การบำรุงรักษาเพื่อความปลอดภัยในการทำงาน (ตอนที่ 2)

ศิริพร  วันฟั่น

 

องค์ประกอบหลักที่ 2 การบำรุงรักษาด้วยตนเอง (JISHU HOZEN: Autonomous Maintenance)

     เป็นการพัฒนาพนักงานปฏิบัติการ (Operators) ผู้ควบคุมเครื่องจักร ให้มีความสามารถที่จะดำเนินการบำรุงรักษาเครื่องจักรที่ใช้อยู่ได้ด้วยตนเอง ในลักษณะงานบำรุงรักษาที่ง่าย ไม่ซับซ้อนมากนัก ซึ่งจะทำให้พนักงานปฏิบัติการรู้สึกถึงการมีส่วนร่วม และสร้างความเป็นเจ้าของเครื่องจักรร่วมกัน ซึ่งจะช่วยลดภาระของพนักงานฝ่ายซ่อมบำรุงลงได้มาก ทั้งยังเป็นการช่วยป้องกันเหตุขัดข้องของเครื่องจักรที่ต้นเหตุของปัญหาได้อีกด้วย โดยมีการฝึกอบรมพนักงานให้ได้รับทราบ และเข้าใจถึงขั้นตอนการปฏิบัติในการบำรุงรักษาด้วยตนเอง ได้อย่างถูกต้องและปลอดภัย โดยในการฝึกอบรมนั้นจะรวมถึงการตรวจสอบสภาพและการทำความสะอาดเครื่องจักร ยกตัวอย่าง เช่น

-  การทำความสะอาดประจำวัน (Daily Cleanliness) ซึ่งเป็นการดูแลทำความสะอาดเครื่องจักร รวมถึงพื้นที่งานทั่วไป เช่น ทางเดิน อุปกรณ์ ชั้นวางของ เป็นต้น ให้ดูสดใสปราศจากสนิม ฝุ่น น้ำมัน

 
-  การทำความสะอาดแบบตรวจสอบ (Cleanliness Inspection) เป็นการทำความสะอาดร่วมกับการพิจารณาสังเกต เพื่อค้นหาสิ่งผิดปกติในเครื่องจักร เช่น รอยแตก รอยรั่ว น็อตที่หลวม เสียงเครื่องเดินผิดปกติ เสียงลมรั่ว เสียงสายพานหลวม กลิ่นไหม้ การสั่นสะเทือน เป็นต้น

-  การทำความสะอาดแบบบำรุงรักษา (Cleanliness Maintenance) คือในระหว่างการทำความสะอาดแบบตรวจสอบ ถ้าพนักงานค้นพบสิ่งที่ผิดปกติเล็ก ๆ น้อย ๆ ไม่ว่าจากตัวเครื่องจักรหรือชิ้นงาน ก็สามารถที่จะปรับปรุงหรือปรับแต่งแก้ไขได้ตามที่ได้ฝึกอบรมมา แต่ถ้าไม่สามารถกระทำได้ด้วยตนเองก็ต้องติดต่อพนักงานฝ่ายซ่อมบำรุงมาดำเนินการแทน ทั้งนี้ต้องมีการสร้างมาตรฐานเดียวกันในการบำรุงรักษาด้วนตนเอง โดยมีการระบุชิ้นส่วนที่ต้องดูแลรักษาทำความสะอาด ตรวจสอบ และหล่อลื่น รวมถึงจดบันทึกและระบุปัญหาที่พบลงในใบตรวจสอบประจำเครื่อง

องค์ประกอบหลักที่ 3 การปรับปรุงเพื่อลดการสูญเสีย (KAIZEN) 

     “Kai” หมายถึง การเปลี่ยนแปลง (Change) และ “Zen” หมายถึง ดี (Good) ดังนั้น Kaizen จะหมายถึงการเปลี่ยนแปลงหรือการพัฒนาไปสู่สิ่งที่ดีกว่า โดยพื้นฐานแล้ว Kaizen จะเป็นการพัฒนาแบบค่อยเป็นค่อยไป แต่จะมีการดำเนินการอย่างต่อเนื่องและเกี่ยวข้องกับทุกคนในองค์กร

     เป้าหมายของ Kaizen การสูญเสียเป็นศูนย์ (Zero Losses) โดยพยายามลดการสะดุดของเครื่องจักร ไม่ว่าจะเป็นการหยุดเป็นพัก ๆ การปรับแต่ง การขัดข้อง และการหยุดเป็นเวลานาน ๆ และมีเป้าหมายในการลดต้นทุนในกระบวนการผลิต (Manufacturing Cost) ลง 30 %

    เครื่องมือที่ใช้สำหรับ Kaizen ได้แก่ PM Analysis, Why–Why Analysis, Summary of Losses, Kaizen Register, Kaizen Summary Sheet

 

องค์ประกอบหลักที่ 4 การบำรุงรักษาตามแผน (Planned Maintenance)

     เป็นการมุ่งหวังที่จะทำให้ปัญหาเหตุขัดข้องที่เกิดขึ้นกับเครื่องจักร อุปกรณ์และส่งผลให้สินค้าเสียหาย ไม่มีคุณภาพตรงตามความต้องการของลูกค้านั้นหมดไป การบำรุงรักษาตามแผนเป็นความพยายามที่จะเปลี่ยนวิธีการบำรุงรักษาแบบตั้งรับไปเป็นแบบเชิงรุก (Proactive) ไม่ว่าจะเป็นการบำรุงรักษาเชิงป้องกัน (Preventive Maintenance) การบำรุงรักษาเชิงแก้ไขปรับปรุง (Corrective Maintenance) และการป้องกันเพื่อบำรุงรักษา (Maintenance Prevention) และเสริมด้วยการใช้เจ้าหน้าที่ฝ่ายซ่อมบำรุงที่มีความเชี่ยวชาญช่วยฝึกอบรมพนักงานปฏิบัติการ ให้มีความรู้ ทักษะในการบำรุงรักษาอุปกรณ์ เครื่องจักรที่ตนเองใช้อยู่ให้ดียิ่งขึ้น

เป้าหมายของการบำรุงรักษาตามแผน

- การบกพร่องและเหตุขัดข้องของเครื่องจักร อุปกรณ์ เป็นศูนย์
- พัฒนาความน่าเชื่อถือและความสามารถในการบำรุงรักษาเพิ่มขึ้น 50 %
- ลดต้นทุนการบำรุงรักษาลง 20 %
- มั่นใจว่ามีอะไหล่สำรองไว้ตลอดเวลาในยามที่จำเป็น

การบำรุงรักษาตามแผนมี 6 ขั้นตอน คือ

1. ประเมินสภาพที่เป็นอยู่ในปัจจุบันของเครื่องจักร อุปกรณ์ และทำการจดบันทึก

2. ฟื้นฟูการเสื่อมสภาพและพัฒนาแก้ไนจุดอ่อนของเครื่องจักร อุปกรณ์

3. จัดสร้างระบบการบริหารจัดการฐานข้อมูลเกี่ยวกับเครื่องจักร

4. เตรียมแผนงานข้อมูลกำหนดระยะเวลาซ่อมแซมบำรุงรักษาเครื่องจักร อุปกรณ์ รวมถึงบุคลากรด้วย

5. จัดเตรียมระบบการบำรุงรักษาแบบคาดการณ์ (Predictive Maintenance System) โดยนำเทคนิคการวินิจฉัย (Diagnostic Techniques) สภาพเครื่องจักรและอุปกรณ์มาใช้

6. ประเมินผลถึงประสิทธิภาพของการบำรุงรักษาตามแผน

 

องค์ประกอบหลักที่ 5 การบำรุงรักษาเชิงคุณภาพ (Quality Maintenance)

     เป็นการให้ความใส่ใจในศักยภาพของการผลิตสินค้าที่มีคุณภาพมากกว่าการใส่ใจคุณภาพของสินค้าที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน ซึ่งเป็นการเปลี่ยนแนวความคิดจากการตั้งรับเป็นการดำเนินการในเชิงรุกมากขึ้น คือ จากการควบคุมคุณภาพมาเป็นการประกันคุณภาพ (Quality Control to Quality Assurance) ซึ่งกิจกรรมการบำรุงรักษาเชิงคุณภาพจะมีส่วนช่วยสนับสนุนการประกันคุณภาพได้ โดยอาศัยการตรวจสอบสภาพของเครื่องจักร อุปกรณ์ที่ทำให้คุณภาพสินค้าบกพร่อง บนพื้นฐานที่ว่าการบำรุงรักษาให้เครื่องจักรอยู่ในสภาพที่ดี ก็จะเป็นการรักษาคุณภาพที่ดีของสินค้าไปด้วยเช่นกัน

ซึ่งการตรวจสอบสภาพและวัดค่าตามอนุกรมเวลา (Time Series) นั้นเป็นการช่วยวัดคุณค่า (Values) ที่แท้จริงของเครื่องจักร และยังช่วยในการคาดการณ์ความบกพร่องที่จะเกิดขึ้น ทำให้สามารถเตรียมมาตรการรองรับได้ทันท่วงที

เป้าหมายของการบำรุงรักษาเชิงคุณภาพ
- การบรรลุเป้าหมายอย่างยั่งยืน ที่จะทำให้การร้องเรียนจากลูกค้าเป็นศูนย์ (Customer Complaints at Zero)
- ลดของเสียในกระบวนการ (In–process) ลง 50 %
- ลดต้นทุนการทำให้มีคุณภาพลง 50 %

 

องค์ประกอบหลักที่ 6 การฝึกอบรม (Training)

     เป็นความมุ่งมั่นที่จะทำให้พนักงานมีทักษะที่หลากหลายพร้อมกับขวัญกำลังใจเต็มเปี่ยม และมีความกระตือรือร้นที่จะทำงาน รวมถึงปฏิบัติงานด้วยวิธีที่มีประสิทธิภาพและกระทำได้ด้วยตัวเอง การให้ความรู้แก่พนักงานปฏิบัติการเป็นการยกระดับทักษะ ซึ่งไม่ใช่แค่เพียงรับทราบว่า “รู้ว่าทำอย่างไร (Know–How)” แต่ควรที่จะเรียนรู้ด้วยว่า “รู้ ว่าทำไปทำไม (Know–Why)” ทั้งนี้เพื่อให้รู้ถึงสาเหตุที่แท้จริงของปัญหาและรู้ว่าทำไมต้องดำเนินการแก้ไขด้วยวิธีเช่นนั้น ดังนั้นจึงมีความจำเป็นที่ต้องฝึกอบรม โดยระดับของทักษะในการปฏิบัติงาน มีอยู่ด้วยกัน 4 ระดับ คือ
    

ระดับของทักษะ
1. ไม่ทราบ
2. ทราบทฤษฎีแต่ปฏิบัติไม่เป็น
3. ปฏิบัติได้แต่ไม่สามารถสอนหรือถ่ายทอดให้ผู้อื่นได้
4. ปฏิบัติได้และสามารถสอนหรือถ่ายทอดให้ผู้อื่นได้ด้วย

     เป้าหมายของการฝึกอบรม

- พนักงานมีความรู้ ทักษะ และเทคนิคที่จำเป็นในการปฏิบัติงานที่ตนเองรับผิดชอบ
- เครื่องจักรที่มีความสำคัญจะไม่ขาดพนักงานปฏิบัติการที่ทำหน้าที่ดูแลรับผิดชอบ
- การมีส่วนร่วมของพนักงาน 100 %

     ขั้นตอนในการให้ความรู้และฝึกอบรม
1. กำหนดนโยบายและจัดลำดับความสำคัญ รวมถึงตรวจสอบสถานะปัจจุบันของระดับความรู้ ทักษะ และการ
2. ฝึกอบรมของพนักงาน
3. จัดเตรียมเนื้อหา หัวข้อ และจัดตั้งระบบการฝึกอบรม รวมถึงกำหนดการ เพื่อยกระดับทักษะสำหรับพนักงาน
4. ปฏิบัติการ และเจ้าหน้าที่ฝ่ายซ่อมบำรุง
5. เริ่มการฝึกอบรมตามแผนที่วางไว้
6. ประเมินผลถึงประสิทธิภาพของการฝึกอบรม
7. จดบันทึกผลที่ได้ และแก้ไขข้อบกพร่อง
8. ตรวจสอบติดตามผลอยู่เป็นระยะ
9. พัฒนาการฝึกอบรม

 

องค์ประกอบหลักที่ 7 การทำ TPM ในสำนักงาน (Office TPM)

     การทำสำนักงาน TPM ควรเริ่มหลังจากมีการดำเนินการใน 4 องค์ประกอบหลักแล้ว คือ การบำรุงรักษาด้วยตนเอง (JISHU HOZEN: Autonomous) การปรับปรุงเพื่อลดการสูญเสีย (KAIZEN) การบำรุงรักษาตามแผน (Planned Maintenance) และ การบำรุงรักษาเชิงคุณภาพ (Quality Maintenance) เพื่อเป็นการพัฒนาความสามารถในการผลิต ประสิทธิภาพ ในแง่มุมของรูปแบบการบริหาร (Administrative Functions) มีการจำแนกและกำจัดการสูญเสีย ทั้งนี้ก็รวมไปถึงกระบวนการวิเคราะห์ และขั้นตอนที่พุ่งเป้าในการเพิ่มความสามารถในการบริหารโดยอัตโนมัติของสำนักงาน

 

การเริ่มดำเนินการสำนักงาน TPM 

     หัวหน้างานอาวุโสหรือผู้จัดการจากฝ่ายที่สนับสนุน เช่น ฝ่ายการเงิน ฝ่ายบริหารจัดการระบบข้อมูล ฝ่ายจัดซื้อ เป็นต้น ควรเข้าร่วมเป็นคณะกรรมการกลุ่มกิจกรรมย่อย ร่วมกับตัวแทนจากฝ่ายผลิตและฝ่ายคุณภาพ โดยสมาชิกจะต้องแสดงถึงการช่วยสนับสนุนในส่วนที่ต้องให้ความร่วมมือ โดยฝ่ายประสานงาน TPM (TPM Co–ordinate Team) จะมีการประชุมกับคณะกรรมการกลุ่มกิจกรรมย่อยนี้ เพื่อ

1. ทำให้ทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้องได้รับทราบและเห็นความสำคัญของสำนักงาน TPM รวมถึงให้ความร่วมมือและสนับสนุนในทุกสิ่งที่จำเป็นต่อการดำเนินการ

2. ช่วยอธิบายในการที่จะระบุ P, Q, C, D, S, M ความสามารถในการผลิตหรือสมรรถนะ (Productivity or Performance), คุณภาพ (Quality), ต้นทุน (Cost), การส่งมอบสินค้า (Delivery), ความมั่นคงปลอดภัย (Safety and Security), ขวัญกำลังใจและทักษะหลากหลายในการทำงาน (Morale and Multi–skill Associates) ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับการทำงานแต่ละฝ่าย เพื่อที่จะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพของโรงงาน

3. ระบุขอบเขตสำหรับการพัฒนาในแต่ละฝ่ายที่เกี่ยวข้อง

4. เก็บรวบรวมข้อมูลที่เกี่ยวข้อง

5. ช่วยแก้ปัญหาในวงจรการทำงานของแต่ละฝ่ายที่เกี่ยวข้องกับ TPM

6. รวบรวมข้อมูลความก้าวหน้าของแต่ละกิจกรรมที่ได้ดำเนินการโดยคณะกรรมการกิจกรรมย่อย ทั้งผลลัพธ์และปฏิบัติการที่กระทำไปพร้อม ๆ กับ Kaizens (การปรับปรุงเพื่อลดการสูญเสีย)

7. กระจายการดำเนินการกิจกรรมนี้ไปให้ทั่ววงจรการทำงานและคลอบคลุมพนักงานทุกคน

 

ประเด็น P, Q, C, D, S, M ในส่วนของสำนักงาน TPM

- P (Productivity) การสูญเสียผลผลิตเนื่องจากความต้องการในวัสดุ กำลังคน และเครื่องมือ

- Q (Quality) ความผิดพลาดของเช็ค บิล ใบกำกับการขาย ค่าจ้างพนักงาน การคืนของ การประกันสินค้าอันเนื่องจากความผิดพลาดของใบสั่งซื้อ การปฏิเสธสินค้า หรือการแก้ไขใบสั่งซื้อ

- C (Cost) ต้นทุนจากค่าวัสดุ หน่วยการผลิต การขนส่งสินค้า การสต็อกสินค้า การสื่อสาร อัตราค่าชำระการขนส่งสินค้า

- D (Delivery) การสูญเสียจากระบบลอจิสติกส์ (ความล่าช้าในการขนส่ง และการขนถ่ายสินค้า) เนื่องจากการสนับสนุนจากฝ่ายที่เกี่ยวข้องไม่ดีพอ หรือล่าช้าจากระบบการจ่ายเงินให้ Suppliers หรือการได้ข้อมูลที่ไม่ถูกต้อง

- S (Safety and Security) ความมั่นคงปลอดภัยในการใช้วัสดุ การจัดเก็บ การขนส่ง และข้อมูล

- M (Morale and Multi–skill Associates) จำนวนกิจกรรม Kaizens ในพื้นที่สำนักงาน

 

การขยายสำนักงาน TPM ไปยังผู้จัดหา จัดส่ง (Suppliers) และตัวแทนจำหน่าย (Distributors) 

     เป็นสิ่งที่จำเป็น แต่ต้องทำหลังจากที่ตัวโรงงานเองได้มีการดำเนินงานภายในได้ผลดีแล้ว ในส่วนของผู้จัดหา จัดส่งก็จะนำไปสู่การส่งมอบสินค้าและวัตถุดิบได้ทันเวลา พัฒนาคุณภาพของวัตถุดิบและลดต้นทุน ในส่วนของตัวแทนจำหน่ายก็นำไปสู่การระบุจำนวนความต้องการ (Demand) ในตัวสินค้าได้อย่างถูกต้อง พัฒนาตัวแทนจำหน่ายลำดับสอง และลดความเสียหายในระหว่างการจัดเก็บและการจัดการ ซึ่งในแต่ละส่วนนั้นทางโรงงานต้องมีการสอนพวกเขาเหล่านี้ด้วยประสบการณ์ การปฏิบัติ และลดช่องว่างในระบบซึ่งส่งผลกระทบทั้งสองฝ่าย ในส่วนของบริษัทขนาดใหญ่อาจต้องอาศัยการแบ่ง Suppliers ออกเป็นกลุ่ม ๆ เพื่อทำการพัฒนาไปพร้อม ๆ กัน

องค์ประกอบหลักที่ 8 การจัดการด้านความปลอดภัย สุขอนามัย และสิ่งแวดล้อม (Safety, Health and Environment Management) 

     เป้าหมาย อุบัติเหตุเป็นศูนย์ การเจ็บป่วยเนื่องจากงานเป็นศูนย์ การเกิดเพลิงไหม้เป็นศูนย์

     ในองค์ประกอบหลักสุดท้ายนี้ จะมุ่งเน้นไปที่การสร้างสถานที่ปฏิบัติงานรวมถึงพื้นที่ใกล้เคียงให้มีความปลอดภัย เพื่อไม่ให้ได้รับผลกระทบหรือความเสียหายจากกระบวนการทำงานของโรงงาน โดยอาศัยการปฏิบัติการเชิงรุก ซึ่งต้องมีการจัดตั้งทีมงานขึ้นมา โดยมีประธานกลุ่มเป็นผู้จัดการฝ่ายความปลอดภัย และมีตัวแทนจากฝ่ายต่าง ๆ เป็นสมาชิกร่วมด้วย เพื่อเป็นการกระตุ้นเตือนผู้ปฏิบัติงานทุกคนให้ใส่ใจต่อความปลอดภัย สุขอนามัย และสิ่งแวดล้อม ผ่านการดำเนินการกิจกรรมต่าง ๆ เช่น การประชาสัมพันธ์ การฝึกอบรม การแข่งขันระหว่างกลุ่ม เป็นต้น

 

อุบัติเหตุในงานบำรุงรักษา

    อุบัติเหตุและการบาดเจ็บสามารถเกิดขึ้นได้ตลอดเวลาในระหว่างการดำเนินงานบำรุงรักษา ซึ่งมีสาเหตุหลายประการ เช่น สภาพการทำงานที่ไม่ปลอดภัย การเร่งรีบทำงานให้ทันเวลาที่ได้กำหนดไว้ ข้อจำกัดเกี่ยวกับการทำงานในขณะทำการซ่อมบำรุง หรือการใช้อุปกรณ์ป้องกันอันตรายส่วนบุคคลที่ไม่ถูกต้อง เป็นต้น

ซึ่งพบว่าสาเหตุที่สำคัญนั้นมักเกิดจากตัวผู้ปฏิบัติงานไม่ว่าจะเป็นความประมาท และวิธีการใช้เครื่องมือหรืออุปกรณ์ในการบำรุงรักษาที่ไม่ถูกต้องหรือถูกหลักความปลอดภัย ดังที่เกิดเหตุการณ์น่าเศร้าเมื่อเร็ว ๆ นี้ คือ ในวันที่ 7 เมษายน ที่ผ่านมา ได้มีช่างซ่อมบำรุง 2 คน เข้าไปตรวจสอบเครื่องทำความเย็นที่ห้องควบคุมความเย็นเครื่องปรับอากาศที่ห้างสรรพสินค้าแห่งหนึ่ง ซึ่งทางช่างคนหนึ่งได้นำสายพานไปเพื่อเตรียมเปลี่ยน ขณะที่เดินเข้าไปในห้องควบคุมนั้นปรากฏว่าชายเสื้อถูกใบพัดของเครื่องโบลเวอร์ดูดเข้าไปทำให้ใบพัดได้ตัดแขนขาดและมีแผลเหวอะหวะที่ใบหน้าส่งผลให้เสียชีวิตในที่เกิดเหตุ แม้ว่าช่างอีกคนหนึ่งจะรีบไปปิดสวิตซ์ควบคุมไฟแล้วก็ตามแต่ก็ไม่ทันการ

   อุบัติเหตุและการบาดเจ็บในการบำรุงรักษาเครื่องจักรหรืออุปกรณ์ต่าง ๆ เกิดขึ้นได้ 2 ลักษณะ คือ

1. เกิดขึ้นระหว่างการซ่อมบำรุงรักษา มีสาเหตุสำคัญ คือ

เกิดจากผู้ปฏิบัติงาน เช่น ขาดการเตรียมการที่ดีพอหรือไม่สนใจที่จะทำงานด้วยความปลอดภัย หรือทำงานด้วยความเร่งรีบ ประมาทและอ่อนเพลียจากการทำงาน เป็นต้น

เกิดจากเครื่องจักรหรืออุปกรณ์ทำงานอย่างกะทันหัน ซึ่งมักเกิดขึ้นบ่อย ๆ ในระหว่างทำการซ่อมบำรุง เนื่องจากในปัจจุบันเครื่องจักรสมัยใหม่มีการใช้ระบบอัตโนมัติหรือระบบอิเล็กทรอนิกส์เข้ามาควบคุมการทำงาน ทำให้สามารถเกิดข้อผิดพลาดจากการเดินเครื่องหรือทำงานอย่างกะทันหันขึ้นได้ ซึ่งอาจมีสาเหตุได้หลายประการ เช่น

- จังหวะการหยุดของเครื่องจักรไม่อยู่ในตำแหน่งปกติ เกิดการผิดพลาดทำให้เครื่องจักรเดินเครื่องโดยอัตโนมัติ

- ช่วงรอยต่อที่เกี่ยวกับการบังคับการทำงาน ชำรุดเสียหาย ทำให้เกิดการทำงานขึ้นอย่างกะทันหัน

- ในระบบที่มีการนำลมที่มีแรงดันสูงมาควบคุมการทำงานเกิดการบกพร่อง โดยปรากฏว่ามีความดันหลงเหลืออยู่ขณะทำการซ่อม ส่งผลให้เครื่องทำงานโดยอัตโนมัติ

- การปิด-เปิด หรือกดปุ่มคันบังคับโดยบุคคลอื่นที่ไม่เกี่ยวข้องกับการซ่อมบำรุง

- หน้าสัมผัสของปุ่มคันบังคับ เกิดการสัมผัสอย่างทันทีทันใดโดยไม่ทราบสาเหตุ

- เกิดความผิดพลาดจากตัวเครื่องจักรเอง

จากสาเหตุอื่น ๆ เช่น การใช้เครื่องมือหรืออุปกรณ์ที่ไม่เหมาะสม ไฟฟ้าช็อต ของหล่นทับ อุบัติเหตุจากการขนย้ายชิ้นงาน อะไหล่ หรืออุปกรณ์ป้องกันอันตรายชำรุดทำให้ป้องกันอันตรายได้ไม่ดีพอ เป็นต้น

 2. เกิดจากการซ่อมบำรุงไม่ดีพอ ซึ่งอาจมีสาเหตุจากมาตรฐานในการบำรุงรักษาต่ำ เช่น รอยเชื่อมต่อไม่แข็งแรงสมบูรณ์พอ หรืออะไหล่ที่นำมาเปลี่ยน มีขนาดหรือชนิดที่ไม่เหมาะสม เช่น ขนาดสายพาน ชนิดลูกปืน ขนาดและรูปร่างของฟันเฟือง เป็นต้น นอกจากนั้นในการซ่อมบำรุงอาจมีการเปลี่ยนแปลงระบบการทำงานซึ่งทำให้จังหวะการบังคับหรือการหยุดของเครื่องจักรเปลี่ยนไป

 แนวทางการป้องกันอุบัติเหตุจากการบำรุงรักษา

- ใช้แนวคิดและหลักการป้องกันอุบัติเหตุโดยทั่วไปมาใช้ เช่น ใช้ระบบการบริหารความปลอดภัย วางแนวนโยบายการป้องกันอุบัติเหตุ หรือการสร้างทัศนคติที่ดีในการทำงาน

- นำมาตรการที่ดีมาใช้ในการควบคุมสภาพการปฏิบัติงาน ทั้งในส่วนของเครื่องมือและวิธีปฏิบัติงาน

- กำจัดสาเหตุของอันตรายหรือสภาพที่ไม่ปลอดภัยในขณะทำการบำรุงรักษา เช่น การติดป้ายสัญญาณเตือนให้ทราบ Lockout/Tagout หรือเลือกระบบการซ่อมบำรุงที่ปลอดภัยที่สุดมาใช้ เป็นต้น

- จัดหามาตรการในการป้องกันอุบัติเหตุมาใช้ โดยมีการวางนโยบายเกี่ยวกับการซ่อมบำรุงมาใช้ควบคุมการบำรุงรักษาให้มีประสิทธิภาพ รวมถึงมีความปลอดภัยด้วย เช่น มีการวิเคราะห์หาสาเหตุของอันตรายต่าง ๆ มีการตรวจสอบ บันทึกรายงาน การประเมินผล การมีข้อมูลที่ถูกต้อง เป็นต้น โดยดัชนีชี้วัดด้านความปลอดภัย ได้แก่ อัตราการเกิดอุบัติเหตุ ความถี่ของอุบัติเหตุ ความสูญเสียทั้งทางตรงและทางอ้อม เงินทดแทนต่าง ๆ เป็นต้น

     ทุกวันนี้ การแข่งขันในภาคอุตสาหกรรมนั้นมีตลอดเวลาและสูงมาก ส่วนการดำเนินการ TPM นั้นเป็นเพียงสิ่งหนึ่งที่ยืนอยู่ระหว่างความสำเร็จและความล้มเหลวของบางบริษัท แต่ TPM นั้นได้ถูกพิสูจน์มาพอสมควรแล้วว่าเป็นกิจกรรมการบำรุงรักษาที่มีประโยชน์ ซึ่งสามารถประยุกต์ใช้ได้กับการทำงานหลายภาคส่วนไม่เฉพาะในโรงงานอุตสาหกรรมเท่านั้น แต่รวมไปถึงภาคก่อสร้าง ขนส่ง ฯลฯ

ตัวผู้ปฏิบัติงานเองต้องได้รับความรู้และโน้มน้าวว่า TPM ไม่ใช่แค่กิจกรรมประจำเดือนเท่านั้น และฝ่ายบริหารต้องแสดงพันธะสัญญากับกิจกรรมนี้ และขยายกรอบเวลาที่จำเป็นสำหรับการดำเนินงาน TPM ได้อย่างเต็มที่และต่อเนื่อง และถ้าได้รับความความร่วมมือจากพนักงานทุกคนแล้ว ก็จะสามารถเปรียบเทียบผลตอบแทนกับการลงทุนก่อนและหลังการดำเนินการ TPM ได้

 

ตัวอย่างความสำเร็จ (ข้อมูลจาก Internet)

Nissan, Tochigi Plant  ซึ่งเป็นโรงงานผลิตรถยนต์ มีพนักงานทั้งหมด 7,000 คน ได้ผลจากการดำเนินงาน TPM เป็นระยะเวลา 3 ปี ดังนี้ คือ
- จำนวนรถยนต์ที่ผ่าน QC ในครั้งแรกนั้น ไม่มีการแก้งานเพิ่มขึ้น 70 %

- จำนวนการขัดข้องของเครื่องจักรลดลง 80 %

- ประสิทธิภาพสูงสุดของเครื่องจักร/อุปกรณ์ (OEE) เพิ่มขึ้น 30 %

Comment จากบริษัท คือ “เราไม่สามารถบริหารจัดการโรงงานเราได้ ถ้าปราศจาก TPM”

Nippon Lever, Utsunomiya Plant ซึ่งเป็นโรงงานผลิตสบู่ลักซ์ (Lux) และผลิตภัณฑ์ทำความสะอาดภายในบ้าน ผลที่ได้จากการดำเนินงาน TPM เป็นระยะเวลา 2 ปี มีดังนี้ คือ
- ลดต้นทุนในการปฏิบัติการ (Operating Costs) 2.8 ล้านปอนด์ โดยใช้ต้นทุนในการแนะนำ TPM เข้าสู่องค์กร เป็นจำนวนเงิน 9,000 ปอนด์

- ประสิทธิภาพในการผลิต Domestic Filling Line เพิ่มขึ้นจาก 76 % เป็น 95 %, High Speed Soap Line เพิ่มขึ้นจาก 54 % เป็น 85 %

Comment จากบริษัท คือ “สภาวะเครื่องจักรในอุดมคติ คือ ไม่มีการขัดข้อง ไม่บกพร่อง คุณอาจจะคิดว่าเป็นไปไม่ได้ แต่ถ้าคุณได้มาเห็นที่ Nippon Lever Plant แล้วคุณจะทึ่งว่า … เป็นไปได้จริง ๆ ”

 

เอกสารอ้างอิง 
-An Introduction to Total Productive Maintenance (TPM), The Plant Maintenance Resource Center, by Venkatesh J., 15 Nov. 06                            
-การบำรุงรักษาเพื่อความปลอดภัยในการทำงาน, วิทยา อยู่สุข, มหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช