เนื้อหาวันที่ : 2013-04-25 09:38:55 จำนวนผู้เข้าชมแล้ว : 5761 views

ภาวะผู้บริหารงานอุตสาหกรรมและองค์กร เพื่อการบริหารงานอุตสาหกรรม

ความสำเร็จของงานอุตสาหกรรมและองค์กร ประกอบขึ้นด้วยปัจจัยหลายประการที่ต่างกัน และปัจจัยที่สำคัญมากประการหนึ่งก็คือผู้บริหารงานอุตสาหกรรมและองค์กร

ภาวะผู้บริหารงานอุตสาหกรรมและองค์กร
เพื่อการบริหารงานอุตสาหกรรมและองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพ
สนั่น เถาชารี
ภาควิชาวิศวกรรมอุตสาหการ คณะวิศวกรรมศาสตร์ มหาวิทยาลัยขอนแก่น

MIE.NUT@gmail.com

 

ความสำเร็จของงานอุตสาหกรรมและองค์กร ประกอบขึ้นด้วยปัจจัยหลายประการที่ต่างกัน และปัจจัยที่สำคัญมากประการหนึ่งก็คือผู้บริหารงานอุตสาหกรรมและองค์กร แต่ผู้บริหารหลายคน หลายระดับ ขาดภาวะของผู้บริหารที่ดี เป็นต้นว่า ขาดศิลปะในการบริหาร ขาดความเข้าใจในเรื่องภาระหน้าที่ของผู้บริหาร ขาดความเป็นผู้นำเชิงอุตสาหกรรม ซึ่งเป็นเรื่องที่ละเอียดอ่อน แต่คุณลักษณะดังกล่าวเป็นเรื่องที่ผู้บริหาร และผู้ซึ่งอาจได้มีโอกาสเป็นผู้บริหารสามารถศึกษา ทำความเข้าใจและฝึกฝนตนเองได้ เพื่อความเป็นผู้บริหารที่มีประสิทธิภาพ หรือเพื่อเตรียมความพร้อมสำหรับการเป็นผู้บริหารของตนในอนาคต และการเป็นผู้บริหารนั้น

นอกจากจัดการเรื่องงานแล้ว ยังต้องประสานความร่วมมือระหว่างบุคคลทุกระดับในองค์กร เพื่อให้งานบรรลุเป้าหมายขององค์กร ซึ่งการที่จะดำเนินงานดังกล่าวได้เป็นอย่างดีจำเป็นต้องอาศัยเทคนิควิธีเชิงจิตวิทยา ที่สามารถนำมาปรับใช้ให้สอดคล้องกับลักษณะของบุคลากรและลักษณะงานขององค์กรอุตสาหกรรมนั้น

 
ที่จะกล่าวในบทความนี้จะว่าด้วยความหมายและความสำคัญของผู้บริหาร ส่วนประกอบของผู้บริหาร ระดับของผู้บริหาร ภารกิจ บทบาทหน้าที่และการวางตนของผู้บริหารงานในการทำงานเกี่ยวกับคน และทฤษฎีภาวะผู้นำ เพื่อเป็นแนวทางแก่ผู้บริหารงานในการนำไปประยุกต์ใช้

 
ความหมายและความสำคัญของผู้บริหาร
1. ความหมายของผู้บริหารงาน
คำว่า “ผู้บริหารงาน” ในที่นี้ได้แก่ผู้ซึ่งทำหน้าที่เป็นผู้นำ (Leader) ในการดำเนินงานอุตสาหกรรม ไม่ว่าจะเป็นผู้นำในระดับสูงสุด ระดับกลาง หรือระดับล่าง ไม่ว่าจะมีที่มาจากการแต่งตั้ง เลือกตั้ง หรือได้รับการยอมรับจากบุคลากรในองค์กรนั้น ๆ โดยมิได้แต่งตั้งหรือเลือกตั้ง ซึ่งคำว่า “ผู้นำ” นี้ อาจให้ความหมายได้หลายลักษณะแล้วแต่มุมมองและการนำไปใช้

ดังที่ไมเนอร์ ได้รวบรวมความเห็นเกี่ยวกับคำว่า “ผู้นำ” ซึ่งมีผู้ให้ไว้จำนวนมากตามมุมมองของแต่ละบุคคล คือ บางคนมองความเป็นผู้นำในรูปของกระบวนการกลุ่ม บางคนมองในรูปของบุคลิกภาพและผลจากบุคลิกภาพนั้น ๆ บางคนเน้นด้านบทบาท การกระทำ การประสานงาน การบังคับบัญชา การชี้แนะ การกระตุ้นพลังของบุคคล การประสานสัมพันธ์ การกำหนดภารกิจ การจัดโครงสร้างของงาน หรือแม้กระทั่งการเป็นตัวขับเคลื่อนที่จะนำงานไปสู่เป้าหมายของความสำเร็จ

 
ซึ่งจากความเห็นเกี่ยวกับคำว่า “ผู้นำ” ดังกล่าว เมื่อนำมาใช้ให้สัมพันธ์กับการดำเนินงานอุตสาหกรรม อาจให้ความหมายของผู้นำในการดำเนินงานอุตสาหกรรมหรือผู้บริหารงานอุตสาหกรรมได้ว่า หมายถึงผู้ซึ่งได้รับการแต่งตั้ง เลือกตั้งหรือได้รับการยอมรับจากบุคลากรในองค์กรอุตสาหกรรมให้เป็นผู้นำหรือหัวหน้างานขององค์กรอุตสาหกรรมนั้น โดยมี อำนาจหน้าที่บังคับบัญชา ชี้แนะ ควบคุม วางแผนกำหนดเป้าหมาย และตัดสินใจในเรื่องต่าง ๆ ขององค์กรอุตสาหกรรมตามบทบาทหน้าที่ของหน่วยงานที่รับผิดชอบ เพื่อให้งานบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้

2. ความสำคัญของผู้บริหาร
ผู้บริหารงาน เป็นบุคคลสำคัญที่มีอิทธิพลต่อการทำให้งานเคลื่อนไหว เปลี่ยนแปลง พัฒนา หรือหยุดอยู่กับที่ หรือถอยหลัง มีอิทธิพลทั้งต่อมาตรฐานสินค้าหรือการให้บริการ ปริมาณการเพิ่มหรือลดลงผลผลิตของสินค้าหรือบริการ และที่สำคัญมากต่อความสำเร็จหรือล้มเหลวขององค์กร คือ การบริหารบุคคลในองค์กร ให้ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพในบรรยากาศของการทำงานกลุ่มที่เหมาะสม

ทั้งนี้เนื่องจากในการทำงานร่วมกันเป็นกลุ่มนั้น พฤติกรรมของคนหนึ่งมักมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของอีกคนหนึ่งไม่มากก็น้อย ยิ่งถ้าเป็นผู้บริหาร พฤติกรรมของผู้บริหารก็จะยิ่งมีอิทธิพลต่อผู้ปฏิบัติงานซึ่งเป็นได้ทั้งอิทธิพลในแง่บวกและอิทธิพลในแง่ลบ

ผู้บริหารที่ “บริหารงานเป็น” ในการใช้ยุทธวิธีการบริหารอย่างมีประสิทธิภาพ และมีคุณลักษณะของการเป็นผู้นำที่ดี จะส่งผลสู่การปฏิบัติงานได้เป็นอย่างดีของผู้ได้บังคับบัญชา ภายใต้บรรยากาศของความสมัครสมานสามัคคี ความเข้าใจอันดีต่อกัน ความเชื่อมั่นในกันและกัน ความรู้สึกเป็นพวกพ้องเดียวกัน ความคิดเห็นว่าตนเองเป็นส่วนหนึ่งของกิจการงานนั้น มีความรัก ความศรัทธา ภาคภูมิใจในองค์กรที่ตนทำงานอยู่ มีความรู้สึกผูกพันกับงาน มีความรู้สึกเห็นพ้องต้องกัน และร่วมกันดำเนินงานซึ่งเต็มไปด้วยการแข่งขันเพื่อความเป็นเลิศ การเจริญเติบโต และความอยู่รอดขององค์กร จึงกล่าวได้ว่าผู้บริหารงานมีอิทธิพลทั้งต่อความสำเร็จของงานและบรรยากาศภายในองค์กร

ซึ่งสอดคล้องกับแนวคิดของเบอร์นสไตน์และคณะ ที่กล่าวไว้ว่าผู้นำกลุ่มมีบทบาทสำคัญมากต่อการตัดสินใจ ต่อนโยบาย ต่อการแก้ไขปัญหาต่าง ๆ ซึ่งจะส่งผลต่อการทำงานกลุ่มร่วมกันอย่างมีประสิทธิภาพ

 
ส่วนประกอบของผู้บริหาร
จากที่กล่าวมาเกี่ยวกับความหมายและความสำคัญของผู้บริหาร จะเห็นได้ว่าผู้บริหารจะต้องมีส่วนประกอบของผู้บริหารงาน 3 ประการด้วยกัน ดังนี้
          
1. อำนาจในการบังคับบัญชา 
อำนาจในการบังคับบัญชา ในที่นี้อาจจะเป็นการได้รับการยอมรับ หรืออำนาจในการให้คุณ ให้โทษแก่ผู้ใต้บังคับบัญชา ที่จะสั่งการ ควบคุมดูแลการดำเนินงานให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรธุรกิจนั้น ๆ

2. กระบวนการสื่อสาร 
กระบวนการสื่อสาร เป็นวิธีการสื่อความเข้าใจในการปฏิบัติงานหรือสื่อสารเพื่อสร้างความเข้าใจอันดีต่อกันภายในหน่วยงาน เพื่อให้งานบรรลุเป้าหมาย เป็นเครื่องมือที่สำคัญของการบังคับบัญชาและควบคุมงาน

3. การนำไปสู่จุดประสงค์
การนำไปสู่จุดประสงค์ เป็นการขับเคลื่อนงานขององค์กร ให้บรรลุจุดประสงค์ที่ตั้งไว้ ซึ่งจะมีทั้งจุดประสงค์ขององค์กร จุดประสงค์ของกลุ่ม จุดประสงค์ส่วนตัวของบุคลากรแต่ละคน และจุดประสงค์ส่วนตัวของผู้บริหาร ทั้งนี้โดยประสานจุดประสงค์ทั้งหมดให้เป็นประโยชน์ต่อการปฏิบัติงาน และประสานผลงานให้สนองจุดประสงค์ของทุกฝ่าย

องค์ประกอบทั้ง 3 ประการที่กล่าวมานี้ ถ้าขาดองค์ประกอบประการใดประการหนึ่งจะทำให้การเป็นผู้บริหารขาดความหมาย บริหารงานไม่ได้ประสิทธิภาพ เช่น ถ้าขาดอำนาจในการบังคับบัญชาหรือสั่งการ ก็จะทำให้งานขาดระบบ ลูกน้องไม่เชื่อถือ ถ้าขาดกระบวนการสื่อสาร ก็ขาดเครื่องมือในการกำหนดงานและสร้างความเข้าใจในงาน ถ้าขาดการควบคุมไปสู่จุดประสงค์ ก็จะทำให้งานดำเนินการไปแบบไร้ทิศทาง เสียพลังงาน เสียเวลา และสิ้นเปลืองค่าใช้จ่าย การเป็นผู้บริหารงานจึงจำเป็นจะต้องมีองค์ประกอบทั้ง 3 ประการดังกล่าวมาข้างต้นอย่างครบถ้วน

 
ระดับของผู้บริหาร
ผู้บริหารองค์กรนั้น อาจแบ่งได้เป็น 3 ระดับ ตามลักษณะอำนาจหน้าที่และงาน ดังต่อไปนี้
          
1. ผู้บริหารระดับต้น (Foreman) 
ผู้บริหารระดับต้น เป็นผู้นำระดับหัวหน้าคนงาน ผู้ปฏิบัติงานในตำแหน่งหัวหน้าแผนก หัวหน้าฝ่าย หัวหน้ากลุ่ม ผู้บริหารระดับต้นจะทำหน้าที่ควบคุม กำกับดูแลพนักงานในองค์กรให้ปฏิบัติงานตามหน้าที่และความรับผิดชอบ ผู้นำระดับนี้จะทำหน้าที่เป็นตัวแทนของฝ่ายบริหารในการสัมพันธ์ติดต่อ แก้ไขปัญหา และประสานงานกับพนักงาน จัดว่าเป็นผู้ที่ใกล้ชิดกับพนักงานมากกว่าผู้นำระดับอื่น ๆ ผู้นำระดับนี้บางทีทำหน้าที่เป็นทั้งพนักงานร่วมปฏิบัติงาน และเป็นหัวหน้าด้วย

2. ผู้บริหารระดับกลาง (Manager) 
ผู้บริหารระดับกลาง เป็นผู้นำระดับกลางที่เชื่อมต่อระหว่างหน่วยงานเบื้องบนกับหน่วยงานเบื้องล่างเช่น ผู้จัดการฝ่ายขาย ผู้จัดการสาขา ทำหน้าที่เป็นหัวหน้าแผนงานในการนำนโยบายขององค์กรไปสู่การปฏิบัติของพนักงาน และควบคุม กำกับ ดูแล ประเมินผลและติดตามผลงานให้ได้ตามเป้าหมายและนโยบายขององค์กร

3. ผู้บริหารระดับสูง (Executive)
ผู้บริหารระดับสูง เป็นผู้นำระดับสูงขององค์กร เช่น ประธานกรรมการ รองประธานกรรมการ กรรมการผู้จัดการ เจ้าของบริษัทหรือห้างหุ้นส่วน ซึ่งมีหน้าที่กำหนดนโยบาย วินิจฉัย สั่งการในเรื่องสำคัญ เช่นเรื่องการขยายกิจการ เรื่องบุคลากร เรื่องการก่อหนี้ผูกพัน การขยายหุ้น การปรับเปลี่ยนกิจการ เป็นต้น ผู้บริหารระดับนี้จะรับผิดชอบทั้งหมดในองค์กร มีอำนาจสูงสุดในการตัดสินใจ และเป็นตัวแทนองค์กรในการติดต่อกับบุคคลภายนอก หรือสถาบันอื่น ๆ

ผู้บริหารทั้ง 3 ระดับที่กล่าวมา แม้จะมีบทบาทต่างกันในแต่ละระดับ โดยขึ้นกับลักษณะงานที่ต่างกัน แต่ผู้บริหารทุกระดับล้วนมีความสำคัญต่อความสำเร็จหรือความล้มเหลวขององค์กร และถ้าผู้บริหารทุกระดับมีความเป็นน้ำหนึ่งใจเดียว ประสานงานกันได้เป็นอย่างดี มีเป้าหมายในการทำงานไปสู่จุดเดียวกัน จะเป็นแรงขับเคลื่อนที่สำคัญที่จะนำไปสู่เป้าหมาย ก่อให้เกิดความสำเร็จและความเจริญก้าวหน้า

 
การวางตนของผู้บริหาร
การดำเนินงานมักจะเกี่ยวข้องกับ “คน” ทั้งคนระดับเดียวกัน ระดับที่สูงกว่า และระดับที่ต่ำกว่าตน ได้มีผู้แสดงแนวคิดไว้มากเกี่ยวกับการวางตนของผู้บริหาร สรุปได้ว่าในการที่จะบริหารงานให้มีประสิทธิภาพ ผู้บริหารควรจะต้องตระหนักและยึดแนวทางในการวางตน ดังต่อไปนี้

1. การวางตนในฐานะทรัพยากรขององค์กร 
ผู้บริหารควรใช้ ความรู้ ความสามารถของตนในการวางแผน จัดองค์กร สั่งการ ควบคุมการดำเนินงาน และกระทำกิจกรรมต่าง ๆ กับบุคลากรในหน่วยงาน เพื่อให้ได้ผลตอบแทนมากที่สุด โดยสิ้นเปลืองเวลา เงิน และทรัพยากรอื่น ๆ ขององค์กรให้น้อยที่สุด โดยยึดถือหลักว่าตนคือส่วนหนึ่งขององค์กรหรือทรัพยากรขององค์กร

2. การวางตนในฐานะผู้ขับเคลื่อนให้องค์กรดำเนินไปได้ในทิศทางที่กำหนดไว้
ผู้บริหารควรมีความเด็ดเดี่ยว มั่นคงในการที่จะกระทำทุกอย่างภายใต้ขอบเขตอำนาจ ความรับผิดชอบ และอิทธิพลที่ตนมีอยู่ ในการที่จะบรรลุเป้าหมายขององค์กร ไม่ว่าจะต้องขอความช่วยเหลือร่วมมือจากผู้ที่มีอำนาจเหนือตนหรือขอความร่วมมือจากผู้ใต้บังคับบัญชาก็ตาม ผู้บริหารพร้อมที่จะใช้กลยุทธ์ต่าง ๆ อย่างชาญฉลาดเฉียบแหลมและรอบคอบ เพื่อให้งานขององค์กรดำเนินไปได้ด้วยดี โดยยึดถือหลักว่าตนเป็นตัวจักรสำคัญที่จะขับเคลื่อนให้องค์กรก้าวไปสู่จุดหมาย

3. การวางตนในฐานะผู้เสริมพลังให้แก่กลุ่ม
ผู้บริหารควรบริหารบุคคลโดยวิธีการที่เหมาะสมถูกต้องเพื่อช่วยสร้างขวัญกำลังใจ และพลังจูงใจอันเป็นสิ่งสำคัญและจำเป็นที่จะทำให้กลุ่มพร้อมที่จะทำงานเต็มความสามารถผู้บริหารจึงต้องเข้าใจถึงแรงจูงใจหรือพลังกระตุ้นที่จะทำให้บุคลากรเต็มใจทำงานและใช้วิธีการต่าง ๆ ได้อย่างเหมาะสมและมีประสิทธิภาพเพื่อเสริมพลังให้แก่บุคลากร ซึ่งต้องคำนึงอยู่เสมอว่าถ้าผู้นำให้แรงกระตุ้น ผู้ตามก็เกิดแรงกายแรงจูงใจพร้อมที่จะทำงาน

4. การวางตนในฐานะผู้สร้างกลุ่มทำงานให้มีความสามัคคีและเสียสละแก่งาน
ผู้บริหารจะต้องทำงานร่วมกับผู้ใต้บังคับบัญชาเป็นจำนวนมากซึ่งบางคนเป็นคนที่ตนรู้จักและรับเข้ามา บางคนอาจเป็นคนเก่าแก่ดั้งเดิมของที่ทำงาน บางคนอาจเป็นคนที่ผู้มีอำนาจมอบหมายฝากฝังมา บางคนมีอิทธิพลและมีผลต่อการได้เสียขององค์กร ไม่ว่าคนแต่ละคนหรือแต่ละพวกจะมีพื้นเพความเป็นมาอย่างไรก็ตาม ผู้บริหารจะต้องสร้างความกลมเกลียว ความพร้อมเพรียงและความเสียสละเพื่อร่วมมือกันทำงานขององค์กรให้ได้ผลดี

5. การวางตนในฐานะผู้สร้างเสริมให้เกิดความพึงพอใจและตอบสนองความต้องการของพนักงานและองค์กร
ปกติแล้วจุดมุ่งหมายขององค์กรและจุดมุ่งหมายของพนักงานมักจะไม่สอดคล้องกัน โดยที่ต่างฝ่ายต่างก็จะพยายามยึดถือประโยชน์ของตนเป็นหลัก และพยายามที่จะกระทำการต่าง ๆ เพื่อตอบสนองความต้องการและความพึงพอใจของตนให้มากที่สุด ในกรณีเช่นนี้ ผู้นำหรือผู้จัดการจึงต้องทำหน้าที่เป็นผู้ประสานประโยชน์และความต้องการของทั้งสองฝ่าย เพื่อให้มีจุดยืนที่ทุกคนพอใจและพอที่จะรับได้ ซึ่งจะส่งผลให้ทุกคนมีกำลังใจในการทำงาน

6. การวางตนในฐานะแม่แบบของพนักงาน
บทบาทของผู้นำขององค์กร ซึ่งเสมือนแม่แบบที่ผู้ใต้บังคับบัญชาทั้งหลายมองดูด้วยความยกย่อง เป็นแบบอย่างที่เขาจะปฏิบัติตาม ทั้งในด้านการแสดงพฤติกรรม ความรู้สึกนึกคิดในแง่มุมต่าง ๆ ทั้งในเวลางานและนอกเวลางาน จึงกล่าวได้ว่าผู้บริหารเป็นผู้กำหนดรูปแบบของพฤติกรรมการดำเนินงานขององค์กรและการวางตัวของพนักงานในขณะเดียวกัน ผู้บริหารจึงควรพยายามทำตนให้เป็นตัวอย่างที่พึงประสงค์ของหน่วยงาน

7. การวางตนในฐานะผู้เชี่ยวชาญ
ในฐานะผู้เชี่ยวชาญ ผู้บริหารควรบริหารงานขององค์กรด้านนโยบายเปิดประตู คือพร้อมที่จะถ่ายทอดและใช้ความรู้ความสามารถของตนให้เป็นประโยชน์แก่บุคลากรของหน่วยงาน เพื่อที่จะช่วยให้ผู้ตามสามารถช่วยตัวเองได้ในสถานการณ์ต่าง ๆ ผู้บริหารจะเป็นผู้ชี้ให้ผู้ตามมองเห็นและเข้าใจสภาพที่แท้จริงของปัญหา กระตุ้นให้ผู้ตามหาทางและดำเนินการแก้ปัญหายุ่งยากด้วยตนเอง และอาจจะต้องให้ความช่วยเหลือมากไปกว่านี้ เมื่อผู้ตามได้พยายามแก้ปัญหาของตนเองจนสุดความสามารถแล้ว และปัญหายังไม่ลุล่วงไปได้ด้วยดี ผู้บริหารก็ควรต้องช่วยเหลือได้

8. การวางตนในฐานะผู้ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง
ผู้บริหารต้องตระหนักว่า การเปลี่ยนแปลงมีความจำเป็น บางครั้งเพื่อให้สามารถดำเนินการได้อย่างมีประสิทธิภาพ มีผลกำไร หรือเพื่อให้ธุรกิจดำรงอยู่ได้จึงต้องกล้าตัดสินใจให้เกิดการเปลี่ยนแปลงตามความจำเป็น การเปลี่ยนแปลงนั้นอาจอยู่ในรูปค่อยเป็นค่อยไป แต่แสดงให้เห็นถึงแนวโน้มว่าจะดีขึ้นเรื่อย ๆ อันเป็นการก้าวหน้าที่มั่นคง แต่ในบางเรื่องก็จำเป็นต้องจัดให้มีการปรับเปลี่ยนฉับพลันทันที เพื่อลดความยุ่งยากบางประการ

9. การวางตนในฐานะผู้เชื่อมโยงกลุ่มคนในระดับต่าง ๆ
หน้าที่ของผู้บริหารนั้นครอบคลุมไปถึงการติดต่อกับผู้บังคับบัญชา ผู้ใต้บังคับบัญชาและสร้างสัมพันธ์กับบุคคลอื่น ๆ ในระดับเดียวกันในหน่วยงานเดียวกันและต่างหน่วยงานในองค์กรเดียวกัน ผู้บริหารจะต้องพยายามทำหน้าที่เป็นกันชนและเป็นผู้ถ่ายทอดความคิดเห็นจากกลุ่มคนแต่ละฝ่าย เพื่อประสานผลประโยชน์และตอบสนองความต้องการของแต่ละฝ่ายให้เกิดความพอใจร่วมกัน และเพื่อให้งานของทุกฝ่ายประสานกันไปได้อย่างราบรื่น เรียบร้อย

10. การวางตนในฐานะนักพัฒนาและผู้สร้างสรรค์
ผู้บริหารจะต้องสร้างบรรยากาศที่ส่งเสริมความสัมพันธ์อันดีของบุคลากรในองค์กร ให้สามารถร่วมมือกันในการสร้างสรรค์ความเจริญก้าวหน้าให้แก่หน่วยงาน และผู้บริหารเองก็ให้ความร่วมมือกับคนอื่น ๆ ในหน่วยงานเพื่อให้บุคลากรได้เจริญงอกงามในทิศทางที่เหมาะสมกับแต่ละคน

จะเห็นได้ว่าผู้บริหารต้องมีบทบาทหลายประการในอันที่จะสร้างความสำเร็จให้แก่องค์กรแก่พนักงาน และในขณะเดียวกัน ผู้บริหารจะต้องใช้ความพยายามโดยต่อเนื่องเพื่อพัฒนาความรู้ความสามารถในการเป็นผู้บริหารของตนเองให้สมบูรณ์ขึ้นเป็นลำดับ


ทฤษฎีภาวะผู้นำ
           ทฤษฎีภาวะผู้นำ เป็นแนวคิดหรือคำอธิบายของนักจิตวิทยาเกี่ยวกับความเป็นผู้นำหรือผู้บริหาร ซึ่งแนวคิดหรือคำอธิบายดังกล่าว มีวิวัฒนาการเป็นลำดับมา โดยในระยะแรก เป็นทฤษฎีที่เน้นลักษณะพิเศษของผู้นำ ระยะต่อมาเน้นที่รูปแบบการนำ จนถึงระยะปัจจุบัน เน้นที่การนำตามสถานการณ์ ซึ่งกระผมจะกล่าวในรายละเอียดโดยสังเขป ดังต่อไปนี้

1. ทฤษฎีลักษณะพิเศษของผู้นำ หรือทฤษฎีรัฐบุรุษ (Trait Theory of Leadership or The Greatman Theory) 
 คำอธิบายเกี่ยวกับความเป็นผู้นำในสมัยแรกนี้ นักจิตวิทยาเน้นลักษณะพิเศษของผู้นำ ซึ่งแตกต่างจากผู้ที่มิใช่ผู้นำ โดยมีความเชื่อว่าผู้ที่จะเป็นผู้นำได้นั้น จะต้องมีบุคลิกภาพที่พิเศษแตกต่างจากคนอื่น ๆ การวิจัยเพื่อค้นหาลักษณะผู้นำ ทำกันมากในสมัยก่อนสงครามโลกครั้งที่ 2 ผลสรุปที่ค้นพบในระยะแรก อาทิเช่น ผู้นำมักร่างกายสูงใหญ่ หน้าตาดุ เชาวน์ปัญญาดี มั่นใจในตนเอง สุขภาพจิตดี ชอบสังคม ไวต่อความรู้สึกของผู้อื่น แต่เมื่อวิจัยลึกลงไปอีกพบว่า ความแตกต่างของผู้นำกับบุคคลอื่น ๆ ในลักษณะเหล่านี้มีเพียงเล็กน้อย ไม่เพียงพอต่อการพยากรณ์ได้ว่าใครจะเป็นผู้นำ หรือใครไม่เป็นผู้นำ

 นอกจากนี้ก็ยังมีผู้เสนอความเห็นว่า ลักษณะต่าง ๆ ของผู้นำที่ค้นพบนี้ อาจเป็นผลของการได้เป็นผู้นำ มิใช่เป็นเหตุของลักษณะการเป็นผู้นำที่มีอยู่ในตัว ผู้อยู่ในตำแหน่งผู้นำสักระยะหนึ่งก็อาจจะมีความรู้สึกมั่นใจในตนเองมากขึ้น แสดงตนได้ดีขึ้น ชอบสังคมมากขึ้น และพูดเก่งขึ้น ลักษณะที่พบจึงอาจเป็นผลของการเป็นผู้นำมากกว่าที่จะเป็นลักษณะพิเศษที่ติดตัวมาจนเป็นเหตุให้ได้เป็นผู้นำ

2. ทฤษฎีลักษณะการนำ หรือรูปแบบการทำงานของผู้นำ (Leadership Style Theory)
ภายหลังสงครามโลกครั้งที่สองเป็นต้นมา นักจิตวิทยาสนใจศึกษารูปแบบการทำงานของผู้นำหรือลักษณะการนำแทนการศึกษาลักษณะของผู้นำ รูปแบบการทำงานของผู้นำนี้เรียกว่าสไตล์การนำ จุดประสงค์เพื่อค้นหารูปแบบการทำงานที่ผู้บริหารประสบผลสำเร็จ ในตอนแรก ๆ ได้มีการแบ่งผู้นำตามสไตล์การนำหรือรูปแบบการทำงานของผู้นำนี้ออกเป็น 3 ลักษณะด้วยกัน ดังต่อไปนี้

- ผู้นำแบบเสรีนิยมหรือแบบตามสบาย (Laissezfair Leaders) ลักษณะการนำแบบนี้โดยผู้บริหารจะมอบอำนาจและเสรีภาพให้ผู้ใต้บังคับบัญชา ซึ่งมักพบว่าการทำงานขาดระเบียบ ขาดระบบการทำงานที่ดี แต่ละคนตามใจชอบ ผู้ใต้บังคับบัญชาส่วนใหญ่ขาดความคิดริเริ่มในการทำงาน

- ผู้นำแบบอัตตนิยม (Authoritarian Leaders) ลักษณะการนำแบบนี้มีลักษณะแบบเผด็จการ ผู้บริหารใช้อำนาจบังคับบัญชาตามแนวทางที่ตนเห็นว่าดี วิธีนี้มักส่งผลให้พนักงานปฏิบัติงานโดยเคร่งครัด ได้ผลงานตามวัตถุประสงค์ค่อนข้างรวดเร็ว แต่ผู้ปฏิบัติงานมักไม่ชอบและไม่ค่อยให้ความร่วมมือ

- ผู้นำแบบประชาธิปไตย (Democratic Leaders) ลักษณะการนำแบบนี้ ผู้บริหารจะพยายามให้ผู้ใต้บังคับบัญชามีส่วนร่วมในการตัดสินปัญหาและการวางแผนดำเนินงานส่งผลให้กลุ่มมีความคิดริเริ่ม ทุกคนตั้งใจ ภูมิใจในการทำงาน และร่วมมือกันทำงานมากขึ้น

3. ทฤษฎีการนำตามสถานการณ์ (Situational Leadership Theory)
ทฤษฎีนี้เป็นที่ยอมรับและกล่าวถึงกันอย่างแพร่หลายมากที่สุดในปัจจุบัน เป็นทฤษฎีที่กำเนิดจากการศึกษาค้นคว้าของ เฮอร์ซี และ บลันชาร์ด (Paul Hersey and Kenneth Blanchard) นักทฤษฎีภาวะผู้นำชาวอเมริกัน ซึ่งศึกษาไว้ตั้งแต่ปี ค.ศ.1986 ตามแนวความคิดและความเชื่อของทฤษฎีการนำตามสถานการณ์นั้น ผู้นำที่ประสบผลสำเร็จในการนำจะต้องศึกษาสถานการณ์ของการนำและปรับปรุงรูปแบบการนำให้สอดคล้องกับสถานการณ์ เมื่อสถานการณ์เปลี่ยนแปลงรูปแบบการนำก็จะต้องเปลี่ยนแปลงได้ด้วยตลอดเวลา การปรับปรุงรูปแบบการนำให้เข้าตามสถานการณ์จะต้องพิจารณาปัจจัย 3 ประการ ดังต่อไปนี้

1. ปัจจัยด้านรูปแบบการนำของผู้นำ รูปแบบการนำมี 4 รูปแบบ แต่ละรูปแบบเน้นที่งานและความสัมพันธ์กับผู้ร่วมงานแตกต่างกัน ดังต่อไปนี้

- การบอกงาน (Telling) เน้นงานมากที่สุด เน้นความสัมพันธ์น้อย ผู้นำบอกให้ผู้ตามทำงานหนึ่ง ๆ ด้วยวิธีการหนึ่ง ๆ ตามความคิดของผู้นำ ผู้ตามมีหน้าที่คอยรับคำสั่งและคอยทำตาม

- การขายงาน (Selling) เน้นงานมากและเน้นความสัมพันธ์มากด้วย ผู้นำต้องการให้ผู้ตามทำงานหนึ่ง ๆ ด้วยวิธีการหนึ่ง ๆ โดยการอธิบายเหตุผลที่ต้องทำและเปิดโอกาสให้ผู้ตามซักถามเพื่อจะได้อธิบายจนผู้ตามเห็นด้วยและยอมรับความคิดเห็นของผู้นำแล้วนำความคิดไปทำ ผู้นำอาจให้ผู้ตามเสนอความคิดเห็นเกี่ยวกับงานแล้วพิจารณาเลือกความคิดเห็นที่ตนเห็นด้วยเพื่อมอบให้ผู้ตามนำไปปฏิบัติ

- การร่วมงาน (Participative) เน้นความสัมพันธ์มากแต่เน้นงานน้อย ผู้นำกับผู้ร่วมงานจะช่วยกันกำหนดงานที่จะทำและวิธีการทำงาน สิ่งที่ได้จากการปรึกษาหรือตัดสินใจร่วมกันนี้อาจไม่ตรงกับสิ่งที่ผู้นำคิดไว้ก็ได้ แต่ผู้นำก็ยอมที่จะโอนอ่อนโดยยึดถือการตัดสินใจของผู้ร่วมงานเป็นหลักในการปฏิบัติงาน

- การมอบงาน (Delegating) เน้นความสัมพันธ์น้อยและเน้นงานน้อย ผู้นำมอบหมายงานให้ผู้ตามรับงานไปทำ ส่วนในรายละเอียดจะทำอะไร และทำอย่างไรนั้น อยู่ในดุลยพินิจของผู้รับมอบงาน เมื่อมอบงานไปแล้ว ผู้นำก็มิได้มีความสัมพันธ์อะไรกับผู้รับมอบงานเป็นการเพิ่มเติมอีกประการใด

 รูปแบบการนำของผู้นำทั้ง 4 รูปแบบนี้ สามารถนำมาแสดงเป็นรูปที่ 1 เพื่อให้ง่ายแก่การเข้าใจโดยให้แกนนอนของตารางแทนการเน้นงานและแกนตั้งของตารางแทนการเน้นความสัมพันธ์ ทั้งสองแกนตัดเป็นรูปแบบการนำของผู้นำทั้ง 4 รูปแบบ ดังต่อไปนี้

  

 


รูปที่ 1 แสดงความสัมพันธ์ของการนำทั้ง 4 รูปแบบ

 

ซึ่งจากรูปที่ 1 จะเห็นได้ว่าผู้นำแต่ละรูปแบบจะให้ความสำคัญกับงานและความสัมพันธ์ในหน่วยงานแตกต่างกัน การบอกงาน เน้นงานมาก เน้นความสัมพันธ์น้อย การขายงานเน้นงานมากและเน้นความสัมพันธ์มาก การร่วมงานเน้นความสัมพันธ์มาก เน้นงานน้อย และการมอบงานนั้นมักพบในผู้นำที่เน้นงานน้อยและเน้นความสัมพันธ์น้อยด้วย


2. ปัจจัยด้านลักษณะของผู้ตาม คือผู้ตามมีความแตกต่างกันในลักษณะต่าง ๆ
       ตามธรรมชาติพฤติกรรมของบุคคล เช่น ความรู้ความสามารถ การควบคุมอารมณ์ ความรับผิดชอบ ความคิดริเริ่ม ความต้องการในชีวิต ฯลฯ ในบรรดาลักษณะเหล่านี้ที่เกี่ยวข้องกับรูปแบบการนำ พอจะแยกกล่าวได้เป็น 2 ประเภท คือ ความเป็นผู้ใหญ่และระดับความต้องการ


ความเป็นผู้ใหญ่ของผู้ตาม (Maturity) ความเป็นผู้ใหญ่ของผู้ตามในที่นี้หมายถึงความรู้ความสามารถและความรับผิดชอบในการงานที่มอบหมายให้ทำ แบ่งผู้ตามออกตามระดับความเป็นผู้ใหญ่ได้ 4 ระดับ คือ

ระดับที่ 1 (M1) ความเป็นผู้ใหญ่ระดับต่ำ หมายถึง ขาดความรู้ความสามารถและขาดความรับผิดชอบ

ระดับที่ 2 (M2) ความเป็นผู้ใหญ่ระดับกลางต่ำ หมายถึง ขาดความรู้ความสามารถแต่มีความรับผิดชอบ

ระดับที่ 3 (M3) ความเป็นผู้ใหญ่ระดับกลางสูง หมายถึง มีความสามารถแต่ขาดความรับผิดชอบ

ระดับที่ 4 (M4) ความเป็นผู้ใหญ่ระดับสูง หมายถึง มีความสามารถและมีความรับผิดชอบสูง

ผู้นำที่มีประสิทธิภาพ จำเป็นจะต้องปรับปรุงรูปแบบการนำให้เข้ากับลักษณะความเป็นผู้ใหญ่ของผู้ตาม 


3. ปัจจัยด้านระดับการควบคุมสถานการณ์ เจ้าของแนวความคิดเกี่ยวกับการควบคุมสถานการณ์คือ ฟีดเลอร์ (Fred E.Fiedler) ศาสตราจารย์ชาวอเมริกัน เขากล่าวว่า ความสำเร็จในการนำขึ้นอยู่กับผู้บริหารที่จะต้องปรับพฤติกรรมการนำให้เข้ากับระดับการควบคุมสถานการณ์ และระดับการควบคุมสถานการณ์ขึ้นอยู่กับ 3 สิ่งต่อไปนี้ คือ

เจ้าของแนวความคิดเกี่ยวกับการควบคุมสถานการณ์คือ ฟีดเลอร์ (Fred E.Fiedler) ศาสตราจารย์ชาวอเมริกัน เขากล่าวว่า ความสำเร็จในการนำขึ้นอยู่กับผู้บริหารที่จะต้องปรับพฤติกรรมการนำให้เข้ากับระดับการควบคุมสถานการณ์ และระดับการควบคุมสถานการณ์ขึ้นอยู่กับ 3 สิ่งต่อไปนี้ คือ

ความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำและผู้ตาม ถ้ามีความสัมพันธ์กันดี ผู้ตามจะเคารพเชื่อฟังผู้นำ ผู้นำก็สามารถควบคุมสถานการณ์ได้มาก

ลักษณะของงาน ถ้ามีการกำหนดลักษณะงานของแต่ละคนและกำหนดขั้นตอนการทำงาน ตลอดจนการประเมินผลการปฏิบัติงานอย่างชัดเจน ผู้ตามทำงานในขอบเขตที่กำหนด ผู้นำจะสามารถควบคุมสถานการณ์ได้มาก

อำนาจของผู้นำ ถ้าผู้นำมีอำนาจในการประเมินผลการปฏิบัติงานในการให้คุณให้โทษแก่ผู้ตาม ผู้นำก็อยู่ในสภาพที่สามารถควบคุมสถานการณ์ได้เป็นอย่างดี
       ในลักษณะดังกล่าว ฟีดเลอร์มีความเชื่อว่า ปัจจัยความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำและผู้ตามมีผลมากที่สุดต่อการควบคุมสถานการณ์ ปัจจัยลักษณะงานมีผลรองลงมา และปัจจัยอำนาจของผู้นำมีผลน้อยที่สุด

ลักษณะของผู้บริหารที่พึงประสงค์ในองค์กร
            
ลักษณะของผู้บริหารที่พึงประสงค์ในองค์กร ในที่นี้หมายถึงลักษณะที่เอื้ออำนวยให้ผู้บริหารดำเนินงานของตนได้ โดยราบรื่นเรียบร้อย และเกิดผลดีต่องาน ลักษณะที่ว่านั้นอาจเป็นด้านสติปัญญา อุปนิสัย อารมณ์ หรือลักษณะทางกาย ลักษณะด้านสติปัญญา อาจจะเป็นความสามารถทางสมอง การเก็บสะสมประสบการณ์ ไหวพริบปฏิภาณ ลักษณะด้านอุปนิสัย อาจเป็นความประพฤติ การวางตน ศีลธรรมจรรยา ลักษณะด้านอารมณ์อาจเป็นความรู้สึกนึกคิด การควบคุมตนเองในการแสดงออก ส่วนลักษณะทางกายอาจเป็นการแต่งกาย ท่วงทีวาจาที่เหมาะสมตามบทบาทผู้นำของตน เป็นต้น

จากที่กล่าวมาในส่วนที่ว่าด้วยความสำคัญและภารกิจของผู้บริหาร บทบาทหน้าที่และการวางตนของผู้บริหาร และทฤษฎีที่ว่าด้วยภาวะผู้นำ พอจะประมวลสรุปลักษณะของผู้บริหารที่พึงประสงค์ในองค์กรได้ดังนี้

1. ความเป็นผู้มีสติปัญญาดี หรือค่อนข้างดี
ผู้บริหารควรมีสติปัญญาดีหรือค่อนข้างดี ทั้งนี้อาจไม่จำเป็นว่าจะต้องฉลาดถึงขั้นอัจฉริยะแต่อย่างน้อยควรเป็นคนมีวิจารณญาณ มีเหตุมีผลในการคิด วิเคราะห์ มองแนวเส้นทางการทำงานอย่างชาญฉลาดและทันคน

2. ความเป็นผู้มีความคิดริเริ่ม
ผู้บริหารควรมีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ พร้อมต่อการปรับเปลี่ยนระบบหรือลักษณะงาน เพื่อความดำรงอยู่หรือความเจริญก้าวหน้าของงาน และเพื่อแก้ปัญหาบางประการไม่กังวลนักต่อความสำเร็จหรือความล้มเหลวจากการปรับเปลี่ยน เมื่อพบว่าดำเนินการแล้วไม่ได้ผลก็พร้อมต่อการปรับเปลี่ยนให้เข้าแนวเดิมหรือแนวใหม่ต่อไป กล้าได้กล้าเสีย กล้าเสี่ยง มีความยืดหยุ่นในเรื่องนโยบายและกฎระเบียบ และไม่ฝังใจกับข้อผิดพลาด พร้อมต่อการให้โอกาสแก่ตนเองและผู้ใต้บังคับบัญชา

3.ความเป็นผู้มีระเบียบและระมัดระวังรอบคอบ
ผู้บริหารควรมีระเบียบและระมัดระวังรอบคอบ คุณลักษณะข้อนี้แม้จะค่อนข้างเป็นคนละขั้วกับความคิดริเริ่ม แต่ผู้บริหารจำเป็นต้องมีหรือเสริมสร้างให้มีในตนเอง ความเป็นระบบระเบียบและระมัดระวังรอบคอบจะช่วยให้งานดำเนินไปได้โดยราบรื่น ใช้เวลาน้อย สิ้นเปลืองน้อย โดยมีผลงานเท่าเดิมหรือดีขึ้น คือบริหารเวลา บริหารงบประมาณ บริหารคน บริหารทรัพยากรอย่างคุ้มค่า และคาดการณ์ล่วงหน้าถึงปัญหาและอุปสรรคที่อาจจะเกิดขึ้น แล้ววางแผนหรือระบบงานเพื่อพร้อมต่อการแก้ปัญหา ดังคำกล่าวของนักรบจีนที่ว่า “ในแผนรบ 10 แผน นอกจากแผนบุกแล้วควรมีแผนหนีด้วยอย่างน้อย 1 แผนเสมอ”

4. ความเป็นผู้เชื่อมั่นในตนเอง
ผู้บริหารควรมีความเชื่อมั่นในตนเอง ตระหนักในความสามารถ จุดอ่อน จุดแข็งของตน กล้าต่อการเผชิญกับปัญหาต่าง ๆ ไม่หวั่นไหว ไม่โลเล ไม่เปลี่ยนใจอย่างนั้นอย่างนี้บ่อย ๆ จนเข้าลักษณะ “คบไม่ได้” ในความรู้สึกของผู้ร่วมงานและพร้อมต่อการรับผิดชอบในสิ่งที่ตนเองตัดสินใจ พร้อมต่อการยอมรับข้อผิดพลาดอันอาจจะเกิดขึ้นจากการบริหารหรือการตัดสินใจของตนเองต่อการปกป้องผู้ใต้บังคับบัญชาในแนวทางที่ถูกที่ควร

5. ความเป็นผู้รอบรู้ทันต่อเหตุการณ์
ผู้บริหารควรรอบรู้ สนใจสิ่งแวดล้อม อันหมายถึง เหตุการณ์และบุคคลรอบตัวเองและความเคลื่อนไหวในทุกวงการ เพื่อปรับเปลี่ยนงานให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลงใด ๆ อันเกิดขึ้น เช่น ในภาวะเศรษฐกิจรุ่งเรือง ผู้บริหารจะทำการอย่างไรเพื่อให้งานขององค์กรเจริญก้าวหน้ามากที่สุด และภาวะเศรษฐกิจตกต่ำ จะตัดสินใจทำอย่างไรเพื่อพยุงสถานะขององค์กรให้อยู่รอด และเพื่อสร้างขวัญและกำลังใจให้เกิดขึ้นแก่ผู้ใต้บังคับบัญชา

6. ความเป็นผู้ที่มีความสามารถด้านการสื่อสารที่ดีกับผู้ใต้บังคับบัญชา 
ผู้บริหารควรมีความสามารถในการสื่อสาร ทั้งโดยวาจาและลายลักษณ์อักษร ทั้งนี้เพื่อสร้างความเข้าใจในกระบวนการทำงาน นโยบาย เป้าหมายขององค์กร ความคาดหวังขององค์กร และความคาดหวังของผู้บริหารที่ต้องการให้เกิดขึ้นในหน่วยงานและในตัวพนักงาน รวมทั้งการสื่อความเข้าใจอันดีต่อกัน และการให้ข้อมูลย้อนกลับ ให้แรงเสริมกับผลการทำงานของผู้ใต้บังคับบัญชา

7. ความเป็นผู้ที่รัก ศรัทธา ผูกพันกับงาน และสนใจงาน 
ผู้บริหารควรมีความรักและศรัทธางานที่ทำ ด้วยคุณลักษณะดังนี้ของผู้บริหาร จะส่งผลให้ทุ่มเทพลังกายพลังสติปัญญา และความรู้ความสามารถเพื่อการปฏิบัติงานอย่างได้ผลเต็มที่ บริหารงานด้วยความสุข เต็มใจ และกระตือรือร้น ซึ่งจะเป็นแบบอย่างที่ดีแก่ผู้ใต้บังคับบัญชา และยังสร้างความยอมรับ ศรัทธาในตัวผู้บริหารได้ด้วย

8. ความเป็นผู้ที่มีความสามารถสร้างแรงจูงใจในการทำงานให้แก่ผู้ใต้บังคับบัญชา 
ผู้บริหารควรสามารถสร้างแรงจูงใจในการทำงาน ซึ่งจะทำให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเกิดความรู้สึกเป็นพวกพ้องเดียวกัน รู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของงาน และรู้สึกมีส่วนได้ส่วนเสียในงาน ช่วยให้พนักงานตระหนักในตัวเองว่าเขามีสมรรถภาพที่จะทำงานได้และสามารถเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานได้ด้วย ซึ่งความสามารถในส่วนนี้จะเป็นไปได้ โดยผู้บริหารต้องศึกษาธรรมชาติพฤติกรรมของมนุษย์ที่เกี่ยวข้องกับความต้องการและแรงจูงใจ

9. ความเป็นผู้ใจกว้างและมีน้ำใจ 
ผู้บริหารควรใจกว้าง โดยยินดีรับฟังและยอมรับความคิดเห็นของผู้อื่นและของผู้ใต้บังคับบัญชา ให้โอกาสคน ไม่ฝังใจอยู่กับความผิดพลาด ไม่กล่าวย้ำความผิดหรือจุดด้อยของผู้ใต้บังคับบัญชาอยู่ตลอดเวลา หากแต่ช่วยให้พนักงานใช้ความผิดพลาดเป็นประสบการณ์ในการดำเนินงานและวางแผนงานต่อไป

10. ความเป็นผู้ที่ยุติธรรมต่อผู้ใต้บังคับบัญชา
ผู้บริหารควรให้ความยุติธรรมต่อผู้ใต้บังคับบัญชา การแสดงความยุติธรรมควรกระทำทั้งในแง่ของการมอบหมายงาน การให้ผลตอบแทน การพิจารณาความดีความชอบ การเลื่อนตำแหน่งงาน โดยยึดผลงานเป็นเกณฑ์พิจารณา และมีความชัดเจนในเกณฑ์พิจารณานั้น ๆ ทั้งนี้โดยสามารถสื่อสาร สร้างความเข้าใจในการพิจารณาความดีความชอบดังกล่าวให้เกิดความเข้าใจอันดีกับทุกคนในหน่วยงาน

ลักษณะของผู้บริหารที่พึงประสงค์ในองค์กรทั้ง 10 ประการดังกล่าวอาจจะไม่จำเป็นนักที่ผู้บริหารงานอุตสาหกรรมและองค์กรทุกท่านจะต้องมีลักษณะดังกล่าวครบทุกประการ และอาจจะมีมากบ้างน้อยบ้างในบางลักษณะ หรืออาจจะขาดบางลักษณะไปบ้าง ก็คงไม่ถึงกับจะทำให้บริหารงานไม่ได้เพียงแต่ว่าอาจจะส่งผลให้ทำงานไม่สมบูรณ์ไปบ้าง ซึ่งในกรณีดังกล่าวนี้ หากท่านผู้บริหารงานอุตสาหกรรมและองค์กรหมั่นปรับเปลี่ยนพัฒนาตนเองก็มีแนวโน้มที่จะเป็นผู้บริหารที่มีประสิทธิภาพในเวลาต่อไป

 
เอกสารอ้างอิง
     1. มหาวิทยาลัยราชภัฏธนบุรี. จิตวิทยาอุตสาหกรรม [ออนไลน์] 2549 [อ้างเมื่อ 1 ธันวาคม 2550]. จาก
http://dit.dru.ac.th/home/023/psychology/chap1.html
     2. สนั่น เถาชารี, การบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์. Technic Magazine 2550; 24(280): 129-137.
     3. สนั่น เถาชารี, กลยุทธ์การพัฒนาบุคลิกภาพเชิงอุตสาหกรรม. Industrial Technology Review 2550; 13(168): 158-163.
     4. สนั่น เถาชารี, การบริหารทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ อีกหนึ่งยุทธวิธีแห่งความสำเร็จขององค์กร. Industrial Technology Review 2550; 13(163): 158-162.


สงวนลิขสิทธิ์ ตามพระราชบัญญัติลิขสิทธิ์ พ.ศ. 2539 www.thailandindustry.com
Copyright (C) 2009 www.thailandindustry.com All rights reserved.

ขอสงวนสิทธิ์ ข้อมูล เนื้อหา บทความ และรูปภาพ (ในส่วนที่ทำขึ้นเอง) ทั้งหมดที่ปรากฎอยู่ในเว็บไซต์ www.thailandindustry.com ห้ามมิให้บุคคลใด คัดลอก หรือ ทำสำเนา หรือ ดัดแปลง ข้อความหรือบทความใดๆ ของเว็บไซต์ หากผู้ใดละเมิด ไม่ว่าการลอกเลียน หรือนำส่วนหนึ่งส่วนใดของบทความนี้ไปใช้ ดัดแปลง โดยไม่ได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษร จะถูกดำเนินคดี ตามที่กฏหมายบัญญัติไว้สูงสุด