เนื้อหาวันที่ : 2012-11-20 14:30:53 จำนวนผู้เข้าชมแล้ว : 4520 views

TPS Kaizen หนทางสู่การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องสำหรับ SMEs

ในยุคปัจจุบันภาคอุตสาหกรรมมีการปรับตัวอย่างมากเพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งในด้านความต้องการของผู้บริโภค

TPS Kaizen หนทางสู่การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องสำหรับ SMEs
สุรัส ตั้งไพฑูรย์
Tangpaitoon@gmail.com

ในยุคปัจจุบันภาคอุตสาหกรรมมีการปรับตัวอย่างมากเพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งในด้านความต้องการของผู้บริโภคที่เรามักจะได้ยินคำว่า Q: Quality, C: Cost, D: Delivery ลูกค้าต้องการได้รับสินค้าที่ดี ราคาถูก ได้รับสินค้าที่ถูกต้องและตรงเวลา แต่ในปัจจุบันปัจจัยดังกล่าวอาจไม่เพียงพอเนื่องจากพฤติกรรมการบริโภคและอุปโภคมีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา หลากหลายและไร้ขอบเขต

ประเด็นการแข่งขันด้านเศรษฐกิจการค้าทั้งในประเทศและระหว่างประเทศทั่วทั้งโลก เป็นปัจจัยหนึ่งที่มีส่วนให้ธุรกิจต้องปรับตัวเพื่อความอยู่รอด โดยเฉพาะอย่างยิ่งทรัพยากรธรรมชาติมีค่อนข้างจำกัด วัตถุดิบหายากขึ้นและมีราคาแพง ค่าจ้างแรงงานมีอัตราเพิ่มขึ้น ต้นทุนการผลิตเพิ่มสูงขึ้น ตรงกันข้ามกับราคาขายที่ลดต่ำลง แม้ว่าเทคโนโลยีหรือคุณสมบัติที่ดีของสินค้ามีความทันสมัย มีเทคโนโลยีสลับซับซ้อน คุณสมบัติและความสวยงามมากขึ้นแต่ก็มีอายุการใช้งานที่สั้นลง สิ่งต่าง ๆ เหล่านี้เป็นเพียงปัจจัยหนึ่งในปัจจุบันและหลาย ๆ ปัจจัยที่อาจมีขึ้นภายหลังการเปิดการค้าเสรีอย่างเต็มรูปแบบของโลก หรือการก้าวเข้าสู่ประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน (AEC: Asian Economic Community) ในปี พ.ศ.2558

ต้นทุน สำคัญเพียงใด
ข้อเท็จจริงทางทฤษฏีในด้านเศรษฐศาสตร์ กรณีของตลาดถ้ามีสินค้ามาก ความต้องการน้อย ราคาสินค้าจะถูกลง ผู้ผลิตทุกรายจะแย่งกันขายและจะลดราคาแข่งกัน ส่วนกรณีที่สินค้ามีน้อย แต่ความต้องการมาก ลูกค้าต้องทำการจองและเข้าคิวในการซื้อ ราคาสินค้าจะสูงขึ้น

ในปัจจุบันการพัฒนาอุตสาหกรรมมีวิวัฒนาการอย่างรวดเร็ว ตลาดเปิดกว้าง ผู้ผลิตมีจำนวนมากขึ้น กลไกการตั้งราคาหรือกลยุทธ์การบริหารกำไรเปลี่ยนแปลงไปจากเดิมเป็นอย่างมาก ในอดีตการตั้งราคาขายจะเริ่มจากต้นทุน แล้วต้องการกำไรเท่าไรจึงบวกเพิ่มไปเป็นราคาขาย ลูกค้าไม่มีทางเลือกก็ต้องซื้อสินค้าในราคานั้น ๆ แต่ในปัจจุบันการแข่งขันสมบูรณ์ ตลาดสมบูรณ์ ผู้บริโภคมีทางเลือกมากขึ้น โดยในยุคนี้จึงอิงราคาตลาด ถ้าจำหน่ายแพง สินค้าก็จะขายได้น้อยลง ดังนั้นวิธีการลดต้นทุน ลดความสูญเสียจึงเป็นหลักการที่ดีที่สุดเพื่อความอยู่รอด
“ประเด็นเพื่อความอยู่รอดในยุคโลกาภิวัตน์คือ การลดต้นทุน”

พัฒนาการของ Toyota
Sakichi Toyoda ก่อตั้งบริษัทโตโยต้า เมื่อปี ค.ศ.1867 โดยประดิษฐ์เครื่องจักรทอผ้าอัตโนมัติสำเร็จเมื่อปี ค.ศ.1924 แต่การดำเนินการธุรกิจเครื่องจักรทอผ้า ได้ดำเนินการไปเพียง 5 ปีจึงได้ขายลิขสิทธิ์เครื่องจักรทอผ้าอัตโนมัติกับบริษัทในอังกฤษเมื่อปี ค.ศ.1929 ขณะเดียวกัน Kiichiro Toyoda ได้มีโอกาสเดินทางไปดูงานที่บริษัท FORD และ GM (General Motor) ที่อเมริกา ทำให้เกิดความมุ่งมั่นในการทำธุรกิจยานยนต์ตั้งแต่ปีนั้น

จากการศึกษาและพัฒนาเทคโนโลยีมาเป็นลำดับ ในปี ค.ศ.1933 ได้เริ่มก่อตั้งฝ่ายผลิตเครื่องยนต์ซึ่งเป็นหัวใจของอุตสาหกรรมยานยนต์ รถยนต์บรรทุก G1 เป็นรถยนต์รุ่นแรกที่โตโยต้าผลิตในปี ค.ศ.1935 แต่ไม่ประสบผลสำเร็จทางการตลาด ไม่สามารถแข่งขันได้เนื่องจากปัญหาในเชิงคุณภาพ อย่างไรก็ตามก็ได้มีการปรับปรุงและพัฒนา แก้ไขปัญหาเป็นลำดับขึ้นมาจนทำให้เกิดความมั่นใจในธุรกิจ มีการก่อตั้งบริษัท Toyota Motor Coporation เมื่อปี ค.ศ.1937 และผลิตภัณฑ์ Toyota ก็เริ่มได้รับการยอมรับมากขึ้นเป็นลำดับ

เมื่อปี ค.ศ.1949 Toyota ได้ประสบวิกฤติในการดำเนินธุรกิจโดยในปีถัดมาต้อง Layoff พนักงานมากกว่า 1,600 คน จากวิกฤติช่วงนี้ทำให้ Toyota พยายามพัฒนา แก้ไขปัญหาทางการผลิตและได้ริเริ่มใช้ระบบ JIT (Just in Time) ในการบริหารการผลิต ปี ค.ศ.1951 มีการใช้ระบบข้อเสนอแนะเพื่อรวบรวมความคิดสร้างสรรค์จากพนักงาน โดยเฉพาะการปรับปรุงงานให้ดีขึ้นในช่วงต้น JIT เป็นเพียงเครื่องมือที่ช่วยประคองให้อยู่รอดได้และเป็นการแก้ปัญหาเฉพาะด้าน แต่จากการที่เห็นระบบการทำงานของ Super Market ในอเมริกาทำให้เกิดการประยุกต์แนวคิด JIT มาใช้เต็มรูปแบบและเป็นระบบ จนออกมาเป็นระบบ TPS (Toyota Production System)

ปี ค.ศ.1973 เกิดวิกฤตการณ์น้ำมันและส่งผลกระทบไปทั่วโลก อุตสาหกรรมในประเทศญี่ปุ่นได้นำเอาระบบ TPS  มาใช้และประสบผลสำเร็จอย่างดียิ่ง ระบบ TPS จึงเป็นที่ยอมรับและได้แพร่หลายในประเทศญี่ปุ่นทำให้ Toyota และบริษัทที่นำระบบไปใช้มีการพัฒนาดีขึ้นอย่างก้าวกระโดด ปี ค.ศ.1982 มีการรวมบริษัทระหว่าง Toyota Motor Sale และบริษัท  Toyota Motor Corporation ปี ค.ศ.1984 Toyota ได้ร่วมกับบริษัท GM สร้างโรงงานผลิตรถยนต์ในอเมริกา Toyota Motor Corporation (Nummi) ปี ค.ศ.1997 ได้มีการพัฒนารถยนต์รุ่น Prius ที่ใช้เทคโนโลยี Hybrid และ ปี ค.ศ.2002 มีการพัฒนาและจำหน่ายรถยนต์ FCHV (Fuel Cell Vehicle) โดยใช้ Hydrogen เป็นเชื้อเพลิง และในช่วงที่ประเทศญี่ปุ่นและสหภาพยุโรปมีการออกกฎหมายด้านการจัดการซากขยะอิเล็กทรอนิกส์ Toyota เอง ก็ได้ประกาศนโยบายการรีไซเคิล (Recycle Rate = 75-95% ใน ปี ค.ศ.2003 แสดงถึงความตระหนักทางด้นสิ่งแวดล้อมและการรักษาโลก


ช่วงการพัฒนาของโตโยต้า ตั้งแต่ ปี ค.ศ.1933 ทำให้โตโยต้าบรรลุเป้าหมายการทำกำไรสูงสุดกว่า 1 ล้านล้านเยนในปี ค.ศ.2004 และในปี ค.ศ.2007 Toyota ได้ก้าวขึ้นเป็นบริษัทรถยนต์ที่ใหญ่ที่สุดในโลกโดยมียอดขายในประเทศญี่ปุ่นและบางประเทศเป็นลำดับหนึ่ง ส่วนในตลาดอเมริกายอดจำหน่ายโตโยต้าเติบโตขึ้นเป็นลำดับ อาจกล่าวได้ว่า

“Toyota เป็นจุดเริ่มต้นและจุดเปลี่ยนของการบริหารอุตสาหกรรมสมัยใหม่”

 หลักการของ TPS (Toyota Production System) ประกอบด้วย
1. ผลิตตามความต้องการของลูกค้า (Made to Order)
2. ควบคุมปริมาณการผลิตโดยใช้ระบบดึง (Pull System)
3. พยายามให้เกิดการไหลของงานที่ต่อเนื่อง (Continuous Flow)
4. ควบคุมความเร็วในการผลิตให้เท่ากันตลอดกระบวนการ (Takt Time) และสอดคล้องกับความต้องการสินค้าของลูกค้า
5. หยุดผลิตทันทีเมื่อพบปัญหา (Jidoka/Autonomus)
6. ทำการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (Kaizen) โดยทุกคนมีส่วนร่วม


หลักการ TPS (Toyota Production System) ประกอบด้วย 3 ส่วนหลักคือ
     1. รากฐาน ซึ่งการทำงานในระบบต้องที่มีมาตรฐานและการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ที่ทุกคนมีส่วนร่วม (Standard Work and Kaizen)
     2. เสาหลักคือ JIT และ Jidoka/Autonomation และ
     3. หลังคาของบ้านคือ Q C D (Quality Cost Delivery) ที่ตรงตามความต้องการของลูกค้า

ระบบและเครื่องมือสำคัญของ TPS
1. ระบบ JIT (Just in Time) 
   เป็นการผลิตสินค้าหรือชิ้นส่วนที่จำเป็นในปริมาณและเวลาที่จำเป็น โดยมีเทคนิคที่สำคัญคือ ระบบดึง (Pull system-Kanban) การไหลของงานที่ต่อเนื่อง (Continuous Flow) ความเร็วในการผลิตที่เท่ากันตลอดกระบวนการ (Leveled/Smoothed/Mixed Production) Takt Time and Cycle Time
1.1 Leveled/Smoothed/Mixed Production
   การผลิตในปัจจุบันค่อนข้างมีความหลากหลาย มีการขึ้นสายการผลิตตามความต้องการของลูกค้า การผลิตรุ่นหรือ Lots ที่ใหญ่ ๆ ทำให้เกิดความไม่มีประสิทธิภาพ มีความสูญเสียจากการรอคอยและความไม่สมดุลผันผวนตามตารางการผลิต ดังนั้นการปรับเปลี่ยนการวางแผนการผลิต การปรับเรียบเพื่อลดความผันผวนที่ตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าจึงเป็นเรื่องที่สำคัญ
1.2 การผลิตระบบดึง (Pull System)
   การผลิตในอดีตเป็นการใช้ระบบดัน (Push System) โดยกระบวนการก่อนหน้า ส่งงานให้กระบวนการถัดไปตามเป้าหมายให้มากที่สุด โดยไม่สนใจว่ากระบวนการถัดไปทำทันหรือไม่ มองเพียงว่าในส่วนของตนเองทำให้ทันมากที่สุดเท่านั้น เพื่อผลตอบแทนตามหน่วยและจำนวนที่ผลิต
   ขณะที่ระบบดึง (Pull System) จะตรงกันข้ามโดยกระบวนการถัดไปเป็นผู้ดึงชิ้นงานจากกระบวนการก่อนหน้าเมื่อต้องการเท่านั้น จากนั้นกระบวนการก่อนหน้าจะผลิตเพื่อชดเชยเท่าปริมาณที่ถูกดึงไป คล้าย ๆ รูปแบบของร้านอาหาร Fast Food ที่มีผู้สั่งสินค้าที่หน้าเคาน์เตอร์ ระบบจะขึ้นรายการที่หน้าจอเพื่อให้หน่วยผลิตในครัว นำวัตถุดิบมาผลิตเพื่อส่งไปยังเคาน์เตอร์เพื่อส่งต่อให้ลูกค้าต่อไป
1.3 การผลิตที่ต่อเนื่อง (Continuous-Flow Processing)
   การผลิตที่ไม่ต่อเนื่อง เป็นปัจจัยหนึ่งที่ทำให้ประสิทธิผลของการผลิตไม่ตอบสนองเป้าหมายและความพึงพอใจของลูกค้า การผลิตที่มีความสูญเปล่าจากการขนส่ง การรอคอย การตรวจสอบ การเสียเวลาในการตั้งเครื่องจักร ทำให้การผลิตขาดความต่อเนื่อง การปรับแผนการผลิตเพื่อการวางแผนการผลิตที่ต่อเนื่อง ลดระยะทาง ลดการขนส่ง ลดเวลาในการตั้งเครื่องหรือแม่พิมพ์เป็นแนวทางในการลดความสูญเปล่าลงไปได้มาก
1.4  Takt Time and Cycle Time
 เป็นเทคนิคการจัดการผลิตเพื่อตอบสนองความต้องการด้านปริมาณที่ลูกค้าต้องการ โดย Cycle Time คือเวลาที่ใช้ในการทำงานจริงหนึ่งหน่วยภายใต้กระบวนการผลิตใด ๆ ทั้งหมด ส่วน Takt Time คือเวลาการปฏิบัติงานทั้งหมดหารด้วยจำนวนงานที่ต้องการ เช่น ลูกค้ามีความต้องการสินค้า 400 ชิ้นต่อวัน เวลาในการผลิตของโรงงานนี้ 8 ชั่วโมงหรือ 480 นาทีต่อวัน ดังนั้น Take Time คือ 480 (นาที/วัน)/400 (ชิ้น/วัน) = 1.2 นาทีหรือ 1 นาที 12 วินาที กรณีการผลิตรถยนต์โตโยต้า LEXUS ที่ประเทศญี่ปุ่นในปี 2552 มี Takt Time เพียง 57 วินาที ส่วนในประเทศไทย Toyota Vios และ CAMRY มี Takt Timeประมาณ 2 นาที

2. Jidoka/Autonomus
 2.1 Poka-yoke
 ความผิดพลาดที่เกิดจากการผลิตเมื่อเกิดขึ้นแล้วจะส่งผลกระทบทั้งทางตรงและทางอ้อมตามมามากมาย ระบบ Poka-Yoke หรือระบบ Full-proved เป็นระบบป้องกันความผิดพลาดเผอเรอทั้งเกิดจากการทำงานของพนักงานหรือจากการผิดพลาดของเครื่องจักร เพื่อไม่ให้เกิดการผลิตของเสียเกิดขึ้น ตัวอย่างที่ชัดเจนคือ เครื่องตัดแผ่นเหล็กหรือเครื่องปั๊มแผ่นเหล็กที่จะต้องใช้มือทั้งสองข้างกดปุ่มทั้งสองด้าน เครื่องถึงจะทำงาน กรณีกดปุ่มข้างเดียวเครื่องจะไม่ทำงาน ทำให้เกิดความปลอดภัยต่อผู้ปฏิบัติงานและไม่ผลิตของเสีย หรือกรณีในอดีต Floppy Disk ขนาด 3.5 นิ้ว ถ้าเราใส่แผ่นดิสก์ผิดด้าน ก็จะไม่สามารถใส่เข้าไปในเครื่องได้ แต่ในปัจจุบัน CD DVD กลับไม่เป็นระบบ Poka-Yoke กรณีที่ใส่ผิดด้าน ก็สามารถใส่เข้าไปในเครื่องได้ แต่ไม่สามารถอ่านแผ่นได้ จึงเกิดความสูญเสียขึ้นมาได้

2.2 Visual Control
 การควบคุมด้วยการมองเห็นในระบบ TPS มีการประยุกต์ใช้ควบคุม จัดการและบริหารการผลิตที่ค่อนข้างมาก ทำให้เราเห็นเข้าใจและทราบปัญหาที่แท้จริงและทันทีจากการมองเห็นทั้งในส่วนของสถานีงานของแต่ละบุคคล และในส่วนของระบบการผลิตรวม

3. แผนภูมิสายธารแห่งคุณค่า (Value Stream Mapping)
ในระบบลีนสิ่งที่สำคัญอย่างยิ่งคือ แผนภูมิสายธารแห่งคุณค่า (Value Stream Mapping) เป็นเครื่องมือสนับสนุนการพัฒนาผลิตภาพกระบวนการด้วยการแสดงลำดับขั้นตอนของกิจกรรมต่าง ๆ ที่มุ่งส่งมอบคุณค่าให้กับลูกค้าและทำให้ทราบภาพรวมของกระบวนการรวมทั้งปรับปรุงการไหลของทรัพยากรและสามารถระบุกิจกรรมไคเซ็นเพื่อขจัดความสูญเปล่า ดังนั้น VSM จึงมักใช้จำแนกกิจกรรมที่สร้างคุณค่าเพิ่มและกิจกรรม ที่เกิดความสูญเปล่าโดยนำข้อมูลผลลัพธ์จากการวิเคราะห์สถานะปัจจุบัน (Current State) ซึ่งถูกแสดงด้วยเอกสารสำหรับกำหนด สถานะหลังจากการปรับปรุง (Future State) ตั้งแต่กระบวนการเริ่มต้นและส่งมอบคุณค่าให้กับกระบวนการ ถัดไปจนถึงลูกค้าสุดท้าย (Final Customer) เช่น การตอบสนองคำสั่งซื้อ การผลิต การส่งมอบ การเรียกเก็บเงิน และบริการหลังการขาย เป็นต้น

 ปัจจัยแห่งความสำเร็จของ TPS (Toyota Production System)
- Thinking People
- Tighten the Rope 
- Genchi-Genbutsu
- God Resides in Details


1. Thinking People คือ การสร้างบุคลากรที่คิดเป็นเพื่อสนับสนุนระบบ TPS การสร้างคนเพื่อให้มีความคิด จิตสำนึกในด้านความคิดสร้างสรรค์ การพัฒนาด้านผลิตภาพ คุณภาพ การแก้ปัญหาเชิงตรรกะและวิทยาศาสตร์ และการมุ่งเน้นลดความสูญเปล่า

2. Tighten the Rope คือ การกำหนดปริมาณ WIP (Work in Process) ให้ต่ำที่สุด ซึ่งจะส่งผลให้ทุกกระบวนการทำงานที่เกี่ยวข้องแสดงศักยภาพหรือปทัสถานที่แท้จริงออกมา เช่น ทำให้ทราบถึงปัญหาด้านการส่งมอบของ Supplier การจัดสมดุลการผลิตไม่ดี การวางแผนและควบคุมการผลิตที่ขาดประสิทธิภาพ ปัญหาด้านคุณภาพของชิ้นส่วนที่ได้รับ หรืออาจเกิดจากการขาดทักษะในการทำงานของพนักงาน หรือเครื่องจักรมีการหยุดการทำงานที่ค่อนข้างบ่อย เป็นต้น ภายหลังการทราบสาเหตุจึงทำการปรับปรุงปัญหาดังกล่าว ประโยชน์จากการลด WIP คือ ต้นทุนที่ลดลงจากต้นทุนต่าง ๆ ที่ได้จัดการไป เช่น ต้นทุนการลงทุนในการซื้อชิ้นส่วนต่าง ๆ ที่ลดลง ของเสียลดน้อยลงทำให้มีผลิตภาพมากขึ้น

3. Genchi-Genbutsu คือ การใช้ข้อมูลจริงในการตัดสินใจ ของจริง (Genbutsu) สถานที่จริง (Gemba) ปัญหาจริง (Facts) สิ่งแวดล้อมจริง (Genchitsu) ภายใต้ความเชื่อที่ว่า ต้องอยู่ในโลกของ ข้อเท็จจริงและข้อมูล (Face and Data) โดยส่งเสริมให้เกิดการ สงสัย-ตรวจสอบ-วินิจฉัย ณ ปัจจุบันเสมอ โดยให้เกียรติว่า ลูกน้องมีค่า เพราะรู้จักงานมากที่สุด มองความล้มเหลวเป็นบทเรียนสู่ความสำเร็จ ไม่จำเป็นต้องอายว่ามีความผิดพลาดเกิดขึ้น และความคิดที่ว่า ปัจจุบันไม่ใช่ The Best ดังนั้นระบบการผลิตแบบโตโยต้า เป็นการสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง ผู้บริหาร วิศวกรและพนักงานต้องเข้าไปดู ศึกษาปัญหา รวมถึงการแก้ปัญหาทันที กล่าวคือ ทุกคนมีสิทธิในการหยุดสายการผลิต กรณีเกิดปัญหาที่รุนแรง แล้วผู้ที่มีหน้าที่เกี่ยวข้องจะเข้าไปดู วิเคราะห์และหาแนวทางแก้ไขปัญหาทันที

4. God Resides in Details คือ การเน้นและให้ความสำคัญในรายละเอียดเช่น การกำจัดความสูญเปล่า 7 ประการโดยใช้หลักการ 5 Whys (ถามว่า ทำไม 5 ครั้ง) เพื่อหารากเหง้าหรือต้นตอของปัญหา แล้วจึงลงมือทำการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องที่ทุกคนมีส่วนร่วม (Kaizen)

TPS Kaizen: หนทางสู่การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องสำหรับ SMEs
การปรับปรุงระบบการดำเนินการและการผลิตของ SMEs ไทยส่วนใหญ่ไม่มีความยั่งยืน การปรับปรุงในทุก ๆ ครั้งทุก ๆ โครงการผลที่ออกมาจะดีมากในช่วงที่ดำเนินการตามโครงการที่ได้รับการสนับสนุนจากภาครัฐ แต่หลังจากเสร็จสิ้นโครงการส่วนใหญ่ไม่มีการดำเนินการต่อ เนื่องจากไม่มีงบประมาณ รวมถึงปัญหาทรัพยากรมนุษย์ที่ค่อนข้างเป็นประเด็นมาโดยตลอดทั้งในด้านคุณภาพและปริมาณ หรือมีการลาออก ย้ายงาน ทำให้ไม่ต่อเนื่อง จึงทำให้โครงการโดยเฉพาะอย่างยิ่งโครงการที่เป็นระบบการทำงานไม่สามารถดำเนินการได้ต่อและยกเลิกไปในที่สุด


TPS Kaizen ถูกมองว่าเป็นการทำงานที่มีขนาดและขอบข่ายที่ใหญ่เหมาะกับวิสาหกิจขนาดใหญ่หรือกลางเท่านั้น แต่แท้จริงหนทางสู่การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องสำหรับ SMEs ในยุคนี้ต้องมององค์รวมทั้งระบบ ซึ่งความสูญเปล่ามีมากมาย ถ้าเราเน้นแก้ปัญหาบางจุด พื้นที่อื่น ๆ อาจมีปัญหามากขึ้นก็ได้เนื่องจากมีสาเหตุที่เชื่อมโยงกัน ในปัจจุบันเป็นที่ยอมรับกันว่า TPS หรือระบบการผลิตแบบลีน เป็นเครื่องมือที่ดีที่สุดที่สามารถอุดรอยรั่วของความสูญเปล่าและสามารถเพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิผลในการทำงานทั้งอุตสาหกรรมการผลิตและบริการ SMEs ควรเรียนรู้และประยุกต์ใช้ TPS ในองค์กร

เอกสารอ้างอิง
1. สัมมนาชิงปฏิบัติการ TPS Kaizen: หนทางสู่การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ
2. Jeffrey k.Liker and James k.Franz, The Toyota Way to continuous improvement (2011). The McGraw-Hill Companies.USA.
3. Stephen A.Ruffa, Going LEAN (2008). AMACOM book. New York. USA


สงวนลิขสิทธิ์ ตามพระราชบัญญัติลิขสิทธิ์ พ.ศ. 2539 www.thailandindustry.com
Copyright (C) 2009 www.thailandindustry.com All rights reserved.

ขอสงวนสิทธิ์ ข้อมูล เนื้อหา บทความ และรูปภาพ (ในส่วนที่ทำขึ้นเอง) ทั้งหมดที่ปรากฎอยู่ในเว็บไซต์ www.thailandindustry.com ห้ามมิให้บุคคลใด คัดลอก หรือ ทำสำเนา หรือ ดัดแปลง ข้อความหรือบทความใดๆ ของเว็บไซต์ หากผู้ใดละเมิด ไม่ว่าการลอกเลียน หรือนำส่วนหนึ่งส่วนใดของบทความนี้ไปใช้ ดัดแปลง โดยไม่ได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษร จะถูกดำเนินคดี ตามที่กฏหมายบัญญัติไว้สูงสุด