เนื้อหาวันที่ : 2013-05-02 09:39:22 จำนวนผู้เข้าชมแล้ว : 4113 views

การประยุกต์ทฤษฎีข้อจำกัดเพื่อการแข่งขัน (ตอนที่ 2)

ระยะเวลาที่ผ่านมาจวบจนปัจจุบันผู้ประกอบการผลิตส่วนใหญ่ได้พยายามสร้างสมดุลสายการผลิตเพื่อให้สอดคล้องกับอุปสงค์ตลาด

การประยุกต์ทฤษฎีข้อจำกัดเพื่อการแข่งขัน (ตอนที่ 2)

โกศล ดีศีลธรรม
koishi2001@yahoo.com

 

ปัญหาข้อจำกัดกำลังการผลิต


       ระยะเวลาที่ผ่านมาจวบจนปัจจุบันผู้ประกอบการผลิตส่วนใหญ่ได้พยายามสร้างสมดุลสายการผลิตเพื่อให้สอดคล้องกับอุปสงค์ตลาด โดยเฉพาะการทำสมดุลตลอดสายการผลิตเป็นการตัดสินใจที่เลวร้าย ซึ่งแนวทางดังกล่าวจะเป็นไปได้ก็ต่อเมื่อเวลาที่สร้างผลิตผล (Output Time) ของทุกสถานีงานมีค่าคงที่ โดยที่ความผันแปรปกติของเวลาที่สร้างผลิตผลคือสาเหตุที่ส่งผลให้สถานีปลายน้ำ (Downstream Station) เกิดเวลาว่าง (Idle Time)

 เมื่อกระบวนการของสถานีต้นน้ำ (Upstream Station) ใช้เวลามาก แต่หากเวลาของกระบวนการต้นน้ำใช้เวลาสั้นก็จะเกิดสต็อกค้างระหว่างสถานีงานและหนทางหนึ่งที่จะปรับการไหลในสายการผลิตด้วยการเพิ่มงานรอระหว่างผลิต (WIP) เพื่อดูดซับความผันแปร แต่วิธีการดังกล่าวเป็นทางเลือกที่เลวร้าย แต่แท้จริงแล้วควรพยายามลดงานระหว่างผลิตหรืออาจปรับปรุงกำลังการผลิตที่สถานีปลาย

 โดยที่กำลังการผลิต (Capacity) คือความพร้อมทางเวลาสำหรับกิจกรรมการผลิตซึ่งไม่รวมถึงกิจกรรมบำรุงรักษาและเครื่องจักรขัดข้อง ส่วน Non-Bottleneck เป็นทรัพยากรที่มีกำลังการผลิตเกินกว่าความต้องการซึ่งก่อให้เกิดเวลาว่าง

 

รูปที่ 6 การวางแผนกำลังการผลิต

          โดยทรัพยากรข้อจำกัดกำลังการผลิต (Capacity-Constrained Resource) หรือ CCR  คือ ทรัพยากรที่มีอัตราการใช้ทรัพยากร (Utilization) ใกล้เคียงกับกำลังการผลิต แต่ก็อาจเกิดปัญหาคอขวดได้หากไม่จัดกำหนดการผลิตอย่างรอบครอบหรืออาจเกิดคอขวดขึ้นในช่วงที่มีการปรับเปลี่ยนขนาดรุ่นการผลิต โดย CCR จะถูกใช้วางแผนการลงทุนของโรงงานในอนาคต ซึ่งแนวทางจัดการ CCR ก็คล้ายกับการจัดการกับ Non-Bottleneck โดยที่ CCR จะมีเวลาว่างเหลือเพียงเล็กน้อยจึงควรลดขนาดรุ่นการผลิตลงเพื่อลดช่วงเวลานำการผลิตและทำให้งานสามารถเสร็จสิ้นตามกำหนดการ

ด้วยเหตุนี้จึงต้องให้ความสำคัญลำดับแรกกับการระบุกำหนดการในจุดควบคุม (Control Point) หรือข้อจำกัดของระบบเพื่อสร้างสมดุลการไหลมากกว่าสมดุลทรัพยากรการผลิต (Balance Flow Not Capacity) ด้วยแนวทาง เรียกว่า Drum-Buffer-Rope (DBR) ซึ่งถูกใช้วางแผนกำหนดการระดับโรงงานและเชื่อมโยงกระบวนการภายในกับคู่ค้าเพื่อสร้างความสอดคล้องตลอดทั้งเครือข่าย สำหรับองค์ประกอบ DBR ประกอบด้วย


รูปที่ 7 โครงสร้างกลไก Drum-Buffer-Rope (DBR)


        - Drum คือ การควบคุมจังหวะการไหลของงานในระบบและแสดงด้วยจุดที่สร้างปัญหาคอขวดหรือข้อจำกัดในระบบ ดังนั้นการวางแผนจึงมุ่งลำดับกิจกรรมหรือกำหนดการที่จุดควบคุมเพื่อให้เกิดความสมดุลตลอดทั้งระบบ โดย Drum เปรียบเสมือนอัตราความต้องการของตลาด ดังนั้นตามร้านค้าปลีกหรือห้างสรรพสินค้าจึงได้นำระบบ POS (Point of Sale) เพื่อเก็บข้อมูลสินค้าที่จำหน่ายได้แต่ละวันและใช้วางแผนกำหนดการผลิตหลัก (Master Production Schedule)

         - Buffer เป็นเสมือนกันชนหรือส่วนที่ดูดซับความผันผวน (Shock Absorber) ซึ่งส่งผลให้เกิดการขัดจังหวะการไหลของงาน ดังเช่น ปัญหาการขัดข้องเครื่องจักร การตั้งเครื่อง ดังนั้นจึงต้องกำหนดขนาด Buffer ให้เหมาะสมเพื่อดูดซับความผันผวนที่แสดงด้วยหน่วยเวลาหรือช่วงเวลานำ (Lead Time) เพื่อให้ระบบเกิดความสมดุลและจัดเตรียมไว้ที่สถานีซึ่งเป็นจุดควบคุมหรือตำแหน่งที่เกิดปัญหาคอขวดเพื่อให้ระบบสามารถดำเนินได้อย่างต่อเนื่อง โดยทั่วไป TOC ได้กำหนดตำแหน่งสำหรับ Buffer ไว้ดังนี้

- การกำหนดไว้ที่หน้าจุดควบคุม
-  ตำแหน่งก่อนสายการประกอบเพื่อใช้ป้อนงานเข้าสู่สายการผลิตหรือจุดควบคุมได้ทันทีหากกระบวนการก่อนหน้าเกิดปัญหาหรือไม่สามารถป้อนชิ้นงานได้ทัน
- บริเวณจุดจัดส่ง (Shipping Buffer) เพื่อป้องกันการส่งมอบล่าช้า

         สำหรับการจัดการกันชน (Buffer Management) ได้มุ่งการแก้ปัญหาที่เกิดจากคำสั่งซื้อซึ่งเป็นเสมือนระบบเตือน ก่อนที่ปัญหาเหล่านี้จะกระทบต่อจุดควบคุมและส่งผลต่อสมรรถนะของระบบ ดังเช่นการส่งมอบไม่ทัน ดังนั้นจึงต้องจำแนกปัญหาและลำดับความสำคัญด้วยการพิจารณาจุดอ่อนของระบบ (Weakest Links) รวมทั้งกำหนดนโยบายจัดหาจัดซื้อและสร้างกลไกบริหารผู้ส่งมอบ

        - Rope คือ กลไกที่ใช้ควบคุมการแจ้งข่าวสารเพื่อให้ระบบสามารถดำเนินการได้สอดคล้องกับกำหนดการของ Drum โดยมุ่งตอบสนองความต้องการตลาด ดังนั้น Rope จึงสนับสนุนการสร้างสมดุลตลอดทั้งระบบด้วยการปล่อยชิ้นงานเข้าสู่ระบบเมื่อเกิด Rope Signal สำหรับระบบการผลิตแบบโตโยต้าได้ใช้บัตรคัมบัง (Kanban Card) เพื่อเป็นกลไกควบคุมการปล่อยชิ้นงานเข้าสู่สายการผลิต

 รูปที่ 8 การใช้ Drum-Buffer-Rope เพื่อสร้างความสมดุลระบบ
          

                  ดังนั้นหากเกิดการขัดจังหวะขณะทำงานในสายการผลิตก็จะส่งผลกระทบไม่เพียงแค่การไหลของทรัพยากรแต่ยังส่งผลต่อความพร้อมของทรัพยากรและกำลังการผลิต ดังนั้น DBR จึงเกี่ยวข้องกับการระบุตำแหน่งการเกิดปัญหาคอขวด การคำนวณอัตราปริมาณผลิตผล (Throughput Rate) ระบุตำแหน่งกันชนเวลา (Time Buffer) การแจ้งสารสนเทศของ Rope และคำนวณอัตราการผลิตแต่ละสถานีงาน

รูปที่ 9 ตัวอย่างการไหลในสายการประกอบ
           
 

 รูปที่ 9 แสดงการไหลของงานในสายการประกอบแห่งหนึ่งซึ่งแสดงข้อมูลกำลังการผลิตแต่ละสถานีงาน ดังนี้
           

        สถานี A = 700 หน่วย/สัปดาห์ B = 650 หน่วย /สัปดาห์ C = 500 หน่วย/สัปดาห์ D = 700 หน่วย/สัปดาห์ E = 650 หน่วย/สัปดาห์ F = 600 หน่วย/สัปดาห์ จุดการประกอบ = 550 หน่วย/สัปดาห์ สำหรับสถานีงาน C มีกำลังการผลิตต่ำสุดด้วยอัตรา 500 หน่วย/สัปดาห์ นั่นหมายถึง สถานีงานนี้จะถูกใช้ประเมินอัตรา Throughput ทั้งกระบวนการ

ดังนั้นตำแหน่งกันชนเวลา จะถูกระบุที่ก่อนสถานี โดย Rope จะแจ้งกลับไปยังสถานี A ซึ่งสถานี A และ B มีอัตราการผลิต 500 หน่วย/สัปดาห์ จึงต้องมีกันชนเวลาก่อนสถานี C เพื่อประกันว่าความผันผวนที่อาจเกิดขึ้นที่ A และ B จะไม่กระทบต่ออัตราการใช้ทรัพยากรสูงสุดที่สถานี C เนื่องจาก Bottleneck  Resource ได้ถูกป้อนเข้าสู่สายการประกอบสุดท้าย (Final Assembly) ควรมีกันชนเวลา

ณ.จุดที่มีอัตราการผลิตต่ำกว่าก่อนสายการประกอบสุดท้ายเพื่อไม่ให้เกิดการขัดจังหวะที่สถานี E และ F โดยรูปที่ 7 แสดงถึงการไหลของกระบวนการด้วย DBR ที่มีการระบุตำแหน่งกันชนก่อน Bottleneck Resource และ Rope ส่งสัญญาณแจ้งกลับไปยัง E เพื่อประกันว่าทั้ง E, F และสายการประกอบสุดท้ายสามารถผลิตในอัตรา 500 หน่วย/สัปดาห์ ทำให้การไหลเป็นไปอย่างสมดุลดังนั้นแนวคิดสมดุลสายการผลิต (Line Balancing) จะเกิดขึ้นเมื่อได้นำแนวทาง DBR ปรับใช้ร่วมกับหลักการของ Synchronous Manufacturing แม้ว่าจะมีบางสถานีงานที่มีกำลังการผลิตส่วนเกิน ซึ่งอาจก่อให้เกิดงานรอหรือระดับสต็อกสูงขึ้นจึงควรมีการระบุอัตราการผลิตทุกสถานีงานที่ 500 หน่วย/สัปดาห์ โดยมีอัตราการผลิตสูงสุดที่ 700 หน่วย/สัปดาห์

รูปที่ 10 การใช้ DBR สำหรับสายการประกอบ

การพิจารณาปัญหาคอขวด
     

         เมื่อทรัพยากรที่ไม่เกิดคอขวดได้ถูกกำหนดให้ผลิตมากขึ้นก็อาจจะเกิดปัญหาคอขวดขึ้น หากพิจารณารูปที่ 11 กำหนดให้ Y1, Y2 และ Y3 เป็นสถานีงานที่ไม่เกิดคอขวด โดยที่ Y1 ผลิตชิ้นงาน A มีขนาดรุ่น 500 หน่วย เวลาสำหรับการตั้งเครื่อง 200 นาที โดยใช้เวลาในกระบวนการ 1 นาทีต่อหน่วย ส่วนการผลิตชิ้นงาน B สถานี Y1 ใช้เวลาตั้งเครื่อง 150 นาทีและเวลาในกระบวนการต่อหน่วย 2 นาที ปัจจุบันมีการผลิตด้วยปริมาณ 200 หน่วย สถานี Y2 มีอัตราการใช้กำลังการผลิต 70% ส่วนสถานี Y3 มีอัตราการใช้กำลังการผลิต 80%

รูปที่ 11 วิเคราะห์ปัญหาคอขวด

         โดยสถานีงาน Y1 ทำการผลิตชิ้นงาน A เพื่อป้อนให้ Y3 และชิ้นงาน  B  ป้อนให้สถานี Y2 เนื่องจากเวลาสำหรับตั้งเครื่อง Y1 เพื่อผลิตชิ้นงาน B  ใช้เวลา 200 นาที โดยทั่วไปทั้งผู้ควบคุมงานและแรงงานมักเข้าใจผิดว่าหากทำการเพิ่มปริมาณการผลิตโดยตั้งเครื่องเพียงครั้งเดียวก็สามารถเพิ่มผลิตภาพการทำงานได้จึงมีการเพิ่มขนาดรุ่นเป็น 1500 หน่วย  ซึ่งสามารถประหยัดเวลาการตั้งเครื่องได้ 400 นาทีแทนที่จะต้องใช้เวลาถึง 600 นาที เมื่อทำการผลิตด้วยขนาดรุ่น 500 หน่วย 

แต่ประเด็นไม่ใช่การประหยัดเวลาการตั้งเครื่อง 400 นาที  ซึ่งปัญหาที่เกิดขึ้นคือค่าความล่าช้าเนื่องจาก Y1 ผลิตชิ้นงาน B สำหรับ Y2  ซึ่งก่อนที่จะมีการปรับเปลี่ยนเวลาการผลิตชิ้นงาน A 700 นาทีและชิ้นงาน B 550 นาที แต่เมื่อมีการปรับขนาดรุ่นการผลิตเป็น 1500 หน่วย  ทำให้ใช้เวลาถึง 1700 นาที และชิ้นงาน B 1350 นาที ซึ่งส่งผลให้เกิดการรอคอยสถานี Y2 และ Y3 จึงทำให้เกิดเวลาว่าง 30% และ 20% สำหรับ Y2 และ Y3 ตามลำดับ รวมทั้งปัญหาการเกิดคอขวดที่ส่งผลกระทบให้เกิดความสูญเสียอัตราการทำรายได้ของระบบ (Throughput)


 
        ส่วนกระบวนการห่วงโซ่คุณค่าองค์กรได้มีการเชื่อมโยงระหว่างภายในองค์กรกับคู่ค้าทั้งในระดับต้นน้ำกับปลายน้ำตลอดจนส่งมอบสินค้าให้กับลูกค้าปลายทาง  ทำให้เกิดสายธารการไหลของกิจกรรมหรืออาจเรียกว่าระบบคุณค่า ดังนั้นการพัฒนาความได้เปรียบการแข่งขันจึงไม่ได้เกิดขึ้นกับปัจจัยภายในองค์กรเท่านั้นแต่ต้องเกิดจากการเชื่อมโยงกิจกรรมตลอดทั้งกระบวนการ หากองค์กรเกิดข้อจำกัดทางกำลังการผลิต

 นั่นคือ องค์กรเป็นข้อจำกัดของระบบหรือเรียกว่า Drum ที่ส่งผลกระทบกับ Throughput ของระบบ ดังนั้น Throughput และระดับสินค้าคงคลังของห่วงโซ่คุณค่าในระดับที่เหมาะสมจึงต้องกำหนดกันชนสำหรับจัดส่ง (Shipping Buffer) และกันชนทางเวลา (Time Buffer) หรือ Safety Time เพื่อลดปัญหาความผันผวนดังกล่าว โดยระบบห่วงโซ่คุณค่าได้เชื่อมโยงกับอุปสงค์ตลาดเพื่อเป็นสัญญาณ (Rope) แจ้งให้กับคู่ค้าหรือองค์กรผู้ส่งมอบได้เริ่มดำเนินการผลิตด้วยเหตุนี้ Drum-Buffer-Rope จึงถูกประยุกต์เพื่อสร้างสมดุลระหว่างอุปสงค์กับอุปทาน 

รูปที่ 12 ตัวอย่างห่วงโซ่คุณค่าภาคอุตสาหกรรม

การประยุกต์ TOC เพื่อการตัดสินใจ

- โรงงานผลิตสินค้าแฟชั่นแห่งหนึ่งได้ทำการผลิตสินค้า 3 รุ่น คือ รุ่น A, B และ C เพื่อขายให้กับตลาดในราคา 500 บาท 750 บาท และ 600 บาท ตามลำดับ ในสายการผลิตประกอบด้วยเครื่องจักร X, Y และ Z ในกระบวนการ โดยต้นทุนวัตถุดิบและรอบเวลาจะแสดงในแผนภาพ แต่ทางผู้บริหารต้องการจะเลือกผลิตสินค้าที่มีความคุ้มค่าต่อองค์กร อยากทราบว่าควรจะเลือกผลิตสินค้าประเภทใด   

 

วิธีการ กำหนดเป้าหมายเพื่อเปรียบเทียบและสรุปทางเลือก ดังนี้


    เป้าหมาย 1: พิจารณารายได้จากการขายมากที่สุด (Maximize Sales Revenue) โดยทั่วไปพนักงานขายมักจะมุ่งขายสินค้าที่มีมูลค่าสูงสุด นั่นคือ สินค้ารุ่น B เนื่องจากต้องการรายรับจากค่าตอบแทนจากการขาย (Commission)
         

เป้าหมาย 2: ผลกำไรขั้นต้นต่อหน่วยสูงสุด (Maximize per Unit Gross Profit)

 สำหรับเป้าหมาย 2 สินค้ารุ่น A จะมีกำไรขั้นต้นต่อหน่วยสูงสุด คือ 300 บาทต่อหน่วย

 เป้าหมาย 3: ผลกำไรขั้นต้นรวมสูงสุด (Maximize Total Gross Profit) โดยพิจารณาเปรียบเทียบจากการใช้อัตราผลกำไรต่อชั่วโมง โดยใช้อัตราจากสถานีงานที่เป็นคอขวดเป็นฐานคำนวณ

 

 

                   ข้อมูลในตารางแสดงว่าสินค้ารุ่น C ให้ผลกำไรสูงสุดด้วยอัตรา 2,400 บาท/ชั่วโมง และสร้างผลกำไรรวมสูงสุดซึ่งเป็นคำตอบให้กับองค์กรเพื่อสร้างผลตอบแทนสูงสุด ดังนั้นจึงเลือกผลิตสินค้า C   

- องค์กร SME แห่งหนึ่งมีการจ้างแรงงาน 2 คน เพื่อดำเนินธุรกิจผลิตสินค้าสี่รุ่น คือ A, B, C และ D ซึ่งมีการทำงาน 3 กะ โดยแรงงานคนที่ 1 และ 2 แต่ละกะยังไม่มีการอบรมแบบข้ามสายงานและสามารถทำงานเฉพาะส่วนงานประจำ (Routine Job) โดยมีเงื่อนไขสัดส่วนสินค้าที่ถูกขายมากที่สุดจะไม่เกินกว่าสิบเท่าของสินค้าที่มียอดขายต่ำสุด ส่วนค่าวัตถุดิบและเวลาแสดงที่แสดงในแผนภาพซึ่งสรุปไว้ในตาราง โดยแต่ละสัปดาห์จะมีต้นทุนดำเนินงาน 30,000 บาท ให้หาปริมาณของ A, B, C และ D เพื่อดำเนินการผลิต ?

วิธีการ กำหนดเป้าหมายเพื่อค้นหาคำตอบ

เป้าหมาย 1: รายได้จากการขายสูงสุดโดยมีการจ่ายค่าผลตอบแทนตามยอดขาย

เป้าหมาย 2: กำไรขั้นต้นต่อหน่วยสูงสุด

เป้าหมาย 3: อัตราการใช้ประโยชน์จากทรัพยากรคอขวดสูงสุด (Maximize the Utilization of the Bottleneck Resource)

        สำหรับเป้าหมาย 1 พนักงานขายมุ่งที่จะเสนอขายสินค้าที่มีราคาขายสูงสุด คือ B และ D มากกว่า A และ C ดังนั้นจึงกำหนดสัดส่วนการขายที่ 1 A: 10B: 1C: 10D ข้อมูลแต่ละกะแสดงว่าแรงงานคนที่ 2 คือข้อจำกัด ซึ่งเป็นจุดกำหนดผลิตผลแต่ละสัปดาห์ โดยมีเวลาทำงาน ดังนี้
 
    5 วัน/สัปดาห์ x 3 กะ x 8 ชั่วโมง x 60 นาที = 7200 นาที/สัปดาห์
    แรงงานคนที่ 2 ใช้เวลาในกิจกรรมการผลิตแต่ละหน่วย ดังนี้
           
     A = 20 นาที, B= 20 นาที, C=30 นาที, D= 30 นาที
    สัดส่วนของผลิตผล 1: 10: 1: 10 ดังนั้น
                 
        1X(20) + 10X(20) + 1X(30) + 10X(30) = 7200
                                               550X = 7200
                                                     x = 13.09

สามารถหาปริมาณสินค้าที่จะผลิตสินค้าแต่ละรุ่น ดังนี้
  
   A = 13, B= 131, C= 13, D = 131
  สำหรับการเปรียบเทียบกับเป้าหมาย 2 และ 3 คำนวณจากกำไรขั้นต้นแต่ละสัปดาห์ด้วยรายได้จากการขายหักด้วยค่าวัตถุดิบและดำเนินงาน ดังนี้
     
   13(300-180) + 131(320-220) + 13(300-180) + 131(320-220) - 30000 = 1560 + 13100 + 1560 + 13100 - 30000
            = - 680 บาท           

เป้าหมาย 2: กำไรขั้นต้นต่อหน่วยสูงสุด

  รายการ A และ C ทำกำไรขั้นต้นสูงสุด ดังนั้นจึงตั้งสัดส่วนการผลิตที่ 10: 1: 10: 1 สำหรับ A, B, C และ D โดยมีข้อจำกัดที่แรงงานคนที่ 2
          
    10X(20) + 1X(20) + 10X(30) + 1X(30) = 7200
                                                                      550X = 7200
                                                                            X = 13.09
       
    ดังนั้นปริมาณหน่วยที่จะผลิต คือ   A = 131, B= 13, C = 131, D = 13
    หากำไรขั้นต้น; 131(300-180) + 13(320-220) + 131(300-180) + 13(320-220) - 30000 = 4040 บาท
      

เป้าหมาย 3: อัตราการใช้ประโยชน์สูงสุดจากทรัพยากรคอขวด โดยเทียบจากกำไรขั้นต้นต่อชั่วโมง

 ข้อมูลในตารางแสดงว่าสินค้ารุ่น A สร้างผลกำไรขั้นต้นต่อชั่วโมงสูงสุด ดังนั้นจึงตั้งสัดส่วนไว้ที่ 10: 1: 1: 1 สำหรับ A, B, C, D และเวลาที่พร้อมทำงานแต่ละสัปดาห์ 7200 นาที สัดส่วนดังกล่าวแรงงานคนที่ 2 มีอัตราผลิตเฉลี่ย ดังนี้
                 10X(20) + 1X(20) + 1X(30) + 1X(30) = 7200
                                                                   280X = 7200
                                                                         X = 25.7
       

อัตราการผลิตเฉลี่ยจะนำมาแทนค่าหาปริมาณการผลิตแต่ละแบบ ดังนี้
    
  A = 257, B= 25.7, C= 25.7, D = 25.7
 แทนค่าหากำไรขั้นต้น; 257(300-180) + 25.7(320-220) + 25.7(300-180) + 25.7(320-220) - 30000
                                                                        = 9064 บาท
         

ข้อมูลผลลัพธ์ทั้งหมดสามารถสรุป ได้ดังนี้
-  เป้าหมาย 1 ทำให้เกิดการขาดทุน 680 บาท
- เป้าหมาย 2 ผลกำไรขั้นต้น 4040 บาท
- เป้าหมาย 3 ผลกำไรขั้นต้น 9064 บาท
        

       ดังนั้นจึงเลือกแนวทางที่ 3 เนื่องจากสามารถสร้างผลกำไรสูงสุด 

- สำหรับกรณีนี้ Process Flow ของผลิตภัณฑ์ A, B และ C ที่ขายในระดับราคา 100, 125 และ150 บาท ตามลำดับ โดยใช้ทรัพยากร X และ Y เป็นวัตถุดิบสำหรับการผลิต ซึ่งมีรายละเอียดค่าใช้จ่ายและเวลาที่ใช้ในกระบวนการ แสดงในแผนภาพ

 

1. ผลิตภัณฑ์ใดที่สามารถสร้างผลกำไรต่อหน่วยสูงสุด
2. หากพนักงานขายได้รับค่าตอบแทนจากยอดขาย อยากทราบว่าพนักงานขายต้องการจะขายผลิตภัณฑ์ใดและสามารถขายได้กี่หน่วย
3. ผลิตภัณฑ์ใดสามารถทำกำไรสูงสุดภายในหนึ่งสัปดาห์
4. ข้อ 3 ระยะหนึ่งสัปดาห์สามารถสร้างผลกำไรเท่าไร
    

  วิธีการ

1. หาผลิตภัณฑ์ที่สร้างผลกำไรสูงสุด

ข้อมูลในตารางแสดงถึงผลิตภัณฑ์ B สามารถสร้างผลกำไรสูงสุด

 

2. หากพิจารณาถึงค่าตอบแทนพนักงานขายมักจะมุ่งขายสินค้าที่มีราคาสูงสุด นั่นคือ ผลิตภัณฑ์ C เว้นเสียแต่ว่าจะมีข้อจำกัดทางตลาด ดังเช่น ความนิยม และกำหนดให้การทำงาน 7 วัน/สัปดาห์ วันละ 8 ชั่วโมง ซึ่งทรัพยากร Y เกิดข้อจำกัดทางเวลา โดยมีอัตรากำลังการผลิต (C) ดังนี้

อัตรากำลังการผลิต = 672 หน่วย/สัปดาห์

3. เมื่อคำนึงถึงผลกำไรสูงสุดอาจทำการเปรียบเทียบผลกำไรต่อชั่วโมงแต่ละผลิตภัณฑ์


 

              ถ้าหากข้อจำกัดทางทรัพยากรเป็นเงื่อนไขหนึ่งก็อาจเลือกผลิตเฉพาะผลิตภัณฑ์ A แม้ว่า X เป็นข้อจำกัดของ B ก็ตาม ดังนั้นคำตอบที่เป็นไปได้อาจเป็นการผนวกระหว่าง A กับ B เพื่อทดสอบหาคำตอบนี้ ซึ่งสามารถแทนค่าทรัพยากร Y แต่ละชั่วโมง ขณะที่กำลังผลิตสินค้า B

ค่าที่คำนวณได้คือ 1,800 บาท/ชั่วโมง ซึ่งน้อยกว่าการผลิต A (ตาราง) 2,550 บาท/ชั่วโมง ดังนั้นจึงเลือกผลิตเฉพาะผลิตภัณฑ์ A ในช่วงระหว่างสัปดาห์

 

4. กำไรที่เกิดขึ้นในสัปดาห์            = 5,040 x 85       = 428,400 บาท   
หรืออาจคิดจากผลกำไรต่อชั่วโมง  = 2,550 x 24 x 7 = 428,400 บาท

 

           กรณีศึกษาที่นำเสนอนี้ แสดงถึงความสัมพันธ์ระหว่างฝ่ายการตลาดกับฝ่ายผลิตซึ่งต้องประสานงานเพื่อใช้ร่วมเป็นข้อมูลสำหรับวางแผนกำลังการผลิต นอกจากนี้ยังต้องวิเคราะห์ระบบเพื่อระบุข้อจำกัดหรือคอขวดที่เกิดในกระบวนการและกำหนดแนวทางควบคุม Throughput สต็อกงานระหว่างผลิตและค่าต้นทุนดำเนินงาน เพื่อสร้างผลกำไรและความได้เปรียบในการแข่งขันสูงสุดให้กับองค์กร
        

              ปัจจุบัน TOC นอกจากถูกใช้แก้ปัญหาสายการผลิตแล้ว ยังได้มีบทบาทสนับสนุนการตัดสินใจด้านการบริหาร  ดังตัวย่างผู้ผลิตอุปกรณ์ไฟฟ้ารายหนึ่ง ได้เกิดปัญหาภาระงานล้นในช่วงปลายเดือน ทำให้ต้องทำงานล่วงเวลาเพื่อให้ทันการส่งมอบ ดังนั้นฝ่ายวางแผนจึงใช้เทคนิคการพยากรณ์ความต้องการล่วงหน้าและดำเนินการผลิตเพื่อจัดเก็บ (Make-to-Stock)

จึงส่งผลให้ระดับสต็อกสูงขึ้นและเกิดปัญหาการบริหารจัดการคลังสินค้าในระยะต่อมาเนื่องจากสินค้าเกิดการเสื่อมสภาพ ด้วยเหตุดังกล่าวผู้บริหารจึงตัดสินใจใช้ทฤษฎีข้อจำกัดเพื่อแก้ปัญหา โดยดำเนินการดังนี้

-ฝึกอบรมให้กับผู้บริหาร ประกอบด้วย ผู้จัดการทั่วไป ผู้จัดการฝ่ายปฏิบัติการ ฝ่ายวางแผน และวิศวกรรมเพื่อให้เกิดความเข้าใจแนวทางแก้ปัญหาและการถ่ายทอดข้อมูลระหว่างกัน

-ระบุข้อจำกัดด้วยประเด็นทางการตลาดซึ่งเป็นข้อจำกัดภายนอกและปัญหาในสายการประกอบ ซึ่งเกี่ยวกับกำลังการผลิตและจัดเป็นข้อจำกัดภายใน  

-เปลี่ยนกลยุทธ์การผลิตด้วยการศึกษารูปแบบการผลิตและการปรึกษาร่วมกันระหว่างฝ่ายวางแผนกับฝ่ายผลิตเกี่ยวกับปัญหาที่เกิดขึ้นจึงได้มีการตัดสินใจยกเลิกรูปแบบการผลิตเพื่อจัดเก็บและดำเนินการผลิตตามคำสั่งซื้อ (Make-to-Order) เพื่อลดปัญหาการจัดเก็บสต็อก 

-ดำเนินการ TOC ร่วมกับระบบ MRP โดยมีวัตถุประสงค์และรายละเอียด ดังนี้
 -ลดปริมาณชิ้นส่วนย่อยลงเพื่อให้เกิดการปรับปรุงกระบวนการไหลของงานในสายการผลิต

 -ระบุกิจกรรมโดยมุ่งเน้นการแก้ปัญหาข้อจำกัดที่ส่งผลต่อประสิทธิผลโดยรวม  เช่น การบำรุงรักษาเชิงป้องกัน การบริหารคุณภาพ เป็นต้น

 -ฐานข้อมูลระบบ MRP ขององค์กรได้มีการอัปเดตข้อมูลบ่อยขึ้น ทำให้สามารถออกรายงานข้อมูลรายวันแทนที่จะเป็นแบบรายสัปดาห์

 -ภาระงานของเครื่องจักร (Machine Load) ในสายการผลิต ทำให้สามารถอัปเดตและรายงานผลแบบรายวัน   

 -ขณะที่ดำเนินการตามแผนได้ใช้สต็อกงานค้างและงานสำเร็จรูปที่ถูกจัดเก็บเพื่อใช้เป็นกันชนเวลา สำหรับเศษของเสียหรือชิ้นงานที่เสื่อมสภาพให้ทำการขายลดราคาซึ่งดำเนินการโดยฝ่ายการตลาด 

 -สำหรับระบบบัญชีต้นทุนมาตรฐานก็ยังคงใช้เป็นรายงานภายนอก ส่วนรายงานภายในได้มุ่งอัตราการไหลผลิตภัณฑ์ตลอดสายงานที่เป็นข้อจำกัด (Product Flow Through Constraint Areas)

               หลังจากได้ดำเนินโครงการ TOC ราวหนึ่งเดือน ทำให้ค่าล่วงเวลาลดลงอย่างมากและสามารถส่งมอบสินค้าได้ทันตามกำหนด นอกจากนี้ระยะเวลานำได้ลดลงกว่า 50% เทียบกับมาตรฐานอุตสาหกรรม (Industry Standard) รวมทั้งลดต้นทุนดำเนินงานและเพิ่มผลกำไร เนื่องจากอัตราการหมุนสินค้าคงคลังสูงขึ้นจึงส่งผลให้อัตราผลตอบแทน (ROE) สูงขึ้น

 

สงวนลิขสิทธิ์ ตามพระราชบัญญัติลิขสิทธิ์ พ.ศ. 2539 www.thailandindustry.com
Copyright (C) 2009 www.thailandindustry.com All rights reserved.

ขอสงวนสิทธิ์ ข้อมูล เนื้อหา บทความ และรูปภาพ (ในส่วนที่ทำขึ้นเอง) ทั้งหมดที่ปรากฎอยู่ในเว็บไซต์ www.thailandindustry.com ห้ามมิให้บุคคลใด คัดลอก หรือ ทำสำเนา หรือ ดัดแปลง ข้อความหรือบทความใดๆ ของเว็บไซต์ หากผู้ใดละเมิด ไม่ว่าการลอกเลียน หรือนำส่วนหนึ่งส่วนใดของบทความนี้ไปใช้ ดัดแปลง โดยไม่ได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษร จะถูกดำเนินคดี ตามที่กฏหมายบัญญัติไว้สูงสุด