เนื้อหาวันที่ : 2012-03-15 10:08:30 จำนวนผู้เข้าชมแล้ว : 4505 views

การบริหารความสามารถหลักขององค์กร

การสร้างองค์กรที่มีความสามารถ จะต้องเริ่มที่การมีบุคลากรที่มีความสามารถ ดังนั้นกระบวนการในการคัดเลือกบุคลากร จะต้องเลือกที่เหมาะสมกับตำแหน่งงาน

การบริหารความสามารถหลักขององค์กร
(Core Competencies Management)

สนั่น เถาชารี

           หน้าที่ที่สำคัญอีกประการหนึ่งของผู้บริหารคือ การสร้างองค์กรให้มีประสิทธิภาพและสนับสนุนการใช้ความสามารถหลัก (Core Competency) หรือความความชำนาญพิเศษขององค์กร เพื่อให้เกิดความแตกต่างเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่งขัน เนื่องจากองค์กรสามารถทำกิจกรรมดังกล่าวนั้นได้ดีเป็นพิเศษกว่าองค์กรอื่น ๆ 

แต่สิ่งที่สำคัญอีกอย่างหนึ่ง คือ ความสามารถในการประยุกต์ใช้กลยุทธ์นั้น ซึ่งการสร้างให้เกิดความชำนาญเฉพาะเป็นวิธีการที่ดีที่จะทำให้เกิดความได้เปรียบในการแข่งขัน ความสามารถขององค์กรที่จะประยุกต์ใช้กลยุทธ์ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ขึ้นอยู่กับความสามารถของบุคลากรภายในองค์กรจะต้องมีคุณภาพ ซึ่งมีทักษะและความสามารถต่าง ๆ ตามที่องค์กรต้องการ รวมไปถึงระบบการบริหารภายในองค์กรจะต้องมีประสิทธิภาพด้วย

การสร้างองค์กรที่มีความสามารถ จะต้องเริ่มที่การมีบุคลากรที่มีความสามารถ ดังนั้นกระบวนการในการคัดเลือกบุคลากร จะต้องเลือกที่เหมาะสมกับตำแหน่งงาน เมื่อได้บุคลากรเหล่านั้นมาแล้วก็จะต้องทำการเสริมสร้างทักษะ ความสามารถ รวมถึงความสามารถหลักขององค์กรตามที่องค์กรต้องการ 

แนวคิดพื้นฐานเกี่ยวกับการบริหารความสามารถหลักขององค์กร
          
ความสามารถหลัก (The Core Competence) คือ ความรู้สั่งสมที่ได้จากการเรียนรู้ในองค์กร โดยเฉพาะในเรื่องของการจัดการ และสร้างความแตกต่างหลากหลายให้แก่ผลิตภัณฑ์ ทักษะ และการบูรณาการให้เกิดความหลากหลายทางเทคโนโลยี ความสามารถหลักขององค์กรสามารถมีได้ในหลายลักษณะ เช่น ความสามารถในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ความสามารถในการผลิต ความสามารถในการตอบสนองความต้องการของลูกค้าที่เปลี่ยนแปลงไป ความสามารถในการเป็นผู้นำด้านต้นทุน เป็นต้น ความสามารถหลักขององค์กรแบ่งออกได้เป็น 3ประเภทหลัก ดังต่อไปนี้คือ

           1. ความสามารถหลักด้านการดำเนินงาน (Operation Competence) 
           2. ความสามารถหลักด้านการตลาด (Market Access Competence) 
           3. ความสามารถหลักด้านนวัตกรรม (Innovation Competence)

           การตลาดและนวัตกรรมหน้าที่ของธุรกิจ ซึ่งขั้นตอนของการตลาด แบ่งออกได้เป็น 5 ขั้นตอน 
           ขั้นตอนที่ 1 คือการสืบหาความต้องการของลูกค้าว่ามีอะไรที่ยังไม่ได้รับการตอบสนอง หรือว่าแม้จะมีอยู่แล้วก็สามารถพัฒนาปรับปรุงอะไรให้ดีขึ้นจากสินค้าที่มีอยู่ในปัจจุบันได้หรือไม่ นั่นคือขั้นตอนที่หนึ่ง ซึ่งในขั้นตอนนี้อาจต้องอาศัยการสำรวจ การสัมผัส การสอบถามพูดคุยจากลูกค้าจริง ๆ เก็บข้อมูล รวบรวม ดูความเป็นไปได้ว่าสินค้าและบริการนั้นเป็นไปได้ในทางธุรกิจหรือไม่

           ขั้นตอนที่ 2 คือการตอบสนองความต้องการที่เราได้ศึกษามาแล้วว่ามีปริมาณ สร้างคุณค่าแก่ลูกค้า และมีส่วนต่างของต้นทุนและราคาขายที่เป็นไปได้กับการดำเนินธุรกิจ ในขั้นตอนนี้สิ่งสำคัญที่จะแทรกซึมเข้าไปอยู่ภายในก็คือ การประดิษฐ์คิดค้นสิ่งใหม่ ๆ ซึ่งสามารถตอบสนองความต้องการที่ยังขาดอยู่ให้กับผู้ที่จะเป็นลูกค้าได้ ขั้นตอนนี้เป็นขั้นตอนที่เกี่ยวข้องกับการประดิษฐ์คิดค้นซึ่งก็คือนวัตกรรมนั่นเอง ซึ่งเป็นสิ่งที่ไม่เคยมีมาก่อน หรือมีแล้วก็ได้รับการนำมาพัฒนาปรับปรุงให้เหมาะสมกับลูกค้า หรือผู้ที่จะเป็นลูกค้าเพิ่มขึ้นไปอีกชั้นหนึ่ง นวัตกรรมนี้ในอีกแง่มุมหนึ่งก็เป็นการสร้างความแตกต่างให้กับธุรกิจนั้น ๆ ด้วย

           ขั้นตอนที่ 3 เป็นขั้นตอนของการช่วยเหลือให้ลูกค้าซื้อหรือตัดสินใจซื้อได้ถูกต้อง หรือตัดสินใจซื้อได้ง่ายในราคาที่เหมาะสม มี Distribution ที่ถูกต้อง ง่ายแก่การเลือกซื้อหา มีผลิตภัณฑ์ที่ดีซึ่งเราก็ได้มาจากการพัฒนานวัตกรรมปรับปรุงใหม่แล้ว มีการ Promotion จูงใจชักชวนต่าง ๆ ที่ถูกต้องเป็นต้น นั่นคือขั้นตอนที่สามซึ่งจริง ๆ ก็คือช่วยเหลือผู้ซื้อหรือลูกค้าของเราให้ตัดสินใจ เห็นดีงาม หรือตระหนักถึงคุณค่าของสินค้าและบริการของธุรกิจ

           ขั้นตอนที่ 4 ก็คือจะต้องทำให้ลูกค้าเกิดความพึงพอใจหลังการขาย โดยการติดตาม ดูการใช้งานของลูกค้า และยอมรับในข้อที่ยังไม่สมบูรณ์ของสินค้าและบริการนั้น และนำมาพัฒนา ปรับปรุง ให้ลูกค้าเห็นจริงว่าเราได้พัฒนาปรับปรุงตามที่ลูกค้าได้ขอมา เป็นต้น

           4 ขั้นตอนของการตลาด เป็น Step จากไม่มีสินค้าเลยจนกระทั่งมีสินค้าออกไปจำหน่ายในท้องตลาดจริง ๆ ซึ่งจะเห็นได้ว่าในธุรกิจ จะมีหน้าที่สำคัญมาก 2 อย่างผสมกันอยู่ ซึ่งก็คือ การตลาดและนวัตกรรม จนกระทั่งปรมาจารย์ทางด้านการจัดการของโลก คือ ปีเตอร์ ดรักเกอร์ ยังถึงกับให้คำนิยามของหน้าที่ของธุรกิจไว้ว่ามีเพียง 2 ประการเท่านั้น ก็คือ การตลาดและการสร้างนวัตกรรม ในการที่จะเป็นความสามารถหลัก (Core Competency) ที่จะทำให้ธุรกิจนั้นดำเนินไปได้อย่างมั่นคงและก้าวหน้าต่อไป

           ความสามารถหลัก (Competency) สำหรับผู้บริหารองค์กร ที่สำคัญมีดังต่อไปนี้คือ
           1. การเรียนรู้สิ่งใหม่ตลอดเวลา
           2. การปฏิบัติตนอย่างซื่อตรง
           3. การปรับตัวได้ในวัฒนธรรมแวดล้อมที่แตกต่างกัน
           4. การมีความเชื่อมั่นในความแตกต่างและการเปลี่ยนแปลงเพื่อไปสู่สิ่งที่ดีกว่า
           5. การแสวงหาความรู้อย่างกว้างขวางในธุรกิจที่เกี่ยวเนื่องด้วย
           6. การนำศักยภาพที่ดีที่สุดของคนในองค์กรมาใช้ให้ได้
           7. การมองประเด็นในทุกแง่และมีมุมมองใหม่เสมอ ๆ
           8. กล้าคิดที่จะตัดสินใจแม้มีความเสี่ยง
           9. การแสวงหาและใช้ประโยชน์จากข้อมูลป้อนกลับทุกเรื่อง
           10. การเรียนรู้จากความผิดพลาด
           11. การเปิดรับต่อคำวิพากษ์วิจารณ์

วัตถุประสงค์ของการนำ Competency มาใช้ในองค์กร
           1. ใช้ในการคัดเลือกและคัดสรรบุคลากร (Recruitment and Selection)
 การคัดเลือกบุคลากรเพื่อเข้ามาทำงานในองค์กร และการเลือกสรรบุคลากรเหล่านั้นให้ทำงานในตำแหน่งหน้าที่ที่เหมาะสมกับความสามารถของบุคลากรเหล่านั้น เพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดต่อองค์กร สำหรับขั้นตอนการสรรหาและคัดเลือกพนักงานด้วยการพิจารณาจากสมรรถนะความสามารถนั้นมีขั้นตอนที่สำคัญ 7 ขั้นตอนด้วยกันดังต่อไปนี้

           ขั้นตอนที่ 1 ระบุถึงความจำเป็นของการสรรหาพนักงาน ผู้บริหารแต่ละหน่วยงานควรกำหนดความต้องการหรือความจำเป็นในการสรรหาพนักงาน ซึ่งการสรรหาพนักงานนั้นควรจะต้องตอบให้ได้ว่า อะไรคือสิ่งที่คาดหวังจากตำแหน่งงานที่ต้องการสรรหา ตำแหน่งงานที่สรรหานั้นสามารถสนับสนุนให้เป้าหมายและกลยุทธ์ทางธุรกิจขององค์กรประสบความสำเร็จได้หรือไม่ องค์กรจะสามารถบรรลุเป้าหมายได้หรือไม่หากไม่มีการว่าจ้างหรือสรรหาตำแหน่งงานนี้ ความสามารถหลักอะไรของตำแหน่งงานที่แสดงให้เห็นว่าผู้สมัครที่มาสมัครนั้นมีความสามารถหรือมีพฤติกรรมที่เหมาะสม

           ขั้นตอนที่ 2 สำรวจหน้าที่งานของตำแหน่งงาน หน่วยงานด้านทรัพยากรมนุษย์จะต้องเริ่มวิเคราะห์งานของตำแหน่งงาน โดยรวบรวมข้อมูลหลักที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมงานหลัก ขั้นตอนการทำงาน ผลลัพธ์ของงาน ความสามารถที่จะทำให้งานนั้นประสบความสำเร็จ นอกเหนือจากข้อมูลหลักตามที่ได้กล่าวถึงแล้วนั้น หน่วยงานด้านทรัพยากรมนุษย์อาจจะรวบรวมข้อมูลอื่น ๆ ที่เป็นประโยชน์ของแต่ละตำแหน่งงาน เช่น การศึกษาที่จำเป็น ประสบการณ์ในการทำงานทั้งด้านบริหารและด้านเทคนิคเฉพาะงาน ใบอนุญาตหรือประกาศนียบัตรต่าง ๆ ที่ได้รับ

           ขั้นตอนที่ 3 กำหนดแหล่งข้อมูลเพื่อการสรรหา โดยที่หน่วยงานด้านทรัพยากรมนุษย์ควรจะร่วมมือกับผู้บริหารสายงาน และบุคคลที่เกี่ยวข้อง ในการกำหนดวิธีการสรรหาผู้สมัคร เนื่องจากผู้บริหารสายงานจะมีแนวความคิดหรือมีข้อมูลว่าตำแหน่งงานที่ขออัตรากำลังมานั้นควรจะหาผู้สมัครได้จากแหล่งใดบ้าง

           ขั้นตอนที่ 4 จัดเตรียมข้อคำถามและเอกสารต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้อง หน่วยงานบุคคลควรจัดเตรียมเอกสารและข้อมูลเพื่อการสรรหาคัดเลือกพนักงานไว้ให้พร้อม ซึ่งในเอกสารประกอบที่ใช้นั้นควรจะประกอบไปด้วยข้อมูลเกี่ยวกับวิสัยทัศน์ ภารกิจ คุณค่าหลักขององค์กร รวมถึงชุดของความสามารถ (Competency Dictionary) ที่เป็นรายละเอียดของพฤติกรรมของแต่ละตำแหน่งงาน เช่น สมรรถนะความสามารถการจัดการบัญชี (Account Management) ในเรื่องยอดขายและกำไร (Sales & Profitability) ดังแสดงในตารางที่ 1

ตารางที่ 1 แสดงสมรรถนะความสามารถการจัดการบัญชี (Account Management) ในเรื่องยอดขายและกำไร (Sales & Profitability)


     
           ขั้นตอนที่ 5 กำหนดวิธีการที่ใช้ในการคัดเลือกพนักงาน โดยที่หน่วยงานด้านทรัพยากรมนุษย์จะต้องกำหนดวิธีการสำหรับการคัดเลือกผู้สมัครที่มีคุณสมบัติเหมาะสมจากวิธีการต่าง ๆ ที่กำหนดขึ้น เช่น ใบสมัครงาน จดหมายรับรองการทำงาน เอกสารการศึกษา แบบทดสอบบุคลิกภาพและแบบทดสอบจิตวิทยาทั่วไป การสัมภาษณ์พนักงาน วุฒิบัตรต่าง ๆ การทดสอบอื่น ๆ เช่น การใช้ศูนย์ประเมิน (Assessment Center) โดยหน่วยงานด้านทรัพยากรมนุษย์ควรกำหนดว่าสมรรถนะความสามารถแต่ละตัวควรจะใช้วิธีการใด และในแต่ละวิธีการนั้นจะมีน้ำหนักที่แตกต่างกันไปอย่างไรบ้าง ดังแสดงตัวอย่างตำแหน่งงานผู้จัดการฝ่ายขายในตารางที่ 2

ตารางที่ 2 แสดงความสามารถ และวิธีการคัดเลือกของตำแหน่งงานผู้จัดการฝ่ายขาย

           ขั้นตอนที่ 6 ฝึกอบรมผู้สัมภาษณ์โดยวิธีการสัมภาษณ์จากพฤติกรรม (Behavioral Event Interview) การสัมภาษณ์บนพื้นฐานของสมรรถนะความสามารถนั้น จะทำให้ผู้สัมภาษณ์หรือผู้บริหารสายงานมีหลักเกณฑ์และขั้นตอนการสัมภาษณ์ ตลอดจนมีขอบเขตของคำถามที่มุ่งเน้นไปที่ข้อคำถามเกี่ยวข้องกับพฤติกรรมของแต่ละตำแหน่งงาน

ซึ่งหน่วยงานด้านทรัพยากรมนุษย์ควรจัดอบรมให้ผู้บริหารสายงาน เข้าใจถึงวิธีการสัมภาษณ์จากพฤติกรรมที่กำหนดขึ้นของแต่ละตำแหน่งงาน (Behavioral Event Interview) และการสัมภาษณ์โดยยึดสมรรถนะความสามารถเป็นหลักนั้น โดยส่วนใหญ่แล้วจะใช้เวลาสัมภาษณ์ประมาณ 1-2 ชั่วโมง ซึ่งสามารถแสดงตัวอย่างข้อคำถามที่เกี่ยวโยงกับพฤติกรรมของสมรรถนะความสามารถแต่ละตัวดังในตารางที่ 3

ตารางที่ 3 แสดงตัวอย่างข้อคำถามที่เกี่ยวโยงกับพฤติกรรมของสมรรถนะความสามารถแต่ละตัวของตำแหน่งงานผู้จัดการฝ่ายขาย


           ขั้นตอนที่ 7 การสรุปและคัดเลือกผู้สมัครที่มีคุณสมบัติเหมาะสม ผู้บริหารสายงานควรทำหน้าที่ในการตรวจสอบและคัดเลือกผู้สมัครที่มีคุณสมบัติเหมาะสมกับตำแหน่งงานที่ต้องการ โดยการพิจารณาผลจากการประเมินผลของเครื่องมือที่ใช้ซึ่งอยู่บนพื้นฐานของความสามารถของตำแหน่งงานเป็นสำคัญ

           ซึ่ง Competency สามารถนำมาใช้ในงานสรรหาและคัดเลือกพนักงานได้เช่นเดียวกับระบบงานอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการบริหารและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ประโยชน์ที่เกิดขึ้นจากการนำ Competency มาใช้ระบบการสรรหาและคัดเลือกพนักงาน ได้แก่

           * ทำให้เกิดความถูกต้องชัดเจนในการประเมินความสามารถและศักยภาพของตัวบุคคล

           * ใช้เป็นกรอบหรือแนวทางในการคัดเลือกผู้สมัครที่มีคุณลักษณะตรงตามที่องค์กรและหน่วยงานต้องการ

           * ทำให้ผู้สัมภาษณ์มีแนวทางในการสอบถามจากผู้สมัคร ประเมินผู้สมัครบนพื้นฐานจาก Competency ที่ต้องการ มากกว่าการตัดสินใจโดยใช้ความคิดเห็นส่วนตัว

           * สามารถนำมาใช้กับเครื่องมือในการตัดสินใจคัดเลือกผู้สมัคร ไม่ว่าจะเป็นแบบฟอร์มการสมัครงาน การสัมภาษณ์ การทดสอบ และการใช้ศูนย์ประเมิน

           * สามารถบ่งบอกได้ถึงลักษณะของผู้สมัคร ความชำนาญพิเศษ และคุณลักษณะภายในส่วนบุคคลของผู้สมัคร ซึ่งผู้สัมภาษณ์สามารถระบุได้ว่าผู้สมัครแต่ละคนมีจุดแข็งและจุดด้อยที่ต้องพัฒนาปรับปรุงในขีดความสามารถใดบ้าง

           2. ใช้ในการฝึกอบรมและการพัฒนา (Training and Development) การฝึกอบรมและพัฒนาเพื่อเพิ่มพูนความรู้ความสามารถของบุคลากรในองค์กร เป็นการสร้างและส่งเสริมให้เกิดการเรียนรู้ในองค์กร

           3. ใช้ในการให้รางวัล (Reward) การให้รางวัลตอบแทนควรจะมีผลต่อแรงจูงใจ ขวัญ และกำลังใจของพนักงาน โดยควรจะเป็นรางวัลที่มีคุณค่า มีความเป็นธรรม มีความเป็นไปได้ และมีความยืดหยุ่น การที่รางวัลตอบแทนจะมีประสิทธิภาพในการสร้างแรงจูงใจพนักงานได้ตามที่คาดหวัง จึงต้องมีการวิเคราะห์ จัดโครงการการให้รางวัลตอบแทนที่เป็นรูปธรรมและเป็นที่ต้องการของพนักงาน

           1. ระบบการให้รางวัลตอบแทนตามผลงาน เป็นการจ่ายตามผลการปฏิบัติงานที่ประเมินจากมาตราวัดที่สำคัญคือ ผลผลิตของบุคคล ของกลุ่ม ของแผนก หรือผลกำไรของหน่วยงาน ซึ่งสามารถจำแนกได้หลายประเภทด้วยกันเช่น การจ่ายค่าตอบแทนแก่พนักงานตาม

           * จำนวนหน่วยหรือชิ้นงานที่ทำได้ตามอัตราที่ได้กำหนดไว้ ซึ่งหากพนักงานยิ่งทำงานได้มากเท่าไร จะได้รับเงินค่าตอบแทนมากยิ่งขึ้นเท่านั้น ผสมผสานกับการจ่ายค่าตอบแทนตามเวลาที่ได้ทำงานด้วย

           * การจ่ายโบนัส คือการให้รางวัลตอบแทนแก่พนักงานซึ่งสามารถผลิตหรือปฏิบัติงานได้เกินเป้าหมาย มักจะใช้เป็นส่วนเสริมของการจ่ายค่าจ้างพื้นฐาน ซึ่งจะจ่ายโบนัสสำหรับผลผลิตส่วนเกินตามอัตราที่ได้กำหนด หรือสำหรับการปฏิบัติงานที่ใช้เวลาน้อยลงกว่าเดิม

           * การจ่ายคอมมิชชั่น มักใช้สำหรับงานขายซึ่งจะได้รับค่าคอมมิชชั่นเป็นเปอร์เซ็นต์ของราคาขาย

           * การแบ่งปันผลกำไร ใช้กับงานที่ตระหนักถึงผลกำไรและทำให้เกิดความร่วมมือกันมากขึ้น การแบ่งปันผลกำไรอาจจะมีความเหมาะสมและใช้ได้ผลมากที่สุดสำหรับองค์กรที่มีขนาดเล็กและผลการดำเนินงานองค์กรขึ้นอยู่กับความร่วมมือร่วมใจของพนักงานเป็นส่วนสำคัญ

           * การแบ่งปันส่วนเกิน ซึ่งอาจจะเกิดจากผลการปฏิบัติงานของพนักงานไม่ได้ผลโดยตรงต่อกำไรขององค์กรธุรกิจ องค์กรจึงเน้นที่องค์ประกอบซึ่งได้รับผลโดยตรงจากการปฏิบัติงานของพนักงาน เช่น ผลิตสินค้าได้มากขึ้นในเวลาเท่าเดิม หรือผลิตสินค้าได้ในปริมาณเท่าเดิมแต่มีต้นทุนการผลิตลดลง 

          * การจัดสรรหุ้นให้แก่พนักงาน เพื่อเพิ่มความผูกพัน ความจงรักภักดี และความอุตสาหะในการทำงาน โดยให้พนักงานได้รับหุ้นเป็นสัดส่วนตามระยะเวลาที่ทำงานอยู่ในองค์กรธุรกิจ และระดับเงินเดือนที่ได้รับ

          2. ระบบการให้รางวัลตอบแทนแบบยืดหยุ่น เป็นการจ่ายค่าตอบแทนซึ่งอนุญาตให้พนักงานเลือกสรรสิทธิประโยชน์ต่าง ๆ จากรายการที่องค์กรได้กำหนดไว้ตามความต้องการของตนเอง ทั้งนี้เพราะพนักงานแต่ละคนมีความจำเป็นและสถานการณ์ของชีวิตที่แตกต่างกัน

ปัญหาการนำสมรรถนะ (Competency) มาใช้ในการพัฒนาบุคลากร
          ปัญหาที่มักจะพบกันโดยทั่วไปในหลายองค์กรที่นำสมรรถนะมาใช้ในการพัฒนาทรัพยากรบุคคล ได้แก่ 
          1. บางครั้งเป็นเพียงความพยายามของฝ่ายทรัพยากรบุคคลฝ่ายเดียว ที่ต้องการให้องค์กรของตนมีทิศทางในการพัฒนาคนในองค์กรมีความรู้ความสามารถสูงขึ้น แต่ผู้จัดการหรือหัวหน้างานในสายงานก็ไม่ตระหนักหรือเห็นความสำคัญว่าการกำหนดสมรรถนะเป็นการสนับสนุนในการเพิ่มผลงานให้เขาอย่างไร

          2. การจัดโครงการฝึกอบรมตามสมรรถนะ ยังมีปัญหาในเรื่องการจัดฝึกอบรมให้ได้ตามแผนงาน หรือการจัดทำเส้นทางการฝึกอบรม (Training Road Map) จะมีกำหนดเวลาดำเนินการอย่างไร เพราะสมรรถนะมีหลายคุณลักษณะ การจัดฝึกอบรมระยะยาว ต้องใช้เวลา และที่สำคัญคือก่อนที่จะจัดฝึกอบรมจะต้องมีการประเมินหาช่องว่างของแต่ละบุคคลในแต่ละคุณลักษณะของสมรรถนะก่อน

บางองค์กรก็ไม่ได้มีการประเมินระดับสมรรถนะของแต่ละตำแหน่งงาน เพราะเมื่อกำหนดสมรรถนะหลัก (Core Competency) และสมรรถนะของตำแหน่งงาน (Job Competency) แล้วก็นำมาใช้งานโดยบอกว่า แต่ละตำแหน่งงานต้องมีสมรรถนะ และนำมาจัดฝึกอบรมรวมกัน โดยไม่ได้ศึกษามาก่อนว่าแต่ละคนมีความสามารถในสมรรถนะแต่ละด้านเพียงไร หรือเคยได้รับการฝึกอบรมมาก่อนหรือไม่ ทั้งในระยะเวลาที่ทำงานในองค์กรปัจจุบันหรือก่อนที่จะเข้ามาทำงาน 

          3. หลักสูตรที่จัดฝึกอบรมสอดคล้องกับนำมาปฏิบัติหรือไม่ บางองค์กรใช้วิธีการกำหนดสมรรถนะขึ้นมาก่อนจำนวนหลายสมรรถนะ และให้บุคลากรแต่ละบุคคลเป็นผู้เลือกเองว่าตำแหน่งงานของตน ต้องมีสมรรถนะอะไร ก็พบว่าในทางปฏิบัติ บุคลากรจะเลือกประเด็นคุณลักษณะสมรรถนะที่ง่าย ๆ วัดผลได้ง่ายและเห็นว่ามีความจำเป็น แต่บางคุณลักษณะสมรรถนะไม่กล้าเลือก เลยเกิดปัญหาว่าสมรรถนะที่แท้จริงที่ต้องใช้ในตำแหน่งงานของตนนั้นคืออะไร

เช่น องค์กรหนึ่งมีการกำหนดคุณลักษณะสมรรถนะ จำนวน 10 ประเด็น ได้แก่ การคิดมุ่งภายหน้า ความคิดเชิงวิเคราะห์ การเป็นผู้นำ จริยธรรมในการดำเนินธุรกิจ การมุ่งเน้นผลลัพธ์ นวัตกรรมทางธุรกิจ ทักษะการสื่อสาร ทักษะการรับฟัง การพัฒนาให้เป็นดาวเด่น และการทำงานเป็นทีม 

โดยบริษัทเป็นฝ่ายกำหนดคุณลักษณะสมรรถนะเหล่านี้ให้เอง โดยไม่มีการกำหนดสมรรถนะตำแหน่งงาน (Job Competency) ที่กำหนดมาจากการศึกษาจากเอกสารคำบรรยายลักษณะงานซึ่งจะทำให้ได้ละเอียดที่ชัดเจนขึ้นเป็นการเฉพาะ แต่เป็นการที่บริษัทกำหนดสมรรถนะที่ควรจะเป็นขึ้นมาเป็นกลุ่มคุณลักษณะจำนวนหนึ่ง และให้พนักงานเลือกขึ้นเป็นคุณลักษณะของตำแหน่งตนเองประมาณ 5 คุณลักษณะ

ปรากฏว่าพนักงานนิยมเลือกในประเด็นสมรรถนะที่อิงกับเนื้องานของตนเอง โดยเลือกสมรรถนะที่คิดว่าง่าย เช่น สมรรถนะเรื่องการสื่อสาร การรับฟัง แต่สมรรถนะที่จะเป็นในการทำงาน เช่น การมุ่งเน้นผลลัพธ์พนักงานคิดว่าเป็นเรื่องยาก จึงเลือกน้อย ทั้ง ๆ ที่ทุก ๆ ตำแหน่งงานต้องใช้สมรรถนะคุณลักษณะเช่นนี้ และองค์กรก็ไม่ได้กำหนดให้เป็นสมรรถนะหลัก ที่ควรเป็นคุณลักษณะของพนักงานทุกคน และจะต้องมีการฝึกอบรมพนักงานทุกคนให้เกิดความเข้าใจ มีทักษะการคิดและการปฏิบัติที่มุ่งเน้นผลลัพธ์

          4. การกำหนด Competency ขององค์กร จะต้องพิจารณาจากองค์ประกอบที่สำคัญของการดำเนินธุรกิจ แต่บางองค์กรกลับไม่พิจารณาในเรื่องดังกล่าว องค์กรแห่งหนึ่งเป็นบริษัทที่ดำเนินธุรกิจเกี่ยวกับการจำหน่ายสินค้า ควรจะมีการกำหนดสมรรถนะเกี่ยวกับการให้บริการลูกค้า (Service Minds) ซึ่งควรเป็นสมรรถนะหลักขององค์กร แต่ไม่มีการกำหนดสมรรถนะดังกล่าวที่ควรจัดเป็นสมรรถนะหลักขององค์กรและเป็นเรื่องที่สำคัญของการดำเนินธุรกิจ

หากมีการฝึกอบรมก็จะต้องมุ่งเน้นในเรื่องดังกล่าวซึ่งถือว่าเป็นเรื่องที่สำคัญ และองค์กรสามารถกำหนดได้ว่าลูกค้ามีสองกลุ่มคือลูกค้าภายในและลูกค้าภายนอกซึ่งพนักงานทุกคนจะต้องมีพันธะผูกพัน (Commitment) ที่จะต้องพัฒนาการให้บริการกลุ่มลูกค้าของตนเองให้เกิดความพึงพอใจ 

          5. การกำหนดสมรรถนะบางหัวข้อไม่เข้าใจว่ารายละเอียดเป็นอย่างไร เช่น ในบริษัทหนึ่งกำหนดว่า สมรรถนะตำแหน่งของพนักงานทุกคนในระดับปฏิบัติการ ไม่ว่าตำแหน่งใดพนักงานจะต้องมีสมรรถนะในด้านความรู้ในงานเทคนิค ซึ่งไม่สามารถจำแนกได้อย่างชัดเจนว่าความรู้ในงานเทคนิคของตนเองนั้น มีขอบข่ายครอบคลุมเรื่องใด

เมื่อศึกษาการเขียนเอกสารคำบรรยายลักษณะงานก็ไม่ชัดเจนว่าจะต้องรู้อะไร เพราะบ่งบอกเพียงหน้าที่ที่ต้องปฏิบัติ จึงต้องโยงไปศึกษาจากหน้าที่ลำดับขั้นตอนการทำงาน (Work Process) ซึ่งบางตำแหน่งก็ไม่มี เลยไม่อาจจะกำหนดได้ว่า ความรู้ในงานเทคนิคของตนเองนั้นควรจะมีอย่างไร

          6. บางองค์กรกำหนดว่า พนักงานจะต้องมีสมรรถนะในงานที่ปฏิบัติ ซึ่งเป็นสิ่งที่เข้าใจได้ง่าย แต่การเขียนคุณลักษณะสมรรถนะขึ้นมาก็ไม่ได้ทำให้พนักงานมีความรู้อะไรใหม่ขึ้นมาเลย เช่น ในองค์กรแห่งหนึ่งมีการกำหนดเจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหารทรัพยากรบุคคลที่รับผิดชอบงานด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์ จะต้องมีสมรรถนะทางด้าน การวางแผนกำลังคน การสรรหาว่าจ้าง การบริหารค่าตอบแทนและสวัสดิการ และการแรงงานสัมพันธ์ การกำหนดสมรรถนะโดยข้อความเช่นนี้ จะเห็นได้ว่าไม่ได้บ่งชี้ในสิ่งที่เป็นทักษะหรือพฤติกรรมที่ต้องใช้ในการปฏิบัติงานในตำแหน่งดังกล่าวเลย

สิ่งที่กำหนดคือเรื่องของความรู้ เป็นเรื่องที่รู้กันอยู่แล้ว แม้จะไม่กำหนดขึ้นมาก็เป็นที่รู้กันอยู่โดยทั่วไป และจะวัดในเชิงพฤติกรรมหรือระดับความสามารถได้อย่างไร แต่ทักษะอย่างอื่นที่จำเป็นในการบริหารทรัพยากรบุคคล ที่ควรกำหนดให้กับเจ้าหน้าที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคลที่จำเป็นต้องใช้มาก เช่น จิตสำนึกการให้บริการ การมีมนุษยสัมพันธ์ ความสามารถในการสื่อสาร ความรู้ในกฎหมายแรงงาน ซึ่งน่าจะเป็นคุณลักษณะสมรรถนะที่สำคัญของเจ้าหน้าที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคล กลับไม่กำหนดสมรรถนะดังกล่าวไว้ ดังนั้น ทิศทางการฝึกอบรมเพื่อพัฒนาสมรรถนะของเจ้าหน้าที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคลจึงเกิดปัญหาว่าจะทำให้ขาดทักษะที่จำเป็นต้องใช้ในงาน 

          7. ปัญหาการกำหนดสมรรถนะที่แตกต่างกันของแต่ละองค์กร จากแนวทางการกำหนดสมรรถนะที่แต่ละองค์กรกำหนดต่างกัน ทั้งสมรรถนะหลักและสมรรถนะของตำแหน่งงาน ดังนั้นทิศทางการพัฒนาฝึกอบรมตามสมรรถนะของแต่ละองค์กรจะมีความแตกต่างกัน ระดับความเชี่ยวชาญหรือทักษะที่ต้องใช้ก็ต่างกัน ลองคิดดูว่าหากเรารับบุคลากรใหม่เข้ามาทำงานในตำแหน่งอย่างใดอย่างหนึ่งที่มีประสบการณ์มาพอสมควร

หากถามว่าหากคุณทำงานในหน่วยงานของเราคุณจะต้องใช้สมรรถนะอะไรบ้าง หรือคุณเคยอบรมหลักสูตรอะไรมาบ้างบุคลากรอาจจะบอกได้ แต่การทำงานในองค์กรแห่งใหม่ กำหนดสมรรถนะที่อาจจะต่างกันออกไปบ้าง ดังนั้นสมรรถนะที่มีในการทำงานก็จะต่างกันบ้าง ต้องมากำหนดสมรรถนะใหม่และฝึกอบรมเพิ่มเติม ดังนั้น การทำงานสถานที่แตกต่างกัน แต่ตำแหน่งเดียวกันก็อาจจะกำหนดไม่เหมือนกันบุคลากรคนเดียวกันจึงอาจจะสับสนได้ว่า สมรรถนะของตำแหน่งตนเองควรจะเป็นอย่างไร คำตอบคือเพราะเป้าหมายหรือนโยบายขององค์กรที่ต่างกัน

          8. ในแต่ละตำแหน่งงานจะมีปัญหาเช่นกันเกี่ยวกับชื่อของตำแหน่ง หากไม่นำเรื่องคำบรรยายลักษณะงานมาร่วมพิจารณาด้วยก็จะมีปัญหา เพราะในองค์กรหนึ่ง ชื่อตำแหน่งที่เรียกกัน อาจจะไม่เหมือนกับอีกองค์กรหนึ่ง จึงทำให้การกำหนดคุณลักษณะสมรรถนะต่างกัน ปัญหาคือการจัดฝึกอบรมก็จะไม่สอดคล้องกัน

          9. ผู้บริหารองค์กรไม่สนในเรื่องสมรรถนะ หรือสนใจแต่หากจะให้มีการฝึกอบรมและต้องมีการลงทุนค่าใช้จ่ายของการฝึกอบรม ก็จะลังเลเพราะคิดว่าเป็นการใช้จ่ายที่สูงมาก และยังไม่พร้อมที่จะลงทุน หรือคิดว่าหากลงทุนไปก็ไม่คุ้มเพราะพนักงานอาจจะออกจากงานไปทำงานที่อื่น 

          10. มีองค์กรอีกจำนวนไม่น้อยไม่สนใจเรื่องสมรรถนะจะด้วยเหตุผลอะไรก็ตาม โดยบางองค์กรพบว่าหลักสูตรฝึกอบรมส่วนใหญ่จะเน้นไปในเรื่องงานเทคนิค และบางองค์กร ก็ไม่มีการฝึกอบรมมากนัก หากจะฝึกอบรมก็จะมีเพียงหัวข้อที่กฎหมายกำหนดไว้ เช่น ความปลอดภัยในการทำงานและบางองค์กรก็จัดโครงการฝึกอบรมเพราะเห็นว่าพนักงานมีความเครียดหรืออาจจะดูว่าไม่มีความสุขนักก็จัดให้มีการฝึกบรมเรื่อง “เทคนิคการทำงานอย่างมีความสุข” ซึ่งไม่แน่ใจว่าจะสอดคล้องกับสมรรถนะด้านใด

          11. ปัญหาการจัดทำ Training Road Map ควรจะอิงสมรรถนะ การจัดฝึกอบรมจะต้องบ่งบอกได้ว่า หลักสูตรฝึกอบรมที่จัดให้กับบุคลากรนั้น อยู่ในกลุ่มสมรรถนะใด ปัญหาคือไม่มีเวลาที่จะศึกษาวิเคราะห์ เขียน และปฏิบัติ

          12. สมรรถนะจะเพิ่มพูนขึ้นได้ คงไม่ใช่เพียงหลักสูตรฝึกอบรมที่หน่วยงานฝ่ายทรัพยากรบุคคลเป็นผู้นำเสนอและดำเนินการฝึกอบรมเท่านั้น บทบาทที่สำคัญคือบทบาทของหัวหน้างานในการให้คำปรึกษาแนะนำ การสอนงาน ซึ่งในที่สุดแล้ว หัวหน้างานก็ต้องมีการฝึกอบรมในหัวข้อเหล่านี้ก่อน รวมทั้งมีทักษะประสบการณ์มากพอที่จะทำหน้าที่อย่างนั้นได้ดี

          13. ปัญหาการโอนย้ายพนักงานไปสู่ตำแหน่งอื่น ก็เป็นประเด็นปัญหา ที่อาจจะต้องมีการฝึกอบรมเพิ่มพูนสมรรถนะเพิ่มเติม แต่จะมีการทำได้อย่างต่อเนื่องหรือไม่ เนื่องจากการโอนย้ายเป็นเรื่องเฉพาะบุคคล 

          14. การพัฒนาทรัพยากรบุคคลให้มีคุณลักษณะตามตัวชี้วัดสมรรถนะได้นั้น จะต้องใช้ทั้งรูปแบบการฝึกอบรมที่หน่วยงานฝ่ายทรัพยากรบุคคลเป็นผู้จัดให้ การพัฒนาทักษะความคิดและการปฏิบัติของหัวหน้างาน โดยการสอนงาน การให้คำปรึกษาแนะนำ และที่สำคัญคือต้องให้พนักงานเรียนรู้ด้วยตนเอง โดยหัวหน้างานเป็นผู้มอบหมายและให้คำปรึกษาแนะนำ และทั้งนี้องค์กรจะต้องมีแนวคิดการพัฒนาให้เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) ด้วย แต่พบว่าในข้อเท็จจริง มักจะไม่ค่อยได้ทำกันในที่สุดก็เหลือเพียงแนวทางเดียวคือ การฝึกอบรมที่จัดโดยฝ่ายทรัพยากรบุคคล ซึ่งมีความล่าช้าและมีค่าใช้จ่ายสูงที่สุด

แนวทางการแก้ไข
          เนื่องจากไม่มีมาตรฐานหนึ่งเดียวกัน และไม่มีองค์กรแห่งใดที่จะมากำหนดมาตรฐานกลางได้ ดังนั้นจะต้องดำเนินการดังต่อไปนี้คือ

          1. ผู้ปฏิบัติงานด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลและการพัฒนาบุคคลจะต้องมีความรู้อย่างท่องแท้ในเรื่องการนำ Competency มาใช้ในการพัฒนาทรัพยากรบุคคล

          2. ผู้ที่นำไปใช้ต้องยึดถือแนวทางที่เป็นมาตรฐานที่ใกล้เคียง ในการกำหนดคุณลักษณะของ Competency โดยต้องมีการกำหนด Core Competency ขึ้นมาก่อน แล้วจึงจะมากำหนดเป็น Job Competency ด้วยวิธีการที่มีการศึกษาวิเคราะห์อย่างละเอียดในนโยบายหรือกลยุทธ์ของธุรกิจและคุณลักษณะที่ต้องใช้ในการปฏิบัติของแต่ละตำแหน่งหน้าที่งาน

          3. องค์กรจะต้องให้การสนับสนุนด้านงบประมาณ ในการจัดทำคุณลักษณะของสมรรถนะ (Competency) และการจัดฝึกอบรมพนักงานให้สอดคล้องกับสมรรถนะ

          4. จะต้องให้ความสำคัญกับการวางแผนพัฒนาฝึกอบรมบุคลากรในระยะยาว โดยมีการจัดทำเส้นทางการฝึกอบรม (Training Road Map)  

          5. จะต้องให้ความสำคัญกับการพัฒนาหัวหน้างานให้มีความรู้ทักษะในการสอนงานให้คำปรึกษาแนะนำและพัฒนาพนักงานด้วยตนเองได้ด้วย 

          การนำสมรรถนะมาใช้ในการพัฒนาบุคลากร โดยไม่เข้าใจในขั้นตอนการกำหนดสมรรถนะหรือกำหนดคุณลักษณะของสมรรถนะที่ไม่สอดคล้องกับพฤติกรรมที่มุ่งสู่ความสำเร็จของแต่ละหน้าที่งานและไม่ได้กำหนดทิศทางที่ชัดเจนจะควบคุมได้ เรื่องสมรรถนะก็จะกลายเป็นเรื่องที่ไม่จริงจังไม่มีผลต่อการเพิ่มศักยภาพของบุคลากรในองค์กรอย่างแท้จริง

เอกสารอ้างอิง
          1. http://hrcenter.co.th
          2. http://www.siamhrm.com
          3. http://www.thaibtc.com/article_13.htm
          4. http://www.gotoknow.org/blog/somooim/429279
          5. http://leadership.exteen.com/20090520/competency
          6. http://www.aircadetwing.com/index.php?lay=show&ac=article&Id=5374856&Ntype=4
          7. http://www.lionjob.com/Article-HrVisionDetail.php?CID=1453&adodb_next_page=4.
          8. สนั่น เถาชารี. (2552). กลยุทธ์การบริหารความสามารถประจำตำแหน่งงาน (Job Competency). Industrial Technology Review, 15 (191), 140-147
          9. สนั่น เถาชารี. (2552).กลยุทธ์การบริหารผลการปฏิบัติงานของพนักงาน (Performance Management). Industrial Technology Review, 15 (189), 140-144
          10. สนั่น เถาชารี. (2552).เทคนิคการจัดการทำใบพรรณนางาน (Job Description) อย่างมีประสิทธิภาพ เพื่อประสิทธิผลขององค์กรธุรกิจ. Industrial technology review, 15 (195), 135-145
          11. สนั่น เถาชารี. (2552).กลยุทธ์การบริหารสมรรถนะความสามารถในการทำงานรายบุคคล. Industrial Technology Review, 15 (196), 141-150

สงวนลิขสิทธิ์ ตามพระราชบัญญัติลิขสิทธิ์ พ.ศ. 2539 www.thailandindustry.com
Copyright (C) 2009 www.thailandindustry.com All rights reserved.

ขอสงวนสิทธิ์ ข้อมูล เนื้อหา บทความ และรูปภาพ (ในส่วนที่ทำขึ้นเอง) ทั้งหมดที่ปรากฎอยู่ในเว็บไซต์ www.thailandindustry.com ห้ามมิให้บุคคลใด คัดลอก หรือ ทำสำเนา หรือ ดัดแปลง ข้อความหรือบทความใดๆ ของเว็บไซต์ หากผู้ใดละเมิด ไม่ว่าการลอกเลียน หรือนำส่วนหนึ่งส่วนใดของบทความนี้ไปใช้ ดัดแปลง โดยไม่ได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษร จะถูกดำเนินคดี ตามที่กฏหมายบัญญัติไว้สูงสุด