เนื้อหาวันที่ : 2013-04-23 13:56:43 จำนวนผู้เข้าชมแล้ว : 6953 views

พรายกระซิบ กับ Bullwhip Effect

พรายกระซิบ ผมเชื่อว่าหลายท่านคงเคยเล่นเกมพรายกระซิบที่ให้คนต้นเรื่องเล่าเรื่องให้ข้อมูลข่าวสารเรื่องใดเรื่องหนึ่งกับสมาชิกในทีมคนที่หนึ่ง

พรายกระซิบ กับ Bullwhip Effect

ดร. อัศม์เดช วานิชชินชัย (assadej_v@yahoo.com)
ผู้อำนวยการหลักสูตร Ph.D. and MS. in
Logistics and Supply Chain Management ม.ศรีปทุม
ที่ปรึกษาตัวอย่างแห่งปี 2553 กระทรวงอุตสาหกรรม

     พรายกระซิบ ผมเชื่อว่าหลายท่านคงเคยเล่นเกมพรายกระซิบที่ให้คนต้นเรื่องเล่าเรื่องให้ข้อมูลข่าวสารเรื่องใดเรื่องหนึ่งกับสมาชิกในทีมคนที่หนึ่งโดยเป็นการสื่อสารทางเดียวที่สมาชิกคนนั้นไม่มีสิทธิ์ที่จะสอบถามกลับหากว่าตนไม่เข้าใจเรื่องนั้นอย่างชัดเจน

จากนั้นสมาชิกคนนั้นก็นำข่าวสารที่ได้รับมาไปกระซิบบอกต่อสมาชิกคนที่สอง สมาชิกคนที่สองกระซิบบอกสมาชิกคนที่สาม คนที่สามกระซิบบอกคนที่สี่เช่นนี้ไปเรื่อย ๆ พอข่าวสารเรื่องนั้นผ่านปากสมาชิกแบบปากต่อปากด้วยทิศทางเดียวและเสียงกระซิบแบบไม่ค่อยชัดถ้อยชัดคำไปสัก 4-5 คน จนถึงสมาชิกคนสุดท้าย จากนั้นก็ให้สมาชิกคนสุดท้ายเล่าเรื่องที่ตนเองได้ยินมาให้สมาชิกทั้งหมดฟัง

เรามักจะพบว่าเรื่องที่เล่ามาเป็นหนังคนละเรื่องกับข่าวสารต้นฉบับที่สมาชิกคนแรกสื่อออกไป พอให้สมาชิกคนถัดจากคนสุดท้ายลองเล่าเรื่องที่ตนเองได้ยินมาก็จะพบว่าเป็นข้อมูลที่ไม่ตรงกับต้นฉบับเช่นกันแต่ยังมีความคลาดเคลื่อนน้อยกว่าข้อมูลจากปากสมาชิกคนสุดท้าย ข้อมูลจากสมาชิกคนถัด ๆ ขึ้นไปก็ยังคงเพี้ยนจากข้อมูลต้นเรื่องอยู่แต่น้อยกว่าคนหลัง ๆ

เกมพรายกระซิบสอนให้เรารู้ว่าเมื่อข้อมูลข่าวสารถูกส่งผ่านไปหลาย ๆ ทอดมักจะมีความคลาดเคลื่อนไปเรื่อย ๆ ยิ่งสื่อลงไปหลายลำดับชั้นเท่าไรความคลาดเคลื่อนจากข้อมูลต้นฉบับก็ยิ่งมากขึ้นเท่านั้น น่าเสียดายที่เกมพรายกระซิบส่วนใหญ่จบแค่ที่ให้สมาชิกแต่ละคนเล่าสิ่งตนเองได้ยินมา โดยไม่ได้ให้ปฏิบัติตามข้อมูลที่ตนได้รับ เพราะหากต้องทำตามสิ่งที่ตนได้รับทราบมาแบบผิด ๆ สมาชิกแต่ละคนก็จะต้องทำในสิ่งที่ผิดไม่ตรงตามความตรงการของสมาชิกต้นเรื่องอย่างไม่ต้องสงสัย


     ปรากฏการณ์พรายกระซิบที่เมื่อข้อมูลถูกถ่ายทอดลงไปยังปลายน้ำเรื่อย ๆ แล้วจะยิ่งมีความคลาดเคลื่อนจากข้อมูลต้นน้ำมากขึ้นเรื่อย ๆ นี้เกิดขึ้นในโซ่อุปทานเช่นเดียวกันหากแต่ความคลาดเคลื่อนจะเพี้ยนย้อนจากผู้บริโภคปลายน้ำไปยังซัพพลายเออร์ต้นน้ำตามทิศทางของสารสนเทศในโซ่อุปทาน ในบริบทของการจัดการโซ่อุปทานเราเรียกปรากฏการนี้ว่า Bullwhip Effect

 

Bullwhip Effect
     Bullwhip Effect (บางบทความใช้คำแปลว่า ผลกระทบแส้ม้า) เป็นปรากฏการณ์ในโซ่อุปทานที่เมื่อผู้บริโภคปลายน้ำมีความต้องการสินค้าจำนวนหนึ่งและสั่งซื้อสินค้าจากซัพพลายเออร์ของตน เมื่อซัพพลายเออร์รายนั้นได้รับออเดอร์ก็ทำการสั่งซื้อวัตถุดิบไปยังซัพพลายเออร์ของตนที่อยู่ต้นน้ำอีกทีเป็นทอด ๆ ไปด้วยจำนวนสินค้าที่ไม่ตรงกับความต้องการที่แท้จริงของผู้บริโภคปลายน้ำ ซึ่งส่วนใหญ่มักจะสั่งมากกว่าความต้องการจริงด้วยเหตุผลบางอย่าง เช่น

-ไม่ทราบความต้องการที่แท้จริงของผู้บริโภคปลายน้ำ ทำให้ต้องพยากรณ์ความต้องการของลูกค้าซึ่งการพยากรณ์ย่อมมีความผิดพลาด
- มักมองโลกในแง่ดีว่าสินค้าจะต้องขายดีเลยสั่งซื้อหรือสั่งผลิตมากไว้ก่อน ด้วยทัศนคติว่าเผื่อเหลือดีกว่าเผื่อขาด 
- ต้องการเลี่ยงการถูกลูกค้าร้องเรียนเมื่อมีสินค้าไม่พอส่งมอบ จึงทำให้ลูกค้ามีความพึงพอใจหรือมี Service Level ที่สูงไว้ก่อน โดยยอมเก็บสต็อกมากขึ้น
- ถึงแม้ว่าที่จริงแล้วจะต้องการสินค้าไม่มากแต่ก็ต้องสั่งมากเกินความต้องการเพราะต้องสั่งตามปริมาณสั่งซื้อขั้นต่ำเป็นอย่างน้อย
- สั่งซื้อมากกว่าความต้องการจริงเพราะต้องการได้ส่วนลดในการสั่งซื้อ
- ฯลฯ


     Massachusetts Institute of Technology หรือ MIT ได้พัฒนาเกมที่ชื่อว่า Beer Game โดยจำลองสถานการณ์ในโซ่อุปทานเบียร์ที่ประกอบไปด้วยคู่ค้า เช่น ผู้บริโภค ผู้ค้าปลีก ผู้ค้าส่ง ผู้กระจายสินค้า ผู้ผลิต ซัพพลายเออร์ ฯลฯ เพื่อสาธิตให้เห็นผลของ Bullwhip Effect ที่เกิดกับคู่ค้าแต่ละรายในโซ่อุปทาน โดยทั่วไปมักพบว่าอุปสงค์หรือความต้องการสินค้าของคู่ค้าแต่ละรายในโซ่อุปทานมีความคลาดเคลื่อนจากอุปสงค์หรือความต้องการสินค้าจริงของผู้บริโภคขั้นสุดท้าย และิยิ่งคู่ค้านั้นยิ่งห่างจากผู้บริโภคขั้นสุดท้ายไปทางต้นน้ำมากเท่าไร

ความคลาดเคลื่อนนั้นก็จะยิ่งมากขึ้นตามไปด้วย ตัวอย่างเช่น ความคลาดเคลื่อนของความต้องการสินค้าระหว่างผู้บริโภคขั้นสุดท้ายกับผู้ค้าส่ง จะมากกว่าระหว่างผู้บริโภคขั้นสุดท้ายกับผู้ค้าปลีก เป็นต้น เนื่องเหตุผลต่าง ๆ ที่ได้กล่าวไปแล้วในข้างต้น ความแตกต่างระหว่างความต้องการสินค้าของคู่ค้าแต่ละรายกับความต้องการสินค้าของผู้บริโภคขั้นสุดท้ายในโซ่อุปทานนี้เองทำให้เกิดเป็นสต็อกและต้นทุนสะสมจำนวนมหาศาลในโซ่อุปทาน ยิ่งเป็นคู่ค้าที่อยู่ไปทางต้นน้ำของโซ่อุปทานมากเท่าไรก็จะมีแนวโน้มที่จะมีสต็อกสะสมมากขึ้นเท่านั้น


     การอธิบายผลของ Bullwhip Effect มักใช้กราฟแสดงความคลาดเคลื่อนของอุปสงค์ของคู่ค้าแต่ละจุดในโซ่อุปทาน ตามรูปที่ 1 ซึ่งโดยส่วนตัวแล้วผมคิดว่ากราฟดังกล่าวอาจดูยากและไม่ได้ช่วยให้เข้าใจถึงสาเหตุของ Bullwhip Effect และการสะสมของสต็อกในโซ่อุปทานได้ดีนัก ผมจึงขออธิบายเพิ่มเติมด้วยตัวอย่างและตารางซึ่งแสดงตัวเลขความสัมพันธ์ต่าง ๆ ตามตารางที่ 1 โดยใช้ตัวเลขสมมุติให้สามารถคำนวณและเข้าใจได้ง่าย

 

รูปที่ 1 ความคลาดเคลื่อนหรือแปรปรวนของอุปสงค์ของคู่ค้าต่าง ๆ ในโซ่อุปทาน
ที่มา: Simchi_Levi, D, Kaminsky, P. and Simchi-Levi, E. 2008. Designing and Managing the Supply Chain: Concepts, Strategies and Case Studies. 3rd ed. McGraw-Hill. NY

 


     ตัวอย่างเช่น ในโซ่อุปทานของสินค้าอุปโภคบริโภคชนิดหนึ่งที่ประกอบไปด้วย ซัพพลายเออร์ --> ผู้ผลิต --> ผู้ค้าส่ง --> ผู้ค้าปลีก --> ผู้บริโภค ตามตารางที่ 1 สมมุติว่า


1) ผู้บริโภคต้องการสินค้าเพียง 5 ชิ้น แต่ผู้ค้าปลีกมีโปรโมชั่นโดยหากซื้อ 10 ชิ้นจะได้ส่วนลด ลูกค้าจึงซื้อสินค้า 10 ชิ้น เก็บเป็นสต็อกไว้ 5 ชิ้น

2) ผู้ค้าปลีกขายสินค้าให้ผู้บริโภค 10 ชิ้น ก็คิดว่าผู้บริโภคต้องการสินค้า 10 ชิ้นจริง ๆ (ที่จริงต้องการแค่ 5 ชิ้น เก็บสต็อกอีก 5 ชิ้น) กอปรกับเกิดการพยากรณ์ผิดพลาดเนื่องจากเกรงว่าสินค้าจะไม่พอขายในครั้งหน้าเพราะความต้องการ 10 ชิ้นเป็นเพียงค่าเฉลี่ยความต้องการของลูกค้าซึ่งอาจมีความความคลาดเคลื่อนมากหรือน้อยกว่านี้ จึงสั่งสินค้าไปยังผู้ค้าส่งโดยเผื่อเหลือดีกว่าเผื่อขาดไปอีก 1 เท่าจากค่าเฉลี่ยเป็น 20 ชิ้น (ในสถานการณ์จริงอาจเผื่อมากหรือน้อยกว่านี้ก็ได้) โดยเก็บเป็นสต็อกไว้ 10 ชิ้น ทำให้มีสต็อกสะสมในโซ่อุปทาน 15 ชิ้น (10 + 5) ทั้ง ๆ ที่ความต้องการจริงของผู้บริโภคในโซ่อุปทานมีเพียง 5 ชิ้น

3) ผู้ค้าส่งได้ออเดอร์จากผู้ค้าปลีก 20 ชิ้น ก็คิดว่าผู้ค้าปลีกขายสินค้าได้ 20 ชิ้นจริง ๆ (ที่จริงขายได้แค่ 10 ชิ้น เก็บสต็อกอีก 10 ชิ้น) แต่ปริมาณสั่งซื้อขั้นต่ำจากผู้ผลิตคือ 40 ชิ้น จึงสั่งสินค้าไปผู้ผลิตเพิ่มอีก 1 เท่าจากค่าเฉลี่ยเป็น 40 ชิ้น เก็บเป็นสต็อกไว้ 20 ชิ้น ทำให้มีสต็อกสะสมในโซ่อุปทาน 35 ชิ้น (20 + 10 + 5) ทั้ง ๆ ที่ความต้องการจริงของผู้บริโภคในโซ่อุปทานมีเพียง 5 ชิ้น

4) ผู้ผลิตได้รับออเดอร์จากผู้ค้าส่ง 40 ชิ้น ก็คิดว่าผู้ค้าส่งขายสินค้าได้ 40 ชิ้นจริง ๆ (ที่จริงขายได้แค่ 20 ชิ้น เก็บสต็อกอีก 20 ชิ้น) แต่ผู้ผลิตเองอยากเก็บสต็อกไว้ด้วยเพื่อไม่ให้สินค้าขาดสต็อกเช่นกันจึงสั่งสินค้าจากซัพพลายเออร์เพิ่มอีก 1 เท่าจากค่าเฉลี่ยเป็น 80 ชิ้น เก็บเป็นสต็อก 40 ชิ้น ทำให้มีสต็อกสะสมในโซ่อุปทาน 75 ชิ้น (40 + 20 + 10 + 5) ทั้ง ๆ ที่ความต้องการจริงของผู้บริโภคในโซ่อุปทานมีเพียง 5 ชิ้น

5) ซัพพลายเออร์ได้รับออเดอร์จากผู้ผลิต 80 ชิ้น ก็คิดว่าผู้ผลิตต้องการสินค้า 80 ชิ้นจริง ๆ (ที่จริงขายแค่ 40 ชิ้น เก็บสต็อกอีก 40 ชิ้น) เนื่องจากวัตถุดิบต้องนำเข้าเต็มตู้คอนเทนเนอร์จึงสั่งสินค้าจากซัพพลายเออร์ของตนเพิ่มอีก 1 เท่าจากค่าเฉลี่ยเป็น 160 ชิ้น เก็บเป็นสต็อกไว้ 80 ชิ้น ทำให้มีสต็อกสะสมในโซ่อุปทานถึง 155 ชิ้น (80 + 40 + 20 + 10 + 5) ทั้ง ๆ ที่ความต้องการจริงของผู้บริโภคในโซ่อุปทานมีเพียง 5 ชิ้นเท่านั้น


     จากตัวอย่างจะเห็นได้ว่าพฤติกรรมของคู่ค้าแต่ละรายในโซ่อุปทานในข้างต้นทำให้เกิดความคลาดเคลื่อนหรือความแปรปรวนระหว่างความต้องการสินค้าของตนซึ่งเป็น Demand เทียมกับความต้องการสินค้าจริงของผู้บริโภคขั้นสุดท้ายในโซ่อุปทานซึ่งเป็น Demand แท้ ส่งผลให้เกิดการสะสมสต็อกมากขึ้นเรื่อย ๆ ไปทางต้นน้ำของโซ่อุปทาน ยิ่งโซ่อุปทานยาวเท่าไรการสะสมของสต็อกมากเกินความต้องการจริงของผู้บริโภคขั้นสุดท้ายก็จะยิ่งมากขึ้นเท่านั้น

สถานการณ์ในตัวอย่างจะยิ่งเลวร้ายลงไปอีกเมื่อพบว่าความต้องการสินค้าของผู้บริโภคในเดือนถัดไปจะเป็นศูนย์เนื่องจากผู้บริโภคได้ตุนสต็อก 5 ชิ้นในเดือนนี้ (เพื่อให้ได้ส่วนลดตามโปรโมชั่น) ไว้ใช้ในเดือนหน้าแล้ว รูปที่ 2 (พยายามดูให้เป็นรูปแส้) แสดงให้เห็นการแกว่งของความคลาดเคลื่อนระหว่างความต้องการสินค้าจริงของผู้บริโภคกับความต้องการสินค้าเทียมของคู่ค้าแต่ละรายในโซ่อุปทานซึ่งการแกว่งหรือความแปรปรวนนี้มักจะมากขึ้นเรื่อย ๆ ไปทางต้นน้ำในโซ่อุปทานเหมือนกับการที่เราตวัดด้ามแส้เพียงนิดเดียวก็จะส่งผลให้ส่วนที่อยู่ไปทางปลายแส้สะบัดมากกว่าส่วนที่อยู่ด้านด้ามแส้มากขึ้นเรื่อย ๆ ยิ่งแส้ยาวเท่าไรปลายแส้ก็จะยิ่งสะบัดมากและแรงขึ้นเท่านั้น จากลักษณะดังกล่าวจึงใช้คำว่า Bullwhip Effect แทนปรากฏการณ์นี้


     การสะสมสต็อกของคู่ค้าแต่ละรายนี้ทำให้เกิดต้นทุนการจัดการสินค้าคงคลังโดยรวมของทั้งโซ่อุปทานสูงขึ้น ความเสียหายนี้จะมากเป็นทวีคูณเมื่อผู้บริโภคขั้นสุดท้ายไม่ต้องการสินค้านั้นต่อไป (เช่น เมื่อมีสินค้าใหม่ทดแทน สินค้าล้าสมัย หรือพฤติกรรมของผู้บริโภคเปลี่ยนไป) ก็จะทำให้สต็อกทั้งหมดในโซ่อุปทานกลายเป็น Dead Stock ไปทันที ส่วนใหญ่ผู้รับเคราะห์ที่ต้องแบกรับต้นทุนเหล่านี้ก็มักจะเป็นซัพพลายเออร์ที่อยู่ต้นน้ำไปเรื่อย ๆ ตามลำดับ เนื่องจากมีอำนาจในการต่อรองต่ำกว่าและต้องจัดเก็บสต็อกมากกว่านั่นเอง

 

ตารางที่ 1 ผลของ Bullwhip Effect และการสะสมของสต็อกในโซ่อุปทาน

 

 ซัพพลายเออร์

  ผู้ผลิต 

   ผู้ค้าส่ง  

   ผู้ค้าปลีก 

  ผู้บริโภค 

 ความต้องการของลูกค้า

 80

 40

20 

 10

 ออเดอร์ไปซัพพลายเออร์

 160

 80

 40

 20

 10

 สต็อก ณ แต่ละจุด

 80

 40

 20

 10

 5

 สต็อกสะสมในโซ่อุปทาน

 155

 75

 35

 15

 5

 ความต้องการสินค้าจริงในโซ่อุปทาน

 5

 5

 5

 

การจัดการกับ Bullwhip Effect
  การทำให้ Bullwhip Effect ในโซ่อุปทานหายไปโดยสิ้นเชิงเป็นเรื่องที่ทำได้ยากและอาจไม่จำเป็นหากมีเหตุผลสนับสนุนบางประการที่เรารู้ว่าทำไมจะต้องเก็บสะสมสต็อกเอาไว้ เช่น การสั่งซื้อหรือผลิตในจำนวนมากเพื่อให้เกิดการประหยัดจากขนาด (Economy of Scale) ฯลฯ การสะสมสต็อกในโซ่อุปทานด้วยเหตุผลที่รู้นั้นไม่น่ากลัวสักเท่าไร แต่การสะสมของสต็อกอันเกิดจากการที่คู่ค้าแต่ละรายในโซ่อุปทานไม่รู้อุปสงค์แท้ของผู้บริโภคขั้นสุดท้ายจนกลัวและนำไปสู่อุปสงค์เทียมของตนขึ้นมานั้นเป็นเรื่องที่น่าเป็นห่วงและควรขจัดให้หมดไป

 
     ตามที่ผมได้กล่าวไว้ใน [1] ว่าการจัดการ Information Flow ในโซ่อุปทานนั้นมีความสำคัญไม่น้อยกว่าการจัดการ Material Flow เพราะหาก Information ผิด Action ให้ขับเคลื่อน Material Flow ก็จะผิดตามไปด้วย รากเหง้าของปัญหา Bullwhip Effect หรือการขับเคลื่อนให้เกิดการสะสมสต็อกในโซ่อุปทาน (Material Flow) ก็มาจากการจัดการข้อมูลสารสนเทศ (Information Flow) ที่ไร้ประสิทธิภาพด้วยเช่นกัน


     ดังนั้นพื้นฐานในการลด Bullwhip Effect อย่างมีประสิทธิผลคือต้องพยายามจัดการข้อมูลสารสนเทศเพื่อทำให้คู่ค้าแต่ละรายในโซ่อุปทานทราบข้อมูลเกี่ยวกับความต้องการหรืออุปสงค์จริงของผู้บริโภคขั้นสุดท้ายให้มากที่สุดและรู้เหมือน ๆ กันว่าลูกค้าต้องการอะไร เท่าไร ในเวลาไหน ฯลฯ ซึ่งอาจทำได้โดยการรวมศูนย์ข้อมูล (Data Centralization) ความต้องการของลูกค้าไปเก็บ ณ ฐานข้อมูลเดียวกันเพื่อให้คู่ค้าแต่ละรายสามารถเข้าสู่แหล่งข้อมูลและได้รับข้อมูลจริงเหมือน ๆ กัน (ส่วนเรื่องการตัดสินใจก็เป็นเรื่องของแต่ละคนว่ามีข้อจำกัดใดบ้าง) ดีกว่าการส่งผ่านข้อมูลเป็นทอด ๆ กันไปซึ่งมักทำให้ข้อมูลที่ได้คลาดเคลื่อนจากความเป็นจริงทั้งโดยตั้งใจกั๊กข้อมูลและโดยไม่ตั้งใจ ดังรูปที่ 3
     

     
     ในทางปฏิบัติก็มีความพยายามทำให้แนวคิดในการรวมศูนย์ข้อมูลและแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างคู่ค้าดังกล่าวเป็นจริง ตัวอย่างเช่น การทำ VMI (Vender Managed Inventory) ที่ลูกค้าอนุญาตให้ซัพพลายเออร์ทราบข้อมูลยอดขายสินค้าจริงของตนในแต่ละวันโดยส่งข้อมูลผ่านเครือข่ายเทคโนโลยีสารสนเทศ และมอบอำนาจให้ซัพพลายเออร์เป็นผู้คอยเฝ้าระวังและควบคุมปริมาณสต็อกแทนตนให้อยู่ในปริมาณที่เหมาะสม

โดยหากซัพพลายเออร์พบว่าสต็อกในคลังสินค้าของลูกค้าลดลงถึงระดับหนึ่งแล้วซัพพลายเออร์ก็สามารถจัดการเติมเต็มสต็อกให้กับลูกค้าได้โดยอัตโนมัติตามเกณฑ์ที่ได้ตกลงกันไว้ก่อนหน้า วิธีการและข้อตกลงดังกล่าวนอกจากจะช่วยให้ลูกค้าไม่ต้องเสียทรัพยากรในการเฝ้าระวังและควบคุมสต็อกของตนเองแล้ว ยังช่วยให้ซัพพลายเออร์บริหารจัดการสต็อกของตนเองได้ง่ายขึ้นเนื่องจากตนรู้ว่าลูกค้ามีสต็อกในแต่ละขณะมากน้อยเท่าไร และตนจะต้องเติมเต็มสต็อกให้กับลูกค้าในปริมาณเท่าไรและเมื่อไร ตนจึงไม่จำเป็นต้องเก็บสต็อกเผื่อเหลือไว้ให้กับลูกค้าในกรณีลูกค้าต้องการสินค้าอย่างกะทันหันมากเกินความจำเป็น เทคนิค VMI ที่มีประสิทธิภาพจึงไม่เพียงแต่ช่วยให้ต้นทุนในการจัดการสต็อก (Inventory Cost) ต่ำลงแต่ยังช่วยให้ระดับการบริการลูกค้า (Service Level) ในโซ่อุปทานสูงขึ้นด้วย


    
ข้อคิดท้ายเรื่อง
 การจัดการโซ่อุปทานเป็นสหวิชาที่ครอบคลุมศาสตร์ต่าง ๆ มากมาย [2] ผมคิดว่าหนึ่งในนั้นครอบคลุมไปถึงนิเทศศาสตร์ (Communication Arts) ซึ่งเกี่ยวข้องกับการสื่อสารประชาสัมพันธ์ สื่อสารมวลชน ฯลฯ ด้วย เนื่องจากกลไกพื้นฐานของการจัดการโซ่อุปทานคือการสื่อสารสนเทศ (Information Flow) เพื่อให้เกิดการตอบสนอง (Action) ในการขับเคลื่อนวัสดุ (Material Flow) ตามที่ตนต้องการ ดังนั้นจึงกล่าวได้ว่าหลักการพื้นฐานของการจัดการโซ่อุปทานสามารถนำไปประยุกต์ใช้ในด้านการสื่อสารต่าง ๆ ในสังคมได้ และในทางกลับกันแนวคิดหรือหลักการด้านนิเทศศาสตร์ก็สามารถนำมาประยุกต์ใช้ในการจัดการโซ่อุปทานได้เช่นเดียวกัน


     ความคลาดเคลื่อนของสารสนเทศด้านอุปสงค์ในโซ่อุปทานก่อให้เกิด Bullwhip Effect อันนำมาซึ่งต้นทุนในโซ่อุปทานฉันใด การบิดเบือนของข่าวสารในสังคมของพวกผีหรือพรายกระซิบก็ก่อให้เกิดต้นทุนหรือความเสียหายทางสังคมฉันนั้น หากคนในสังคมได้รับ Information ที่ถูกต้องครบถ้วนสมบูรณ์ Action ที่ตามมาก็มักจะถูกต้องมีเหตุมีผลและสร้างสรรค์ไปด้วย

ในทางตรงกันข้ามหาก Information ที่สังคมได้รับเพี้ยนไปด้วยอคติก็มักจะนำไปสู่ Action ที่ผิดไปด้วยเช่นกัน ทั้งนี้หากข่าวสารที่คลาดเคลื่อนนั้นเกิดเนื่องจากความไม่ตั้งใจหรือการด้อยประสิทธิผลในการสื่อสารนั้นผมคิดว่าเป็นสิ่งที่พอยอมรับได้เพราะถือเป็นความบกพร่องโดยสุจริต และพอจะปรับปรุงแก้ไขได้ไม่ยากนัก เช่น อาจจัดให้มีศูนย์ข้อมูลกลาง (Data Center) การตรวจสอบและอ้างอิงจากแหล่งข้อมูลปฐมภูมิ (Primary Source Reference) ฯลฯ

แต่ข่าวสารที่ถูกมั่วถูกเต้าถูกกุขึ้นมาด้วยความตั้งใจของคนนั้นผมถือว่าเป็นความเสื่อมของสังคมที่ควรถูกขจัดให้หมดไป ที่น่าสลดใจกว่านั้นก็คือดันมีคนดี ๆ ที่มีการศึกษาในระดับที่พอจะเป็นความหวังของสังคมได้จำนวนไม่น้อยที่เมื่อได้รับข่าวสารที่ตนเองดูด้วยตาและไตร่ตรองด้วยปัญญาเพียงเล็กน้อยแล้วก็พอจะรู้ได้ว่าเป็นข่าวที่บิดเบือน น่าสงสัย หรือไม่ชัดเจนเพียงพอแต่ก็ยังแกล้งโง่รีบลือ หรือแชร์ออกไปตาม FAKE Book, Junk Mail ฯลฯ ผ่านระบบออลลาย (All Lies) โดยปราศจากความพยายามในการตรวจสอบหรือให้แสงสว่างกับสังคมก่อน แถมยังร่วมด้วยช่วยกันสาดโคลน ป้ายสี ตีไข่เพิ่มเข้าไปด้วยจิตที่มีอคติของตนเพียงเพื่อความสะใจโดยไม่ได้คำนึงว่าสังคมโดยรวมจะโดนลูกหลงได้รับความเสียหายแค่ไหน

 
     ผมคิดว่าปัญหาความแตกแยกและ Action ที่รุนแรงไม่พึงประสงค์เกินกว่าที่จะรับได้ในประเทศของเราในช่วงหลายปีที่ผ่านมานั้น ส่วนหนึ่งก็เกิดจากการที่มวลชนทั้งหลายโดยเฉพาะอย่างยิ่งพวกที่หัวอ่อนเกินไปและหัวแข็งเกินไป ไม่ว่าจะเป็นฝ่ายหรือสีใดก็ตามถูกสะกดจิต ล้างสมอง ปลุกปั่น เสี้ยม ฯลฯ ด้วย Information ที่บิดเบือนไม่ครบถ้วนสมบูรณ์ผ่านสื่อต่าง ๆ เช่น โทรทัศน์ เว็บไซต์ กิจกรรมกลุ่ม ฯลฯ บ่มเพาะสะสมสต็อกความเกลียดชังจนทำให้รู้สึกว่ามนุษย์อีกฝ่ายเลวแบบงมหาความดีไม่เจอ

การมีส่วนร่วมในการลดความแปรปรวนในสังคมโดยการปลดศาสดาหรือเจ้ากรมข่าวลือทั้งหลายอาจเป็นเรื่องยาก แต่เราอาจมีส่วนร่วมทำให้ประเทศนี้ดีขึ้นได้อย่างง่าย ๆ ด้วยตนเองโดยการพยายามลด ละ เลิกพฤติกรรมพรายกระซิบของตัวเราเอง พยายามข่มจิตข่มใจไม่โพสต์ ไม่ส่ง และไม่แชร์ข้อมูลขยะออกไปให้บ้านนี้เมืองนี้เน่าเหม็นด้วยน้ำเน่าแห่งความเกลียดชังมากขึ้น

 

บทความอ้างอิง
[1] อัศม์เดช วานิชชินชัย (2554). พลังของ Information Flow ในโซ่อุปทาน (คิดก่อนทำ). Industrial Technology Review. 17 (216). 98-100
[2] อัศม์เดช วานิชชินชัย (2554). ดุลยภาพในเศรษฐศาสตร์โซ่อุปทาน. Industrial Technology Review. 17 (217). 115-118

สงวนลิขสิทธิ์ ตามพระราชบัญญัติลิขสิทธิ์ พ.ศ. 2539 www.thailandindustry.com
Copyright (C) 2009 www.thailandindustry.com All rights reserved.

ขอสงวนสิทธิ์ ข้อมูล เนื้อหา บทความ และรูปภาพ (ในส่วนที่ทำขึ้นเอง) ทั้งหมดที่ปรากฎอยู่ในเว็บไซต์ www.thailandindustry.com ห้ามมิให้บุคคลใด คัดลอก หรือ ทำสำเนา หรือ ดัดแปลง ข้อความหรือบทความใดๆ ของเว็บไซต์ หากผู้ใดละเมิด ไม่ว่าการลอกเลียน หรือนำส่วนหนึ่งส่วนใดของบทความนี้ไปใช้ ดัดแปลง โดยไม่ได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษร จะถูกดำเนินคดี ตามที่กฏหมายบัญญัติไว้สูงสุด