เนื้อหาวันที่ : 2012-01-20 10:09:03 จำนวนผู้เข้าชมแล้ว : 3181 views

พัฒนาองค์กรด้วยเทคโนโลยีสารสนเทศ

เทคโนโลยีที่ใช้กันในปัจจุบันถือว่าเป็นตัวขับเคลื่อนที่สำคัญที่จะช่วยให้ผู้ใช้สามารถเก็บรวบรวมข้อมูล การแก้ไขเปลี่ยนแปลง การเรียกดูข้อมูล การประมวลผล การใช้งานร่วมกันแบบหลาย ๆ คน และการวิเคราะห์ข้อมูลทำได้ง่ายขึ้น มีค่าใช้จ่ายต่ำลง

สนั่น เถาชารี

เทคโนโลยีสมัยใหม่ที่มีการเปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็วและมีราคาลดลงอย่างมากเมื่อเปรียบเทียบกับในอดีตที่ผ่านมา ได้ทำให้ผู้ใช้เทคโนโลยีสารสนเทศมีจำนวนเพิ่มมากขึ้นทุกวันและได้กลายมาเป็นส่วนหนึ่งที่จำเป็นต่อการดำเนินกิจกรรมทางธุรกิจในปัจจุบัน เทคโนโลยีเหล่านี้ ได้แก่ อินเทอร์เน็ต การประชุมวิดีโอทางไกล ระบบเครือข่าย และระบบสารสนเทศเพื่อการวิเคราะห์และตัดสินใจ

นอกจากนี้เทคโนโลยีเหล่านี้ยังถือว่าเป็นปัจจัยที่มีความสำคัญต่อการพัฒนาองค์กรในอนาคต ดังจะเห็นได้จากเดฟ อุลริช ปรมาจารย์ทางด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์ระบุว่าเทคโนโลยีเป็นปัจจัยสำคัญอันหนึ่งที่จะมีบทบาทสำคัญต่อการแข่งขันธุรกิจในอนาคต เช่นเดียวกันกับ คัมมิ่ง และเวอร์รี่ ผู้เชี่ยวชาญในด้านการพัฒนาองค์กรและการบริหารการเปลี่ยนแปลงได้จัดให้เทคโนโลยีสารสนเทศเป็นสิ่งหนึ่งที่จะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในองค์กร

เทคโนโลยีที่ใช้กันในปัจจุบันจึงถือว่าเป็นตัวขับเคลื่อนที่สำคัญที่จะช่วยให้ผู้ใช้สามารถเก็บรวบรวมข้อมูล การแก้ไขเปลี่ยนแปลง การเรียกดูข้อมูล การประมวลผล การใช้งานร่วมกันแบบหลาย ๆ คน และการวิเคราะห์ข้อมูลทำได้ง่ายขึ้น มีค่าใช้จ่ายต่ำลง เพิ่มคุณค่าและประโยชน์ในการใช้งานข้อมูล และสารสนเทศที่ได้มาจะมีคุณภาพในการนำไปวิเคราะห์และใช้งานเพิ่มมากขึ้น

ในขณะเดียวกันเทคโนโลยียังสามารถช่วยให้เกิดการพัฒนาและปรับปรุงกระบวนการในการผลิตและการทำงานให้มีต้นทุนที่ต่ำลง ใช้เวลาในการทำงานที่ลดลง และได้สินค้าหรือผลลัพธ์ที่มีคุณภาพมากยิ่งขึ้น ดังนั้น เทคโนโลยีจึงมีความสำคัญต่อการพัฒนาองค์กรเป็นอย่างยิ่ง ซึ่งการนำเอาเทคโนโลยีสารสนเทศไปใช้ในการพัฒนาองค์กร สามารถทำได้หลายระดับและหลายรูปแบบ ดังจะกล่าวในรายละเอียดต่อไปนี้

การพัฒนาโครงสร้างการบริหาร
ในปัจจุบันหลาย ๆ องค์กรให้ความสนใจกับการพัฒนาองค์กร โดยเฉพาะการปรับปรุงโครงสร้างการบริหาร บ้างก็ยุบรวมหน่วยงาน บ้างก็แยกหน่วยงานออกมา บ้างก็ตั้งหน่วยงานกลางขึ้นมาสนับสนุนและประสานงาน ซึ่งในอดีตเราอาจจะต้องมีทีมงานขึ้นมาทำหน้าที่เป็นพิเศษและต้องใช้เวลาหลายวันหรือเป็นสัปดาห์เพื่อศึกษาและวิเคราะห์ผลกระทบที่จะเกิดขึ้น

แต่ในปัจจุบันมีซอฟต์แวร์หลาย ๆ บริษัทที่พัฒนาการใช้งานในด้านของการจัดโครงสร้างองค์กรขึ้นมา โดยให้ผู้บริหารสามารถทดลองปรับเปลี่ยนองค์กรเพียงแค่คลิกเมาท์แล้วไปวางหน่วยงานที่ต้องการไปยังตำแหน่งที่ต้องการ ข้อมูลต่าง ๆ ของหน่วยงานนั้น ๆ ทั้งหมดก็จะถูกปรับเปลี่ยนไปทั้งข้อมูลตำแหน่ง ข้อมูลหน่วยงาน และข้อมูลผู้บังคับบัญชาโดยอัตโนมัติ ทำให้ผู้บริหารสามารถประเมินผลกระทบที่อาจจะเกิดขึ้นต่อการปรับปรุงโครงสร้างองค์กรได้ง่ายและชัดเจนมากยิ่งขึ้น

การพัฒนา และเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมขององค์กร 
เทคโนโลยีสามารถช่วยให้เกิดการพัฒนาและเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมขององค์กรได้โดยรวดเร็วและถึงตัวบุคคลมากยิ่งขึ้น ตัวอย่างที่เกิดขึ้นจริงก็คือ ที่โรงพยาบาลแห่งหนึ่งที่มีการประชุมระหว่างแพทย์กับพยาบาลเป็นประจำทุกสัปดาห์ ซึ่งวิธีการนัดประชุมก็คือทำเป็นจดหมายและโทรศัพท์แจ้ง

ในขณะประชุมก็มีเจ้าหน้าที่หนึ่งคนบันทึกการประชุม หลังประชุมเสร็จอีกประมาณ 2-3 วันเจ้าหน้าที่จึงจะพิมพ์บันทึกการประชุมไปให้ผู้เข้าร่วมประชุมทั้งหมดได้ ทำให้เกิดปัญหาทั้งการมาเข้าร่วมประชุมไม่ครบ การวางแผนงานเกิดความผิดพลาดเพราะแผนที่สรุปในห้องประชุมไม่ตรงกับแผนการทำงานส่วนบุคคล เป็นต้น

ในเวลาต่อมาหัวหน้าแพทย์ซื้อเครื่องบันทึกข้อมูลมาให้ทุกคนใช้งาน โดยใช้ในการนัดหมายประชุม จัดตารางนัดหมาย และบันทึกผลการประชุม ซึ่งทำให้ผู้เข้าร่วมประชุมทุกคนสามารถบันทึกนัดหมายได้ตรงกันมากขึ้นและรับบันทึกการประชุมได้รวดเร็วขึ้น โดยใช้การส่งข้อมูลแบบไร้สาย ทำให้เกิดวัฒนธรรมใหม่ของผู้เข้าร่วมประชุมก็คือการถือเครื่องบันทึกข้อมูลไปประชุมแทนการถือเอกสารพะรุงพะรัง

การสื่อสารภายในองค์กร (Internal Communication) 
ในบางองค์กรยังใช้การปิดประกาศโดยใช้กระดาษตามบอร์ดต่าง ๆ เพื่อสื่อสารข้อมูลข่าวสารต่าง ๆ ไปยังพนักงาน การปิดประกาศโดยใช้บอร์ดนี้เป็นการสื่อสารแบบทางเดียวที่ไม่ส่งถึงเฉพาะตัวบุคคล ซึ่งอาจทำให้เกิดปัญหาความไม่ทั่วถึงของการสื่อสาร และหากจะทำการสื่อสารข้อความบางอย่างแบบถึงตัวพนักงานเฉพาะบุคคลทั้งองค์กรก็อาจต้องใช้ต้นทุนที่สูงและยังเสียเวลาอีกด้วย ซึ่งในปัจจุบันนี้เทคโนโลยีได้เข้ามามีส่วนช่วยให้เกิดความสะดวก รวดเร็ว ถูกต้อง และประหยัดเวลาในการสื่อสารลงไปได้ในหลายรูปแบบ เช่น การใช้อีเมล์ (E-mail) การสร้างเว็บสื่อสารสำหรับพนักงาน (Employee’s Portals)

การสร้างเว็บเพื่อให้พนักงานสามารถเข้าถึงและดูแลรักษาข้อมูลส่วนตัว (Employee Self Service) การสร้างเว็บเพื่อให้ผู้บริหารสามารถจัดการและบริหารทรัพยากรบุคคลในหน่วยงานได้ (Manager Self Service) การจัดตั้งศูนย์บริการข้อมูลทางโทรศัพท์สำหรับพนักงาน (Employee Call Center) การใช้การประชุมทางไกลด้วยวิดีโอ (VDO Conference)

และการปรับปรุงกระบวนการทำงาน (Business Process Improvement) โดยประยุกต์ใช้การวางแผนทรัพยากรวิสาหกิจ (Enterprise Resource Planning: ERP) ซึ่งเป็นระบบที่สามารถเชื่อมโยงระบบงานต่าง ๆ ขององค์กรวิสาหกิจเข้าด้วยกัน ตั้งแต่ระบบงานทางด้านการขาย การผลิต จัดซื้อ-จัดหา การบริหารสินค้าคงคลัง การบัญชี-การเงิน การบริหารทรัพยากรบุคคล ตลอดจนระบบการขนส่งและกระจายสินค้า เพื่อช่วยให้การตัดสินใจในการวางแผนและบริหารทรัพยากรขององค์กรวิสาหกิจเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ อีกทั้งยังช่วยลดเวลาและขั้นตอนการทำงานขององค์กรวิสาหกิจลง

หลายองค์กรในประเทศที่พัฒนาแล้วได้นำเอาเทคโนโลยีไปช่วยในการพัฒนาและปรับปรุงกระบวนการทำงานในหลาย ๆ ด้านคือ ระบบการบันทึกประวัติการติดต่อและให้บริการ (Case Management System) โดยจะจัดเก็บข้อมูลของผู้รับบริการที่มาติดต่อใช้บริการแต่ละครั้ง เพื่อนำไปวิเคราะห์และปรับปรุงกระบวนการทำงานที่เกิดปัญหาต่อไป การขจัดงานที่ไม่จำเป็นออกไปจากกระบวนการทำงาน (Non-Value Added) เพราะถือว่างานที่ไม่ก่อให้เกิดประโยชน์ย่อมทำให้เกิดการสูญเสียทั้งเวลา กำลังคน และค่าใช้จ่ายโดยเปล่าประโยชน์

การพัฒนาความสามารถในการทำงาน (Competency Development) 
ปัจจุบันมีการพัฒนาซอฟต์แวร์เพื่อมาสนับสนุนการพัฒนาความสามารถในการทำงาน (Competency Development System) ออกสู่ตลาด ได้ทำให้แนวความคิดในการพัฒนาบุคลากรสามารถเป็นจริงขึ้นมาได้ง่ายขึ้น

ซึ่งสมรรถนะความสามารถ (Competency) คือ คุณลักษณะเชิงพฤติกรรมที่เป็นผลมาจากความรู้ ทักษะ/ความสามารถ และคุณลักษณะอื่น ๆ ที่ทำให้บุคคลสามารถสร้างผลงานได้โดดเด่นกว่าเพื่อนร่วมงานอื่น ๆ ในองค์กรเดียวกัน โดยคุณลักษณะพื้นฐาน (Underlying Characteristic) จะเป็นสมรรถนะของบุคคลซึ่งแสดงให้เห็นถึงแนวทางการกระทำพฤติกรรม หรือการคิด ซึ่งจะประกอบไปด้วยสิ่งต่าง ๆ ดังต่อไปนี้

1. แรงจูงใจ (Motive) หรือแรงขับภายใน
2. อุปนิสัย (Trait) เป็นบุคลิกลักษณะประจำตัวของบุคคลซึ่งเป็นสิ่งที่อธิบายถึงบุคคลผู้นั้น
3. บทบาททางสังคม (Social Role) เป็นทัศนคติ ค่านิยม ความคิดเห็น เกี่ยวกับภาพลักษณ์ของตน หรือสิ่งที่บุคคลเชื่อว่าตนเองเป็น 
4. ความรู้ (Knowledge) เป็นความรู้เฉพาะด้านของบุคคล 
5. ทักษะ (Skill) เป็นสิ่งที่บุคคลกระทำได้ดี และฝึกปฏิบัติเป็นประจำจนเกิดความชำนิ ความชำนาญ

ความแตกต่างระหว่างสมรรถนะความสามารถ กับทักษะ ความรู้ ทัศนคติ และแรงจูงใจ 
เนื่องจากสมรรถนะความสามารถ (Competency) เป็นสิ่งที่ประกอบขึ้นมาจาก ความรู้ (Knowledge) ทักษะ (Skill) และคุณลักษณะ (Attributes) จึงส่งผลให้คนทั่วไปสับสนว่าสมรรถนะความสามารถมีความแตกต่างจากความรู้ (Knowledge) ทักษะ (Skill) และคุณลักษณะ (Attitudes) อย่างไร หรือความรู้ ทักษะที่บุคคลมีอยู่นั่นถือเป็นสมรรถนะความสามารถได้หรือไม่ เพื่อไม่ให้เกิดความสับสน สถาบัน Schoonover Associates ได้มีการศึกษาและอธิบายในเชิงเปรียบเทียบไว้ดังนี้

สมรรถนะความสามารถกับความรู้ ความรู้อย่างเดียวไม่ถือเป็นสมรรถนะความสามารถ เว้นแต่ความรู้ในเรื่องนั้นจะนำมาประยุกต์ใช้กับงานให้ประสบความสำเร็จ จึงถือได้ว่าเป็นส่วนหนึ่งของสมรรถนะความสามารถ ยกตัวอย่างเช่น ความรู้และความเข้าใจในความไม่แน่นอนของ “ราคา” ในตลาด ถือเป็นความรู้ แต่ความสามารถในการนำความรู้และความเข้าใจในความไม่แน่นอนของ “ราคา” ในตลาดมาพัฒนารูปแบบการกำหนด “ราคา” ได้นั้น จึงจะถือเป็น “สมรรถนะความสามารถ”

สมรรถนะความสามารถกับทักษะ ทักษะ (Skill) อย่างเดียวไม่ถือเป็น สมรรถนะความสามารถ แต่ทักษะที่ก่อให้เกิดความสำเร็จอย่างชัดเจนถือเป็นสมรรถนะความสามารถ ยกตัวอย่างเช่น ความสามารถในการนำเสนอผลิตภัณฑ์ใหม่เป็นทักษะ แต่ความสามารถในการวางตำแหน่งผลิตภัณฑ์ใหม่ (Positioning) ในตลาดให้แตกต่างจากคู่แข่งขันถือเป็น “สมรรถนะความสามารถ”

สมรรถนะความสามารถกับคุณลักษณะ คุณลักษณะ (Attitudes) ไม่ใช่สมรรถนะความสามารถแต่เป็นเพียงแรงขับภายใน ที่ทำให้บุคคลแสดงพฤติกรรมที่ตนมุ่งหวังไปสู่สิ่งที่เป็นเป้าหมายของเขา ยกตัวอย่างเช่น การต้องการความสำเร็จ เป็นแรงจูงใจที่ก่อให้เกิดแนวคิดหรือทัศนคติที่ต้องการสร้างผลงานที่ดี แต่ความสามารถในการทำงานให้ประสบความสำเร็จได้ตรงตามเวลาที่กำหนด ถือเป็น “สมรรถนะความสามารถ”

กระบวนการพัฒนาสมรรถนะความสามารถ จะเริ่มจาก 1.ระบุองค์ประกอบสมรรถนะความสามารถที่ต้องการคือ ความรู้ ทักษะ และพฤติกรรม 2.จัดทำ/ปรับปรุงพจนานุกรมสมรรถนะ (Competency Dictionary: CD) ซึ่งเป็นการกำหนดระดับ พฤติกรรมหลักที่เป็นตัวบ่งชี้สมรรถนะ (Key Behavior Indicator) คำอธิบายรายละเอียดเพิ่มเติม (Additional Explanation) วิธีการประเมิน (Method of Evaluation) และแนวทางการพัฒนา (Development Guideline)

3.ประเมินช่องว่างสมรรถนะ (Competency Gap: CG) ซึ่งเป็นการวิเคราะห์ว่าพนักงานที่ผู้บังคับบัญชาดูแลรับผิดชอบอยู่นั้นมีพฤติกรรมการทำงานเป็นไปตามที่ต้องการหรือไม่ พูดง่าย ๆ ก็คือว่าเป็นการนำเกณฑ์หรือปัจจัยที่คาดหวัง (Future What should be) เปรียบเทียบกับพฤติกรรมที่เกิดขึ้นจริงของพนักงาน (Present What is)

4.จัดทำแผนพัฒนารายบุคคล (Individual Development Plan: IDP) ซึ่งเป็นกรอบหรือแนวทางที่จะช่วยให้พนักงานในองค์กรธุรกิจบรรลุถึงเป้าหมายในสายอาชีพของตนที่เชื่อมโยงหรือตอบสนองกับความต้องการหรือเป้าหมายในระดับหน่วยงานและองค์กร เป็นแผนปฏิบัติการ (Action Plan) ที่จะพัฒนาพนักงานให้ไปสู่เป้าหมายตามที่พนักงาน หน่วยงาน และองค์กรต้องการหรือคาดหวังให้เกิดขึ้น

แผนการพัฒนาบุคลากรรายบุคคลเป็นขั้นตอนที่จัดทำขึ้นอย่างเป็นระบบ โดยมีวัตถุประสงค์หลักเพื่อการพัฒนาจุดอ่อน (Weakness) และสร้างจุดแข็ง (Strength) ให้กับพนักงานในองค์กร 5.ทบทวน CD CG และ IDP ว่ามีความเหมาะสมกับองค์กรหรือไม่ถ้าไม่เหมาะสมก็กลับไปแก้ไขที่พจนานุกรมสมรรถนะใหม่อีกครั้ง แต่ถ้าเหมาะสมก็นำไปใช้งานต่อไป ดังแสดงในผังงานที่ 1

ผังงานที่ 1 แสดงกระบวนการพัฒนาสมรรถนะความสามารถ

โดยที่ในปัจจุบันได้มีการนำสมรรถนะความสามารถไปประยุกต์ใช้ในองค์กร ธุรกิจที่สำคัญ 2 ด้านด้วยกันคือ 1.การวางแผนงานด้านทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Planning) และ 2.การสรรหาและคัดเลือกพนักงาน (Employee Recruitment and Selection)

1. การนำสมรรถนะความสามารถไปใช้ในการวางแผนงานด้านทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Planning) เป็นขั้นตอนในการเชื่อมโยงงานด้านทรัพยากรมนุษย์กับวัตถุประสงค์และเป้าหมายขององค์กรเข้าด้วยกัน การวางแผนงานด้านทรัพยากรมนุษย์จึงเป็นขั้นตอนของการประเมินและวางแผนเพื่อสรรหาและพัฒนาพนักงานให้ได้พนักงานที่มีคุณภาพตามความต้องการและเป้าหมายขององค์กร โดยจะมุ่งเน้นไปที่การพิจารณาถึงความสามารถของพนักงาน (Competency Based HR Planning) ที่มีอยู่มากกว่า

สำหรับประโยชน์ที่จะได้รับจากการวางแผนงานด้านทรัพยากรมนุษย์บนพื้นฐานของความสามารถที่สำคัญ ได้แก่ การเชื่อมโยงกับผลการปฏิบัติงาน (Performance) ของพนักงานมากยิ่งขึ้น โดยมุ่งเน้นการเลือกสรรและพัฒนาคนเก่งที่มีฝีมือ (Talent) ทำให้องค์กรทราบว่าใครมีความสามารถ และมีผลงานที่ดี โดยการวัดจากผลสำเร็จของงาน (Results) ที่เป็นรูปธรรม รวมถึงการวัดศักยภาพของพนักงานที่สามารถทำงานได้ต่อไปในอนาคต

2. การนำสมรรถนะความสามารถมาใช้ในการสรรหาและคัดเลือกพนักงาน (Employee Recruitment and Selection) ซึ่งแต่เดิมระบบการสรรหาและคัดเลือกพนักงานนั้นจะอยู่บนพื้นฐานของการจัดทำใบพรรณนางาน (Job Description) รวมถึงการจัดทำ คุณสมบัติของตำแหน่งงาน (Job Specification) ที่ประกอบไปด้วยการกำหนดคุณสมบัติทางการศึกษา (Education) ประสบการณ์ (Experience) และคุณสมบัติอื่น ๆ ที่จำเป็นของตำแหน่งงาน (Others Requirement)

และเนื่องจากในปัจจุบันแนวความคิดของการใช้สมรรถนะความสามารถนั้นค่อนข้างเป็นที่รู้จักและนิยมใช้กันมาก เนื่องจากมุ่งเน้นที่ผลลัพธ์ในเชิงพฤติกรรมมากกว่าการพิจารณาคัดเลือกพนักงานจากวุฒิการศึกษา และประสบการณ์ในการทำงาน และในแต่ละตำแหน่งงานจะมีการกำหนดพฤติกรรมที่ชี้เฉพาะเจาะจงเพื่อใช้เป็นข้อคำถามประกอบการสัมภาษณ์และคัดเลือกพนักงาน

การสร้างสังคมแบบองค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) 
องค์กรที่มีการใช้เทคโนโลยีเข้าไปช่วยในการทำงาน ย่อมสามารถสร้างองค์ความรู้ใหม่ ๆ ในองค์กรได้อย่างต่อเนื่อง และบุคลากรในองค์กรเองก็จะเกิดการเรียนรู้และพัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่อง อาทิเช่น การสร้างเว็บบอร์ด เพื่อให้พนักงานสามารถแลกเปลี่ยนความรู้ในการทำงานกัน การนำเอาความรู้ใหม่ ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการทำงานมาวางบนเว็บไซต์เพื่อให้พนักงานได้อ่านทุกวัน เป็นต้น หากในองค์กรมีการจัดการองค์ความรู้ (Knowledge Management) อย่างเป็นระบบแล้ว ก็จะเกิดการถ่ายทอดความรู้ระหว่างกันของพนักงานตลอดเวลา

การจัดการความรู้ (Knowledge Management: KM) คือ การรวบรวมองค์ความรู้ที่มีอยู่ในองค์กร ซึ่งกระจัดกระจายอยู่ในตัวบุคคลหรือเอกสาร มาพัฒนาให้เป็นระบบ เพื่อให้ทุกคนในองค์กรสามารถเข้าถึงความรู้ และพัฒนาตนเองให้เป็นผู้รู้ รวมทั้งปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ อันจะส่งผลให้องค์กรมีความสามารถในเชิงของการแข่งขันสูงสุด

โดยที่ความรู้มี 2 ประเภท คือ ประเภทที่ 1 ความรู้ที่ฝังอยู่ในคน (Tacit Knowledge) เป็นความรู้ที่ได้จากประสบการณ์ พรสวรรค์ หรือสัญชาติญาณของแต่ละบุคคลในการทำความเข้าใจในสิ่งต่าง ๆ เป็นความรู้ที่ไม่สามารถถ่ายทอดออกมาเป็นคำพูดหรือลายลักษณ์อักษรได้โดยง่าย เช่น ทักษะในการทำงาน งานฝีมือ หรือการคิดเชิงวิเคราะห์

และประเภทที่ 2 ความรู้ที่ชัดแจ้ง (Explicit Knowledge) เป็นความรู้ที่สามารถรวบรวม ถ่ายทอดได้ โดยผ่านวิธีต่าง ๆ เช่น การบันทึกเป็นลายลักษณ์อักษร ทฤษฎี คู่มือต่าง ๆ การจัดการความรู้สามารถใช้เป็นเครื่องมือเพื่อการบรรลุเป้าหมายอย่างน้อย 4 ประการ ได้แก่ 1) บรรลุเป้าหมายของงาน 2) บรรลุเป้าหมายการพัฒนาคน 3) บรรลุเป้าหมายการพัฒนาองค์กรไปเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ 4) บรรลุความเป็นชุมชน เป็นหมู่คณะ ความเอื้ออาทรระหว่างกันในที่ทำงาน

ซึ่งการจัดการความรู้เป็นการดำเนินการอย่างน้อย 6 ประการต่อความรู้ ได้แก่ 1) การกำหนดความรู้หลักที่จำเป็นหรือสำคัญต่องานหรือกิจกรรมของกลุ่มหรือองค์กร 2) การเสาะแสวงหาความรู้ที่ต้องการ 3) การปรับปรุง ดัดแปลง หรือสร้างความรู้บางส่วน ให้เหมาะสมต่อการใช้งานของตน 4) การประยุกต์ใช้ความรู้ในกิจการงานของตน

5) การนำประสบการณ์จากการทำงาน และการประยุกต์ใช้ความรู้มาแลกเปลี่ยนเรียนรู้ และสกัด “ขุมความรู้” ออกมาบันทึกไว้ 6) การจดบันทึก “ขุมความรู้” และ “แก่นความรู้” สำหรับไว้ใช้งาน และปรับปรุงเป็นชุดความรู้ที่ครบถ้วน ลุ่มลึก และเชื่อมโยงมากขึ้น เหมาะสมต่อการใช้งานมากยิ่งขึ้น

โดยที่การดำเนินการ 6 ประการนี้ต้องบูรณาการให้เป็นเนื้อเดียวกัน ความรู้ที่เกี่ยวข้องเป็นทั้งความรู้ที่ชัดแจ้ง อยู่ในรูปของตัวหนังสือหรือรหัสอย่างอื่นที่เข้าใจได้ทั่วไป (Explicit Knowledge) และความรู้ที่ฝังลึกอยู่ในสมอง (Tacit Knowledge) ที่อยู่ในคน ทั้งที่อยู่ในใจ (ความเชื่อ ค่านิยม) อยู่ในสมอง (เหตุผล) และอยู่ในมือ และส่วนอื่น ๆ ของร่างกาย (ทักษะในการปฏิบัติ)

การจัดการความรู้เป็นกิจกรรมที่คนจำนวนหนึ่งทำร่วมกันไม่ใช่กิจกรรมที่ทำโดยคนคนเดียว เนื่องจากเชื่อว่า “จัดการความรู้” จึงมีคนเข้าใจผิด เริ่มดำเนินการโดยเร่งเข้าไปที่ความรู้ คือ เริ่มที่ความรู้ นี่คือความผิดพลาดที่พบบ่อยมาก การจัดการความรู้ที่ถูกต้องจะต้องเริ่มที่งานหรือเป้าหมายของงาน

เป้าหมายของงานที่สำคัญ คือ การบรรลุผลสัมฤทธิ์ในการดำเนินการตามที่กำหนดไว้ ที่เรียกว่า Operation Effectiveness และนิยามผลสัมฤทธิ์ ออกเป็น 4 ส่วน คือ 1) การสนองตอบ (Responsiveness) ซึ่งรวมทั้งการสนองตอบความต้องการของลูกค้า สนองตอบความต้องการของเจ้าของกิจการหรือผู้ถือหุ้น สนองตอบความต้องการของพนักงาน และสนองตอบความต้องการของสังคมส่วนรวม

2) การมีนวัตกรรม (Innovation) ทั้งที่เป็นนวัตกรรมในการทำงาน และนวัตกรรมด้านผลิตภัณฑ์หรือบริการ 3) ขีดความสามารถ (Competency) ขององค์กร และของบุคลากรที่พัฒนาขึ้น ซึ่งสะท้อนสภาพการเรียนรู้ขององค์กร และ 4) ประสิทธิภาพ (Efficiency) ซึ่งหมายถึงสัดส่วนระหว่างผลลัพธ์ กับต้นทุนที่ลงไป การทำงานที่ประสิทธิภาพสูง หมายถึง การทำงานที่ลงทุนลงแรงน้อย แต่ได้ผลมากหรือคุณภาพสูง

เป้าหมายสุดท้ายของการจัดการความรู้ คือ การที่กลุ่มคนที่ดำเนินการจัดการความรู้ร่วมกัน มีชุดความรู้ของตนเอง ที่ร่วมกันสร้างเอง สำหรับใช้งานของตน คนเหล่านี้จะสร้างความรู้ขึ้นใช้เองอยู่ตลอดเวลา โดยที่การสร้างนั้นเป็นการสร้างเพียงบางส่วน เป็นการสร้างผ่านการทดลองเอาความรู้จากภายนอกมาปรับปรุงให้เหมาะต่อสภาพของตน และทดลองใช้งาน จัดการความรู้ไม่ใช่กิจกรรมที่ดำเนินการเฉพาะหรือเกี่ยวกับเรื่องความรู้ แต่เป็นกิจกรรมที่แทรก/แฝง หรือ บูรณาการอยู่กับทุกกิจกรรมของการทำงาน

เป้าหมายของการจัดการความรู้เพื่อพัฒนา 3 ประเด็น ที่สำคัญคือ 1) งาน พัฒนางาน  2) คน พัฒนาคน 3) องค์กร เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ ความเป็นชุมชนในที่ทำงาน ดังนั้นการจัดการความรู้จึงไม่ใช่เป้าหมายในตัวของมันเอง นี่คือ หลุมพรางข้อที่ 1 ของการจัดการความรู้ เมื่อไรก็ตามที่มีการเข้าใจผิด เอาการจัดการความรู้เป็นเป้าหมาย ความผิดพลาดก็เริ่มเดินเข้ามา

อันตรายที่จะเกิดตามมาก็คือ การจัดการความรู้เทียม หรือ ปลอม เป็นการดำเนินการเพียงเพื่อให้ได้ชื่อว่ามีการจัดการความรู้ การริเริ่มดำเนินการจัดการความรู้ แรงจูงใจ การริเริ่มดำเนินการจัดการความรู้เป็นก้าวแรก ถ้าก้าวถูกทิศทาง ถูกวิธี ก็มีโอกาสสำเร็จสูง แต่ถ้าก้าวผิด ก็จะเดินไปสู่ความล้มเหลว ตัวกำหนดที่สำคัญคือแรงจูงใจในการริเริ่มดำเนินการจัดการความรู้

ซึ่ง องค์ประกอบที่สำคัญของการจัดการความรู้ (Knowledge Process) ได้แก่ 1.คน เป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดเพราะเป็นแหล่งความรู้ และเป็นผู้นำความรู้ไปใช้ให้เกิดประโยชน์ 2.เทคโนโลยี เป็นเครื่องมือเพื่อให้คนสามารถค้นหา จัดเก็บ แลกเปลี่ยน รวมทั้งนำความรู้ไปใช้อย่างง่าย และรวดเร็วขึ้น 3.กระบวนการบริหาร จัดการความรู้ เป็นการบริหารจัดการ เพื่อนำความรู้จากแหล่งความรู้ไปให้ผู้ใช้ เพื่อทำให้เกิดการปรับปรุงงาน และนวัตกรรม

การพัฒนาผลการปฏิบัติงาน (Performance Development) 
ในการพัฒนาผลการปฏิบัติงานขององค์กรต่าง ๆ ในประเทศไทยส่วนใหญ่ยังใช้เอกสารเป็นกระดาษ ซึ่งการนำข้อมูลมาวิเคราะห์เพื่อนำไปสู่กระบวนการพัฒนาบุคลากรทำได้ยาก หลักสูตรการพัฒนาบุคลากรจึงมักถูกจำกัดอยู่ในกรอบของการสำรวจความจำเป็นในการฝึกอบรม ซึ่งไม่เพียงพอต่อการพัฒนาบุคลากรเพื่อเพิ่มศักยภาพในการแข่งขัน

ปัจจุบันได้มีการนำระบบประเมินผลการทำงาน (Performance Management System) มาใช้ในองค์กรขนาดใหญ่หลายองค์กร โดยระบบดังกล่าวจะช่วยในการกระจายและเชื่อมโยงเป้าหมายและดัชนีชี้วัดความสำเร็จของงาน (Key Performance Indicators: KPIs) จากผู้บริหารระดับสูงสุดไปจนถึงระดับล่างสุดได้

Key Performance Indicators (KPIs)
เป็นการวัดผลการปฏิบัติงานจากผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นที่ต้องสามารถวัดได้ในเชิงรูปธรรม หรือตัวเลข หรืออาจเป็นพฤติกรมที่จะต้องสังเกตเห็นได้ การกำหนดตัวชี้วัดผลงานหลักจะกำหนดจากเป้าหมายการทำงานที่หัวหน้างานต้องการหรือคาดหวังให้เกิดขึ้น

โดยหัวหน้างานและพนักงานจะต้องพิจารณาร่วมกันในการกำหนดตัวชี้วัดผลงานหลักที่เชื่อมโยงกับกลยุทธ์ของหน่วยงานและองค์กร เป็นตัวชี้วัดผลงานหลักที่สามารถตอบสนองต่อเป้าหมาย และกลยุทธ์ที่องค์กรกำหนดขึ้น ดังนั้นรูปแบบการวัดผลงานโดยการพิจารณาจากตัวชี้วัดผลงานหลัก (Key Performance Indicators: KPIs) ควรจะต้องครอบคลุมถึง

• เป้าหมาย (Goals) เป็นผลงานหรือสิ่งที่หัวหน้างานคาดหวังหรือต้องการจากพนักงานผู้ปฏิบัติงาน ทั้งนี้เป้าหมายของหัวหน้างานแต่ละคนจะต้องเชื่อมโยงกับเป้าหมายของหน่วยงาน และเป้าหมายของพนักงานจะถูกกำหนดขึ้นจากขอบเขตหน้าที่ความรับผิดชอบในการทำงาน หรือใบกำหนดหน้าที่งาน (Job Description)

• ตัวชี้วัดผลงานหลัก (Key Performance Indicators) เป็นปัจจัยวัดผลการทำงานที่ถูกกำหนดขึ้นมาจากเป้าหมายในการทำงาน ซึ่งตัวชี้วัดผลงานหลักที่กำหนดขึ้นมานั้นจะต้องยึดหลักของ S-M-A-R-T ได้แก่ 

Specific ตัวชี้วัดต้องเฉพาะเจาะจงเกี่ยวข้องกับขอบเขตหน้าที่งานที่ปฏิบัติ
Measurable ตัวชี้วัดต้องสามารถวัดได้ในเชิงของตัวเลขที่เป็นรูปธรรม หรือเป็นพฤติกรรมที่สามารถสังเกตเห็นได้
Attainable ตัวชี้วัดต้องสามารถบรรลุผลสำเร็จได้ เช่น มีทีมงาน งบประมาณ หรืออุปกรณ์ที่สามารถทำให้ตัวชี้วัดที่กำหนดขึ้นประสบผลสำเร็จ
Relevant ตัวชี้วัดต้องเชื่อมโยงกับเป้าหมายของหน่วยงานและสนับสนุนต่อเป้าหมายขององค์กร
Timetable ตัวชี้วัดต้องมีการกำหนดระยะเวลาที่ต้องทำให้สำเร็จ

• ผลสำเร็จ (Achievement) ความสำเร็จของผลงานที่เกิดขึ้นเมื่อเปรียบเทียบกับระดับเป้าหมาย (Goals) ที่กำหนดขึ้นมา และเมื่อพนักงานถูกประเมินผลงานแล้วผู้บังคับบัญชาสามารถวางแผนการพัฒนาให้แต่ละบุคคลได้ (Individual Development Plans: IDPs) ซึ่งแผนการพัฒนาบุคลากรรายบุคคล เป็นกรอบหรือแนวทางที่จะช่วยให้พนักงานในองค์กรธุรกิจบรรลุถึงเป้าหมายในสายอาชีพของตนที่เชื่อมโยงหรือตอบสนองต่อความต้องการหรือเป้าหมายในระดับหน่วยงานและองค์กร

เป็นแผนปฏิบัติการ (Action Plan) ที่จะพัฒนาพนักงานให้ไปสู่เป้าหมายตามที่พนักงาน หน่วยงาน และองค์กรต้องการหรือคาดหวังให้เกิดขึ้น แผนการพัฒนาบุคลากรรายบุคคลเป็นขั้นตอนที่จัดทำขึ้นอย่างเป็นระบบ โดยมีวัตถุประสงค์หลักในการพัฒนาจุดอ่อน (Weakness) และสร้างจุดแข็ง (Strength) ให้กับพนักงานในองค์กร

โดยบุคคลที่มีส่วนเกี่ยวข้องกับการจัดทำแผนการพัฒนาบุคลากรรายบุคคลให้ประสบความสำเร็จนั้นประกอบไปด้วย 4 กลุ่มบุคคลหลัก ได้แก่ 1) ผู้บริหารระดับสูงสุดขององค์กร 2) ผู้บังคับบัญชาที่มีผู้ใต้บังคับบัญชาหรือหัวหน้างาน 3) หน่วยงานบุคลากร และ 4)พนักงาน ซึ่งการกำหนดแผนการพัฒนาบุคลากรรายบุคคล จะมีขั้นตอนที่สำคัญ 4 ขั้นตอนด้วยกัน ได้แก่

ขั้นตอนที่ 1 การประเมินตนเอง (Self-Assessment) ขั้นตอนนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อจัดทำร่างแผนการพัฒนาบุคลากรรายบุคคลของพนักงาน ที่ใช้การพูดคุยกับหัวหน้างานโดยตรง

ขั้นตอนที่ 2 การประชุมร่วมกันระหว่างพนักงานกับหัวหน้างาน (Employee/Manager Meeting) ขั้นตอนนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อตกลงร่วมกัน (Mutual Commitment) ระหว่างหัวหน้างานกับตัวพนักงานโดยตรงถึงแผนพัฒนาพนักงานที่ได้จัดทำขึ้น

ขั้นตอนที่ 3 การสรุปผลและการนำไปปฏิบัติ (Finalization and Implementation) ขั้นตอนนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อสรุปผลข้อตกลงและติดตามผลจากการนำแผนการพัฒนาบุคลากรรายบุคคลไปปฏิบัติ

ขั้นตอนที่ 4 การติดตามและทบทวน (Follow-up and Review) ขั้นตอนนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อจัดทำแผนการพัฒนาบุคลากรรายบุคคลให้เป็นระบบ และสนับสนุนต่อการพัฒนาสายอาชีพ (Career Development) ตามความต้องการและความจำเป็นของพนักงาน

ซึ่งการจัดทำแผนการพัฒนาบุคลากรรายบุคคล จะต้องมีการประเมินช่องว่างความสามารถของพนักงาน (Competency Gap Assessment) เพื่อวิเคราะห์หาว่าพนักงานที่ผู้บังคับบัญชาดูแลรับผิดชอบนั้นมีพฤติกรรมการทำงานเป็นไปอย่างที่ต้องการหรือไม่ พูดง่าย ๆ ก็คือว่าเป็นการนำเกณฑ์หรือปัจจัยที่คาดหวัง (Future-What should be) เปรียบเทียบกับพฤติกรรมที่เกิดขึ้นจริงของพนักงาน (Present-What is) จะพบว่าผลที่เกิดขึ้นจากการประเมินช่องว่างความสามารถนั้นมี 3 ลักษณะด้วยกัน ได้แก่

1. ความสามารถในการทำงานปัจจุบันมากกว่าความสามารถที่คาดหวัง ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นเป็นจุดแข็ง (Strength) 

2. ความสามารถในการทำงานปัจจุบันตรงตามความสามารถที่คาดหวัง ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นเป็นเป็นไปตามที่ผู้บังคับบัญชากำหนดขึ้น (Meet Target) 

3. ความสามารถในการทำงานปัจจุบันน้อยกว่าความสามารถที่คาดหวัง ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นเป็นจุดอ่อน (Weakness)

โดยในการพัฒนาความสามารถของพนักงานนั้น ผู้บังคับบัญชาควรคัดเลือกจุดอ่อนนำมาพัฒนาก่อน เนื่องจากตราบใดที่พนักงานยังคงรับผิดชอบงานในปัจจุบัน พนักงานควรได้รับการพัฒนาความสามารถที่เป็นจุดอ่อนก่อน เพราะความสามารถนั้นจะมีผลต่อเป้าหมายหรือผลสำเร็จของพนักงานแต่ละคน

ซึ่งการประเมินช่องว่างความสามารถของพนักงาน(Competency Gap Assessment) ผู้บริหารองค์กรสามารถเลือกใช้รูปแบบที่สำคัญ 4 รูปแบบหลักด้วยกัน คือ 

1. การประเมินพฤติกรรมโดยพนักงานเป็นผู้รับผิดชอบในการประเมินตนเอง (Self  Evaluation) พนักงานจะต้องพิจารณาจากเหตุการณ์ทั้งหมดและให้ค่าคะแนนว่าตนเองมีความสามารถอยู่ในระดับใดบ้าง

2. การประเมินพฤติกรรมของพนักงานโดยผู้บังคับบัญชาเป็นผู้ประเมิน (Supervisor Evaluation) โดยที่ผู้ประเมินอาจจะเป็นผู้บังคับบัญชาโดยตรง หรือผู้บังคับบัญชาเหนือชั้นขึ้นไป

3. การประเมินโดยสองช่องทาง (180 Degree Evaluation) ได้แก่ การประเมินโดยผู้บังคับบัญชาและโดยพนักงาน

4. การประเมินโดยผู้ประเมินหลากหลายด้าน (360 Degree Evaluation) ไม่ว่าจะเป็นหัวหน้างาน ตัวพนักงานเอง ลูกค้า ลูกน้อง เพื่อนร่วมงาน หรือคู่ค้า เป็นการประเมินแบบรอบทิศทาง

ซึ่งประโยชน์ที่จะได้รับจากการจัดทำแผนการพัฒนาบุคลากรรายบุคคลที่สำคัญ สามารถแบ่งออกได้เป็น 3 ระดับด้วยกัน

1. ระดับพนักงาน จะช่วยปรับปรุง (To Improve) ความสามารถเดิมที่มีอยู่ไม่ว่าจะเป็นจุดอ่อนหรือจุดแข็งของพนักงาน พัฒนา (To Develop) ความสามารถในงานให้ดียิ่งขึ้นไปอีกจากความสามารถเดิมที่มีอยู่ นั่นก็คือ เป็นการเพิ่มศักยภาพในการทำงานของพนักงานเพื่อให้มีขีดความสามารถที่จะรับผิดชอบงานที่สูงขึ้นต่อไปได้ เตรียมความพร้อม (To Prepare) ในตำแหน่งงานที่สูงขึ้นหรืองานที่ต้องโอนย้ายไปทำงานในหน่วยงานอื่นที่แตกต่างไปจากเดิม

2. ระดับหน่วยงานหรือหัวหน้างาน จะช่วยทดแทนงาน (Work Replacement) ของพนักงานหากต้องโอนย้ายหรือหมุนเวียนงาน ผลงานของหน่วยงาน (Department Performance) แน่นอนว่าเมื่อพนักงานปฏิบัติงานดีขึ้น ผลงานของพนักงานย่อมดีขึ้นตามไปด้วยเช่นกัน ซึ่งผลงานของพนักงานย่อมนำไปสู่ผลงานของหัวหน้างานหรือหน่วยงานในท้ายที่สุด คุณภาพชีวิตการทำงาน (Quality of Work Life) คุณภาพชีวิตเกิดขึ้นจากความสามารถในการรักษาสมดุลในการทำงาน นั่นก็คือ ความสามารถในการบริหารเวลาทั้งในงานที่รับผิดชอบและในชีวิตส่วนตัวของหัวหน้างาน

3. ระดับองค์กรโดยรวม ผลงานขององค์กร (Corporate Performance) ผลสำเร็จของหน่วยงานที่เป็นไปตามเป้าหมายหรือสูงกว่าเป้าหมายย่อมส่งผลต่อความสำเร็จขององค์กร การสร้างภาพลักษณ์ให้กับองค์กร (Corporate Branding) ภาพลักษณ์ภายนอกก็คือ การพูดต่อกันแบบปากต่อปากเกี่ยวกับรูปแบบ เทคนิค และวิธีการพัฒนาคนในองค์กร นอกเหนือจากภาพลักษณ์ที่เกิดขึ้นภายนอกแล้ว การจัดทำแผนการพัฒนาบุคลากรรายบุคคลยังมีส่วนช่วยสร้างภาพลักษณ์ให้กับพนักงานภายในองค์กร ทำให้พนักงานมีทัศนคติที่ดีต่อองค์กร มีความรัก และความผูกพันกับองค์กร           

จากที่กล่าวมาทั้งหมดดังกล่าวข้างต้นในบทความนี้ จะเห็นได้ว่าการนำเอาเทคโนโลยีไปใช้จะช่วยในการพัฒนาองค์กร เพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว และคาดการณ์ได้ยากอย่างปัจจุบัน อย่างไรก็ตาม การนำเทคโนโลยีไปใช้ในการพัฒนาองค์กรให้สำเร็จก็ขึ้นอยู่กับความพร้อมของปัจจัยภายในองค์กรหลายด้าน ได้แก่ ฮาร์ดแวร์ ซอฟต์แวร์ ข้อมูลและสารสนเทศ ฐานข้อมูล ระบบเครือข่ายการสื่อสาร ความซับซ้อนของกระบวนการทำงาน บุคลากรที่ทำงานเกี่ยวกับระบบสารสนเทศ และที่สำคัญคือผู้ใช้ โดยต้องอาศัยการบริหารการเปลี่ยนแปลงที่ดี เพื่อให้ผู้ใช้เกิดการยอมรับและใช้งานเทคโนโลยีได้อย่างเต็มประสิทธิภาพ

เอกสารอ้างอิง
1. สนั่น เถาชารี. (2552) เพิ่มศักยภาพการแข่งขันของ SMEs ด้วย Open Source ERP, Industrial Technology Review, 15(197), 132-138

2. สนั่น เถาชารี. (2553).การประยุกต์ใช้เทคโนโลยีสารสนเทศกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์, Industrial Technology Review, 16(215), 126-131

3. สนั่น เถาชารี. (2552).กลยุทธ์การบริหารผลการปฏิบัติงานของพนักงาน (Performance management).  Industrial Technology Review, 15(189), 140-144

4. สนั่น เถาชารี. (2552).กลยุทธ์การบริหารความสามารถประจำตำแหน่งงาน (Job Competency). Industrial Technology Review, 15 (191), 140-147

5. สนั่น เถาชารี. (2552).กลยุทธ์การบริหารสมรรถนะความสามารถในการทำงานรายบุคคล. Industrial Technology Review, 15(196), 141-150

6. สนั่น เถาชารี. (2551).การประยุกต์ใช้เทคโนโลยีสารสนเทศกับกลยุทธ์ธุรกิจ. Industrial Technology Review, 14(174), 149-155

7. สนั่น เถาชารี. (2552). การจัดทำแผนการพัฒนาบุคลากรรายบุคคล. เทคนิค-เครื่องกล-ไฟฟ้า-อุตสาหการ, 25(296), 125-133

8. www.siamhrm.com

9. http://www.thaiall.com/km/indexo.html

10. http://www.hrcenter.co.th/column_detail.php?column_id=440&page=1

สงวนลิขสิทธิ์ ตามพระราชบัญญัติลิขสิทธิ์ พ.ศ. 2539 www.thailandindustry.com
Copyright (C) 2009 www.thailandindustry.com All rights reserved.

ขอสงวนสิทธิ์ ข้อมูล เนื้อหา บทความ และรูปภาพ (ในส่วนที่ทำขึ้นเอง) ทั้งหมดที่ปรากฎอยู่ในเว็บไซต์ www.thailandindustry.com ห้ามมิให้บุคคลใด คัดลอก หรือ ทำสำเนา หรือ ดัดแปลง ข้อความหรือบทความใดๆ ของเว็บไซต์ หากผู้ใดละเมิด ไม่ว่าการลอกเลียน หรือนำส่วนหนึ่งส่วนใดของบทความนี้ไปใช้ ดัดแปลง โดยไม่ได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษร จะถูกดำเนินคดี ตามที่กฏหมายบัญญัติไว้สูงสุด