เนื้อหาวันที่ : 2013-04-24 14:17:51 จำนวนผู้เข้าชมแล้ว : 3909 views

พัฒนาบุคลากรด้วยการเพิ่มคุณค่าในงาน (Job Enrichment)

การเพิ่มคุณค่าในงานเป็นเครื่องมือหนึ่งในการพัฒนาศักยภาพของพนักงานที่มีพื้นฐานสำคัญมาจากแนวคิดเกี่ยวกับความพึงพอใจในงาน

พัฒนาบุคลากรด้วยการเพิ่มคุณค่าในงาน (Job Enrichment)
สนั่น เถาชารี

   การเพิ่มคุณค่าในงานเป็นเครื่องมือหนึ่งในการพัฒนาศักยภาพของพนักงานที่มีพื้นฐานสำคัญมาจากแนวคิดเกี่ยวกับความพึงพอใจในงาน (Job Satisfaction) โดยมุ่งเน้นไปที่คุณลักษณะของงาน (Job Characteristics Model) ซึ่งเป็นกรอบแนวคิดพื้นฐานที่สำคัญของการเพิ่มคุณค่าในงาน (Job Enrichment) ดังนั้นแนวคิดของเครื่องมือการพัฒนาบุคลากรด้วยการเพิ่มคุณค่าในงาน (Job Enrichment)

จึงเป็นกิจกรรมด้านการบริหารจัดการที่เน้นการออกแบบลักษณะงานที่แตกต่างจากเดิมที่เคยปฏิบัติ ซึ่งแบบจำลองคุณลักษณะงานว่าเป็นวิธีการเพิ่มคุณค่างานมีพื้นฐานมาจากการพิจารณาสภาวะทางจิตวิทยา (Psychological States) 3 ประการที่สำคัญ ซึ่งจะมีผลต่อแรงจูงใจในการทำงาน ดังแสดงในรูปที่ 1 ด้านล่างนี้

รูปที่ 1 แบบจำลองคุณลักษณะงาน

 

สภาวะทางจิตวิทยา (Psychological States) ทั้ง 3 สภาวะมีความหมายดังต่อไปนี้
1.  ประสบการณ์รับรู้ว่างานนั้นมีความหมาย (Experienced Meaningfulness of Work) บุคคลจะต้องรับรู้ว่างานของตนเป็นสิ่งที่มีค่าและมีความสำคัญตามค่านิยมของแต่ละบุคคล
2.  ประสบการณ์รับผิดชอบต่อผลลัพธ์ของงาน (Experienced Responsibility for Work Outcomes) บุคคลจะต้องเชื่อว่าตนเองเป็นผู้ที่มีความสามารถที่จะก่อให้เกิดผลลัพธ์ต่าง ๆ จากความพยายามของตนเอง
3.  การรู้ผลการกระทำ (Knowledge of Results) บุคคลจะต้องสามารถที่จะตีความผลการปฏิบัติงานของตนว่าเป็นสิ่งที่พึงพอใจ หรือไม่พึงพอใจ


 เมื่อบุคคลมีสภาวะทางจิตวิทยา (Psychological States) ทั้ง 3 สภาวะข้างต้นจากการทำงานแล้ว จะเกิดผลดังต่อไปนี้คือ
1. แรงจูงใจภายในสูงขึ้น (High Internal Work Motivation)
2. ผลงานมีคุณภาพสูงขึ้น (High Quality Work Performance)
3. ความพอใจในงานสูงขึ้น (High Satisfaction with the Work)
4. การขาดงานและการออกจากงานลดลง (Low Absenteeism and Turnover)

ทั้ง 3 สภาวะข้างต้นจากการทำงานแล้ว จะเกิดผลดังต่อไปนี้คือ1. แรงจูงใจภายในสูงขึ้น (High Internal Work Motivation)2. ผลงานมีคุณภาพสูงขึ้น (High Quality Work Performance)3. ความพอใจในงานสูงขึ้น (High Satisfaction with the Work)4. การขาดงานและการออกจากงานลดลง (Low Absenteeism and Turnover)


 การที่สภาวะทางจิตวิทยา (Psychological States) ทั้ง 3 สภาวะจะเกิดขึ้นได้ ต้องอาศัยคุณลักษณะเฉพาะของงาน (Core Job Dimensions) ซึ่งประกอบไปด้วย 5 มิติคือ
1. ความชำนาญในหลาย ๆ ทาง (Skill Variety) คือ ผู้บริหารต้องสร้างความหลากหลายให้มากขึ้นในงาน เพื่อให้พนักงานเกิดการฝึกฝนและนำความสามารถที่มีอยู่มาใช้ในการปฏิบัติงาน เพิ่มทักษะและช่วยให้งานมีความท้าทาย ลดความเบื่อหน่ายในงานได้ 

2. เอกลักษณ์ของงาน (Task Identity) คือ ให้พนักงานปฏิบัติงานตั้งแต่ต้นจนจบ จะช่วยให้สามารถสังเกตและประเมินผลงานออกมาได้ทันที ทำให้พนักงานเกิดความภาคภูมิใจในผลงานที่ตนเองทำเสร็จสมบูรณ์ 

3. ความสำคัญของงาน (Task Significance) คือ การกระตุ้นให้พนักงานเห็นว่างานมีความสำคัญ มีคุณค่า ซึ่งตัวงานจะทำให้เกิดแรงจูงใจในการทำงานมากขึ้น ช่วยให้พนักงานเห็นความสำคัญของตนเอง 

ทั้ง 3 สภาวะจะเกิดขึ้นได้ ต้องอาศัยคุณลักษณะเฉพาะของงาน (Core Job Dimensions) ซึ่งประกอบไปด้วย 5 มิติคือ1. ความชำนาญในหลาย ๆ ทาง (Skill Variety) คือ ผู้บริหารต้องสร้างความหลากหลายให้มากขึ้นในงาน เพื่อให้พนักงานเกิดการฝึกฝนและนำความสามารถที่มีอยู่มาใช้ในการปฏิบัติงาน เพิ่มทักษะและช่วยให้งานมีความท้าทาย ลดความเบื่อหน่ายในงานได้ 2. เอกลักษณ์ของงาน (Task Identity) คือ ให้พนักงานปฏิบัติงานตั้งแต่ต้นจนจบ จะช่วยให้สามารถสังเกตและประเมินผลงานออกมาได้ทันที ทำให้พนักงานเกิดความภาคภูมิใจในผลงานที่ตนเองทำเสร็จสมบูรณ์ 3. ความสำคัญของงาน (Task Significance) คือ การกระตุ้นให้พนักงานเห็นว่างานมีความสำคัญ มีคุณค่า ซึ่งตัวงานจะทำให้เกิดแรงจูงใจในการทำงานมากขึ้น ช่วยให้พนักงานเห็นความสำคัญของตนเอง 

4. ความเป็นอิสระในงาน (Autonomy) คือ ผู้บริหารต้องให้อิสระในการทำงาน โดยให้พนักงานสามารถเลือกและตัดสินใจวิธีการปฏิบัติงานได้ เพราะการควบคุมงานของผู้บริหารทำให้ไม่มีอิสระจะทำให้พนักงานเกิดความเบื่อหน่ายในงานได้ 

5. การให้ข้อมูลป้อนกลับผลการปฏิบัติงาน (Feedback) คือ ผู้บริหารต้องให้ผู้ปฏิบัติงานสามารถรับรู้และเข้าใจผลการปฏิบัติงานของตนโดยตรงว่ามีประสิทธิภาพและประสิทธิผลมากน้อยเพียงใด เมื่อได้รับข้อมูลผลการปฏิบัติงานแล้ว ผลการประเมินจะช่วยกระตุ้นให้เกิดแรงจูงใจในการทำงาน การให้ข้อมูลป้อนกลับผลการปฏิบัติงาน (Feedback) เป็นกระบวนการหรือเครื่องมือการพัฒนาพนักงานอย่างหนึ่งที่เกิดขึ้นจากการรับฟังข้อมูลต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องการทำงานหรือเรื่องทั่ว ๆ ไปที่เกิดขึ้นของตัวบุคคลหรือกลุ่มคน พบว่าการให้ข้อมูลป้อนกลับนั้นสามารถทำได้ตลอดทั้งปี รวมถึงในช่วงหลังการประเมินผลการปฏิบัติงานด้วย ซึ่งจะเรียกผู้ที่ให้ข้อมูลว่า “ผู้ส่งสาร” หรือ “ผู้ให้ข้อมูลป้อนกลับ” และจะเรียกผู้ที่รับฟังข้อมูลว่า “ผู้รับสาร” หรือ “ผู้รับฟังข้อมูลป้อนกลับ” 

   การให้ข้อมูลป้อนกลับนั้นสามารถเกิดขึ้นได้ในสถานการณ์ที่ไม่เป็นทางการ (Informal Feedback) ซึ่งผู้ให้ข้อมูลป้อนกลับสามารถพูดคุยกับผู้รับฟังข้อมูลป้อนกลับในเวลาใดก็ได้ เกิดขึ้นได้ตลอดเวลา ถือว่าเป็นการสื่อสารสองทางระหว่างหัวหน้างานและพนักงาน เช่น หัวหน้างานคุยกับพนักงานถึงปัญหาที่เกิดขึ้นจากการทำงาน หรือพนักงานมาขอคำปรึกษาเรื่องส่วนตัวจากหัวหน้างานเป็นต้น และการให้ข้อมูลป้อนกลับอาจเกิดขึ้นได้ใน สถานการณ์ที่เป็นทางการ (Formal Feedback) ซึ่งถูกจัดขึ้นภายในช่วงระยะเวลาที่กำหนด เช่น หลังจากการประเมินเสร็จสิ้น ส่วนใหญ่จะจัดขึ้นปีละหนึ่งหรือสองครั้ง เพื่อแจ้งผลการปฏิบัติงานว่าผลงานของพนักงานเป็นไปตาม เกินกว่า หรือ ต่ำกว่ามาตรฐานที่กำหนดไว้หรือไม่


ขั้นตอนการให้ข้อมูลป้อนกลับผลการปฏิบัติงาน (Feedback) การให้ข้อมูลป้อนกลับอย่างมีประสิทธิภาพนั้น ผู้บังคับบัญชาหรือผู้ให้ข้อมูลป้อนกลับจะต้องปฏิบัติตามขั้นตอนดังต่อไปนี้คือ

ขั้นตอนที่ 1 ก่อนการให้ข้อมูลป้อนกลับ ผู้บังคับบัญชาจะต้องเตรียมประเด็นหรือหัวข้อที่ต้องการให้ข้อมูลป้อนกลับก่อนที่จะเข้าไปพูดคุยกับพนักงาน โดยตรวจสอบถึงผลการปฏิบัติงานของพนักงานว่าเป็นไปตาม เกินกว่า หรือต่ำกว่ามาตรฐาน รวมถึงเตรียมข้อมูลเกี่ยวกับงานที่ต้องติดตามความคืบหน้า หรือเรื่องอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการทำงานเพื่อนำข้อมูลต่าง ๆ เหล่านี้มาใช้ประกอบในระหว่างการให้ข้อมูลป้อนกลับแก่พนักงาน นอกจากนี้ผู้บังคับบัญชาจะต้องเตรียมหาสถานที่และกำหนดช่วงเวลาที่เหมาะสมในการให้ข้อมูลป้อนกลับแก่พนักงานแต่ละคนด้วย

การให้ข้อมูลป้อนกลับอย่างมีประสิทธิภาพนั้น ผู้บังคับบัญชาหรือผู้ให้ข้อมูลป้อนกลับจะต้องปฏิบัติตามขั้นตอนดังต่อไปนี้คือก่อนการให้ข้อมูลป้อนกลับ ผู้บังคับบัญชาจะต้องเตรียมประเด็นหรือหัวข้อที่ต้องการให้ข้อมูลป้อนกลับก่อนที่จะเข้าไปพูดคุยกับพนักงาน โดยตรวจสอบถึงผลการปฏิบัติงานของพนักงานว่าเป็นไปตาม เกินกว่า หรือต่ำกว่ามาตรฐาน รวมถึงเตรียมข้อมูลเกี่ยวกับงานที่ต้องติดตามความคืบหน้า หรือเรื่องอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการทำงานเพื่อนำข้อมูลต่าง ๆ เหล่านี้มาใช้ประกอบในระหว่างการให้ข้อมูลป้อนกลับแก่พนักงาน นอกจากนี้ผู้บังคับบัญชาจะต้องเตรียมหาสถานที่และกำหนดช่วงเวลาที่เหมาะสมในการให้ข้อมูลป้อนกลับแก่พนักงานแต่ละคนด้วย

ขั้นตอนที่ 2 การให้ข้อมูลป้อนกลับ เทคนิคและวิธีการให้ข้อมูลป้อนกลับที่ผู้ให้ข้อมูลป้อนกลับพึงปฏิบัติควรเป็นไปตามหลัก S-M-A-R-T โดยมีรายละเอียดดังต่อไปนี้

Specify ควรให้ข้อมูลป้อนกลับแบบเฉพาะเจาะจงว่าจะพูดคุยถึงเรื่องอะไร ถ้าเป็นเรื่องงานควรกำหนดกิจกรรมหรือลักษณะงานที่ชัดเจน เช่น จะพูดถึงเป้ายอดขาย หรือผลของการจัดสัมมนาที่ผ่านมา หรือความสามารถที่อยากให้พนักงานปรับปรุงตนเอง เป็นต้น และถ้าเป็นไปได้หากสามารถอ้างอิงถึงพฤติกรรมหรือเหตุการณ์ที่เฉพาะเจาะจงที่เกิดขึ้นได้ ย่อมจะทำให้ผู้รับฟังข้อมูลป้อนกลับเข้าใจและเห็นภาพอย่างชัดเจน

Motivating People
ผู้ให้ข้อมูลป้อนกลับควรมีความสามารถในการชักจูง และโน้มน้าวจูงใจให้ผู้รับฟังข้อมูลป้อนกลับเชื่อและเห็นด้วยในสิ่งที่ตนพูด ทั้งนี้ผู้ให้ข้อมูลป้อนกลับเองควรมีทักษะของการวิเคราะห์ลักษณะหรือพฤติกรรมของผู้ฟังว่ามีปฏิกิริยาเช่นไรในขณะที่กำลังรับฟังข้อมูลป้อนกลับอยู่ ถ้าผู้ฟังยิ่งดูสลดหดหู่และไม่สามารถยอมรับความจริงนั้นได้ ควรปรับเปลี่ยนวิธีการพูด โดยการยกเรื่องที่ผู้ฟังรู้สึกประทับใจหรือมีความรู้สึกดี ๆ ในสิ่งนั้น เพื่อที่จะทำให้ผู้ฟังมีกำลังใจและอยากรับฟังในสิ่งที่กำลังจะพูดต่อไป

Achievement ผู้ให้ข้อมูลป้อนกลับต้องชี้แจงเป้าหมายหรือผลสำเร็จที่อยากให้เกิดขึ้นภายหลังจากการให้ข้อมูลป้อนกลับ มิใช่เป็นการพูดลอย ๆ หรืออยากให้มีคนรับฟังหรือเพื่อเป็นการระบายอารมณ์ ผู้ให้ข้อมูลป้อนกลับควรจะบอกให้ผู้รับฟังข้อมูลป้อนกลับเข้าใจได้ว่าอะไรคือสิ่งที่ผู้รับฟังข้อมูลป้อนกลับจะได้รับหรือจะต้องปฏิบัติต่อไป รวมถึงการกระตุ้นและสร้างพลังใจให้เกิดความเชื่อมั่นว่าผู้รับฟังข้อมูลป้อนกลับสามารถปฏิบัติตามข้อเสนอแนะจากผู้ให้ข้อมูลป้อนกลับได้อย่างแน่นอน

Reality
ข้อมูลที่หยิบยกขึ้นมาในระหว่างที่กำลังให้ข้อมูลป้อนกลับอยู่นั้นควรจะเป็นข้อมูลที่ถูกต้อง เป็นความจริง มิใช่แต่งขึ้นเองหรือคาดเดาเอาเอง หรือพูดเกินความเป็นจริงไปทั้ง ๆ ที่เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นไม่ได้ร้ายแรงอย่างที่คิดไว้ นอกจากนี้ข้อมูลป้อนกลับที่ให้นั้นควรเป็นเรื่องที่ผู้ให้ข้อมูลป้อนกลับสามารถทำได้จริง มีความรู้และความสามารถเพียงพอที่จะทำในสิ่งที่ผู้ให้ข้อมูลป้อนกลับเสนอแนะ

Tolerance บ่อยครั้งที่ผู้ให้ข้อมูลป้อนกลับต้องอดทนต่อพฤติกรรม สีหน้าหรือการแสดงออกด้วยท่าทีที่ต่อต้านหรือไม่เห็นด้วยจากผู้รับฟังข้อมูลป้อนกลับ ผู้ให้ข้อมูลป้อนกลับที่ดีควรอดทนและเปิดใจพร้อมที่จะรับฟังเหตุการณ์ ปัญหาและอุปสรรคต่าง ๆ ที่เกิดขึ้น ซึ่งในบางช่วงเวลาผู้ให้ข้อมูลป้อนกลับจะต้องเปลี่ยนบทบาทมาเป็นผู้รับฟังข้อมูลป้อนกลับเพื่อค้นหาว่าอะไรคือสาเหตุของปัญหา และจะต้องแก้ไขปัญหานั้นได้อย่างไร

ขั้นตอนที่ 3 ติดตามและประเมินผลการให้ข้อมูลป้อนกลับ ซึ่งผู้บังคับบัญชาจะต้องสังเกตพฤติกรรมการทำงานและผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นของพนักงานแต่ละคนเพื่อประเมินว่าพนักงานสามารถทำงานได้ตามมาตรฐานหรือความคาดหวังที่กำหนดไว้ได้หรือไม่ รวมถึงการกำหนดช่วงเวลานัดหมายที่จะพูดคุยเพื่อติดตามผลการทำงานและการพัฒนาตนเองภายหลังจากที่รับฟังข้อมูลป้อนกลับแล้ว


   การให้ข้อมูลป้อนกลับเป็นเครื่องมือการพัฒนาบุคลากรที่นำไปใช้ได้กับพนักงานทุกคน ทุกระดับ ผู้บังคับบัญชาสามารถนำมาใช้ในทุกสถานการณ์ ทั้งที่เป็นสถานการณ์ที่เป็นทางการหรือไม่เป็นทางการ แต่ก่อนที่จะให้ข้อมูลป้อนกลับนั้น ผู้บังคับบัญชาต้องพิจารณาว่าให้ข้อมูลป้อนกลับกับใคร และนำรูปแบบการให้ข้อมูลป้อนกลับมาใช้ได้อย่างเหมาะสม เช่น พนักงานระดับปฏิบัติการ เมื่อให้ข้อมูลป้อนกลับนอกจากจะแจ้งว่าทำงานถูกต้องหรือไม่นั้น ผู้บังคับบัญชาต้องบอกแนวทาง หรือวิธีที่ดำเนินการต่อไปอย่างละเอียดด้วย หรือกรณีพนักงานที่มีประสบการณ์ทำงานในองค์กรพอสมควรแล้ว ผู้บังคับบัญชาสามารถแนะแนวทางแก้ไขปัญหาเบื้องต้น และให้พนักงานไปศึกษาเพิ่มเติมด้วยตนเอง เป็นต้น

อิทธิพลจากคุณลักษณะงาน จะส่งผลไปยังสภาวะทางจิตใจทั้งสาม และสภาวะทางจิตจะส่งผลต่อความพึงพอใจ และแรงจูงใจในการทำงาน นอกจากนั้นยังได้นำแนวความคิดเรื่องคุณลักษณะของงานไปสร้างแบบสำรวจเพื่อการวินิจฉัยงาน (Job Diagnostic Survey) แบบสำรวจจะใช้วัดระดับความมากน้อย (Degree) ของคุณลักษณะงานในแต่ละมิติ และค่าที่วัดได้จะนำไปคำนวณเป็นค่าคะแนนศักยภาพของแรงจูงใจ (Motivating Potential Score: MPS) ซึ่งสามารถเขียนเป็นสูตรได้ ดังภาพที่ 2 ข้างล่างนี้


รูปที่ 2 สูตรคำนวณคะแนนศักยภาพของแรงจูงใจ


  
   จากสูตรคะแนนศักยภาพการจูงใจมีค่าเท่ากับ ค่าเฉลี่ยความชำนาญในหลาย ๆ ทางเอกลักษณะของงาน และความสำคัญของงาน คูณกับความมีอิสระในงาน และคูณกับข้อมูลป้อนกลับผลการปฏิบัติงาน ดังนั้น ถ้าคะแนนความมีอิสระในงานหรือข้อมูลป้อนกลับผลการปฏิบัติงานต่ำจะทำให้คะแนนศักยภาพการจูงใจต่ำมาก แต่ถ้าคะแนนคุณลักษณะของงานทั้ง 3 ที่ส่งเสริมให้เกิดการรับรู้ในคุณค่าของงานจะต่างกัน เนื่องจากถ้าคุณลักษณะใดคุณลักษณะหนึ่งหรือ 2

คุณลักษณะใน 3 คุณลักษณะนี้ต่ำคุณลักษณะอื่นที่เหลือสามารถก่อให้เกิดการรับรู้ในคุณค่าของงานแทนได้ ดังนั้นศักยภาพการจูงใจในงานจะไม่ต่ำมากถ้าคะแนนหนึ่งหรือสองคุณลักษณะงานที่ส่งเสริมให้เกิดการรับรู้คุณค่าของงานต่ำ

เป้าหมายหรือวัตถุประสงค์หลัก ของการออกแบบงานในลักษณะของการเพิ่มคุณค่าในงาน (Job Enrichment) คือ
1. Renewal การทำให้เกิดความแปลกใหม่ ไม่ให้พนักงานเกิดความเบื่อหน่าย โดยการเปลี่ยนแปลง ลักษณะงาน บุคคลที่จะต้องติดต่อประสานงานด้วย เปลี่ยนมุมมองหรือความคิดจากงานเดิม
2. Exploration การพัฒนาและการแสวงหาทักษะความชำนาญที่มากขึ้น พัฒนาสัมพันธภาพที่เกิดขึ้นจากการทำงานใหม่ ๆ
3. Specialization การชำนาญในงานเป็นพิเศษ ก่อให้เกิดความสามารถในการบริหารจัดการงานนั้นที่ลึกขึ้น ยากและท้าทายมากขึ้น

   อย่างไรก็ตาม ถึงแม้ว่าการออกแบบงานในลักษณะของการเพิ่มคุณค่าในงาน (Job Enrichment) จะมีประโยชน์กับพนักงาน แต่มีพนักงานบางกลุ่มที่ต่อต้าน ปฏิเสธไม่ยอมรับงานที่ต้องเพิ่มมากขึ้น พวกเขาจะมองว่าเป็นการสูญเสียเวลาที่จะต้องบริหารจัดการงานที่เพิ่มมากขึ้น ดังนั้นหากผู้บังคับบัญชาต้องการที่จะมอบหมายงานให้พนักงานยากและท้าทายขึ้น ผู้บังคับบัญชาจะต้องชี้แจงวัตถุประสงค์ที่ชัดเจน (Clarity) 

เชื่อมโยงกับความก้าวหน้าและเป้าหมายในอาชีพ โดยให้คำแนะนำ/กรอบแนวทางปฏิบัติ ทำหน้าที่เป็นพี่เลี้ยงแก่พนักงานในการบริหารจัดการกับงานที่เพิ่มมากขึ้น (Introduction) เพื่อช่วยสร้างความมั่นใจในตัวพนักงานว่าพวกเขาสามารถบริหารงานที่ก่อให้เกิดมูลค่าในงาน (Job Value Added) ที่มากขึ้นและยากกว่าเดิมได้ พบว่าเครื่องมือการออกแบบงานที่เน้นการเพิ่มคุณค่าในงาน (Job Enrichment) จึงเหมาะสมกับการเตรียมความพร้อมในเส้นทางสายอาชีพ (Career Path) ให้กับพนักงาน เพื่อช่วยเตรียมพนักงานให้สามารถรับผิดชอบงานที่เพิ่มขึ้นในตำแหน่งงานที่สูงขึ้น

   เส้นทางสายอาชีพ (Career Path) เป็นเส้นทางความก้าวหน้าในการทํางานซึ่งบุคลากรจะสามารถก้าวหน้าได้ภายในองค์กร เส้นทางสายอาชีพจะแสดงให้เห็นถึงแนวทางการเลื่อนต่ำแหน่งจากระดับล่างสุดไปจนถึงสูงสุด เช่น การเลื่อนตําแหน่ง จากพนักงานการตลาดไปจนถึงระดับผู้จัดการฝ่ายการตลาด เป็นต้น เส้นทางสายอาชีพเป็นสิ่งที่ช่วยสร้างเป็าหมายและแรงจูงใจในด้านความก้าวหน้าให้กับพนักงาน

ปัจจัยประกอบการพิจารณาออกแบบเส้นทางสายอาชีพ
1. ลําดับขั้นของงาน หรือ ตําแหน่งงาน (Position) เป็นสิ่งที่บ่งบอกระดับความก้าวหน้าในอาชีพ ตําแหน่งที่สูงขึ้นจะแสดงถึงความก้าวหน้าและความสําเร็จอีกระดับจากการทํางานอาชีพนั้น ๆ
2. เป้าหมายของงาน (Target Job) เป๊นสิ่งที่บ่งบอกว่าต้องทํางานให้ได้ตามเกณฑ์เท่าใด จึงจะได้ก้าวไปยังตำแหน่งงานที่สูงขึ้น แต่ละองค์กรอาจมีหลักเกณฑ์ที่ไม่เหมือนกันในการชี้วัดเป้าหมาย เช่น อาจจะใช้จํานวนปีหรืออายุการทํางานเป็นเกณฑ์นอกจากนี้ยังอาจใช้ปริมาณงานที่ทํา คุณภาพงานที่ทํา หรืออาจนํามาใช้ประกอบกันทั้งหมดก็ได้ เช่น บริษัท ก กําหนดว่าพนักงานที่ทํางานมาเกิน 5 ปีจะได้รับการเลื่อนตาแหน่งเป็นหัวหน้าแผนก เป็นต้น
3. ขอบเขตของหน้าที่ (Functional Area) ในเส้นทางสายอาชีพจะต้องมีการระบุขอบเขตความรับผิดชอบของการทํางานในแต่ละระดับเอาไว้ด้วย เพื่อให้พนักงานได้ทราบถึงหน้าที่ และขอบเขตของงานที่จะต้องทำภายใต้ตําแหน่งงานนั้น ๆ


   ข้อควรพิจารณาในการนำเทคนิคการออกแบบเสวนทางสายอาชีพไปประยุกต์ใช้ในองค์กรธุรกิจ แต่ละองค์กร ธุรกิจจะออกแบบเสนทางสายอาชีพของตนเองอย่างไร ต้องพิจารณาอย่างละเอียดรอบคอบในหลาย ๆ ด้าน ทั้งระยะเวลา ตําแหน่งงาน และผลตอบแทน ถ้าระยะเวลาในแต่ละลําดับขั้นนานเกินไป ตําแหน่งงานมีน้อยเกินไป หรือผลตอบแทนต่ำเกินไป ไม่สมกับการรอคอยและความรับผิดชอบที่เพิ่มสูงขึ้น สิ่งเหล่านี้ล้วนแล้วแต่มีผลกับความตั้งใจมุ่งมั่นในการทํางานและอัตราการลาออกของพนักงาน

   องค์กรธุรกิจที่มีเส้นทางสายอาชีพชัดเจนและเหมาะสมจะทําให?พนักงานมีแรงจูงใจในการทํางานเพิ่มมากขึ้น อันจะส่งผลดีกับผลการประกอบการขององค์กรธุรกิจอย่างมากด้วย เส้นสายอาชีพในงานไม่จําเป็นต้องโยกย้ายในระดับสูงขึ้นเท่านั้น อาจรวมถึงการโยกย้ายในระดับเดียวกัน (Horizontal) เช่น การโอนย้ายหัวหน้าแผนกการตลาดมาเป็นหัวหน้าแผนกจัดซื้อ เพื่อเป็นการเพิ่มเติมความรู้ในการทํางานให้กว้างขวางมากขึ้น และเป็นการเตรียมตัวก่อนที่จะก้าวขึ้นเป็นผู้บริหารระดับสูง ซึ่งจําเป็นต้องมีความรู้ ความเข้าใจในงานด้านอื่น ๆ ภายในองค์กรด้วย นอกจากนี้ยังอาจมีการโยกย้ายลงข้างล่าง แต่จะกระทําเมื่อมีความจําเป็นเท่านั้น เพราะการลดตําแหน่งเป็นการทําลายขวัญและกําลังใจของพนักงาน และอาจทําให้พนักงานมีปัญหาในการทำงาน หรืออาจทำให้ตัดสนใจลาออกจากหน่วยงานในที่สุด


รูปแบบของการเพิ่มคุณค่าในงาน (Job Enrichment) ที่นิยมใช้อยู่ในองค์กรนั้นมี 2 รูปแบบที่แตกต่างกันตามลักษณะงานที่มอบหมายให้กับพนักงานที่รับผิดชอบ ดังต่อไปนี้คือ

รูปแบบที่ 1 การเพิ่มคุณค่างานในงานที่มีระดับหรือค่างานเช่นเดียวกับงานที่พนักงานได้รับมอบหมายในปัจจุบัน เป็นการเพิ่มคุณค่างานให้กับพนักงานได้ทำงานที่มีระดับงานที่เท่ากับงานปัจจุบัน เป็นงานที่มีความหลากหลายทำให้ต้องใช้ความคิดสร้างสรรค์มากยิ่งขึ้น หรือเป็นการทำงานที่ท้าทาย โดยอาจเป็นการทำงานเชิงเทคนิคมากขึ้น

รูปแบบที่ 2 การเพิ่มคุณค่างานในงานที่มีระดับหรือค่างานสูงกว่างานที่พนักงานได้รับมอบหมายในปัจจุบัน เป็นการเพิ่มคุณค่างานโดยมอบหมายงานให้พนักงานทำงานในขอบเขตงานที่สูงมากขึ้น และพนักงานมีโอกาสในการตัดสินใจมากยิ่งขึ้น ซึ่งการเพิ่มคุณค่างานในลักษณะนี้เป็นการช่วยกระตุ้น ส่งเสริมให้พนักงานมีความพร้อมที่จะรับผิดชอบงานในตำแหน่งงานที่สูงขึ้นต่อไปได้


ขั้นตอนการเพิ่มคุณค่าในงาน การเพิ่มคุณค่าในงานมีขั้นตอนและหลักการปฏิบัติ ดังต่อไปนี้คือ

ขั้นตอนที่ 1 การสำรวจ ผู้บังคับบัญชาจะต้องตรวจสอบว่าพนักงานมีขอบเขตความรับผิดชอบงาน ปัจจุบันอะไรบ้าง โดยดูจาก Job Description (JD) หรือใบกำหนดหน้าที่งานของตำแหน่งงาน หรืออาจสอบถามพนักงานว่าในการทำงานปัจจุบัน อะไรจะทำให้งานมีความท้าทายและน่าสนใจมากยิ่งขึ้น กระบวนการนี้จะทำให้ผู้บังคับบัญชาออกแบบการเพิ่มคุณค่างานให้พนักงานได้ถูกต้อง และเหมาะสมมากที่สุด

สำหรับขั้นตอนในการจัดทำใบกำหนดหน้าที่งานของตำแหน่งงาน ที่สำคัญมีดังต่อไปนี้คือ
ส่วนที่ 1 หน้าที่ความรับผิดชอบหลัก (Key Responsibilities) 

1. วิเคราะห์หางานหลักที่สนับสนุนหรือมีผลกระทบต่อเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ โดยให้นำเอาวัตถุประสงค์และเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กรแต่ละข้อมาวิเคราะห์ดูว่ามีงานอะไรบ้างที่แต่ละหน่วยงาน แต่ละตำแหน่งจะต้องทำเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ ถึงแม้ว่างานในองค์กรจะมีเหมือนกันทุกปี แต่ถ้าเป้าหมายเชิงกลยุทธ์เปลี่ยนไป

อาจจะทำให้งานแต่ละงานมีระดับความสำคัญที่แตกต่างกันไป เช่น ปีนี้เน้นเรื่องส่วนแบ่งการตลาดมากกว่ากำไรต่อยอดขาย ในขณะที่อีกปีหนึ่งเน้นเรื่องกำไรต่อยอดขาย หรือบางปีอาจจะเน้นการเพิ่มรายได้จากสินค้าใหม่ ตลาดใหม่ ดังนั้นงานของการตลาดและการขายในแต่ละด้านอาจจะมีความสำคัญต่อเป้าหมายกลยุทธ์แตกต่างกันไป ซึ่งเมื่อมาถึงระดับตำแหน่งงานก็เช่นเดียวกัน ให้นำเอาเป้าหมายหลักของหน่วยงานมาเป็นตัวตั้ง และมาพิจารณาว่างานใดบ้างที่มีความสำคัญและมีผลกระทบโดยตรงต่อเป้าหมายหลัก และงานนั้นอยู่กับตำแหน่งงานใด

การเพิ่มคุณค่าในงานมีขั้นตอนและหลักการปฏิบัติ ดังต่อไปนี้คือ ผู้บังคับบัญชาจะต้องตรวจสอบว่าพนักงานมีขอบเขตความรับผิดชอบงาน ปัจจุบันอะไรบ้าง โดยดูจาก Job Description (JD) หรือใบกำหนดหน้าที่งานของตำแหน่งงาน หรืออาจสอบถามพนักงานว่าในการทำงานปัจจุบัน อะไรจะทำให้งานมีความท้าทายและน่าสนใจมากยิ่งขึ้น กระบวนการนี้จะทำให้ผู้บังคับบัญชาออกแบบการเพิ่มคุณค่างานให้พนักงานได้ถูกต้อง และเหมาะสมมากที่สุดสำหรับขั้นตอนในการจัดทำใบกำหนดหน้าที่งานของตำแหน่งงาน ที่สำคัญมีดังต่อไปนี้คือ โดยให้นำเอาวัตถุประสงค์และเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กรแต่ละข้อมาวิเคราะห์ดูว่ามีงานอะไรบ้างที่แต่ละหน่วยงาน

การเพิ่มคุณค่าในงานมีขั้นตอนและหลักการปฏิบัติ ดังต่อไปนี้คือ ผู้บังคับบัญชาจะต้องตรวจสอบว่าพนักงานมีขอบเขตความรับผิดชอบงาน ปัจจุบันอะไรบ้าง โดยดูจาก Job Description (JD) หรือใบกำหนดหน้าที่งานของตำแหน่งงาน หรืออาจสอบถามพนักงานว่าในการทำงานปัจจุบัน อะไรจะทำให้งานมีความท้าทายและน่าสนใจมากยิ่งขึ้น กระบวนการนี้จะทำให้ผู้บังคับบัญชาออกแบบการเพิ่มคุณค่างานให้พนักงานได้ถูกต้อง และเหมาะสมมากที่สุดสำหรับขั้นตอนในการจัดทำใบกำหนดหน้าที่งานของตำแหน่งงาน ที่สำคัญมีดังต่อไปนี้คือ โดยให้นำเอาวัตถุประสงค์และเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กรแต่ละข้อมาวิเคราะห์ดูว่ามีงานอะไรบ้างที่แต่ละหน่วยงาน

แต่ละตำแหน่งจะต้องทำเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ ถึงแม้ว่างานในองค์กรจะมีเหมือนกันทุกปี แต่ถ้าเป้าหมายเชิงกลยุทธ์เปลี่ยนไป อาจจะทำให้งานแต่ละงานมีระดับความสำคัญที่แตกต่างกันไป เช่น ปีนี้เน้นเรื่องส่วนแบ่งการตลาดมากกว่ากำไรต่อยอดขาย ในขณะที่อีกปีหนึ่งเน้นเรื่องกำไรต่อยอดขาย หรือบางปีอาจจะเน้นการเพิ่มรายได้จากสินค้าใหม่ ตลาดใหม่ ดังนั้นงานของการตลาดและการขายในแต่ละด้านอาจจะมีความสำคัญต่อเป้าหมายกลยุทธ์แตกต่างกันไป ซึ่งเมื่อมาถึงระดับตำแหน่งงานก็เช่นเดียวกัน ให้นำเอาเป้าหมายหลักของหน่วยงานมาเป็นตัวตั้ง และมาพิจารณาว่างานใดบ้างที่มีความสำคัญและมีผลกระทบโดยตรงต่อเป้าหมายหลัก และงานนั้นอยู่กับตำแหน่งงานใด

2. วิเคราะห์ผลที่คาดหวังจากงานหลัก เมื่อได้งานหลักของแต่ละตำแหน่งงานมาแล้ว ให้วิเคราะห์ต่อไปว่าวัตถุประสงค์หรือผลที่คาดหวังจากงานหลักนั้น ๆ คืออะไร ส่วนใหญ่จะอยู่บนพื้นฐานของผลที่คาดหวังใน 4 มิติคือ มิติที่ 1 ผลที่คาดหวังด้านปริมาณ (Quantity) มิติที่ 2 ผลที่คาดหวังด้านคุณภาพ (Quality) มิติที่ 3 ผลที่คาดหวังด้านเวลา (Time) และมิติที่ 4 ผลที่คาดหวังด้านต้นทุนค่าใช้จ่าย (Cost) งานบางงานคาดหวังเพียงมิติเดียว ในขณะที่งานบางงานอาจจะคาดหวังมากกว่าหนึ่งมิติก็ได้ เช่น งานหลักเรื่องการหาวัตถุดิบ ผลที่คาดหวังอาจจะเป็นปริมาณวัตถุดิบที่เพียงพอ ได้วัตถุดิบที่มีคุณภาพในราคาที่เหมาะสม

3. วิเคราะห์หาตัวชี้วัดผลงานหลักตามผลที่คาดหวัง เมื่อได้ผลที่คาดหวังในแต่ละงานมาแล้ว ให้นำผลที่คาดหวังแต่ละข้อมาวิเคราะห์หาตัวชี้วัดผลงานหลัก (Key Performance Indicators: KPIs) ว่าสามารถวัดผลสำเร็จของสิ่งที่คาดหวังได้จากอะไร เช่น ตัวชี้วัดผลที่คาดหวังด้านคุณภาพของวัตถุดิบ สามารถวัดได้จากเปอร์เซ็นต์ปฏิเสธการรับของวัตถุดิบจากคิวซี (% Material Reject) นอกจากนี้จะต้องกำหนดค่าตัวเลขของเป้าหมาย (Target) ให้เสร็จเรียบร้อยในขั้นตอนนี้ด้วย

4. จัดทำแผนงานโครงการ หรือกำหนดกิจกรรมย่อย เมื่อทราบตัวชี้วัดผลงานหลักและเป้าหมายแล้ว ขั้นตอนต่อมาคือการจัดทำแผนงาน โครงการ หรือกิจกรรมรองรับเป้าหมาย ทั้งนี้เพื่อกำหนดรายละเอียดของงานที่จะต้องทำในแต่ละปีว่ามีอะไรบ้าง ต้องการทรัพยากรสนับสนุนอะไรบ้าง เพื่อนำไปใช้ในการทำงบประมาณต่อไป

5. วิเคราะห์หาความท้าทายของงาน เพื่อให้มั่นใจมากยิ่งขึ้นว่าเป้าหมายที่กำหนดไว้มีความเป็นไปได้ จึงควรจะประเมินดูว่ามีปัญหา อุปสรรค ความเสี่ยงหรือเงื่อนไขอะไรบ้างที่อาจจะขัดขวางต่อการบรรลุเป้าหมายที่ได้กำหนดไว้

ส่วนที่ 2 ความสามารถที่ตำแหน่งงานต้องการ (Job Competency) 
1. วิเคราะห์หาคุณลักษณะที่สนับสนุนภารกิจหลัก
ให้วิเคราะห์ดูว่าบุคคลแบบไหนจึงจะเหมาะสมกับงานที่สนับสนุนเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ โดยมีขั้นตอนในการวิเคราะห์ 2 ขั้นตอนที่สำคัญด้วยกันดังต่อไปนี้

1.1 วิเคราะห์จากงานหลักเชิงกลยุทธ์ที่ต้องรับผิดชอบ
เพื่อที่จะดูว่าบุคคลแบบไหนเหมาะสมที่จะรับผิดชอบงานตามที่ได้กำหนดไว้ เช่น ต้องวางแผนงานดี ต้องกระตือรือร้น ต้องติดตามงานอย่างต่อเนื่อง

1.2 วิเคราะห์จากความท้าทายของงาน เพื่อที่จะตรวจสอบให้มั่นใจว่าคุณลักษณะที่วิเคราะห์ไว้ในข้อ 1.1 ครบถ้วนหรือเพียงพอแล้วหรือยัง เพราะบางครั้งคนบางคนมีคุณภาพลักษณะที่งานต้องการ แต่พอต้องทำงานภายใต้ข้อจำกัดต่าง ๆ เช่น ต้องเดินทางบ่อย ต้องทำงานภายใต้ความกดดันเรื่องเวลา แล้วอาจจะต้องเพิ่มคุณลักษณะบางอย่างเข้าไป เช่น ต้องกล้าได้กล้าเสีย ต้องชอบลุย ต้องทำงานได้ในทุกรูปแบบ ต้องใจสู้ ต้องใจเย็น

2. สรุปคุณลักษณะที่สำคัญและเขียนคำอธิบาย เมื่อวิเคราะห์คุณลักษณะที่เป็นจุดแข็งหรือจุดเด่นที่จะช่วยให้พนักงานทำงานตามภารกิจที่สนับสนุนเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กรได้แล้วว่ามีอะไรบ้าง จะต้องนำเอาคุณลักษณะทั้งหมดที่วิเคราะห์ได้ในแต่ละงานหลักมาสรุป เพราะคุณลักษณะบางอย่างซ้ำกัน คุณลักษณะบางอย่างสำคัญกว่าอีกอย่างหนึ่ง และสุดท้ายคือการเขียนคำอธิบายว่าคุณลักษณะที่เขียนขึ้นมานั้นหมายถึงอะไร เช่น คำว่าสู้งาน หมายถึง การที่สามารถทำงานหนักหรือทำงานติดต่อกันหลายวันโดยไม่มีวันหยุดได้ หรือต้องทำงานที่มีปริมาณงานมากในบางช่วงได้ หรือคำว่ากล้าได้กล้าเสีย หมายถึง ต้องมีใจเด็ดขาดตัดสินใจในสถานการณ์ที่ไม่แน่นอนและมีความเสี่ยงสูง

ขั้นตอนที่ 2 การรวบรวมงาน ผู้บังคับบัญชารวบรวมจัดหมวดหมู่งานที่เกี่ยวข้องหรือใกล้เคียงกับงาน ปัจจุบันที่พนักงานรับผิดชอบ และพิจารณาคัดเลือกงานที่จะมอบหมายให้พนักงาน ประกอบกับนำข้อมูลที่ได้สอบถามจากพนักงานมาใช้ประกอบการพิจารณามอบหมายงานที่ยากขึ้นให้กับพนักงาน

ขั้นตอนที่ 3 การสื่อสาร และให้คำแนะนำ ผู้บังคับบัญชาจะต้องสื่อสารกับพนักงาน โดยบอกจุดประสงค์ และเป้าหมายที่ชัดเจน และควรให้คำแนะนำแก่พนักงานถึงแนวทางปฏิบัติในการบริหารงานให้บรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายที่กำหนด ซึ่งผู้บังคับบัญชาต้องแจ้งเป้าหมาย ผลลัพธ์ที่ต้องการให้พนักงานทราบ โดยเชื่อมโยงกับความก้าวหน้าและเป้าหมายในอาชีพของพนักงานแต่ละคน

ขั้นตอนที่ 4 การนำไปปฏิบัติ ผู้บังคับบัญชาควรติดตามการทำงานของพนักงาน และสอบถามพนักงานอย่างสม่ำเสมอ เพราะพนักงานจะต้องปรับตัวกับงานใหม่ ๆ ผู้บังคับบัญชาจึงจะต้องเป็นพี่เลี้ยงให้กับพนักงานในช่วงที่พนักงานยังต้องรับผิดชอบงานที่ยากและท้าทายขึ้นกว่าเดิม

ขั้นตอนที่ 5 การประเมินและสรุปผล ผู้บังคับบัญชาจะต้องตรวจสอบและประเมินผลความสำเร็จในการพัฒนาความสามารถของพนักงานจากการมอบหมายงานที่เพิ่มคุณค่ามากขึ้น พร้อมทั้งสรุปผลและแจ้งผลให้พนักงานรับรู้ว่าพนักงานสามารถบริหารงานที่มอบหมายให้ได้มากน้อยแค่ไหน

กลุ่มเป้าหมาย กลุ่มเป้าหมายที่เหมาะสมในการพัฒนาความสามารถด้วยวิธีการเพิ่มคุณค่าในงานคือพนักงานที่ทำงานเดิม ๆ ซ้ำ ๆ มาเป็นระยะเวลานาน เป็นการทำงานที่ใช้ทักษะซ้ำ ไม่มีโอกาสคิดสร้างสรรค์การทำงานและกระบวนการทำงานใหม่ ๆ หรืองานที่รับผิดชอบไม่มีความท้าทาย ซึ่งการเพิ่มคุณค่าในงานจะช่วยกระตุ้นความคิดสร้างสรรค์ของพนักงาน และสร้างความพึงพอใจในการทำงานให้กับพนักงาน เพื่อให้พนักงานรู้รอบ รู้กว้างขึ้น และเมื่อพนักงานได้มีโอกาสเรียนรู้งานที่กว้าง และระดับสูงกว่างานปัจจุบัน หรือได้ทำงานจนครบกระบวนการแล้ว ย่อมส่งผลให้พนักงานมีโอกาสเติบโตหรือมีความก้าวหน้าในสายอาชีพต่อไป


   เครื่องมือการเพิ่มคุณค่างาน เป็นอีกเครื่องมือการพัฒนาที่ผู้บังคับบัญชาสามารถเลือกนำมาใช้ในการพัฒนาความสามารถของพนักงานได้ อย่างไรก็ตามเครื่องมือดังกล่าวนี้จะเกิดประสิทธิภาพได้นั้นจะต้องใช้ควบคู่ไปกับเครื่องมือการพัฒนาที่สำคัญคือ การสอนงาน และการให้คำปรึกษาแนะนำ โดยองค์กรจะต้องจัดฝึกอบรมถึงวิธีการและเทคนิคในการใช้เครื่องมือการพัฒนาความสามารถนั้นด้วย โดยมีรายละเอียดที่สำคัญคือ

การสอนงาน คือ การที่คน ๆ หนึ่งช่วยให้ใครก็ตามพัฒนาขีดความสามารถในการทำงาน การสอนงานไม่ได้หมายถึงสาระของการสอนหรือบอกถึงวิธีการทำงานเท่านั้น แต่หมายรวมถึงการช่วยเหลือ การให้คำแนะนำ การให้กำลังใจ และให้โอกาสในการทำสิ่งต่าง ๆ ให้ดีขึ้น โดยวัตถุประสงค์ของการสอนงาน มิใช่เป็นเพียงการทำให้พนักงานทำงานได้เท่านั้น แต่จะต้องทำงานเป็นด้วย การทำงานเป็นหมายถึงไม่ใช่เพียงแค่รู้ เข้าใจ ทำได้ แต่ต้องสามารถนำไปประยุกต์ได้ด้วย นั่นก็หมายถึงว่าการสอนงานไม่ได้สอนเพียงองค์ความรู้ ทักษะหรือประสบการณ์เท่านั้น แต่ยังจะต้องแฝงไปด้วยการสอนให้พนักงานคิดเป็น พัฒนาเป็นอีกด้วย นอกจากนี้ การสอนงานยังมีประโยชน์ในเรื่องต่าง ๆ อีกมากมาย เช่น

 - ช่วยส่งเสริมความสัมพันธ์อันดีระหว่างหัวหน้างานกับพนักงาน เพราะสถานะระหว่างหัวหน้างาน-พนักงาน จะกลายไปเป็นครูกับลูกศิษย์ ซึ่งโดยสามัญสำนึกของคน โดยเฉพาะคนไทย คำว่า "ครู" นั้นมีความหมายมากกว่าหัวหน้างานอย่างแน่นอน แต่หัวหน้างานจะกลายเป็นครูทุกคนหรือไม่ ก็ต้องขึ้นอยู่กับความสามารถของหัวหน้างานคนนั้น ๆ ว่าสามารถทำให้พนักงานยอมรับได้มากน้อยขนาดไหน

- ช่วยป้องกันความผิดพลาดอันเนื่องมาจากการลองผิดลองถูก การสอนงานเปรียบเสมือนการจูงมือคนข้ามถนน เราก็สามารถอธิบายเขาไปด้วยว่าก่อนข้ามถนนจะต้องมองซ้ายมองขวาเพื่อดูว่ามีรถมาหรือไม่ ระยะห่างแค่ไหนถึงจะสามารถข้ามได้อย่างปลอดภัย และในขณะที่กำลังเดินข้ามถนนนั้นเราก็สามารถสอนเขาได้ว่าต้องเดินด้วยความเร็วระดับไหน ต้องคอยสังเกตรถทั้งซ้ายและขวา ต้องเดินตรงทางม้าลาย ก่อนที่จะฝึกให้เขาเดินโดยเราไม่ต้องจูงมือ และหลังจากนั้นก็ค่อย ๆ ปล่อยให้เขาเดินเองโดยเราไม่จำเป็นต้องเดินตามไป แต่อาจจะยังคอยส่งเสียงสอนเขาเป็นระยะ ๆ 

 - ช่วยให้องค์ความรู้ในองค์กรถูกถ่ายทอดไปอย่างถูกต้อง การสอนงานที่เป็นระบบจะช่วยให้องค์ความรู้ที่เกิดจากเทคโนโลยี ประสบการณ์และทักษะของคนในองค์กรถูกถ่ายทอดไปสู่คนรุ่นต่อ ๆ ไปอย่างเป็นระบบและมีประสิทธิภาพ ลดการพึ่งพิงความสามารถเฉพาะตัวของคนบางคนบางกลุ่มลง

  องค์กรยุคใหม่ที่ต้องการก้าวไปสู่การเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) จะต้องปูพื้นฐานเรื่องการสอนงานไว้ก่อน เพราะขั้นตอนต่อไป การสอนงานจะกลายไปสู่การสร้างบรรยากาศการถ่ายทอดและแลกเปลี่ยนความรู้ที่เรียกว่า Knowledge Sharing ความรู้ในองค์กรจะต้องถ่ายเทได้เหมือนของไหลที่ไหลจากที่สูง (คนที่มีความรู้มาก) ไปสู่ที่ต่ำ (คนที่มีความรู้น้อย) เพื่อเป็นการลดช่องว่างทางความรู้ของคนในองค์กรลงให้มากที่สุด จึงจะทำให้องค์กรนั้นเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้และมีพลังร่วม (Synergy) อย่างแท้จริง

  เทคนิคการนำการสอนงานสู่ความสำเร็จ มีดังต่อไปนี้คือ 
1. จัดทำคู่มือและมาตรฐานการทำงาน คู่มือ (Manual) และมาตรฐาน (Standard) การทำงานถือเป็นรากฐานที่สำคัญต่อการสอนงาน เพราะถ้าไม่มีคู่มือหรือไม่มีมาตรฐานการทำงาน หรือมีแต่ยังไม่เป็นระบบ แม้ว่าการสอนงานจะมีเทคนิคดีเพียงใดก็ตาม คงไม่สามารถทำให้เกิดประสิทธิผลได้อย่างแน่นอน ดังนั้นก่อนที่จะมีการสอนงานจริงองค์กรต้องมั่นใจว่ามีระบบคู่มือและมาตรฐานการทำงานที่เป็นระบบและครบถ้วนแล้ว จริง ๆ แล้วการจัดทำคู่มือหรือมาตรฐานการทำงานนี้ เป็นจุดเริ่มต้นของการวิเคราะห์งานเพื่อการสอนไปในตัวอยู่แล้ว เพราะถ้าผู้ที่จะเป็นผู้สอนงาน ได้มีโอกาสจัดทำ ทบทวนหรือพัฒนาคู่มือและมาตรฐานการทำงานด้วยตนเองแล้ว เมื่อถึงเวลาสอนงานจริงก็จะทำให้ง่ายขึ้น เพราะมีความรู้ลึกรู้จริงในเรื่องที่จะสอน

2. จัดฝึกอบรมหัวหน้า/ผู้สอนงาน การสอนงานไม่ใช่ว่าจับใครมาสอนก็ได้ ไม่ใช่ทำงานเป็น ทำงานได้ แล้วจะสอนงานได้ทุกคน เพราะการสอนงานเป็นกับการทำงานเป็นนั้นไม่เหมือนกัน ต้องใช้ทักษะและความสามารถที่แตกต่างกัน การทำงานคือการปฏิบัติงานถูกวิธีได้ผลงานที่มีคุณภาพ แต่การสอนงานคือการถ่ายทอดสิ่งที่มีไปสู่ผู้เรียนและผลของการสอนคือความรู้ความเข้าใจ ทักษะและทัศนคติของผู้เรียนที่เปลี่ยนแปลงไปในทิศทางที่ต้องการ ดังนั้น เพื่อให้ผู้ที่ทำงานเป็น ทำงานได้ กลายไปสู่การเป็นผู้สอนงานที่ดี จึงต้องมีการพัฒนาและฝึกอบรมให้หัวหน้าหรือผู้สอนงานมีความรู้ความเข้าใจและมีความสามารถในการวิเคราะห์งาน การวางแผนการสอน ทักษะและเทคนิคการสอน รวมถึงวิธีการประเมินและติดตามผล

3. การสอนงานเป็นส่วนหนึ่งของตัวชี้วัดผลงาน (Key Performance Indicators: KPIs) ของหัวหน้างาน
ซึ่งหัวหน้างานหลายคนละเลยการสอนงานพนักงาน เพราะคิดว่าการสอนงานเป็นภาระมากกว่าเป็นหน้าที่ จึงเอาเวลาไปทำงานอื่น ทั้ง ๆ ที่การสอนงานถือเป็นหน้าที่หลักอย่างหนึ่งของหัวหน้างาน ดังนั้น เพื่อให้การสอนงานเป็นสิ่งสำคัญสำหรับองค์กร จึงควรกำหนดตัวชี้วัดผลงานที่เกี่ยวข้องกับการสอนงานให้กับหัวหน้างานทุกคนด้วย ถือเป็นตัวชี้วัดที่บังคับ เช่น หัวหน้าจะต้องมีชั่วโมงสอนงานพนักงานไม่น้อยกว่า 4 ชั่วโมงต่อคนต่อปี พนักงานที่ได้รับการสอนงานจะต้องผ่านการทดสอบ 100%

4. การจัดทำโครงการ Internal Trainer ในขณะที่ตัวชี้วัดผลงานในข้อ 3 ถือเป็นมาตรการบังคับให้มีการสอนงาน องค์กรควรกำหนดมาตรการในเชิงบวกเพื่อการสอนงานไว้ด้วย โดยเฉพาะอย่างยิ่งควรจะมีการจัดทำโครงการพัฒนาวิทยากรหรือผู้สอนงานภายในองค์กร มีการวัดประเมินผู้สอนเพื่อเข้าไปอยู่ในทำเนียบวิทยากรขององค์กร อาจจะมีสิ่งจูงใจที่เป็นตัวเงินหรือไม่เป็นตัวเงินให้กับผู้ที่มีคุณสมบัติด้านการสอน


การให้คำปรึกษาแนะนำ เป็นเครื่องมือการพัฒนาบุคลากรอีกรูปแบบหนึ่งที่มักถูกนำไปใช้ในการแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นกับพนักงาน ด้วยการวิเคราะห์ปัญหาที่เกิดขึ้นในการทำงาน และนำมากำหนดแนวทางในการแก้ไขปัญหาร่วมกันระหว่างผู้บังคับบัญชากับผู้ใต้บังคับบัญชา ซึ่งผู้บังคับบัญชาจะต้องนำเสนอแนวทางในการแก้ไขปัญหาที่เหมาะสมเพื่อให้พนักงานมีแนวทางในการแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นกับตนเองได้ ซึ่งการให้คำปรึกษาแนะนำที่มีประสิทธิภาพนั้นจะขึ้นอยู่กับผู้ที่ดำเนินการให้คำปรึกษาแนะนำ พบว่าโดยส่วนใหญ่มักจะเป็นผู้บังคับบัญชาภายในหน่วยงาน หรืออาจเป็นผู้เชี่ยวชาญที่มีความรู้ ประสบการณ์ และความชำนาญเป็นพิเศษในเรื่องนั้น ๆ จากภายในหรือภายนอกองค์กร

เป็นเครื่องมือการพัฒนาบุคลากรอีกรูปแบบหนึ่งที่มักถูกนำไปใช้ในการแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นกับพนักงาน ด้วยการวิเคราะห์ปัญหาที่เกิดขึ้นในการทำงาน และนำมากำหนดแนวทางในการแก้ไขปัญหาร่วมกันระหว่างผู้บังคับบัญชากับผู้ใต้บังคับบัญชา ซึ่งผู้บังคับบัญชาจะต้องนำเสนอแนวทางในการแก้ไขปัญหาที่เหมาะสมเพื่อให้พนักงานมีแนวทางในการแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นกับตนเองได้ ซึ่งการให้คำปรึกษาแนะนำที่มีประสิทธิภาพนั้นจะขึ้นอยู่กับผู้ที่ดำเนินการให้คำปรึกษาแนะนำ พบว่าโดยส่วนใหญ่มักจะเป็นผู้บังคับบัญชาภายในหน่วยงาน หรืออาจเป็นผู้เชี่ยวชาญที่มีความรู้ ประสบการณ์ และความชำนาญเป็นพิเศษในเรื่องนั้น ๆ จากภายในหรือภายนอกองค์กร

รูปแบบของการให้คำปรึกษาแนะนำ การให้คำปรึกษาแนะนำมีรูปแบบที่ถูกนำมาใช้ในองค์กร 3 ลักษณะที่สำคัญได้แก่

1. การแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นกับพนักงาน เป็นการให้คำแนะนำภายหลังจากที่มีปัญหาเกิดขึ้นกับพนักงานเองหรือหน่วยงาน ซึ่งพนักงานไม่สามารถแก้ไขปัญหาให้สำเร็จลุล่วงด้วยตนเองได้ จำเป็นต้องมีการให้คำปรึกษาแนะนำจากผู้บังคับบัญชาหรือผู้รู้ที่มีความเชี่ยวชาญ ชำนาญที่ได้รับมอบหมายจากผู้บังคับบัญชา โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อให้พนักงานสามารถแก้ไขได้ด้วยตนเอง

2. การป้องกันปัญหาที่อาจจะเกิดขึ้น เป็นการวิเคราะห์ปัญหาที่อาจจะเกิดขึ้นกับหน่วยงานล่วงหน้า โดยการสำรวจ คาดการณ์ปัญหาและผลกระทบที่อาจจะเกิดขึ้น ซึ่งผู้บังคับบัญชาหรือผู้ชำนาญการจะต้องทำหน้าที่วิเคราะห์และคาดการณ์ปัญหาล่วงหน้าโดยการคำนึงถึงความสามารถของพนักงานที่มีอยู่ในปัจจุบันด้วย และให้คำปรึกษาแนะนำพนักงานในการปฏิบัติตนเพื่อป้องกันปัญหาที่อาจจะเกิดขึ้นได้ต่อไปในอนาคต

3. การส่งเสริมให้พนักงานได้พัฒนาทักษะและความรู้ต่าง ๆ เมื่อองค์กรหรือหน่วยงานมีการนำเอาเทคโนโลยีใหม่ ๆ มาใช้ หรือเมื่อองค์กรอื่น ๆ ทั้งที่เป็นคู่แข่งขันและไม่ใช่คู่แข่งขัน มีการนำเอาเครื่องมือการบริหารจัดการใหม่ ๆ มาใช้ ผู้บังคับบัญชาหรือผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับมอบหมายจะต้องทำหน้าที่ให้คำปรึกษาแนะนำในการปฏิบัติตนเพื่อเตรียมความพร้อมกับการนำเอาเครื่องมือและเทคโนโลยีต่าง ๆ มาใช้ ซึ่งจะช่วยให้พนักงานสามารถตามทันเทคโนโลยีใหม่ ๆ ที่เกิดขึ้น ตลอดจนสามารถปฏิบัติตนในการนำเครื่องมือและเทคโนโลยีนั้นมาใช้ในองค์กรหรือหน่วยงานต่อไปได้

ขั้นตอนการให้คำปรึกษาแนะนำ การให้คำปรึกษาแนะนำที่มีประสิทธิภาพนั้น ผู้บังคับบัญชาจะต้องปฏิบัติตามขั้นตอน ดังต่อไปนี้

ขั้นตอนที่ 1 การรวบรวมและสรุปปัญหาที่เกิดขึ้น ผู้บังคับบัญชาจะต้องกระตุ้นจูงใจให้พนักงานเปิดใจพร้อมที่จะเล่าปัญหาที่เกิดขึ้นในการทำงาน เพื่อช่วยพนักงานวิเคราะห์ถึงสาเหตุหรือที่มาของปัญหาที่เกิดขึ้น พบว่าในขั้นตอนนี้ถือได้ว่ามีความสำคัญมาก เนื่องจากถ้าผู้บังคับบัญชาวิเคราะห์ปัญหาผิดพลาด ย่อมนำไปสู่การกำหนดแนวทางหรือขั้นตอนในการแก้ไขปัญหาที่ผิดพลาดตามไปด้วยเช่นกัน

ขั้นตอนที่ 2 กำหนดแนวทางปฏิบัติเพื่อแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้น ผู้บังคับบัญชาจะต้องวางแผนและกำหนดแนวทางเลือกปฏิบัติให้กับพนักงานภายหลังจากที่ได้รับฟังปัญหาที่เกิดขึ้นแล้ว รวมถึงการกำหนดเป้าหมายหรือผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจากการเลือกปฏิบัติตามแนวทางนั้น ทั้งนี้ในการกำหนดแนวทางปฏิบัติเพื่อแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นหรือเพื่อส่งเสริมให้พนักงานสามารถเรียนรู้ให้ทันกับเทคโนโลยี/เครื่องมือใหม่ ๆ ที่นำมาใช้ในองค์กร ผู้บังคับบัญชาจะต้องกำหนดแผนสำรองหรือแนวทางเลือกอื่น หากแนวทางเลือกแรกไม่ประสบผลสำเร็จ

ขั้นตอนที่ 3 การสื่อสารเพื่อทำความเข้าใจที่ตรงกันกับพนักงาน ผู้บังคับบัญชาจะต้องชี้แจงแนวทางปฏิบัติและผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจากการปฏิบัติตามแนวทางที่เสนอแนะ ในขณะที่ผู้บังคับบัญชาชี้แจงกับพนักงาน จำเป็นอย่างยิ่งที่ผู้บังคับบัญชาจะต้องส่งเสริมสนับสนุนให้พนักงานรู้สึกมั่นใจในการปฏิบัติตามแนวทางที่ผู้บังคับบัญชากำหนดขึ้น รวมถึงการเปิดโอกาสให้พนักงานสอบถามประเด็นที่สงสัย ซึ่งผู้บังคับบัญชาจะต้องเปิดใจยอมรับฟังและพร้อมที่จะตอบข้อซักถามจากพนักงาน

ขั้นตอนที่ 4 การติดตาม สรุป และประเมินผลการนำไปปฏิบัติ ผู้บังคับบัญชาควรติดตามดูแลการปฏิบัติงานของพนักงานว่าได้นำแนวทางที่ให้คำปรึกษาแนะนำไปใช้ปฏิบัติหรือไม่ รวมถึงการเป็นพี่เลี้ยงดูแลการทำงานของพนักงาน ซึ่งผู้บังคับบัญชาควรกำหนดช่วงเวลาที่จะพูดคุยกับพนักงานถึงความคืบหน้าในการปฏิบัติตนตามคำแนะนำจากผู้บังคับบัญชาหรือผู้เชี่ยวชาญ พร้อมทั้งประเมินความสำเร็จจากการนำแนวทางที่ให้คำปรึกษาแนะนำไปใช้ปฏิบัติ

การนำเครื่องมือการให้คำปรึกษาแนะนำไปใช้นั้นสามารถใช้ได้กับพนักงานทุกระดับตำแหน่งงานที่มีปัญหาหรือข้อสงสัยในระหว่างการปฏิบัติงาน ซึ่งพนักงานสามารถขอคำปรึกษาแนะนำจากผู้บังคับบัญชาโดยตรง หรือสามารถขอคำปรึกษาแนะนำจากผู้รู้ที่มีความเชี่ยวชาญ มีความรู้และประสบการณ์ในการทำงานโดยตรงที่เป็นบุคคลทั้งจากภายในหรือภายนอกองค์กรซึ่งได้รับมอบหมายจากผู้บังคับบัญชาของตน

บทสรุป
การเพิ่มคุณค่าในงาน(Job Enrichment) เป็นอีกเครื่องมือการพัฒนาที่ผู้บังคับบัญชาสามารถเลือกนำมาใช้ในการพัฒนาความสามารถของพนักงาน แต่เครื่องมือดังกล่าวนี้จะเกิดประสิทธิภาพได้นั้นจะต้องใช้ควบคู่ไปกับเครื่องมือการพัฒนาที่สำคัญคือ การสอนงาน และการให้คำปรึกษาแนะนำ โดยองค์กรจะต้องจัดฝึกอบรมถึงวิธีการและเทคนิคในการใช้เครื่องมือการพัฒนาความสามารถนั้นด้วย

เอกสารอ้างอิง
 1. http://www.peoplevalue.co.th/index.php?lay=show&ac=article&Id=539105341&Ntype=33
 2. http://www.oknation.net/blog/knowledge09/2009/08/12/entry-1
   3. สนั่น เถาชารี. (2552). การควบคุมงานด้านการบริหารบุคคลอย่างมีประสิทธิภาพ. Industrial Technology Review, 15 (200), 139-148.
 4. สนั่น เถาชารี. (2552).เทคนิคการจัดการทำใบพรรณนางาน (Job Description) อย่างมีประสิทธิภาพ เพื่อประสิทธิผลขององค์กรธุรกิจ. Industrial Technology Review, 15 (195), 135-145.
 5. สนั่น เถาชารี. (2552). กลยุทธ์การบริหารความสามารถประจำตำแหน่งงาน (Job Competency). Industrial Technology Review, 15 (191), 140-147.
 6. สนั่น เถาชารี. (2554). การพัฒนาสายความก้าวหน้าในงาน (Career Development) ตอนที่ 1. Industrial Technology Review, 17(217), 213-217.
 7. สนั่น เถาชารี. (2554). การพัฒนาสายความก้าวหน้าในงาน (Career Development) ตอนจบ. Industrial Technology Review, 17(218), 113-118. 
 8. สนั่น เถาชารี. (2554). การจัดทำใบกำหนดหน้าที่งานเชิงกลยุทธ์. Industrial Technology Review, 17(216), 110-118 
 9. สนั่น เถาชารี. (2554). การบริหารโดยการตั้งวัตถุประสงค์ (Management by Objective: MBO). Industrial Technology Review, 17(219), 108-115.

สงวนลิขสิทธิ์ ตามพระราชบัญญัติลิขสิทธิ์ พ.ศ. 2539 www.thailandindustry.com
Copyright (C) 2009 www.thailandindustry.com All rights reserved.

ขอสงวนสิทธิ์ ข้อมูล เนื้อหา บทความ และรูปภาพ (ในส่วนที่ทำขึ้นเอง) ทั้งหมดที่ปรากฎอยู่ในเว็บไซต์ www.thailandindustry.com ห้ามมิให้บุคคลใด คัดลอก หรือ ทำสำเนา หรือ ดัดแปลง ข้อความหรือบทความใดๆ ของเว็บไซต์ หากผู้ใดละเมิด ไม่ว่าการลอกเลียน หรือนำส่วนหนึ่งส่วนใดของบทความนี้ไปใช้ ดัดแปลง โดยไม่ได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษร จะถูกดำเนินคดี ตามที่กฏหมายบัญญัติไว้สูงสุด