing) ในทัศนะของบุคคลซึ่งเลือกรูปแบบนี้จะมองว่าการทำงานก็เหมือนกับการเล่นเกมทุกคนจะต้องมุ่งสู่ชัยชนะด้วยวิธีการต่าง ๆ เท่าที่จะสามารถทำได้ เพื่อตนเองจะได้รับผลประโยชน์ตอบแทนมากกว่าคนอื่น คนชนะคือผู้เข้มแข็ง ผู้ประสบความสำเร็จหรือผู้มีความสามารถ ส่วนคนแพ้คือผู้อ่อนแอ ล้มเหลว และไร้ความสามารถ พวกเขารู้ว่าเมื่อเกิดความขัดแย้งขึ้นจะต้องมีผู้ชนะและผู้แพ้ และแน่นอนพวกเขาไม่อยากเป็นผู้แพ้ 

วิธีการต่าง ๆ ถูกงัดขึ้นมาใช้ ไม่ว่าจะเป็นกลยุทธ์ การใช้อำนาจ การโต้เถียง การชักจูงโน้มน้าว หรือแม้กระทั่งการใช้เล่ห์เหลี่ยมต่าง ๆ นานา ความร่วมมือหรือการประสานงานกับฝ่ายตรงกันข้ามไม่มีเลยทุกคนมุ่งเพื่อตัวเองทั้งสิ้น สิ่งเหล่านี้จะขัดต่อบรรยากาศของการทำงานแบบเป็นทีมอย่างยิ่ง ความจริงแล้วการแข่งขันหรือบรรยากาศประเภทชนะ-แพ้ (Win-lose) มีส่วนกระตุ้นแรงจูงใจส่วนบุคคลซึ่งเป็นเรื่องที่ดี แต่ถ้าทำแล้วก่อให้เกิดการแตกแยกย่อมไม่เป็นผลดี เมื่อมีผู้ชนะ (The Winner) ย่อมมีผู้แพ้ (The Loser)  ซึ่งถ้าไม่ยอมกันก็จะแก้แค้นหรือขัดขวางกันต่อไปเรื่อย ๆ

  4. การประนีประนอม (Compromising) เป็นทางสายกลางซึ่งทั้งสองฝ่ายจะต้องได้และเสียในบางอย่างไม่ได้ครบตามที่ตนปรารถนา จัดเป็นวิธีการที่ทำให้ทุกฝ่ายสามารถอยู่ร่วมกันต่อไปได้อย่างสันติ วิธีการในการประนีประนอมอาจใช้เทคนิคการเจรจาต่อรอง (Bargaining) การไกล่เกลี่ยโดยผู้บังคับบัญชาหรือบุคคลที่สาม

  5. การร่วมมือซึ่งกันและกัน (Collaborating) บุคคลซึ่งเลือกรูปแบบนี้คือบุคคลที่มีความปรารถนาที่จะทำให้ทั้งความต้องการส่วนตนและความต้องการของผู้อื่นบรรลุผลร่วมกัน ทั้งสองฝ่ายจะเรียนรู้ว่าถ้าต่างฝ่ายต่างมุ่งเอาชนะกัน โอกาสที่จะบรรลุตามความต้องการส่วนตนเป็นเรื่องยาก แต่ถ้าพวกเขาร่วมมือกันโอกาสที่จะบรรลุเป้าหมายของทั้งสองฝ่ายมีความเป็นไปได้สูง ดังนั้นพวกเขาจะต้องร่วมมือกันโดยการทำงานอย่างเต็มที่บนพื้นฐานของความเปิดเผยและไว้วางใจซึ่งกันและกัน โดยอาศัยกระบวนการแก้ไขปัญหาและการวินิจฉัยสั่งการแบบมีส่วนร่วมจากทุกฝ่าย รูปแบบการปรับตัวแบบที่ 5 นี้เป็นรูปแบบที่พึงประสงค์ในอุดมคติที่ทุกหน่วยงานต้องการ

 การวิเคราะห์ความขัดแย้ง

  การวิเคราะห์ความขัดแย้งเป็นกระบวนการที่สำคัญที่จะช่วยให้ผู้บริหารเข้าใจความขัดแย้งได้ชัดเจนมากขึ้น และสามารถบริหารจัดการความขัดแย้งดังกล่าว เพื่อให้นำไปสู่แนวทางที่เหมาะสมและมีประสิทธิภาพได้ ซึ่งสามารถอธิบายกระบวนการวิเคราะห์ความขัดแย้งออกได้เป็น 5 ขั้นตอนดังต่อไปนี้

ขั้นตอนที่ 1 ความไม่เท่าเทียมกัน (Potential Opposition or Incompatibility) เป็นขั้นตอนแรกที่จะทำให้เกิดความขัดแย้ง ซึ่งมักจะเกี่ยวข้องกับการติดต่อสื่อสาร โครงสร้างและปัจจัยส่วนบุคคลในองค์กร

ขั้นตอนที่ 2 กระบวนการรับรู้และเข้าใจ (Cognition and Personalization) จากความไม่เท่าเทียมกัน จะมีผลกระทบต่อฝ่ายใดฝ่ายหนึ่ง ที่ทำให้แต่ละฝ่ายมีการรับรู้และเข้าใจในความขัดแย้งนั้น ๆ ที่มีผลต่ออารมณ์ความรู้สึกของฝ่ายใดฝ่ายหนึ่ง เช่น ความรู้สึกลบจะนำไปสู่การลดความไว้วางใจที่มีต่ออีกฝ่ายหนึ่ง ในขณะที่ความรู้สึกทางบวกจะนำไปสู่ความพึงพอใจและพัฒนาแนวทางในการแก้ปัญหาอย่างเหมาะสม

ขั้นตอนที่ 3 เจตนา (Intention) คือ ความต้องการในการตัดสินใจที่จะกระทำบางสิ่งบางอย่าง เมื่อมีความขัดแย้งเกิดขึ้น โดยที่ผู้บริหารต้องทราบถึงวัตถุประสงค์ของอีกฝ่ายหนึ่งที่จะสื่อสารกันอย่างเหมาะสม

ขั้นตอนที่ 4 พฤติกรรม (Behavior) เป็นความพยายามที่จะเปิดเผยว่าแต่ละฝ่ายต้องการอะไร อย่างไรบ้าง ซึ่งจะมีระดับความรุนแรงแตกต่างกัน เช่น การท้าทายฝ่ายตรงกันข้าม การใช้คำพูดที่ก้าวร้าว การข่มขู่ยื่นคำขาด การทำร้ายร่างกาย และความพยายามที่จะทำลายฝ่ายตรงกันข้ามอย่างชัดเจน

 ขั้นตอนที่ 5 ผลที่จะเกิดขึ้น (Outcomes) หากความขัดแย้งยังอยู่ในระดับที่เหมาะสมก็จะมีประโยชน์ต่อองค์กรในการพัฒนาและคิดค้นสิ่งใหม่ ๆ และนำไปสู่การใช้เทคนิคในการจัดการความขัดแย้งอย่างเหมาะสม

กระบวนการจัดการกับความขัดแย้ง

  1. การเผชิญหน้ากับความขัดแย้ง (Confront with the Conflict) ซึ่งเป็นหน้าที่ของผู้บริหารที่จะต้องกล้าเผชิญกับปัญหาและหาวิธีการจัดการกับความขัดแย้งให้เป็นไปในทิศทางที่เหมาะสม โดยพยายามลดอคติส่วนตัวลง การนำแนวคิดเชิงบูรณาการมาใช้ในการหาทางออกให้แก่ตนเองและอีกฝ่ายหนึ่ง

  2. ทำความเข้าใจสถานภาพของแต่ละฝ่าย (Understand Each Other’s Position) เช่น การหาสาเหตุที่แท้จริงของความขัดแย้ง การศึกษาอารมณ์ความรู้สึกของแต่ละฝ่าย โดยผู้บริหารต้องพยายามชี้ให้เห็นว่าถ้าแต่ละฝ่ายไม่ให้ความร่วมมือในการแก้ไขปัญหา ความขัดแย้งก็จะไม่สามารถประสบผลสำเร็จได้เลย

  3. ระบุปัญหา (Identify the Problem) โดยที่แต่ละฝ่ายต้องสร้างความชัดเจนของปัญหาร่วมกัน ซึ่งเป็นขั้นตอนที่ยากมากที่สุด เนื่องจากโอกาสที่แต่ละฝ่ายมุ่งเอาชนะกันและกันจะมีอยู่สูง เพื่อให้บรรลุความต้องการของตน ซึ่งทำให้เกิดการแพ้-ชนะ กันขึ้นและนำไปสู่ความขัดแย้งมากยิ่งขึ้น ผู้บริหารจำเป็นต้องตระหนักในการใช้หลักมนุษยสัมพันธ์มาใช้เพื่อให้ทั้งสองฝ่าย ร่วมกันแก้ปัญหา ให้ความเคารพต่อตนเองและฝ่ายตรงกันข้าม ตลอดจนให้แต่ละฝ่ายรับผิดชอบต่อหน้าที่ของตน

  4. แสวงหาทางเลือกและประเมินทางเลือก (Search for Appropriate Alternatives and Evaluation) โดยให้ทั้งสองฝ่ายหาแนวทางอย่างหลากหลายเพื่อการแก้ปัญหา โดยทางเลือกดังกล่าวจะต้องได้รับการยินยอมและเป็นที่พอใจกันทั้งสองฝ่าย เพื่อให้ทุกฝ่ายได้รับชัยชนะ

  5. สรุปแนวทางและนำทางเลือกที่เหมาะสมไปใช้ (Conclusion and Implement the Appropriate Alternatives) โดยที่ให้แต่ละฝ่ายทำสัญญาที่ระบุอย่างชัดเจนถึงสิ่งที่จะได้รับ ที่ให้บุคคลอื่นรับรู้ในข้อตกลงนั้น ๆ แล้วให้แต่ละฝ่ายนำข้อตกลงไปปฏิบัติ เพื่อตรวจสอบว่าเป็นไปตามที่ได้ระบุไว้หรือไม่ ซึ่งอาจมีการแก้ไขเพิ่มเติม การเจรจากันใหม่และร่วมกันแก้ปัญหาใหม่อีกครั้งหนึ่ง เพื่อปรับปรุงทางเลือกและข้อตกลงเพื่อให้เป็นที่พึงพอใจกับทุกฝ่าย โดยสามารถกลับไปสู่ขั้นที่ 4 ได้อีก

เทคนิคการจัดการความขัดแย้ง 

  เทคนิคการจัดการความขัดแย้งในบทความนี้ขอนำเสนอ 4 เทคนิคที่สำคัญคือ การป้องกันความขัดแย้ง การลดความขัดแย้ง การแก้ปัญหาความขัดแย้ง และการกระตุ้นให้เกิดความขัดแย้ง โดยมีรายละเอียดของเนื้อหาในแต่ละประเด็นที่สำคัญดังต่อไปนี้คือ

     การป้องกันความขัดแย้ง มีวิธีการในการป้องกันความขัดแย้งไม่ให้เกิดขึ้น ที่สำคัญได้แก่
  1. การเน้นเป้าหมายรวมขององค์กรมากกว่าการเน้นเป้าหมายเฉพาะกลุ่ม ทุกคนจะคำนึงถึงภาพรวมขององค์กร ลดความแตกต่างระหว่างเป้าหมายของแต่ละกลุ่มซึ่งเป็นสาเหตุหนึ่งของการลดความขัดแย้งลง

  2. การจัดโครงสร้างงานในองค์กรให้มีความชัดเจน ลดความซ้ำซ้อนและความไม่เข้าใจในบทบาทของแต่ละฝ่าย

  3. พัฒนาระบบการสื่อสารระหว่างสมาชิกซึ่งอยู่ในฝ่ายที่แตกต่างกัน เพื่อให้เกิดความเข้าใจตรงกันและลดปัญหาความขัดแย้งที่เกิดจากการรับทราบข้อมูลที่แตกต่างกัน

  4. หลีกเลี่ยงการสร้างสถานการณ์แบบมุ่งแพ้-ชนะกัน กระจายความเท่าเทียมกันให้เกิดขึ้นในองค์กร โดยเฉพาะการให้ความสำคัญกับทุกฝ่าย

     การลดความขัดแย้ง ถ้าความขัดแย้งอยู่ในระดับที่มากเกินไปและคิดว่าไม่เป็นผลดีต่อองค์กร ผู้บริหารอาจใช้วิธีการดังต่อไปนี้ในการลดปัญหาความขัดแย้งที่เกิดขึ้น
  1. การแยกกลุ่มที่ขัดแย้งออกจากกัน วิธีการแยกกลุ่มหรือการโยกย้ายเป็นวิธีการแก้ปัญหาแบบชั่วคราวเพราะมิใช่เป็นการแก้ที่ตัวสาเหตุของปัญหาแต่เป็นเพียงการหนีปัญหาหรือการลดปัญหาเท่านั้น ปัญหาเหล่านั้นอาจมีสิทธิ์เกิดขึ้นอีกครั้งก็ได้

  2. จำกัดบทบาทการปฏิสัมพันธ์ระหว่างคู่กรณี โดยลดงานที่อาจต้องเกี่ยวข้องสัมพันธ์กันลงไป

  3. แต่งตั้งผู้ประสานงานระหว่างคู่กรณี โดยเลือกผู้ที่ทั้งสองฝ่ายให้การยอมรับ

  4. การเชิญบุคคลจากภายนอกเข้ามาร่วมงาน บุคคลจากภายนอกจะสร้างความเกรงใจให้ทั้งสองฝ่ายไม่กล้าแสดงความขัดแย้งที่รุนแรงออกมา

  5. การหมุนเวียนงาน การหมุนเวียนงานจะช่วยลดความเบื่อหน่าย และซ้ำซากจำเจในงานลงทำให้โอกาสที่จะเกิดความขัดแย้งน้อยลงตามไปด้วย

  6. การพัฒนาเป้าหมายของงานร่วมกัน การหันมาเน้นเป้าหมายขององค์กรช่วยทำให้ทุกคนตระหนักว่า ถ้าองค์กรอยู่รอดพวกเขาก็จะอยู่รอดด้วย 

  7. การฝึกอบรมร่วมกันระหว่างสมาชิกจากฝ่ายต่าง ๆ ในองค์กร การฝึกอบรมทำให้บุคคลมีโอกาสได้พบปะและทำงานร่วมกันซึ่งจะช่วยทำให้บุคคลลดความขัดแย้งและร่วมมือกันมากยิ่งขึ้น

  8. การหลีกเลี่ยงการดำเนินการที่อาจนำไปสู่ความขัดแย้ง สิ่งใดที่ผู้บริหารรู้ว่าถ้าอนุมัติหรือให้ดำเนินการใด ๆ ลงไปจะก่อให้เกิดความขัดแย้งก็ควรชะลอไว้ก่อนหรืองดการดำเนินการไปเลย

  9. การพบปะสังสรรค์ โดยเฉพาะการพบปะแบบไม่เป็นทางการ

  10. การเงียบเฉย ปล่อยให้ขัดแย้งจนล้าไปเองทั้งคู่ โดยอาศัยเงื่อนไขเรื่องเวลาเป็นเครื่องมือในการลดความขัดแย้งลง


     การแก้ปัญหาความขัดแย้ง วิธีการในการแก้ปัญหาความขัดแย้งอาจดำเนินการได้ดังต่อไปนี้
  1. การชี้นำและการกดดัน การชี้นำและการกดดันเป็นวิธีการที่อาศัยอำนาจหน้าที่และภาวะผู้นำเป็นเครื่องมือในการแก้ไขปัญหาความขัดแย้งที่เกิดขึ้น ลักษณะของการดำเนินการโดยวิธีการนี้ได้แก่ การชี้นำโดยบุคคล กลุ่ม หรืออาศัยเสียงข้างมากจากการโหวต รวมทั้งการใช้กำลังหรืออำนาจหน้าที่บังคับเพื่อสลายความขัดแย้งที่เกิดขึ้น

  2. การประนีประนอม โดยการไกล่เกลี่ยจากฝ่ายบริหาร

  3. การอาศัยคะแนนเสียงแบบเอกฉันท์ เป็นการดำเนินการเพื่อให้เกิดการยอมรับจากทุกฝ่ายมากกว่าที่จะให้ฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งเป็นผู้ชนะ การดำเนินการใช้วิธีการชี้แจงให้ข้อมูลข่าวสารรวมทั้งการชักจูงหว่านล้อม (Lobby) เพื่อให้ทุกฝ่ายคล้อยตามข้อเสนอของฝ่ายบริหาร

  4. การใช้กระบวนการแก้ปัญหา วิธีการนี้ถือว่าเป็นวิธีการที่แก้ไปที่ตัวปัญหาหรือความขัดแย้งโดยตรง เป็นวิธีการที่ได้รับการยอมรับและถูกนำไปใช้ทั่วไปมากวิธีหนึ่ง ลักษณะการดำเนินการโดยวิธีนี้จะออกมาในรูปของการประชุมแบบเผชิญหน้ากัน และการเจรจาต่อรองในประเด็นต่าง ๆ ที่ขัดแย้งกัน

  5. การปรับปรุงโครงสร้างและสายงานใหม่ เช่น การจัดโครงสร้างองค์กรแบบเมทริกซ์ (Matrix Organization) การจัดสายงาน (Work Flow) หรือขั้นตอนของสายงานใหม่ การปรับปรุงช่องทางในการสื่อสาร  

  6. การปรับปรุงกระบวนการวินิจฉัยสั่งการ เช่น การตัดสินใจแบบมีส่วนร่วมใช้นโยบายพบผู้บริหารโดยเปิดเผย หรือการใช้ผู้ประสานระหว่างผู้บริหารกับระดับล่าง

  7. การสร้างเป้าหมายร่วมกัน เป้าหมายร่วมกันหมายถึงเป้าหมายซึ่งช่วยทำให้คู่กรณีได้รับผลประโยชน์มากกว่าการติดยึดเฉพาะเป้าหมายของตนเอง วิธีการนี้จะช่วยลดการเห็นแก่ตนหรือกลุ่มของตนลง ทำให้ทุกฝ่ายหันมาร่วมมือกันและมององค์กรในลักษณะภาพรวมมากขึ้น

  8. การแสวงหาทรัพยากรเพิ่มมากขึ้น กรณีที่ความขัดแย้งเกิดจากการขาดแคลนหรือการแย่งชิงทรัพยากร การแสวงหาทรัพยากรเพิ่มขึ้นจากแหล่งต่าง ๆ จะช่วยลดความขัดแย้งดังกล่าวลงได้

  จะเห็นได้ว่าการแก้ปัญหาความขัดแย้งเป็นเรื่องภารกิจของผู้บริหารโดยตรง ที่จะต้องทำความเข้าใจและหาวิธีการเพื่อให้ความขัดแย้งได้รับการจัดการก่อนที่จะลุกลามใหญ่โตและสายเกินแก้ อย่างไรก็ตาม ก็ยังมีวิธีการอื่น ๆ ที่จะดำเนินการเพื่อให้ความขัดแย้งนั้น ได้รับการจัดการอย่างเหมาะสมและมีประสิทธิภาพ ซึ่งได้แก่ การเจรจาไกล่เกลี่ย การเจรจาต่อรองแบบสันติวิธี และสุนทรียสนทนา

  การเจรจาไกล่เกลี่ย (Mediation) เป็นกระบวนการที่บุคคลที่เป็นกลางเข้าไปช่วยบุคคลที่อยู่ในสภาวะความขัดแย้ง เพื่อให้สามารถหาทางออกในการแก้ปัญหาที่ได้รับความพึงพอใจจากทุกฝ่าย โดยอยู่บนพื้นฐานของการแก้ปัญหาแบบชนะ-ชนะ ซึ่งผู้ไกล่เกลี่ยจะทำหน้าที่เป็นผู้อำนวยความสะดวกให้แก่ทั้งสองฝ่าย โดยไม่โอนเอียงเข้าข้างฝ่ายใดฝ่ายหนึ่ง

  การเจรจาต่อรอง (Negotiation) คือกระบวนการที่บุคคลตั้งแต่สองฝ่ายขึ้นไปดำเนินการแลกเปลี่ยนข้อเสนอ-สนองในเรื่องที่ต่างฝ่ายต่างมีประโยชน์ได้เสีย แล้วต่างฝ่ายต่างพยายามลดหย่อนผ่อนปรนเงื่อนไขข้อเรียกร้องระหว่างกัน เพื่อแสวงหาข้อยุติ ที่ทุกฝ่ายตกลงยอมรับกันได้ โดยใช้การโน้มน้าว ความอะลุ้มอล่วย การประนีประนอม ในลักษณะต่างตอบแทนกัน เป็นวิถีทางไปสู่ความตกลง โดยไม่ใช้พละกำลังรุนแรงเข้าบังคับกัน 

  ลักษณะของการเจรจาต่อรอง
  1. การเจรจาที่มีลักษณะเป็นการร่วมมือ (Win-Win) คือ ต่างฝ่ายต่างแสวงหาข้อตกลงที่จะให้ทุกฝ่ายที่ร่วมเจรจาได้รับประโยชน์ด้วยกัน การเจรจาต่อรองในลักษณะนี้มีผลทำให้คู่เจรจาคบกันได้นานหรือเป็นมิตรกัน

  2. การเจรจาที่มีลักษณะเป็นการแข่งขันกัน (Win-Lose) คือ มุ่งที่จะให้ฝ่ายตนได้รับประโยชน์เพียงฝ่ายเดียวโดยไม่คำนึงว่าฝ่ายอื่นจะได้รับประโยชน์หรือไม่ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง เน้นที่จะให้ได้ประโยชน์ทั้งหมด หรือไม่ก็ยอมสูญเสียทั้งหมดไปเลย การเจรจาในลักษณะนี้มักจะไม่ใช้การประนีประนอม อาจมีผลเป็นการแข่งขัน กลายเป็นคู่แข่งที่ขาดความสัมพันธ์ที่ดีต่อกัน หรืออาจกลายเป็นศัตรูกัน       

สุนทรียสนทนา (Dialogue) เป็นการสนทนาที่ต้องอาศัยศิลปะแห่งการฟัง อันเป็นการฟังอย่างลึกซึ้ง ควบคู่กับการเปิดใจกว้างอย่างแท้จริง
  หลักบางประการของสุนทรียสนทนา
  1. การจะยอมรับกันและกันอย่างเท่าเทียมกัน โดยมีเหตุผลดังนี้คือ เราเป็นมนุษย์ด้วยกัน เราต้องการกันและกัน และเราไม่สามารถเห็นสิ่งต่าง ๆ ทั้งหมดได้ตามลำพัง

  2. ความพยายามที่จะดำรงความอยากรู้อยากเห็นในกันและกัน โดยที่เราจะรับรู้ว่าเรายังเป็นผู้ไม่เต็ม ยังต้องการความช่วยเหลือจากกันและกัน แล้วเราจะรับฟังมากขึ้น

  3. ควรตระหนักว่าเราต้องการความช่วยเหลือจากกันและกัน ที่จะช่วยให้เราเป็นผู้รับฟังที่ดียิ่งขึ้น เพราะอุปสรรคอันยิ่งใหญ่ของการสนทนาที่ดีคือ เราสูญเสียสมรรถนะในการฟัง เรายุ่งเกิน เรามั่นใจเกิน เราเครียดเกิน เราไม่มีเวลาพอที่จะฟัง

  4. การทำอะไรให้ช้าลง โดยมีเวลาคิดและมองย้อนดูสิ่งต่าง ๆ ซึ่งจะเกี่ยวกับการฟัง โดยทั่วไปเรามักจะรีบเร่งในการทำอะไรต่าง ๆ เช่น รีบตัดสินใจโดยปราศจากการคิดใคร่ครวญ การสนทนาทำให้เรากลับมาค้นพบความสุขจากการได้คิดร่วมกัน เพราะเป็นวิถีทางธรรมชาติที่มนุษย์จะใช้ความคิดร่วมกัน

     การกระตุ้นให้เกิดความขัดแย้ง แนวคิดเกี่ยวกับการกระตุ้นให้องค์กรไม่อยู่นิ่งโดยการทำให้เกิดมีความขัดแย้งในระดับที่พึงประสงค์เพื่อหวังผลต่อการพัฒนาองค์กร โดยมองว่าความขัดแย้งเป็นเรื่องธรรมชาติที่หลีกเลี่ยงไม่ได้แล้วยังมีแนวคิดว่าองค์กรที่มีระดับความขัดแย้งน้อยเกินไปหรือไม่มีเลย ควรได้มีการกระตุ้นให้เกิดมีความขัดแย้งขึ้นอยู่ในระดับหนึ่งซึ่งมีผลดีมากกว่าผลเสียในด้านการพัฒนาองค์กร ดังวิธีการต่อไปนี้

  1. การเปลี่ยนวัฒนธรรมขององค์กร พยายามสร้างวัฒนธรรมใหม่ให้หันมายอมรับความขัดแย้งในด้านที่ดีและมีประโยชน์ต่อองค์กร

  2. การเพิ่มแรงกระตุ้นในการแข่งขันการปฏิบัติงาน เช่น การเพิ่มเงินโบนัส การเพิ่มอัตราการจ่ายค่าตอบแทน  

  3. สร้างสถานการณ์ที่เสี่ยงหรือไม่แน่นอนให้เกิดขึ้น เช่น การมอบหมายงานใหม่ที่ท้าทายและต้องแสวงหาคำตอบเอง ไม่ใช่งานที่มีรูปแบบการดำเนินการหรือคำตอบตายตัวแบบงานประจำ (Routine) การจ้างบุคลากรใหม่ ๆ เข้ามาทำงานเพื่อให้เกิดความคิดและทางเลือกใหม่ ๆ 

  4. การคัดเลือกผู้บริหารที่เหมาะสมต่อการการเปลี่ยนแปลง เป็นผู้บริหารที่หูตากว้างไกลและมีความเข้าใจธรรมชาติของความขัดแย้งเป็นอย่างดี

  5. การปรับโครงสร้างและบรรยากาศขององค์กรใหม่ ยกเลิกกลุ่ม ฝ่ายหรือแผนกเดิม และโยกย้ายบุคลากรไปอยู่ในตำแหน่งที่เหมาะสม สร้างบรรยากาศการบริหารแบบเปิดเผยและยอมรับฟังความคิดเห็นจากทุกฝ่าย


  นอกจากนี้อาจใช้เทคนิคการจัดการกับความขัดแย้งแบบ “CONFLICT” ที่เกี่ยวข้องกับพฤติกรรมของผู้บริหารโดยตรง ดังนี้
  1. Control โดยที่ผู้บริหารต้องมีความสามารถในการควบคุมตนเอง (Self-control) โดยเฉพาะอารมณ์ของผู้บริหารเอง ที่ควรหลีกเลี่ยงการใช้คำพูดที่รุนแรง ซึ่งทำให้เกิดความเจ็บปวดกับผู้ใต้บังคับบัญชาได้

  2. Optimist/Openness โดยผู้บริหารจะต้องมองโลกในแง่ดีและเปิดใจยอมรับฟังความคิดเห็นของผู้ใต้บังคับบัญชา ซึ่งจะช่วยให้เขาลดความวิตกกังวลและความเครียดที่เกิดจากความไม่เท่าเทียมกัน

  3. Negotiation การเจรจาต่อรอง ซึ่งถือว่าเป็นหัวใจสำคัญของการแก้ปัญหาความขัดแย้ง โดยผู้บริหารควรยึดหลัก Win-Win Approach

  4. Fairness เป็นความยุติธรรมของผู้บริหาร ที่มีความสำคัญยิ่งในการบริหารงานบุคคล ซึ่งต้องยึดหลักความเสมอภาคและความยุติธรรมให้เกิดขึ้น โดยที่ผู้บริหารเองจะต้องเป็นแบบอย่างให้กับผู้อื่นต้องทำตาม

  5. Love โดยผู้บริหารจะเป็นผู้ที่มีความรัก ความจริงใจและความเห็นอกเห็นใจต่อผู้ใต้บังคับบัญชา ความรักถือว่าเป็นสิ่งที่ยิ่งใหญ่ที่สุดในการดำรงชีวิตของมนุษย์ เพราะจะทำให้สามารถมอบสิ่งที่ดี ๆ ให้กับผู้อื่นรอบข้าง

  6. Individual/Identity เป็นการเข้าใจและตระหนักถึงความแตกต่างระหว่างบุคคล โดยเฉพาะอย่างยิ่งในการเจรจาต่อรองที่แต่ละฝ่ายต่างก็มีความแตกต่างกัน โดยจะต้องเคารพในความแตกต่างและศักดิ์ศรีในความเป็นมนุษย์อย่างเท่าเทียมกัน

  7. Communication โดยผู้บริหารจะต้องเรียนรู้ในการสื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพและให้สอดคล้องกับผู้ที่มาจากพื้นฐานที่แตกต่างกัน เพื่อป้องกันไม่ให้ความขัดแย้งเกิดขึ้นและหาแนวทางในการแก้ปัญหา หากมีความขัดแย้งเกิดขึ้น ในขณะเดียวกันอาจมีการใช้คนกลาง (Third Party) หรือผู้ไกล่เกลี่ย (Mediator) เพื่อช่วยในการสื่อสาร ซึ่งขึ้นอยู่กับสถานการณ์ของความขัดแย้งนั้น ๆ

  8. Togetherness เป็นสิ่งที่ผู้บริหารจะต้องพยายามเตือนสติตนเองอยู่เสมอว่า ไม่สามารถทำงานคนเดียวได้ ซึ่งต้องอาศัยการร่วมมือร่วมใจในการทำงานจากผู้ใต้บังคับบัญชาทุกคน จึงต้องให้ความสำคัญ ให้เกียรติและเคารพในคุณค่าของทุกคนอย่างเท่าเทียมกัน ซึ่งจะทำให้สามารถครองใจผู้ใต้บังคับบัญชาได้ และได้รับความร่วมมือในการทำงานอย่างยั่งยืน

 

เอกสารอ้างอิง
  1. www.novabizz.com/NovaAce/.../Conflict_Management-2.htm
  2. www.isc.ru.ac.th/data/ED0003471.doc
  3. www.moe.go.th/wijai/confict.htm
  4. http://www.kmitnbxmie8.com/index.php?lay=show&ac=article&Id=576246&Ntype=3
  5. http://www.oknation.net/blog/knowledge09/2009/08/20/entry-1
  6. http://kunnaphuk.multiply.com/journal/item/2?&show_interstitial=1&u=%2Fjournal%2Fitem
  7. www.cusa2527.com/index.php?action=dlattach;topic=209.0
  8. www.kriwoot.com/flpha/modules/newlist/uploadfile/t0610.doc
  9. www.pirun.ku.ac.th/~g4968073/report/.../Conflict_Management_by_6.doc

 

สงวนลิขสิทธิ์ ตามพระราชบัญญัติลิขสิทธิ์ พ.ศ. 2539 www.thailandindustry.com
Copyright (C) 2009 www.thailandindustry.com All rights reserved.

ขอสงวนสิทธิ์ ข้อมูล เนื้อหา บทความ และรูปภาพ (ในส่วนที่ทำขึ้นเอง) ทั้งหมดที่ปรากฎอยู่ในเว็บไซต์ www.thailandindustry.com ห้ามมิให้บุคคลใด คัดลอก หรือ ทำสำเนา หรือ ดัดแปลง ข้อความหรือบทความใดๆ ของเว็บไซต์ หากผู้ใดละเมิด ไม่ว่าการลอกเลียน หรือนำส่วนหนึ่งส่วนใดของบทความนี้ไปใช้ ดัดแปลง โดยไม่ได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษร จะถูกดำเนินคดี ตามที่กฏหมายบัญญัติไว้สูงสุด