เนื้อหาวันที่ : 2011-10-19 11:36:37 จำนวนผู้เข้าชมแล้ว : 3904 views

การจัดทำใบกำหนดหน้าที่งานเชิงกลยุทธ์

ใบกำหนดหน้าที่งาน หรือใบพรรณนางาน เป็นเอกสารที่บ่งบอกหรือแสดงให้เห็นว่างานในตำแหน่งงานนั้น ๆ ต้องทำอะไรบ้าง งานนั้นสำคัญต่อองค์กรอย่างไร

การจัดทำใบกำหนดหน้าที่งานเชิงกลยุทธ์
(Strategic Job Description)

สนั่น เถาชารี

          ใบกำหนดหน้าที่งาน หรือใบพรรณนางาน (Job Description (JD)) เป็นเอกสารที่บ่งบอกหรือแสดงให้เห็นว่างานในตำแหน่งงานนั้น ๆ ต้องทำอะไรบ้าง งานนั้นสำคัญต่อองค์กรอย่างไร มีความสัมพันธ์กับหน่วยงานหรือตำแหน่งงานอื่น ๆอย่างไร และคนที่ทำงานในตำแหน่งงานนั้นจะต้องมีคุณสมบัติอย่างไร ในการจัดทำใบกำหนดหน้าที่งานโดยทั่วไปจะประกอบด้วยหัวข้อที่สำคัญดังต่อไปนี้คือ

          ชื่อตำแหน่งงาน (Job Title) คือ ตำแหน่งงานที่ทำ
          ขึ้นตรงต่อใคร (Report to) คือ ผู้บังคับบัญชาโดยตรงตามสายงาน (โครงสร้าง)
          ต้องกำกับ ดูแล ใครบ้าง (Responsible for) คือ ผู้ใต้บังคับบัญชา ตามสายงาน (โครงสร้าง)
          ขอบข่ายงาน (Scope of the Job) คือ ลักษณะงานในตำแหน่งงานโดยสรุป หรืออาจเรียกว่าวัตถุประสงค์ของตำแหน่งงานนั้น
          หัวข้องาน (Job Content) คือ งานต่าง ๆ ในแต่ละด้าน ไม่ว่าจะแบ่งตามภารกิจหลักของฝ่ายหรือเขียนเป็นรายละเอียดเป็นข้อ ๆ ตามหน้าที่หลักของตำแหน่งงาน ที่สำคัญองค์กรส่วนใหญ่จะผนวกกับคำว่า “และอื่น ๆ ตามที่ได้รับมอบหมาย” เพื่อให้นายจ้างหรือผู้บังคับบัญชาแก้ไขหัวข้อหลักได้ง่ายขึ้น

          การจัดทำใบกำหนดหน้าที่งานไม่มีแบบที่แน่นอน แต่ละองค์กร ธุรกิจสามารถออกแบบ หรือกำหนดขึ้นมาได้เอง โดยไม่ผิดหลักการแต่อย่างใด ส่วนการเปลี่ยนแปลงแก้ไขใบกำหนดหน้าที่งานนั้น ปกติจะมีการเปลี่ยนแปลงแก้ไขเป็นครั้งคราว ตามสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไปขององค์กร รวมถึงคนทำงานที่เกี่ยวข้อง เช่น องค์กรปรับโครงสร้างองค์กร หรือการปรับเปลี่ยนงานภายในฝ่าย/แผนก ดังนั้นใบกำหนดหน้าที่งานจึงไม่ใช่สิ่งที่ทำครั้งแรกและครั้งเดียวแล้วใช้ได้ตลอดไป

ปัญหาและข้อจำกัดในการจัดทำใบกำหนดหน้าที่งาน
          ในการจัดทำใบกำหนดหน้าที่งานส่วนใหญ่มีปัญหาและข้อจำกัด 2 ประการที่ส่งผลกระทบให้แต่ละองค์กรพบกับอุปสรรคและความยุ่งยาก วุ่นวายในการทบทวน หรือจัดทำใบกำหนดหน้าที่งานเป็นอย่างยิ่ง ได้แก่

          1. ปัญหาที่เกิดจากระบบที่ยังไม่มีประสิทธิภาพ ทั้งในแง่ของการจัดโครงสร้างองค์กร การแบ่งงานในระดับหน่วยงาน และการกำหนดหน้าที่งานของตำแหน่งงานขาดการติดตามตรวจสอบและทบทวนระบบอย่างจริงจังรวมถึงการเชื่อมโยงใบกำหนดหน้าที่งานไปสู่ระบบการบริหารงานด้านอื่น ๆ ในองค์กร

          2. ปัญหาที่เกิดจากบุคคลที่เกี่ยวข้อง บุคคลในที่นี้ หมายรวมถึง ผู้บริหารที่ยังขาดความรู้ความเข้าใจและให้ความสำคัญกับเรื่องนี้น้อย ผู้ที่ทำหน้าที่จัดทำใบกำหนดหน้าที่งานยังไม่เข้าใจและมีส่วนร่วมน้อย พนักงานยังไม่รับทราบหน้าที่ของตนเองที่ชัดเจน ทุกหน่วยงานยังคงฝากภาระหน้าที่ของตนเองไว้กับฝ่ายทรัพยากรบุคคลเป็นหลัก

          ซึ่งผู้บริหารองค์กร ธุรกิจที่คิดจะจัดทำใบกำหนดหน้าที่งาน ต้องพิจารณาถึงปัญหา หรืออุปสรรค์ในการจัดทำใบกำหนดหน้าที่งานก่อนแล้วค่อยแก้ปัญหาทีละประเด็น แล้วที่สำคัญการทำความเข้าใจในกระบวนการต่าง ๆ ของการจัดทำใบกำหนดหน้าที่งานให้กับทุกคนที่เกี่ยวข้องหรือมีส่วนร่วมให้เข้าใจตรงกันจะทำให้การจัดทำใบกำหนดหน้าที่งานไม่ยากอย่างที่คิด

การวิเคราะห์งาน เพื่อจัดทำใบกำหนดหน้าที่งาน
          กระบวนการในการประเมินค่างาน ซึ่งเป็นที่ยอมรับใช้กันมากกว่า 50 ปี ในประเทศสหรัฐอเมริกาจะมีขั้นตอนที่สำคัญดังแสดงในรูปที่ 1 ข้างล่างนี้

รูปที่ 1 แสดงขั้นตอนในการประเมินค่างาน

          สำหรับรายละเอียดเกี่ยวกับขั้นตอนในการประเมินค่างานที่สำคัญ มีดังต่อไปนี้คือ
          1. การวิเคราะห์งานเพื่อจัดทำใบกำหนดหน้าที่งาน ใบกำหนดหน้าที่งาน ถือได้ว่าเป็นจุดเริ่มต้นหรือเป็นพื้นฐานของการประเมินค่างาน ซึ่งจะเห็นได้ว่าจะต้องมีการวิเคราะห์งานเพื่อทราบองค์ประกอบและข้อมูลต่าง ๆ เกี่ยวกับงานมาก่อนจึงจะสามารถเขียนใบกำหนดหน้าที่งานออกมาได้ จากใบกำหนดหน้าที่งานนี้จะทำให้ทราบถึงหน้าที่ความรับผิดชอบ วิธีการทำงาน และสภาพการทำงานซึ่งจะนำมาเปรียบเทียบกัน

          2. การเลือกมาตรวัด หรือเกณฑ์ที่จะนำมาใช้ในการประเมินค่างาน การเลือกมาตรวัด หรือเกณฑ์ที่จะนำมาใช้เปรียบเทียบนี้มีความสำคัญยิ่ง เพราะหากไม่มีมาตรวัดหรือเกณฑ์แล้วก็จะไม่สามารถเปรียบเทียบงานหรือองค์ประกอบของงานลักษณะต่าง ๆ ได้ และจะไม่สามารถบอกได้ว่างานใดจะมีค่าของงานสูงกว่างานใด ด้วยเหตุผลอะไร

การเลือกมาตรวัดหรือเกณฑ์ที่จะนำมาใช้ในการเปรียบเทียบนี้เป็นเรื่องที่ยุ่งยากพอสมควร ทั้งนี้เพราะมาตรวัดนี้จะแตกต่างกันไปตามลักษณะของงาน ขนาด และลักษณะการดำเนินงานขององค์กร ธุรกิจ และแตกต่างกันตามวิธีการประเมินค่างานที่นำมาใช้ด้วย ดังนั้นจึงไม่สามารถกำหนดขึ้นใช้ได้เป็นมาตรฐาน อย่างไรก็ตามพอจะกล่าวถึงมาตรวัดซึ่งเป็นที่นิยมใช้กันโดยทั่วไป คือ

          2.1. ความรับผิดชอบ ประกอบด้วย
                    2.1.1. ความรับผิดชอบเกี่ยวกับเครื่องจักรและเครื่องใช้สำนักงาน
                    2.1.2. ความรับผิดชอบเกี่ยวกับวัตถุดิบและสินค้า
                    2.1.3. ความรับผิดชอบเกี่ยวกับความปลอดภัยของผู้อื่น
                    2.1.4. ความรับผิดชอบเกี่ยวกับงานของผู้อื่น
          2.2. ทักษะ ประกอบด้วย
                    2.2.1. ระดับการศึกษา และ/หรือ ความรู้เกี่ยวกับงาน
                    2.2.2. ประสบการณ์และการฝึกอบรม
                    2.2.3. การใช้ความคิดริเริ่มและการใช้ดุลยพินิจ
          2.3. ความพยายาม ประกอบด้วย
                    2.3.1. กำลังกาย
                    2.3.2. กำลังสมอง หรือสติปัญญา
          2.4. สภาพการทำงาน ประกอบด้วย
                    2.4.1. สภาพแวดล้อมของงาน
                    2.4.2. อันตรายที่ไม่อาจจะหลีกเลี่ยงได้

          3. การเลือกวิธีการประเมินค่างาน เป็นเรื่องราวของการเลือกวิธีการประเมินค่างานเพื่อให้เหมาะกับองค์กรของตนเอง วิธีการประเมินค่างานนั้นมีหลายวิธีด้วยกันและแต่ละวิธีจะมีความยุ่งยาก สลับซับซ้อน และใช้มาตรวัดแตกต่างกัน แต่ทุกวิธีจะมีเป้าหมายอย่างเดียวกัน คือ มุ่งที่จะจัดลำดับค่าของงานต่าง ๆ ในองค์กร เพื่อให้สามารถมีระบบจ่ายค่าตอบแทนที่ให้ความเป็นธรรมกับผู้ปฏิบัติงานแต่ละงาน

          4. การจัดกลุ่มงาน มาถึงขั้นนี้จะเป็นการนำผลสรุปจากการประเมินค่างานมาจัดเรียงลำดับจากต่ำไปหาสูง ซึ่งจะทำให้ทราบได้ว่างานต่าง ๆ ในองค์กรนั้น งานใดได้รับการประเมินค่างานที่สูงกว่างานใด และงานใดได้รับการประเมินค่างานที่ต่ำกว่างานใด ซึ่งผลที่ได้นี้ก็สามารถนำไปใช้ในการกำหนดระดับตำแหน่งงาน ระดับค่าจ้าง หรือโครงสร้างของเงินเดือนในองค์กรต่อไป

อย่างไรก็ตามการจะพิจารณากำหนดโครงสร้างของเงินเดือนนั้นยังไม่สามารถจะดำเนินได้ทันทีจากการประเมินค่างานแล้ว แต่จะต้องพิจารณาปัจจัยอื่น ๆ ควบคู่กันไปด้วย เช่น ความสามารถขององค์กรในการที่จะจ่ายได้ ราคาค่าจ้างในตลาดแรงงาน ค่าครองชีพ อุปสงค์และอุปทานของแรงงานที่ต้องการในตลาดแรงงาน และประสิทธิภาพการผลิต

องค์ประกอบในแบบฟอร์มใบกำหนดหน้าที่งาน
          สิ่งแรกที่ต้องดำเนินการก่อนที่จะออกแบบใบกำหนดหน้าที่งาน คือ ต้องกำหนดก่อนว่าใบกำหนดหน้าที่งานจะต้องตอบคำถามอะไรได้บ้าง ซึ่งใบกำหนดหน้าที่งานที่ดีต้องสามารถตอบคำถามดังต่อไปนี้ได้คือ
          1. ตำแหน่งงานนี้ คือตำแหน่งงานอะไร อยู่หน่วยงานไหน
          2. ทำไมองค์กรต้องมีตำแหน่งงานนี้
          3. ตำแหน่งงานนี้มีหน้าที่หลักอะไรบ้าง
          4. องค์กรคาดหวังอะไรจากตำแหน่งงานนี้
          5. งานตำแหน่งงานนี้ยากตรงไหน
          6. สายการบังคับบัญชาเป็นอย่างไร
          7. มีการทำงานร่วมกับหน่วยงานใดบ้าง
          8. คุณสมบัติของผู้ปฏิบัติงานในตำแหน่งงานนี้มีอะไรบ้าง

          เมื่อกำหนดสิ่งที่ต้องการจากใบกำหนดหน้าที่งานแล้ว ให้นำคำถามไปออกแบบเป็นหัวข้อที่จะเขียนในใบกำหนดหน้าที่งาน ดังแสดงในตารางที่ 1 ข้างล่างนี้

ตารางที่ 1 แสดงความสัมพันธ์ระหว่างคำถามที่กำหนดและหัวข้อที่จะนำมาเขียนลงในแบบฟอร์มใบกำหนดหน้าที่งาน

          ขั้นตอนต่อไป คือ นำหัวข้อที่แปลงออกมาจากคำถาม แล้วมาลองใสในแบบฟอร์มใบกำหนดหน้าที่งาน ซึ่งแบบฟอร์มใบกำหนดหน้าที่งานสามารถออกแบบได้ตามเห็นสมควรของแต่ละองค์กร ธุรกิจ

เหตุผล ความจำเป็นที่ต้องจัดทำใบกำหนดหน้าที่งาน
          บางครั้งเรามองใบกำหนดหน้าที่งานแบบแยกส่วนคือ มองเฉพาะเอกสารชุดหนึ่งที่ระบุถึงหน้าที่ความรับผิดชอบและคุณสมบัติของผู้ดำรงตำแหน่ง แต่ในความเป็นจริงแล้วเราต้องมองไปถึงใบกำหนดหน้าที่ขององค์กร ธุรกิจหรือที่เรียกว่า ภารกิจ (Mission) และมองย่อยลงไปถึงใบกำหนดหน้าที่ของหน่วยงาน หรือที่เรียกว่า กิจกรรมหลัก (Key Business Activities) แล้วค่อยลงมาถึงใบกำหนดหน้าที่งานของตำแหน่งงาน (Job Description)

ดังนั้นเราจะเห็นว่าใบกำหนดหน้าที่งานของตำแหน่งงาน เป็นเพียงผลพวงสุดท้ายของระบบการบริหารหน้าที่งานในองค์กรเท่านั้น ถ้ากำหนดหน้าที่งานในระดับองค์กรไม่ดี ไม่ครบถ้วนหรือเกิดความซับซ้อน การกำหนดหน้าที่งานในระดับหน่วยงานไม่ชัดเจน แน่นอนว่ามันคงจะเป็นไปไม่ได้ที่ใบกำหนดหน้าที่งานในระดับตำแหน่งงานจะมีประสิทธิภาพ

          ใบกำหนดหน้าที่งานเปรียบเสมือนการออกแบบโครงสร้างภายในบ้านว่าเราจะมีกี่ห้อง และแต่ละห้องจะทำอะไรบ้าง ใครจะอยู่ห้องไหน ซึ่งก่อนที่เราจะออกแบบห้องนั้น เราจะต้องเริ่มจากจุดที่ว่าเราสร้างบ้านสไตล์ไหน ขนาดไหน เราต้องการให้บ้านเรามีประโยชน์ใช้สอยอะไรบ้าง ใช้สำหรับรับแขกหรือไม่ หรือใช้เป็นสำนักงานด้วย

หลังจากนั้นเราจะต้องมาเริ่มกำหนดว่าโครงสร้างของบ้านของเราเป็นอย่างไร จำเป็นต้องมีเสาเข็มหรือไม่ ขนาดไหน เพื่อให้สามารถรองรับน้ำหนักของสิ่งอำนวยประโยชน์ที่เราต้องการ ต้องมีฐานรากเป็นอย่างไร ต้องมีคานรับน้ำหนักเป็นอย่างไร จำเป็นต้องมีระเบียงบ้านหรือไม่ ต้องมีระบบไฟฟ้าเป็นอย่างไร ต้องมีระบบบำบัดน้ำอย่างไร ต้องมีระบบถ่ายเทอากาศอย่างไร (เหมือนกับการที่จะกำหนดว่าองค์กรเราจะมีระบบงานอะไรบ้าง ควรมีหน่วยงานอะไรบ้าง)

เมื่อมาถึงการออกแบบห้องต่าง ๆ ภายในบ้าน แน่นอนว่ามันจะต้องออกแบบให้สอดคล้องกับอรรถประโยชน์ของบ้านที่เราต้องการ ไม่มีห้องรับแขก (ตำแหน่งงานประชาสัมพันธ์) ก็คงไม่ได้ ไม่มีห้องนั่งเล่นและสนามกีฬา (ตำแหน่งผู้จัดการแรงงานสัมพันธ์) ก็คงไม่ได้ ไม่มีห้องครัว (ผู้จัดการฝ่ายผลิต) คงไม่ได้

การออกแบบห้องต่าง ๆ จะต้องสอดคล้องกับระบบต่าง ๆ ภายในบ้านด้วย เช่น มุมที่วางทีวี วางตู้เย็นจะต้องอยู่ที่มีปลั๊กไฟ อ่างล้างหน้าจะต้องอยู่กับท่อเมนของท่อน้ำทิ้ง และอีกประเด็นหนึ่งที่มักจะเกิดขึ้นกับบ้านเราคือ เราไม่ค่อยมองการไกลที่เขาเรียกว่า Vision ว่า อีก 5 ปี 10 ปีข้างหน้า เราจะขยายบ้านหรือไม่ จะมีการต่อเติมบ้านหรือไม่ เมื่อถึงเวลาจริง ๆ ขยายไม่ได้ จะต่อเติมก็ไม่ได้ เพราะโครงสร้างที่ออกแบบไว้ไม่เอื้ออำนวย

          ทั้งหมดที่กล่าวมานี้คงไม่แตกต่างอะไรไปกับการออกแบบหน้าที่งานขององค์กร การออกแบบโครงสร้างการบริหาร และการออกแบบหน้าที่ของตำแหน่งงาน ถ้าระบบทั้งสามไม่สัมพันธ์กันเมื่อไหร่ นอกจากจะไม่สวยงามเหมือนบ้านแล้ว ยังทำให้ประสิทธิภาพการบริหารงานและการจัดการต่ำไปด้วย ดังนั้นใบกำหนดหน้าที่งานที่หลายคนมองข้ามหรือมองว่าเป็นเรื่องเล็ก ๆ เป็นเพียงหน้าที่หนึ่งของฝ่ายทรัพยากรบุคคล คงคิดเช่นนี้ต่อไปอีกไม่ได้แล้ว ระบบการบริหารภายในองค์กรนั้นจะสำคัญหรือไม่นั้นไม่ได้อยู่ที่ตัวใบกำหนดหน้าที่งานเพียงอย่างเดียว แต่อยู่ที่การออกแบบและการนำระบบไปใช้ในงานมากกว่า

เทคนิคการพัฒนาใบกำหนดหน้าที่งาน
          ใบกำหนดหน้าที่งานคือ เอกสารที่องค์กรกำหนดขึ้นมาเพื่อที่จะบอกว่าตำแหน่งหน้าที่งานนั้น ๆ มีหน้าที่ความรับผิดชอบหลักอะไรบ้าง และคุณสมบัติผู้ดำรงตำแหน่งนั้น ๆ เป็นอย่างไร ในบางองค์กร ในปัจจุบันองค์กรต่าง ๆ เริ่มให้ความสำคัญกับใบกำหนดหน้าที่งานมากยิ่งขึ้น เหตุผลที่สำคัญคือ ระบบต่าง ๆ ที่จะเข้ามาใหม่ในองค์กรไม่ว่าจะเป็นระบบมาตรฐานคุณภาพในรูปแบบต่าง ๆ ต่างกำหนดให้มีใบกำหนดหน้าที่งาน

ในขณะเดียวกันองค์กรเริ่มนำเอาระบบย่อย ๆ ของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เช่น การประเมินค่างาน การสรรหาและคัดเลือกบนพื้นฐานของความสามารถ (Competency Based Selection) การประเมินผลการปฏิบัติงานโดยใช้ตัวชี้วัดผลงานหลัก (Key Performance Indicator) เข้ามาใช้ในการเพิ่มประสิทธิภาพในการบริหารงานและบริหารคนมากยิ่งขึ้น ด้วยเหตุนี้จึงทำให้หลายองค์กรตั้งคำถามว่าแล้วใบกำหนดหน้าที่งานที่ดีนั้นควรจะเป็นอย่างไร

          ดังนั้นจึงมีแนวทางในการพัฒนาใบกำหนดหน้าที่งาน เพื่อให้ได้ใบกำหนดหน้าที่งานซึ่งเป็นฐานรากของระบบการบริหารในองค์กร ที่สามารถรองรับกับระบบต่าง ๆ ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ดังต่อไปนี้คือ

          ประเมินผลใบกำหนดหน้าที่งานที่มีอยู่ โดยควรจะมีการประเมินว่าใบกำหนดหน้าที่งานที่มีอยู่ในปัจจุบันมีข้อจำกัดอะไรบ้าง เช่น ไม่ทันสมัย ไม่ได้นำไปใช้งานอย่างจริงจัง ผู้ดำรงตำแหน่งเป็นผู้เขียนเอง ผู้ดำรงตำแหน่งไม่ทราบหน้าที่งานของตนเอง ลักษณะงานซ้ำซ้อนกัน งานรองกลายเป็นงานหลัก ในขณะที่งานหลักกลายเป็นงานรอง

          ตั้งคำถามว่าใบกำหนดหน้าที่งานตอบอะไรได้บ้าง โดยให้ลองตั้งคำถามว่าองค์กรต้องการจะทราบอะไรบ้างจากใบกำหนดหน้าที่งาน เช่น งานหลักของตำแหน่งงานนี้คืออะไร วัตถุประสงค์ที่องค์กรมีตำแหน่งนี้ขึ้นมาเพื่ออะไร ตำแหน่งงานนี้มีอำนาจดำเนินการอะไรได้บ้าง ตำแหน่งงานนี้มีความท้าทายตรงไหนบ้าง ตำแหน่งงานนี้ต้องทำงานร่วมกับตำแหน่งงานไหนบ้าง ผู้ดำรงตำแหน่งงานนี้จะต้องมีความรู้ ความสามารถ ทักษะหรือคุณสมบัติอื่น ๆ อะไรบ้าง ทั้งนี้เพื่อที่จะตรวจสอบว่าใบกำหนดหน้าที่งานสามารถตอบโจทย์อะไรได้บ้าง

          ออกแบบระบบใบกำหนดหน้าที่งาน เหตุผลที่เรียกว่า "ระบบใบกำหนดหน้าที่งาน" ก็เพราะว่ามันคือจุดเริ่มต้นของการเชื่อมโยงไปสู่ระบบงานในด้านต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็นการออกแบบระบบการประเมินค่างานและการจัดเกรดของงาน ระบบการสรรหาและคัดเลือก ระบบการพัฒนาและฝึกอบรม ระบบการประเมินผลการปฏิบัติงาน ระบบการเลื่อนระดับปรับตำแหน่ง และระบบการบริหารผลตอบแทน

          ไม่ควรเขียนใบกำหนดหน้าที่งานจากงานที่ทำจริง แต่ควรจะกำหนดจากงานที่ควรจะทำ ความผิดพลาดขององค์กรส่วนใหญ่ คือ เริ่มต้นเขียนใบกำหนดหน้าที่งานจากงานที่ปฏิบัติอยู่จริง ซึ่งถือเป็นเรื่องที่ไม่ค่อยถูกต้องมากนัก เพราะงานที่ทำอยู่จริงอาจจะมากกว่า น้อยกว่า หรือมีบางส่วนแตกต่างจากงานที่ควรจะเป็นในตำแหน่งงานนั้น เราจะเห็นว่าบางครั้งผู้ปฏิบัติงานมีประสบการณ์น้อย ผู้บังคับบัญชาก็ตัดงานบางส่วนออกไปหรือมอบหมายให้ผู้ดำรงตำแหน่งอื่นที่มีประสบการณ์มากกว่าทำ มอบหมายงานไปมอบหมายงานมาจนงานที่กำหนดไว้ตั้งแต่เริ่มแรกผิดเพี้ยนไปเรื่อย ๆ

สุดท้ายงานที่ทำอยู่ในปัจจุบันกลายเป็นว่าไม่ใช่งานที่ควรจะเป็นของตำแหน่งงานนั้น ๆ ผู้รับผิดชอบในการจัดทำใบกำหนดหน้าที่งานคือผู้บังคับบัญชาของตำแหน่งงานไม่ใช่ผู้ดำรงตำแหน่งงานนั้น ๆ หลายองค์กรให้ผู้ดำรงตำแหน่งงานเป็นผู้จัดทำใบกำหนดหน้าที่งานขึ้นมาเอง จุดนี้ถือเป็นจุดอันตราย เพราะผู้ดำรงตำแหน่งงานจะเขียนจากสิ่งที่ตนเองทำ สิ่งที่ตนเองมี หรือสิ่งที่ตนเองต้องการ เช่น เราอาจจะพบว่าคุณสมบัติผู้ดำรงตำแหน่งงานอาจจะออกมาในลักษณะที่ว่า "วุฒิการศึกษาระดับประถมศึกษาชั้นปีที่ 6 และมีประสบการณ์ในงานเตาหลอม 20 ปี" ถ้าเป็นเช่นนี้เราจะสรรหาคนที่ไหนไม่ได้เลย เพราะคนที่มีคุณสมบัติดังกล่าวมีเพียงคนเดียวคือ ผู้ดำรงตำแหน่งงานปัจจุบัน

          ควรจะระบุวัตถุประสงค์ของตำแหน่งงานและตัวชี้วัดผลงานไว้ในใบกำหนดหน้าที่งาน การเขียนเพียงว่างานหลักมีอะไรบ้างคงไม่เพียงพอ ดังนั้นจึงควรระบุให้ชัดเจนว่างานตำแหน่งนี้มีงานหลักอะไรบ้าง สิ่งที่องค์กรคาดหวังจากงานนี้คืออะไร แล้วจะวัดผลได้จากอะไรว่าผู้ดำรงตำแหน่งสามารถปฏิบัติงานได้ตรงตามที่คาดหวังไว้ ดังนั้น จึงควรกำหนดผลที่คาดหวังและตัวชี้วัดผลงานไว้ด้วย เพราะจะได้นำไปเชื่อมต่อกับระบบการประเมินผลงานได้ง่ายยิ่งขึ้น

          ใบกำหนดหน้าที่งานควรจะมีการระบุความสามารถ (Competency) ไว้ให้ชัดเจน คุณสมบัติผู้ดำรงตำแหน่งในส่วนที่เรียกว่า Competency นั้นควรจะแบ่งออกเป็น

          - ด้านความรู้ คือ การเข้าใจทฤษฏี หลักการ แต่ไม่จำเป็นต้องทำได้ เช่น ความรู้เกี่ยวการซื้อสินค้าจากต่างประเทศ

          - ด้านทักษะ คือ สิ่งที่ต้องสามารถปฏิบัติได้ เช่น ทักษะด้านภาษา ทักษะในการใช้โปรแกรมคอมพิวเตอร์

          - ด้านความสามารถในการคิด เช่น การวางแผน การติดตามงาน การประสานงาน

          เทคนิคการจัดทำใบกำหนดหน้าที่งานบนพื้นฐานของตัวชี้วัดผลงานหลัก (Key Performance Indicator) และความสามารถหลัก (Key Competency) มีรายละเอียดที่สำคัญดังต่อไปนี้

          1. ข้อมูลทั่วไปเกี่ยวกับตำแหน่งงาน ในส่วนนี้ควรจะแสดงให้เห็นว่าตำแหน่งงานนั้น ๆ มีชื่อตำแหน่งงานที่เป็นภาษาไทย ภาษาอังกฤษอย่างไร สังกัดหน่วยงานใด ระดับอะไร อยู่ภายใต้การบังคับบัญชาของตำแหน่งงานอะไร ส่วนนี้เขียนไว้เพื่อให้ทราบข้อมูลเกี่ยวกับตำแหน่งงานเท่านั้น กรุณาอย่าใส่ชื่อผู้ดำรงตำแหน่งงานลงในใบกำหนดหน้าที่งาน เพราะจะทำให้ยุ่งยากในการแก้ไขเปลี่ยนแปลงเมื่อมีการเปลี่ยนผู้ดำรงตำแหน่งงาน

          2. วัตถุประสงค์ของตำแหน่งงาน ส่วนนี้เป็นการเขียนแบบพรรณนาสั้น ๆ เพื่อให้เห็นว่างานหลักของตำแหน่งงานนี้คืออะไร ทำเพื่ออะไร เช่น รับผิดชอบในการวางแผน การบริหารงานซ่อมบำรุงเครื่องจักรให้สามารถใช้งานได้อย่างมีประสิทธิภาพและต่อเนื่อง ถ้าเราอ่านแค่นี้ก็คงจะพอทราบว่าตำแหน่งงานนี้เป็นตำแหน่งงานระดับไหน (ระดับบริหารโดยดูจากคำว่าการวางแผน การบริหารงาน) และพอจะทราบว่าขอบเขตหน้าที่ความรับผิดชอบคืออะไร (ซ่อมบำรุงเครื่องจักร) รวมถึงได้ทราบว่าวัตถุประสงค์ที่องค์กรมีตำแหน่งงานนี้ขึ้นมาเพื่ออะไร (เพื่อให้ใช้งานได้อย่างมีประสิทธิภาพและต่อเนื่อง)

          3. หน้าที่ความรับผิดชอบหลัก ถือว่าเป็นส่วนสำคัญของใบกำหนดหน้าที่งาน เพราะเป็นส่วนที่จะนำไปเชื่อมโยงกับระบบการประเมินผลการปฏิบัติงาน ส่วนนี้ต้องแสดงให้เห็นว่าตำแหน่งงานนี้มีความรับผิดชอบหลักอะไรบ้าง กิจกรรมหลักคืออะไร ผลที่องค์กรคาดหวังจากแต่ละกลุ่มงานคืออะไร อะไรคือตัวชี้วัดผลงาน (Performance Indicators (PI)) รวมถึงกำหนดว่าตัวชี้วัดผลงานตัวใดบ้างที่เป็นตัวชี้วัดผลงานหลักของตำแหน่งงาน (Key Performance Indicators (KPIs)) ดังแสดงตัวอย่างในตารางที่ 2 ข้างล่างนี้

ตารางที่ 2 แสดงหน้าที่และกิจกรรมหลัก ผลที่คาดหวัง ตัวชี้วัดผลงาน และ KPIs ของตำแหน่งเจ้าหน้าที่สรรหาพนักงาน

          จากตารางที่ 2 จะเห็นว่าหน้าที่และกิจกรรมหลักของเจ้าหน้าที่สรรหาพนักงานคือ ลงโฆษณาผ่านสื่อประชาสัมพันธ์ เช่น วิทยุ หนังสือพิมพ์ วารสารงาน การรับใบสมัคร การคัดเลือกใบสมัคร ผลที่องค์กรคาดหวังจากตำแหน่งเจ้าหน้าที่สรรหาคือ ได้บุคลากรที่มีคุณภาพ ได้บุคลากรทันเวลา ค่าใช้จ่ายในการสรรหาเหมาะสม ตัวชี้วัดผลงานที่สำคัญคือ อัตราการผ่านทดลองงาน อัตราการผ่านการสัมภาษณ์ เปอร์เซ็นต์ใบสมัครที่ตรงตามคุณสมบัติที่กำหนด (Specification) อัตราการปฏิเสธการเข้าทำงาน ฯลฯ ตัวชี้วัดผลงานหลักของตำแหน่งงาน (Key Performance Indicators (KPIs)) คือ อัตราการผ่านทดลองงาน

          4. ความท้าทายของงาน ส่วนนี้จัดทำขึ้นมาเพื่อให้เห็นว่างานตำแหน่งนี้ต้องทำงานยากหรือท้าทายอย่างไรบ้าง ส่วนนี้นอกจากจะนำไปใช้ในการประเมินค่างานแล้ว ยังสามารถนำไปใช้เป็นข้อมูลในการวิเคราะห์ความสามารถของผู้ดำรงตำแหน่งงานได้อีกด้วย เช่น ความท้าทายของตำแหน่งงานด้านการขาย คือ ต้องสร้างความสมดุลระหว่างผลประโยชน์ขององค์กร ธุรกิจกับความพึงพอใจของลูกค้า ต้องทำงานกับผู้คนที่หลากหลายและมีความต้องการแตกต่างกันไป ดังนั้น บุคคลที่จะดำรงตำแหน่งงานนี้ได้จะต้องเป็นคนที่มีการเจรจาต่อรองเก่ง มีมนุษยสัมพันธ์ดี มีการปรับตัวเข้ากับทุกคนได้

          5. ผังการบริหารงานและผู้ใต้บังคับบัญชา ส่วนนี้แสดงให้เห็นว่าตำแหน่งงานนี้มีสายการบังคับบัญชาเป็นอย่างไร ทั้งตำแหน่งผู้บังคับบัญชา เพื่อนร่วมงาน และตำแหน่งงานของผู้ใต้บังคับบัญชา สำหรับตำแหน่งงานของผู้ใต้บังคับบัญชาน่าจะระบุขอบเขตงานของผู้ใต้บังคับบัญชาไว้อย่างย่อ ๆ ด้วย ดังแสดงตัวอย่างในตารางที่ 3 ข้างล่างนี้

ตารางที่ 3 แสดงขอบข่ายงานของผู้ใต้บังคับบัญชาตำแหน่งงานเจ้าหน้าที่บัญชีการเงิน

          6. อำนาจดำเนินการ เป็นส่วนที่จะบ่งบอกว่าผู้ดำรงตำแหน่งงานนี้จะสามารถดำเนินการอนุมัติอะไรได้บ้าง เช่น เบิกเงินสดล่วงหน้าได้ไม่เกิน 2,000 บาท เป็นตัวแทนบริษัทในการทำสัญญาผูกพันเรื่องการซื้อสินค้าที่มีมูลค่าไม่เกิน 20,000 บาท

          7. การทำงานร่วมกับหน่วยงานอื่น เป็นส่วนที่แสดงให้เห็นว่าตำแหน่งงานนี้จะต้องติดต่อกับหน่วยงานใดบ้าง (ทั้งภายในและภายนอกองค์กร) ติดต่อเรื่องอะไร ติดต่อบ่อยแค่ไหน

          8. คุณสมบัติผู้ดำรงตำแหน่ง ส่วนนี้ถือได้ว่าเป็นส่วนที่มีความสำคัญอีกส่วนหนึ่งของใบกำหนดหน้าที่งาน เพราะสามารถนำไปเชื่อมโยงกับการบริหารงานในด้านต่าง ๆ ได้อีกมาก เช่น การสรรหาคัดเลือก การพัฒนาฝึกอบรม และเรื่องการประเมินผลการปฏิบัติงาน ส่วนนี้แบ่งออกเป็นส่วนย่อย ๆ ได้ดังต่อไปนี้

          1. วุฒิการศึกษา ควรจะระบุวุฒิการศึกษาให้ชัดเจน เช่น ปริญญาตรีวิศวกรรมศาสตร์ สาขาวิศวกรรมอุตสาหการ โดยไม่จำเป็นต้องระบุต่อท้ายว่าหรือสาขาอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้อง เพราะไม่มีใครรู้ว่าคำว่าอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องนั้นมีสาขาอะไรบ้าง แต่ถ้าอยากจะเขียนควรจะไปเขียนตอนลงโฆษณาตามสื่อประชาสัมพันธ์ เช่น หนังสือพิมพ์จะดีกว่า

          2. ประสบการณ์ ควรจะระบุให้ชัดเจนว่ามีประสบการณ์ในด้านใด เช่น มีประสบการณ์การทำงานในโรงงานอุตสาหกรรมไม่น้อยกว่า 5 ปี ทั้งวุฒิการศึกษาและประสบการณ์ไม่ควรกำหนดจากคุณวุฒิและประสบการณ์ของผู้ดำรงตำแหน่งปัจจุบัน

          3. ความสามารถประจำตำแหน่ง (Job Competency) ควรจะแบ่งออกเป็น 3 กลุ่มคือ ตำแหน่งงานนี้ต้องการความรู้อะไรบ้าง (Knowledge) ต้องการทักษะอะไรบ้าง (Skills) และต้องมีความสามารถในการบริหารจัดการอะไรบ้าง (Mental Abilities) ดังแสดงตัวอย่างในตารางที่ 4 ข้างล่างนี้


ตารางที่ 4 แสดงความรู้ ทักษะ และความสามารถในการบริหารของตำแหน่งทางด้านบัญชี และด้านการจัดซื้อ ตามลำดับ

          การพัฒนาใบกำหนดหน้าที่งานควรจะสามารถนำผลที่ได้จากแต่ละส่วนไปใช้ประโยชน์ได้ ไม่ใช่เขียนแค่เพียงให้มีหลักฐานว่าองค์กรของเรามีใบกำหนดหน้าที่งานแล้วเท่านั้น และถ้าองค์กรใดมีระบบอื่น ๆ รองรับกับหัวข้อบางหัวข้อของใบกำหนดหน้าที่งานแล้ว เช่น มีผังการดำเนินงานที่เป็นระบบอยู่แล้ว มีคู่มืออำนาจดำเนินการอยู่แล้ว ก็ไม่จำเป็นต้องใส่หัวข้อเหล่านี้ไว้ในใบกำหนดหน้าที่งาน

การจัดทำใบกำหนดหน้าที่งานเชิงกลยุทธ์ (Strategic Job Description)
          การจัดทำใบกำหนดหน้าที่งานแบบทำแล้วทำเลย ใครเข้ามาทำงานในตำแหน่งงานนี้จะต้องทำตามที่ระบุไว้ในใบกำหนดหน้าที่งาน อาจจะเหมาะสมกับทุกองค์กรในอดีต และอาจจะยังเหมาะสมกับบางองค์กรในปัจจุบัน โดยเฉพาะองค์กรที่เป้าหมายในการบริหารงานเหมือน ๆ กันทุกปี เช่น โรงงานรับจ้างผลิตสินค้าให้ผู้อื่นที่ ทำตามคำสั่ง (Order) ที่ลูกค้าสั่งให้ถูกต้องและส่งทันเวลา ไม่ว่าปีไหนภารกิจหลักของโรงงานนี้ก็เหมือนเดิม ดังนั้น ใบกำหนดหน้าที่งานแบบเดิมที่กำหนดไว้แล้วใช้ได้หลาย ๆ ปีนั้นอาจจะยังเหมาะสมอยู่

แต่องค์กรใดที่ต้องแข่งขันสูง ต้องเผชิญหน้ากับความไม่แน่นอนของสถานการณ์ทั้งภายในและภายนอกเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ไม่สามารถพยากรณ์อนาคตขององค์กรได้ไกลมาก และองค์กรที่บริหารงานโดยยึดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ จำเป็นต้องย้อนกลับมาพิจารณาด้วยว่า การจัดรูปแบบขององค์กรนั้นเหมาะสมกับภารกิจและเป้าหมายเชิงกลยุทธ์มากน้อยเพียงใด

การที่เป้าหมายเชิงกลยุทธ์เปลี่ยนแปลงไปทุกปี แต่การจัดโครงสร้างการบริหารภายในเหมือนเดิมทุกปี จะเป็นปัญหาอุปสรรคที่สำคัญต่อการบรรลุเป้าหมายขององค์กร เพื่อให้การจัดโครงสร้างในการขับเคลื่อนเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กรมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น องค์กรจึงต้องให้ความสำคัญกับการจัดโครงสร้างองค์กร ตลอดจนถึงการกำหนดหน้าที่ความรับผิดชอบของตำแหน่งงานใหม่ตลอดเวลา

ทั้งนี้เพื่อให้สอดคล้องกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ในแต่ละปีหรือแต่ละช่วงเวลา เพราะบางครั้งการไปกำหนดหน้าที่งานตายตัวกับบุคคลบางตำแหน่งหรือบางบุคคล อาจจะทำให้บุคคลนั้นไม่สามารถดึงเอาศักยภาพที่มีอยู่ ออกมาช่วยขับเคลื่อนเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กรได้อย่างเต็มที่ บางปีบุคคลกลุ่มนี้อาจจะเป็นกำลังหลักในการขับเคลื่อนเป้าหมายองค์กร แต่ในบางปีบุคคลอีกกลุ่มหนึ่งอาจจะเป็นกำลังหลักแทนก็ได้

ทั้งนี้จะต้องไม่ยึดติดกับตำแหน่งปกติ แต่จะเน้นการจัดคนที่มีความสามารถที่เหมาะสมกับการทำให้องค์กรบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์เป็นหลัก การกำหนดหน้าที่งานเชิงกลยุทธ์ไม่มีการกำหนดวาระที่แน่นอนว่าหกเดือนหรือหนึ่งปี แต่จะดูที่การเปลี่ยนแปลงเป้าหมายเชิงกลยุทธ์เป็นหลัก บางครั้งการจัดโครงสร้างและกำหนดหน้าที่งานบางรูปแบบอาจจะใช้ได้สองปี ในขณะที่บางครั้งอาจจะต้องมีการปรับกันเป็นรายไตรมาส

          การกำหนดใบกำหนดหน้าที่งานเชิงกลยุทธ์ดูเหมือนว่าน่าจะสร้างความสับสนในการบริหารงานมากขึ้น เพราะต้องมาทบทวนภารกิจหน้าที่งานกันใหม่ ต้องมานั่งจัดคนให้เหมาะสมกับงานกันใหม่ แต่ในความเป็นจริงแล้ว การทบทวนภารกิจหรือหน้าที่งาน จะมุ่งเน้นเฉพาะงานที่เราเรียกว่างานเชิงกลยุทธ์เท่านั้น

งานเชิงกลยุทธ์หมายถึง งานที่เป็นปัจจัยสำคัญสู่ความสำเร็จของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์นั่นเอง เช่น ปีนี้เป้าหมายเชิงกลยุทธ์คือ การส่งมอบสินค้าให้ลูกค้าทันเวลา งานกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องคือ การประมาณการยอดขาย การวางแผนการผลิต การจัดซื้อวัตถุดิบ การผลิต และการจัดส่ง ส่วนงานอื่น ๆ เช่น งานดูแลความสะอาดภายในโรงงาน งานดูแลบ่อบำบัดน้ำเสียก็ไม่ใช่ ไม่ได้ทบทวนกันทั้งหมดทุกตำแหน่ง เพราะงานในบางตำแหน่งเป็นงานประจำไม่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์เลยก็ได้

          สำหรับขั้นตอนในการจัดทำใบกำหนดหน้าที่งานเชิงกลยุทธ์ ที่สำคัญมีดังต่อไปนี้คือ
          ส่วนที่ 1 หน้าที่ความรับผิดชอบหลัก (Key Responsibilities) 
          1. วิเคราะห์หางานหลักที่สนับสนุนหรือมีผลกระทบต่อเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ โดยให้นำเอาวัตถุประสงค์และเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กรแต่ละข้อมาวิเคราะห์ดูว่ามีงานอะไรบ้างที่แต่ละหน่วยงาน แต่ละตำแหน่งจะต้องทำเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ ถึงแม้ว่างานในองค์กรจะมีเหมือนกันทุกปี แต่ถ้าเป้าหมายเชิงกลยุทธ์เปลี่ยนไป อาจจะทำให้งานแต่ละงานมีระดับความสำคัญที่แตกต่างกันไป เช่น ปีนี้เน้นเรื่องส่วนแบ่งการตลาดมากกว่ากำไรต่อยอดขาย ในขณะที่อีกปีหนึ่งเน้นเรื่องกำไรต่อยอดขาย หรือบางปีอาจจะเน้นการเพิ่มรายได้จากสินค้าใหม่ ตลาดใหม่

ดังนั้นงานของการตลาดและการขายในแต่ละด้านอาจจะมีความสำคัญต่อเป้าหมายกลยุทธ์แตกต่างกันไป ซึ่งเมื่อมาถึงระดับตำแหน่งงานก็เช่นเดียวกัน ให้นำเอาเป้าหมายหลักของหน่วยงานมาเป็นตัวตั้ง และมาพิจารณาว่างานใดบ้างที่มีความสำคัญและมีผลกระทบโดยตรงต่อเป้าหมายหลัก และงานนั้นอยู่กับตำแหน่งงานใด

          2. วิเคราะห์ผลที่คาดหวังจากงานหลัก เมื่อได้งานหลักของแต่ละตำแหน่งงานมาแล้ว ให้วิเคราะห์ต่อไปว่าวัตถุประสงค์หรือผลที่คาดหวังจากงานหลักนั้น ๆ คืออะไร ส่วนใหญ่จะอยู่บนพื้นฐานของผลที่คาดหวังใน 4 มิติคือ มิติที่ 1 ผลที่คาดหวังด้านปริมาณ (Quantity) มิติที่ 2 ผลที่คาดหวังด้านคุณภาพ (Quality) มิติที่ 3 ผลที่คาดหวังด้านเวลา (Time) และมิติที่ 4 ผลที่คาดหวังด้านต้นทุนค่าใช้จ่าย (Cost) งานบางงานคาดหวังเพียงมิติเดียว ในขณะที่งานบางงานอาจจะคาดหวังมากกว่าหนึ่งมิติก็ได้ เช่น งานหลักเรื่องการหาวัตถุดิบ ผลที่คาดหวังอาจจะเป็นปริมาณวัตถุดิบที่เพียงพอ ได้วัตถุดิบที่มีคุณภาพ ในราคาที่เหมาะสม

          3. วิเคราะห์หาตัวชี้วัดผลงานหลักตามผลที่คาดหวัง เมื่อได้ผลที่คาดหวังในแต่ละงานมาแล้ว ให้นำผลที่คาดหวังแต่ละข้อมาวิเคราะห์หาตัวชี้วัดผลงานหลัก (Key Performance Indicators (KPIs)) ว่าสามารถวัดผลสำเร็จของสิ่งที่คาดหวังได้จากอะไร เช่น ตัวชี้วัดผลที่คาดหวังด้านคุณภาพของวัตถุดิบ สามารถวัดได้จากเปอร์เซ็นต์ปฏิเสธการรับของวัตถุดิบจากคิวซี (% Material Reject) นอกจากนี้จะต้องกำหนดค่าตัวเลขของเป้าหมาย (Target) ให้เสร็จเรียบร้อยในขั้นตอนนี้ด้วย

          4. จัดทำแผนงานโครงการ หรือกำหนดกิจกรรมย่อย เมื่อทราบตัวชี้วัดผลงานหลักและเป้าหมายแล้ว ขั้นตอนต่อมาคือการจัดทำแผนงาน โครงการ หรือกิจกรรมรองรับเป้าหมาย ทั้งนี้เพื่อกำหนดรายละเอียดของงานที่จะต้องทำในแต่ละปีว่ามีอะไรบ้าง ต้องการทรัพยากรสนับสนุนอะไรบ้าง เพื่อนำไปใช้ในการทำงบประมาณต่อไป

          5. วิเคราะห์หาความท้าทายของงาน เพื่อให้มั่นใจมากยิ่งขึ้นว่าเป้าหมายที่กำหนดไว้มีความเป็นไปได้ จึงควรจะประเมินดูว่ามีปัญหา อุปสรรค ความเสี่ยงหรือเงื่อนไขอะไรบ้างที่อาจจะขัดขวางต่อการบรรลุเป้าหมายที่ได้กำหนดไว้

          ส่วนที่ 2 ความสามารถที่ตำแหน่งงานต้องการ (Job Competency)
          1. วิเคราะห์หาคุณลักษณะที่สนับสนุนภารกิจหลัก ให้วิเคราะห์ดูว่าบุคคลแบบไหนจึงจะเหมาะสมกับงานที่สนับสนุนเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ โดยมีขั้นตอนในการวิเคราะห์ 2 ขั้นตอนที่สำคัญด้วยกันดังต่อไปนี้

          1.1 วิเคราะห์จากงานหลักเชิงกลยุทธ์ที่ต้องรับผิดชอบ เพื่อที่จะดูว่าบุคคลแบบไหนเหมาะสมที่จะรับผิดชอบงานตามที่ได้กำหนดไว้ เช่น ต้องวางแผนงานดี ต้องกระตือรือร้น ต้องติดตามงานอย่างต่อเนื่อง

          1.2 วิเคราะห์จากความท้าทายของงาน เพื่อที่จะตรวจสอบให้มั่นใจว่าคุณลักษณะที่วิเคราะห์ไว้ในข้อ 1.1 ครบถ้วนหรือเพียงพอแล้วหรือยัง เพราะบางครั้งคนบางคนมีคุณภาพลักษณะที่งานต้องการ แต่พอต้องทำงานภายใต้ข้อจำกัดต่าง ๆ เช่น ต้องเดินทางบ่อย ต้องทำงานภายใต้ความกดดันเรื่องเวลา แล้วอาจจะต้องเพิ่มคุณลักษณะบางอย่างเข้าไป เช่น ต้องกล้าได้กล้าเสีย ต้องชอบลุย ต้องทำงานได้ในทุกรูปแบบ ต้องใจสู้ ต้องใจเย็น

          2. สรุปคุณลักษณะที่สำคัญและเขียนคำอธิบาย เมื่อวิเคราะห์คุณลักษณะที่เป็นจุดแข็งหรือจุดเด่นที่จะช่วยให้พนักงานทำงานตามภารกิจที่สนับสนุนเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กรได้แล้วว่ามีอะไรบ้าง จะต้องนำเอาคุณลักษณะทั้งหมดที่วิเคราะห์ได้ในแต่ละงานหลักมาสรุป เพราะคุณลักษณะบางอย่างซ้ำกัน คุณลักษณะบางอย่างสำคัญกว่าอีกอย่างหนึ่ง

และสุดท้ายคือการเขียนคำอธิบายว่าคุณลักษณะที่เขียนขึ้นมานั้นหมายถึงอะไร เช่น คำว่าสู้งาน หมายถึง การที่สามารถทำงานหนักหรือทำงานติดต่อกันหลายวันโดยไม่มีวันหยุดได้ หรือต้องทำงานที่มีปริมาณงานมากในบางช่วงได้ หรือคำว่ากล้าได้กล้าเสีย หมายถึง ต้องมีใจเด็ดขาดตัดสินใจในสถานการณ์ที่ไม่แน่นอนและมีความเสี่ยงสูง
ดังนั้นจะเห็นได้ว่าการจัดทำใบกำหนดหน้าที่งานเชิงกลยุทธ์ถือเป็นการผ่าทางตันในการบริหารองค์กรยุคใหม่ที่ต้องยึดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์เป็นหลักในการบริหารงาน

ในบางองค์กรที่นำแนวคิดนี้ไปใช้แล้ว จะมีการเปลี่ยนแปลงหน้าที่ความรับผิดชอบ รวมถึงพนักงานที่ทำงานในทุก ๆ ปี ว่าปีนี้งานไหน พนักงานคนไหนที่มีคุณสมบัติและความสามารถที่เหมาะสมกับการขับเคลื่อนภารกิจเชิงกลยุทธ์ให้องค์กรเดินไปสู่เป้าหมายที่กำหนดไว้ได้ ดังนั้น การจัดงานและจัดคนจะไม่ยึดติดกับตำแหน่งงานเดิมอีกต่อไป แต่จะมุ่งเน้นการยึดการบรรลุเป้าหมายองค์กรในแต่ละปีเป็นหลัก

ใบกำหนดหน้าที่งานแบบมูลค่าเพิ่ม (Smart Job Description)
          ใบกำหนดหน้าที่งานแบบเก่าไม่ค่อยแตกต่างอะไรกับบัตรประจำตัวประชาชนแบบเก่าที่เราไม่ต้องพกพาไปไหนตลอดเวลา เมื่อไหร่จำเป็นค่อยพกพาไป เช่น ไปสมัครเรียนต่อ ไปติดต่อราชการเท่านั้น แต่ในชีวิตประจำวันไม่ต้องพกพาก็ได้ เหมือนกับหลายองค์กรที่มักจะพูดเสมอว่าบริษัทเราไม่มีใบกำหนดหน้าที่งาน แต่เราก็ยังสามารถทำธุรกิจมาได้ถึง 20–30 ปี ไม่เห็นต้องมีใบกำหนดหน้าที่งานเลย

แต่ในความเป็นจริงแล้ว องค์กรไหนที่ไม่มีใบกำหนดหน้าที่งาน เมื่อถึงเวลาหนึ่งก็ต้องมี เช่น เมื่อองค์กรนำเอาระบบต่าง ๆ เข้ามาใช้ เช่น ระบบคุณภาพ ระบบการประเมินผลงานแบบมีตัวชี้วัด ระบบการสรรหาบุคลากร เพราะระบบเหล่านี้จะกำหนดให้องค์กรระบุหน้าที่ความรับผิดชอบของหน่วยงานและตำแหน่งงานให้ชัดเจน

          ปัจจุบันนี้ประเทศไทยเริ่มนำเอาบัตรประชาชนรูปแบบใหม่มาใช้แล้วเราเรียกว่าบัตร Smart Card นอกจากจะเปลี่ยนชื่อแล้ว ยังเพิ่มมูลค่าของบัตรประชาชนเดิมให้มากยิ่งขึ้น นั่นก็คือนำเอาข้อมูลต่าง ๆ นอกเหนือจากข้อมูลชื่อบุคคลเหมือนบัตรประชาชนแบบเก่าลงไป ต่อจากนี้ไปใครไม่พกบัตรประชาชนอาจจะถอนเงินไม่ได้ จ่ายภาษีไม่ได้ ติดต่อหน่วยงานราชการหรือเอกชนไม่ได้ เข้ารักษาตัวในโรงพยาลบาลไม่ได้

เราจะเห็นว่าการเพิ่มข้อมูลลงไปในบัตรประชาชนนอกจากจะช่วยให้ระบบฐานข้อมูลเป็นระบบเดียวกันแล้ว ยังจะช่วยให้คนพกบัตรประชาชนติดตัวตลอดเวลามากยิ่งขึ้น เช่นเดียวกันกับใบกำหนดหน้าที่งาน ถ้าเราต้องการให้ใบกำหนดหน้าที่งานถูกนำไปใช้งานมากขึ้นกว่าที่เป็นอยู่เราจะต้องเปลี่ยนใบกำหนดหน้าที่งานแบบเดิมให้เป็น Smart Job Description เช่นกัน โดยมีแนวทางในการพัฒนาใบกำหนดหน้าที่งานแบบเก่าให้เป็นแบบ Smart Job Description ดังต่อไปนี้

          1. พัฒนารูปแบบและเนื้อหาของใบกำหนดหน้าที่งานให้สมบูรณ์
          ขั้นตอนแรกควรจะเริ่มจากการทบทวนรูปแบบ เนื้อหาสาระของใบกำหนดหน้าที่งานก่อนว่าควรจะมีอะไรบ้าง โดยควรจะเริ่มต้นจากการตั้งคำถามจากบุคคลกลุ่มต่าง ๆ ในองค์กร เช่น ผู้บริหาร ผู้บังคับบัญชาของตำแหน่งงาน ผู้ดำรงตำแหน่ง ฝ่ายทรัพยากรบุคคล ว่ากลุ่มบุคคลเหล่านี้เขาต้องการอะไรจากใบกำหนดหน้าที่งาน แล้วจึงค่อยนำเอาคำตอบเหล่านั้นมาออกแบบใบกำหนดหน้าที่งาน ส่วนสำคัญที่น่าจะมีอยู่ในใบกำหนดหน้าที่งานแบบใหม่คือ

          1.1 หน้าที่ความรับผิดชอบหลัก ซึ่งจะต้องประกอบไปด้วยหน้าที่งานหลัก (Key Result Area) กิจกรรมหลัก (Key Activity) วัตถุประสงค์ของงาน (Objective/Expected Results) ตัวชี้วัดผลงาน (Performance Indicator)

          1.2 ความท้าทาย ความเสี่ยง จุดวิกฤติ จุดควบคุมที่สำคัญหรือความยากของงาน

          1.3 คุณสมบัติของผู้ดำรงตำแหน่ง ซึ่งนอกเหนือจากวุฒิการศึกษาและประสบการณ์ควรจะรวมถึงความรู้ (Knowledge) ทักษะ (Skill) ความสามารถส่วนบุคคล (Mental Ability/Personality) ด้วย

          1.4 องค์ประกอบอื่น ๆ ตามความเหมาะสม เช่น การทำงานร่วมกับหน่วยงานอื่น สายการบังคับบัญชา อำนาจดำเนินการ

           2. กำหนดแนวทางการนำใบกำหนดหน้าที่งานไปใช้งานในด้านต่าง ๆ
          ถึงแม้บัตรประชาชนแบบ Smart Card จะมีข้อมูลที่สมบูรณ์เพียงใดก็ตาม แต่ถ้าไม่มีรหัสที่จะไปเชื่อมต่อกับตู้ ATM ของธนาคารได้ ไม่สามารถนำไปเชื่อมต่อกับระบบฐานข้อมูลของหน่วยงานต่าง ๆ ได้ รับรองได้ว่าบัตร Smart Card ก็ไม่มีอะไรแตกต่างไปจากบัตรประชาชนแบบเดิม เช่นเดียวกันกับใบกำหนดหน้าที่งานถึงแม้รูปแบบหรือเนื้อหาจะดีมาก แต่ถ้าขาดการเชื่อมโยงไปสู่การใช้งานในระบบต่าง ๆ แล้ว Smart Job Description  ก็คงจะไม่มีความหมายอะไรเช่นเดียวกัน เพื่อให้ Smart Job Description มีมูลค่าเพิ่มมากยิ่งขึ้นองค์กรควรจะกำหนดชุดของเอกสารดังต่อไปนี้คู่กับใบกำหนดหน้าที่งาน

          • การกำหนดผลตอบแทน (Compensation) ควรจะนำเอาใบกำหนดหน้าที่งานไปใช้ในการประเมินค่างาน เพื่อหาระดับผลตอบแทนที่เหมาะสมกับแต่ละตำแหน่งงาน

          • แบบคัดเลือกบุคคลเข้าทำงาน ต้องออกแบบการคัดเลือกให้เหมาะสมกับคุณสมบัติของผู้ดำรงตำแหน่งไว้ล่วงหน้า และทุกครั้งที่มีการคัดเลือกบุคลากร กรรมการคัดเลือกจะต้องถือใบกำหนดหน้าที่งาน และแบบการคัดเลือกไปด้วยทุกครั้ง

          • แบบประเมินผลการปฏิบัติงาน ต้องออกแบบหัวข้อการประเมินทั้งการประเมินผลของงาน และการประเมินความสามารถ (Competency) ของแต่ละตำแหน่งงานไว้ล่วงหน้า เพราะต่อไปใบประเมินผลงานจะต้องออกแบบเฉพาะตำแหน่ง ไม่ใช่ใช้ใบเดียวประเมินทุกตำแหน่งงาน

          • เส้นทางการพัฒนาและฝึกอบรม (Training Road Map) ควรจะนำเอาความสามารถของตำแหน่งงานไปจัดทำเส้นทางความก้าวหน้าในการพัฒนาและฝึกอบรม เพื่อให้ทราบว่าเมื่อไหร่ผู้ดำรงตำแหน่งต้องได้รับการฝึกอบรมอะไรบ้าง อะไรก่อนหลัง โดยมีทางเลือกในการให้การฝึกอบรมและเงื่อนไขขององค์กรคือ

          ก. ทางเลือกในการให้การฝึกอบรม แบ่งออกเป็น 5 กลุ่ม แต่ละกลุ่มมีความเหมาะสมต่อตำแหน่ง หน้าที่ ความรับผิดชอบ ตลอดจนระดับความอาวุโสของบุคลากรแตกต่างกัน คือ

          1. ฝึกอบรมงานที่ทำในองค์กร เช่น การสอนงาน (Coaching) การให้มีพี่เลี้ยง (Mentoring) ให้เป็นผู้ช่วยสอน (Deputizing)

          2  เข้าร่วมกิจกรรมในองค์กร ซึ่งหมายถึงการให้โอกาสที่จะเรียนรู้ในหน่วยงานเดียวกัน หรือหน่วยงานอื่นในองค์กร เป็นต้นว่าให้เข้าร่วมประชุมพิจารณาแก้ไขปัญหา การมอบโครงการให้ทำ การหมุนเวียนงาน เป็นต้น

          3. เข้าร่วมกิจกรรมภายนอก เช่น การมอบหมายให้ไปช่วยงานหน่วยงานอื่น ไปเยี่ยมชมกิจการขององค์กรอื่น เป็นตัวแทนขององค์กรในสมาคมธุรกิจหรือวิชาชีพ เป็นคณะทำงานร่วมกับองค์กรภายนอก เป็นผู้ประสานงานกับองค์กรอื่น เป็นต้น กิจกรรมในลักษณะดังกล่าวนี้จะเป็นการสร้างโลกทัศน์และประสบการณ์ที่มีคุณค่า ตลอดจนเป็นการพัฒนาศักยภาพในการรับผิดชอบงานต่างใหม่ ๆ เป็นอย่างดี

          4. หลักสูตรฝึกอบรมภายใน ที่จัดขึ้นโดยมีวัตถุประสงค์ที่จะสนองความต้องการ “เฉพาะ” ขององค์กร

          5. หลักสูตรฝึกอบรมภายนอก ซึ่งมีความหลากหลายของเนื้อหา ระยะเวลา วิธีการ และสถานที่ ส่วนใหญ่เป็นหลักสูตรที่เปิดสำหรับบุคคลทั่วไป บางหลักสูตรเป็นการเรียนแบบทางไกลโดยใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ เป็นต้น
ทางเลือกสำหรับการฝึกอบรมตามหลักสูตรทั่วไป ๆ แสดงไว้ในรูปที่ 2 การพิจารณาทางเลือกตามเงื่อนไขต่าง ๆ แสดงไว้ในตารางที่ 

รูปที่ 2 ทางเลือกในการจัดให้มีการฝึกอบรมตามหลักสูตร

ตารางที่ 5 ตารางสำหรับพิจารณาทางเลือกในการให้การฝึกอบรม
 

          ข. เงื่อนไขขององค์กร ซึ่งประกอบด้วย
          1. วัตถุประสงค์ของการฝึกอบรม เช่น การฝึกอบรมที่ต้องการเป็นการเพิ่มพูนความรู้ ความสามารถด้านใดบ้าง สามารถเรียนรู้ได้ภายในองค์กรภายในระยะเวลาที่กำหนดหรือไม่ หรือต้องการเรียนรู้วิธีใหม่ ๆ ที่อาจแตกต่างจากวิธีปฏิบัติขององค์กร

          2. โอกาสที่จะนำความรู้มาใช้งาน เช่น เนื้อหาและความรู้ที่จะได้จากการเข้าหลักสูตรฝึกอบรมภายนอกสอดคล้องกับการนำมาใช้งานหรือไม่ เมื่อเทียบกับการฝึกอบรมภายในแล้ว หลักสูตรไหนจะให้ประโยชน์มากกว่ากัน

          3. การสนับสนุนหรือต่อต้านจากหน่วยงาน เป็นต้นว่า การนำบุคลากรจำนวนมากไปรับการฝึกอบรมภายนอกเป็นเวลานาน ย่อมได้รับการต่อต้านจากหัวหน้างาน และจากผู้บริหารในเรื่องค่าใช้จ่าย เป็นต้น

          4. ศักยภาพขององค์กรในการจัดฝึกอบรมภายใน จะต้องตรวจสอบว่าองค์กรสามารถทำการฝึกอบรมภายในได้มากน้อยแค่ไหน มีงบประมาณ เครื่องมือ สถานที่และทรัพยากรอื่นใดบ้างที่จะนำมาใช้ได้ และความเหมาะสมของทรัพยากรเหล่านั้นต่อวัตถุประสงค์ของการฝึกอบรมที่กำหนด

          5. องค์ประกอบที่เกี่ยวข้องกับผู้เข้ารับการฝึกอบรม ซึ่งรวมถึงความจำเป็นในการเรียนรู้และจำนวนบุคลากรที่จะต้องเข้ารับการฝึกอบรม สิ่งที่เป็นความสนใจหรือปัญหาส่วนตัว ประสบการณ์และความเชียวชาญที่มีอยู่ในปัจจุบัน วิธีการเรียนรู้ที่ถนัด อายุ และประสบการณ์ในการเข้ารับการฝึกอบรมที่ผ่านมา เป็นต้น

          • เส้นทางความก้าวหน้าในอาชีพ (Career Path) ควรจะนำเอาใบกำหนดหน้าที่งานของตำแหน่งงานต่าง ๆ มาเชื่อมโยงกันเพื่อกำหนดว่าตำแหน่งใดจะเติบโตขึ้นไปในตำแหน่งใดได้บ้าง แต่ละเส้นทางการเติบโตมีเงื่อนไขหลักเกณฑ์อะไรบ้าง

          ลักษณะของสายอาชีพ (Career Path) สามารถแบ่งออกได้เป็น 2 ลักษณะสำคัญ คือ สายอาชีพในแนวดิ่ง (Vertical) และสายอาชีพในแนวนอน (Horizontal) โดยมีรายละเอียดดังต่อไปนี้

          1. สายอาชีพในแนวดิ่ง (Vertical) เป็นการเลื่อนขั้นหรือเลื่อนตำแหน่งพนักงาน (Promotion) ซึ่งบทบาทและหน้าที่ความรับผิดชอบจะเปลี่ยนไปตามตำแหน่งงานที่สูงขึ้นโดยสามารถแบ่งออกได้เป็น 3 ลักษณะ คือ
          1.1 การเลื่อนขั้นหรือตำแหน่งจากระดับ “บริหาร” สู่ระดับ “บริหาร” (Executive to Executive Level)
          1.2 การเลื่อนขั้นหรือตำแหน่งจากระดับ “พนักงาน” สู่ระดับ “บริหาร” (Non Executive to Executive Level)
          1.3 การเลื่อนขั้นหรือตำแหน่งจากระดับ “พนักงาน” สู่ระดับ “พนักงานอาวุโส” (Non Executive to Non Executive Level)

          2. สายอาชีพในแนวนอน (Horizontal) เป็นการโอนย้าย (Transfer) หรือสับเปลี่ยนหมุนเวียนงาน (Job Rotation) ทั้งนี้ตำแหน่งงานอาจเปลี่ยนแปลงหรือไม่เปลี่ยนแปลงก็ได้ โดยสามารถแบ่งออกได้เป็น 2 ลักษณะที่สำคัญคือ
          2.1 การโอนย้ายหรือสับเปลี่ยนหมุนเวียนงานภายในหน่วยงานเดียวกัน
          2.2 การโอนย้ายหรือสับเปลี่ยนหมุนเวียนงานต่างหน่วยงานกัน

          ดังนั้นการพัฒนาใบกำหนดหน้าที่งานแบบเดิมไปสู่ Smart Job Description จึงเป็นฐานรากที่สำคัญสำหรับการต่อยอดไปสู่การบริหารบุคลากรที่มีประสิทธิภาพ เนื่องจากความได้เปรียบทางการแข่งขันในปัจจุบันและอนาคตจะขึ้นอยู่กับปัจจัยทางด้านการบริหารบุคลากรมากกว่าปัจจัยด้านเงินทุนหรือเทคโนโลยี สำหรับ Smart Job Description ของแต่ละองค์กรไม่จำเป็นต้องมีรูปแบบเนื้อหาสาระเหมือนกับองค์กรอื่น ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับความเหมาะสมของแต่ละองค์กร ประเด็นที่ควรคำนึงถึงมากที่สุดคือเมื่อพัฒนาใบกำหนดหน้าที่งาน ขึ้นมาแล้วสามารถนำไปใช้ประโยชน์ในด้านต่าง ๆ ได้หรือไม่มากน้อยเพียงใด

เอกสารอ้างอิง
          1. สนั่น เถาชารี (2552) กลยุทธ์การจัดการการเปลี่ยนแปลงเพื่อประสิทธิผลที่ดีขององค์กร, Industrial Technology Review, 15 (188), 146-152

          2. สนั่น เถาชารี (2551) กลยุทธ์การบริหารความขัดแย้งในองค์กร, เทคนิค เครื่องกล ไฟฟ้า อุตสาหการ, 25 (295), 121-128

          3. สนั่น เถาชารี (2551) กลยุทธ์การฝึกอบรมบุคลากรให้ได้, เทคนิค เครื่องกล ไฟฟ้า อุตสาหการ, 25 (288), 136-144

          4. สนั่น เถาชารี (2551) องค์กรเชิงรุก เดินด้วยกลยุทธ์, เทคนิค เครื่องกล ไฟฟ้า อุตสาหการ, 25 (289), 127-130

          5. สนั่น เถาชารี (2551) องค์กรเชิงรุก เดินด้วยกลยุทธ์, เทคนิค เครื่องกล ไฟฟ้า อุตสาหการ, 25 (290), 136-139

          6. http://www.siamhrm.com/
          7. http://www.hrcenter.co.th/
          8. http://www.ocsc.go.th/

สงวนลิขสิทธิ์ ตามพระราชบัญญัติลิขสิทธิ์ พ.ศ. 2539 www.thailandindustry.com
Copyright (C) 2009 www.thailandindustry.com All rights reserved.

ขอสงวนสิทธิ์ ข้อมูล เนื้อหา บทความ และรูปภาพ (ในส่วนที่ทำขึ้นเอง) ทั้งหมดที่ปรากฎอยู่ในเว็บไซต์ www.thailandindustry.com ห้ามมิให้บุคคลใด คัดลอก หรือ ทำสำเนา หรือ ดัดแปลง ข้อความหรือบทความใดๆ ของเว็บไซต์ หากผู้ใดละเมิด ไม่ว่าการลอกเลียน หรือนำส่วนหนึ่งส่วนใดของบทความนี้ไปใช้ ดัดแปลง โดยไม่ได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษร จะถูกดำเนินคดี ตามที่กฏหมายบัญญัติไว้สูงสุด