เนื้อหาวันที่ : 2011-10-10 10:25:52 จำนวนผู้เข้าชมแล้ว : 2502 views

แผนกลยุทธ์เชิงรุกด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ เพื่อการแข่งขันในทศวรรษหน้า

หลายองค์กรคงจะมีคำถามอยู่ในใจว่า ทำไมการบริหารคนจึงมีปัญหาเกิดขึ้นตลอดเวลา จะแก้ไขอย่างไรก็ไม่รู้จักจบสิ้นเสียที

สนั่น เถาชารี

          หลายองค์กรคงจะมีคำถามอยู่ในใจว่า “ทำไมการบริหารคนจึงมีปัญหาเกิดขึ้นตลอดเวลา” จะแก้ไขอย่างไรก็ไม่รู้จักจบสิ้นเสียที ซึ่งถ้าจะตอบคำถามนี้คงตอบได้หลายคำตอบ เช่น
          * คนมีความเชื่อ ความคิด และความรู้สึกที่หลากหลายและเปลี่ยนแปลงได้ตลอดเวลา
          * คนในองค์กรมีความหลากหลาย ทั้งมาจากครอบครัวที่แตกต่างกัน มาจากระดับการศึกษาที่แตกต่างกัน มาจากตำแหน่งหน้าที่ที่แตกต่างกัน มีทั้งคนรุ่นเก่าและคนรุ่นใหม่
          * การแข่งขันในตลาดแรงงานทวีความรุนแรงมากขึ้น          

           แต่มีคำตอบหนึ่งที่สำคัญและไม่ควรที่จะมองข้ามก็คือ
          * องค์กรเตรียมตัวรับมือกับปัญหาคนช้าเกินไป ทำให้การแก้ไขปัญหาเกี่ยวกับคนในองค์กรอยู่ในวังวนของการแก้ไขปัญหาแบบเวียนไปวนมา คือ พอแก้ปัญหาเก่ายังไม่ทันไร ปัญหาใหม่ก็เริ่มต้นเข้ามาอีกแล้ว

เหตุผลและเป้าหมายหลักในการกำหนดแผนกลยุทธ์ด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
         
นักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ควรตระหนักไว้เสมอว่า แผนงานด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์จะต้องถูกกำหนดขึ้นอย่างมีกลยุทธ์ ด้วยเหตุผลและเป้าหมายหลัก ดังต่อไปนี้คือ

          การลงทุนที่ถูกจุดและถูกทาง การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์จะไม่มีประสิทธิภาพเท่าที่ควรหากขาดการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ซึ่งองค์กรจะต้องกำหนดกลยุทธ์หรือทิศทางการดำเนินงานให้ชัดเจนก่อนว่าองค์กรต้องการอะไร โครงการหรือกิจกรรมในงานการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์จึงถูกกำหนดขึ้นตามมา

ทั้งนี้การเป็นนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์อย่างมืออาชีพจำเป็นจะต้องดูความต้องการขององค์กรด้วยเช่นกัน เช่น องค์กรหนึ่งอาจจะต้องนำเสนอให้มีการจัดทำ Competency ของตำแหน่งงาน เนื่องจากต้องการเน้นถึงการเพิ่มขีดความสามารถในการทำงานให้ดีขึ้น ในขณะที่บางองค์กรต้องการนำตัวชี้วัดผลงานหลัก หรือ Key Performance Indicators มาใช้ โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อต้องการหาปัจจัยวัดผลงานที่เป็นรูปธรรม สามารถนำไปเชื่อมโยงกับระบบการจ่ายค่าตอบแทนให้กับพนักงานได้อย่างยุติธรรม

          ความคุ้มค่าในการลงทุน คำว่า “คุ้มค่า” มิใช่มองเพียงแค่ผลตอบแทนที่ได้รับจากการลงทุน (Return On Investment: ROI) โดยพิจารณาเฉพาะแต่ผลตอบแทนที่เป็นตัวเงินเท่านั้น เป็นการเปรียบเทียบจากเงินที่ได้ลงทุนไปกับผลตอบแทนที่ได้รับกลับคืนมาในรูปของตัวเงิน ทั้งนี้การลงทุนขอให้มองไปที่ระยะเวลา จำนวนบุคลากร ความรู้ ความสามารถที่ถูกนำมาใช้ในโครงการหรือกิจกรรมงานด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์

จะเห็นได้ว่าแผนงานด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ที่ถูกกำหนดขึ้นมาอย่างมีกลยุทธ์จะนำไปสู่การลงทุนที่คุ้มค่า พบว่ามีหลายองค์กรไม่ได้มองว่าการทำกิจกรรมด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ เป็นเรื่องของการใช้งบประมาณ แต่องค์กรเหล่านั้นกลับมองว่าไม่อยากเสียเวลา กลัวใช้เวลาไปแล้วแต่ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจะไม่คุ้มค่ากับเวลาที่สูญเสียไป

ทั้งนี้ผู้บริหารระดับสูงควรจะตระหนักไว้เสมอว่ากิจกรรมหรือโครงการที่กำหนดขึ้นเพื่อพัฒนาบุคลากรนั้น หากทำขึ้นอย่างมีกลยุทธ์ย่อมส่งผลลัพธ์ให้เกิดขึ้น แต่ผลลัพธ์นั้นมิใช่จะเกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว ทั้งนี้การลงทุนที่คุ้มค่า ไม่จำเป็นจะต้องเกิดขึ้นอย่างทันทีทันใด บางโครงการหรือกิจกรรมอาจจะต้องใช้ระยะเวลาเพื่อสร้างผลลัพธ์ให้คุ้มค่ากับสิ่งที่ได้ลงทุนไป

          การส่งเสริมและสนับสนุนต่อผลการดำเนินงานขององค์กร พบว่าผลการดำเนินงาน (Performance) จะแบ่งออกเป็น 3 ระดับ ดังแสดงในรูปที่ 1 ข้างล่างนี้

รูปที่ 1 แสดงการแบ่งระดับของการวัดผลการดำเนินงาน (Performance)

          วัตถุประสงค์หลักของโครงการหรือกิจกรรมด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ คือ การเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานในองค์กร และหากพนักงานทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ ผลงานของหน่วยงานและองค์กรย่อมเกิดขึ้นตามลำดับขั้น ทั้งนี้การวัดผลลัพธ์จากโครงการด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์นั้นควรจะวัดจากปัจจัยวัดผลการดำเนินงาน หรือ Key Performance Indicators ที่ถูกกำหนดขึ้นของแต่ละตำแหน่งงาน เช่น

          ตำแหน่งพนักงานขาย ควรจะวัดผลลัพธ์จากยอดขาย จำนวนครั้งในการออกเยี่ยมลูกค้า จำนวนลูกค้าใหม่ที่หามาได้ จำนวนข้อร้องเรียนของลูกค้า และจำนวนครั้งที่จัดทำรายงานยอดขายผิดพลาด

          ตำแหน่งพนักงานบัญชี/การเงิน ควรจะวัดผลลัพธ์จากจำนวนครั้งที่จัดทำเอกสาร/รายงานบัญชีการเงินผิดพลาด จำนวนครั้งที่จัดส่งเอกสาร/รายงานบัญชีการเงินล่าช้า และจำนวนข้อร้องเรียนของลูกค้า

          การสร้างความมั่นใจในการสื่อสารที่ชัดเจน การสื่อสารถือว่าเป็นปัจจัยนำไปสู่ความสำเร็จ (Key Success Factors) ที่สำคัญที่จะชักชวนให้ผู้บริหารทุกระดับ และพนักงานมีส่วนร่วมต่อโครงการหรือกิจกรรมด้านการพัฒนาบุคลากรที่ถูกกำหนดขึ้น หากระบบการพัฒนาบุคลากรที่ดี แต่ไม่มีใครเห็นด้วยและปฏิบัติตาม ระบบงานนั้นย่อมไม่ประสบผลสำเร็จ ทั้งนี้นักพัฒนาบุคลากรควรจะหาวิธีการที่จะสื่อสารให้ชัดเจนถึงประโยชน์ที่ผู้บริหารและพนักงานจะได้รับจากการมีส่วนร่วมในโครงการพัฒนาบุคลากร

การกำหนดแผนกลยุทธ์ด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ที่สามารถเชื่อมโยงให้เกิดผลการดำเนินงานทั้งระดับบุคคล หน่วยงาน และองค์กร ย่อมทำให้นักพัฒนาบุคลากรเกิดความมั่นใจในการตอบคำถาม ชี้แจง และอธิบายให้พนักงานในองค์กรเห็นความสำคัญและให้ความร่วมมือในโครงการต่าง ๆ ที่กำหนดขึ้นมาเป็นอย่างดี

เช่น โครงการหรือกิจกรรมด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์นั้นจะทำให้พนักงานได้รับประโยชน์อย่างไร พวกเขาจะต้องมีบทบาทอย่างไรต่อโครงการดังกล่าวนี้ โครงการพัฒนาบุคลากรที่กำหนดขึ้นจะช่วยตอบสนองต่อความต้องการหรือความคาดหวังของพนักงานได้อย่างไร

          ดังนั้นองค์กรใดต้องการเพิ่มศักยภาพเพื่อการแข่งขันโดยใช้กลยุทธ์ด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เป็นตัวนำ ต้องเปลี่ยนจาก “การพัฒนาคนเชิงรับ” มาเป็น “การพัฒนาคนเชิงรุก” นั่นก็คือ ต้องมองเรื่องการพัฒนาคนให้ไกลขึ้นและกว้างขึ้น โดยการกำหนดกลยุทธ์เพื่อเตรียมรับมือกับสิ่งที่กำลังจะเกิดขึ้นไว้ล่วงหน้า จะได้ไม่ต้องมาเสียเวลากับการแก้ไขปัญหาเฉพาะหน้าไปวัน ๆ โดยมีแผนกลยุทธ์เชิงรุกด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เพื่อการแข่งขันในอนาคตที่น่าสนใจ ดังต่อไปนี้คือ

          เปลี่ยนจาก “การหาคนเก่งและคนดี” ไปเป็น “การหาคนที่มีคุณค่า” ต่อองค์กร เนื่องจากองค์กรยุคใหม่มีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา การหาคนแค่เป็นคนเก่งและเป็นคนดีขององค์กรอย่างเดียวคงไม่พอต้องคิดต่อไปอีกว่าคนเก่งและคนดีนั้นเป็นคนที่มีคุณค่าต่อองค์กรหรือไม่มากน้อยเพียงใด เพราะคนเก่งวันนี้พรุ่งนี้ความเก่งที่มีอยู่อาจจะไม่มีค่าเพราะเทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลงไป คนดีที่หามาได้วันนี้ถึงแม้ว่าพรุ่งนี้เขายังเป็นคนดีเหมือนเดิม แต่คนดีไม่ใช่คนที่จะทำให้องค์กรเดินหน้าเพื่อการแข่งขันได้ ทำได้แค่เป็นภูมิคุ้มกันองค์กรไม่ให้ล้มเหลวเท่านั้น

ดังนั้น นอกจากจะมองเพียงตำแหน่งงานที่ต้องการในปัจจุบันแล้ว จะต้องมองไกลออกไปอีกว่าถ้าองค์กรเรามีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้น คน ๆ นี้ คนกลุ่มนี้ จะสามารถสร้างคุณค่าอะไรให้กับองค์กรได้บ้าง เช่น ถ้ารับวิศวกรเก่ง ๆ และเป็นคนดีเข้ามาทำงานด้านควบคุมการผลิต ต้องถามต่อไปว่าแนวโน้มธุรกิจของเราจะไปทางไหน

ถ้าธุรกิจของเราต่อไปจะเปลี่ยนแปลงจากการผลิตสินค้าเพื่อขาย กลายเป็นขายโซลูชั่นให้กับลูกค้าโดยมีสินค้าที่ผลิตเป็นแค่เครื่องมือ เราคงต้องรับวิศวกรการผลิตที่เขามีแนวโน้มจะปรับตัวไปสู่ Solution Engineer ที่ทำหน้าที่นำเสนอโซลูชั่นให้ลูกค้าได้ด้วยพื้นฐานของความรู้เกี่ยวกับการผลิตสินค้า เพราะถึงตอนนั้นบริษัทเราอาจจะไม่ได้ผลิตสินค้าเองแล้วแต่ไปจ้างคนอื่นผลิตแทน

          เปลี่ยนจากการจ้างคนด้วย “Compensation Package” ไปเป็น “Personal Package” ในอดีตเราจ้างคนนอกด้วยการเอาค่าจ้างมาเป็นสิ่งล่อใจ (Wages and Salary) ปัจจุบันเราพัฒนามาเป็นการนำเสนอคนใหม่ด้วยชุดของผลตอบแทน (Compensation Package) ที่ประกอบด้วย ค่าจ้างเงินเดือน และสวัสดิการที่พอจะคำนวณออกมาในรูปของตัวเงินได้ เพื่อให้คนเปลี่ยนงานสามารถนำไปเปรียบเทียบกับที่ทำงานในปัจจุบันได้ และเมื่อเขาเห็นว่าดีกว่าเขาก็อาจจะตัดสินใจเลือกมาทำงานกับองค์กรใหม่

แต่สิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคต ก็คือ Compensation Package จะมีความหลากหลายมากขึ้น จนไม่สามารถนำมาเปรียบเทียบกันได้ง่าย ๆ เหมือนในปัจจุบัน และหลายองค์กรเริ่มจะชะลอการออก Compensation Package ลง เพราะว่ายิ่งแข่งยิ่งเจ็บตัวเนื่องจากค่าตัวของผู้หางาน/เปลี่ยนงานสูงเกินความเป็นจริง

ดังนั้น เพื่อป้องกันการเจ็บตัวขององค์กรที่ต้องจ่ายผลตอบแทนสูงกว่าความเป็นจริงองค์กรจึงควรเปลี่ยนจากการล่อใจคนทำงานด้วยผลตอบแทนที่เป็นเงินมาเป็นการล่อใจด้วย “Personal Package” หรืออาจจะเรียกว่า “Personal Solution” ก็ได้ ซึ่งหมายถึง การจูงใจคนในภาพรวมของชีวิตแต่ละบุคคล ไม่ได้หมายถึง แค่ผลตอบแทนที่มองเห็นในรูปของตัวเองหรือสวัสดิการเพียงอย่างเดียว แต่รวมถึงทุกเรื่องในชีวิตไม่ว่าจะเป็นเรื่องส่วนตัว ครอบครัว สังคม ความก้าวหน้าในอาชีพ จนถึงวัยเกษียณ และโซลูชั่นต้องตอบโจทย์ชีวิตของคนทำงานเป็นรายบุคคลที่สามารถยืดหยุ่นได้ เพราะบางช่วงชีวิตคนต้องการเงิน บางช่วงต้องการสังคม บางช่วงต้องการการเติมเต็มความฝันของตัวเอง

ดังนั้นโซลูชั่นของแต่ละคนสามารถปรับเปลี่ยนให้เหมาะสมกับความต้องการของชีวิตในแต่ละคนแต่ละช่วงเวลาได้ หรือพูดอีกนัยหนึ่งก็คือมีทางเลือกให้กับคนทำงานเลือกรูปแบบที่เหมาะสมกับตัวเองได้ และรูปแบบการจัด Package รายบุคคลต้องสามารถยืดหยุ่นได้ เช่น คนบางคนต้องการรถประจำตำแหน่ง ในขณะที่คนบางคนไม่ต้องการแต่ต้องการเงิน บางคนไม่ต้องการรถแต่ต้องการที่พัก

          เปลี่ยนจากการ “รักษาคนเก่ง คนดีให้อยู่กับองค์กรนาน” ไปเป็น “การพัฒนาคนที่มีคุณค่า” ในอดีตใครมีคนเก่ง คนดีมักจะหาทางรักษาคนเหล่านี้ให้อยู่กับองค์กรนาน องค์กรอยากจะจ้างงานคนเหล่านี้ไปตลอดชีวิต แต่อย่าลืมว่าการพัฒนาคนในอนาคตไม่ง่ายเหมือนอดีตที่ผ่านมาเพราะคนรุ่นใหม่เขาดำเนินชีวิตด้วยแนวคิด “Speed Up” คือเขาต้องทำอะไรเร็วกว่า ดีกว่าคนรุ่นเก่าเสมอ ต้องการประสบความสำเร็จเร็วกว่า ดีกว่า มากกว่า และต้องการทำงานอยู่กับองค์กรน้อยกว่า ยิ่งในอนาคตคนรุ่นใหม่ที่อยากทำงานกับองค์กรจนเกษียณอายุจะมีสัดส่วนลดลงมาก

ในขณะเดียวกันก็ไม่มีองค์กรไหนมั่นใจได้ว่าธุรกิจของตนเองจะยังคงเหมือนเดิมไปอีกประมาณ 20-30 ปี ดังนั้น การพยายามรักษาคนเก่งและคนดีให้อยู่กับองค์กรไปนาน ๆ นั้นดูเหมือนว่าจะไม่เหมาะสมแถมยังฝืนกระแสของสังคมในอนาคตเสียด้วยซ้ำไป

ดังนั้น สิ่งที่องค์กรต้องเตรียมวางแผนรับมือคือ การพัฒนาคนเก่งคนดีด้วยแนวคิดของ Value Optimization โดยการพัฒนาคนเก่งคนดีให้สามารถสร้างคุณค่าให้กับตนเองและองค์กรไปพร้อม ๆ กันและเป็นจุดที่ลงตัวมากที่สุด ไม่เอนเอียงไปด้านใดด้านหนึ่งมากจนเกินไป เพราะถ้าองค์กรเอาแต่ผลประโยชน์ขององค์กรมากจนเกินไปคนก็จะออกไปอยู่กับองค์กรอื่นเร็วขึ้น

ในขณะเดียวกันถ้าคนเอาแต่ผลประโยชน์ตนเองมากเกินไป องค์กรก็จะได้แค่ คนเก่งและคนดีที่เห็นแก่ตัว และอยู่กับองค์กรนาน เพราะอาศัยองค์กรสร้างประโยชน์ให้ตนเองแต่ระยะเวลาไม่ได้บ่งบอกถึงคุณค่าของคนที่มีผลต่อองค์กร ดังนั้นองค์กรควรจะประเมินว่า คนแต่ละคนควรจะอยู่กับองค์กรกี่ปีจึงจะเป็นจุดที่เหมาะสม (Service Year Optimization) ระหว่างพนักงานกับองค์กร เพราะคนบางคนถ้าอยู่นานเกิน 10 ปี องค์กรอาจจะเริ่มขาดทุนแล้ว

ในขณะที่คนบางคนถ้าอยู่น้อยกว่า 2 ปีองค์กรอาจจะยังไม่ได้อะไรจากเขา ในทางกลับกันคนบางคนถ้าเขาอยู่กับองค์กรของเราน้อยเกินไป เขาก็ยังไม่ได้ประสบการณ์อะไรจากเราไป คนบางคนถ้าอยู่กับองค์กรเรานานเกินไป เขาจะเสียโอกาสในการเติบโตและก้าวหน้าในอาชีพ เพราะเขาควรจะเป็นหัวหน้างานตอนที่ทำงานได้ 5-10 ปี ถ้าทำงานเกิน 10 ปีแล้วยังไม่ได้เป็นหัวหน้างาน แสดงว่าโอกาสที่จะได้เป็นหัวหน้างานเริ่มน้อยลงไปเรื่อย ๆ ตามอายุงานที่เพิ่มขึ้น

          เปลี่ยนจากการ “ฝึกอบรมเชิงรับ” ไปเป็น “การฝึกอบรมเชิงรุกที่มุ่งเน้นการสร้างคุณค่าคน” การฝึกอบรมในอดีตเริ่มต้นที่คนทำงานไม่เป็น คนทำงานไม่ได้ คนทำงานไม่ดี จึงเกิดความจำเป็นในการฝึกอบรม แต่เนื่องจากองค์กรในอนาคตมีการเปลี่ยนแปลงเร็วมาก ถ้าเน้นการฝึกอบรมเพื่อตามแก้ไขปัญหาคงจะยังไม่เพียงพอต่อการแข่งขันเป็นแน่ เพราะพอคนพัฒนาความรู้ทักษะขึ้นมา องค์กรไม่ต้องการความรู้และทักษะนั้นอีกแล้ว

แต่องค์กรต้องการความรู้และทักษะใหม่ที่ไม่เหมือนเดิม ทำให้การฝึกอบรมคือกระบวนการที่เดินตามหลังความก้าวหน้าของเทคโนโลยีและความก้าวหน้าขององค์กร ดังนั้น องค์กรควร วิเคราะห์หาความจำเป็นในการฝึกอบรม (Training Needs Analysis) เพื่อสร้างคุณค่าคนแต่ละบุคคลได้อย่างเหมาะสม โดยมีแนวทางดำเนินการวิเคราะห์หาความจำเป็นในการฝึกอบรม ดังต่อไปนี้

          กำหนดมาจากข้อกำหนดของตำแหน่งงาน ซึ่งองค์กรควรจะวิเคราะห์หาความจำเป็นในการฝึกอบรมของบุคลากรจากข้อกำหนดของงาน ซึ่งมีขั้นตอนหลัก ๆ ดังนี้

          1. การกำหนดหลักสูตรการฝึกอบรมให้สอดคล้องกับความรู้ความสามารถประจำตำแหน่งงาน (Job Competencies) เนื่องจากแต่ละตำแหน่งงานมีหน้าที่ความรับผิดชอบแตกต่างกัน ดังนั้น ความรู้ ทักษะและความสามารถของผู้ดำรงตำแหน่งจึงแตกต่างกัน ดังนั้น จึงจำเป็นต้องมีการแปลงความรู้ความสามารถประจำตำแหน่ง เป็นหลักสูตรการฝึกอบรมก่อน เพื่อบ่งบอกว่าผู้ดำรงตำแหน่งต้องเข้ารับการฝึกอบรมอะไรบ้าง เมื่อไหร่ หรือที่เรานิยมเรียกกันว่า “Training Road Map”

          2. ประเมินความสามารถของผู้ดำรงตำแหน่ง (Competency Assessment) เพื่อให้ทราบว่าผู้ดำรงตำแหน่งแต่ละคนจำเป็นหรือไม่จำเป็นต้องเข้ารับการฝึกอบรมหลักสูตรอะไรบ้าง บางคนต้องอบรมทุกหลักสูตร บางคนอาจจะเข้าอบรมเพียงบางหลักสูตร ทั้งนี้เพื่อให้ทราบ “ความจำเป็นในการฝึกอบรม” รายบุคคลที่แท้จริง

          3. จัดทำแผนฝึกอบรมส่วนบุคคล (Individual Development Plan) เพื่อบอกว่าหลักสูตรที่ผู้ดำรงตำแหน่งคนนั้นจำเป็นต้องเข้ารับการฝึกอบรมนั้น ควรจะอบรมเมื่อไหร่ จะอบรมแบบไหนอย่างไร รวมถึงกำหนดแนวทางการประเมินติดตามผลการฝึกอบรมไว้อย่างชัดเจน

          กำหนดมาจากปัญหาในการทำงานในปีที่ผ่านมา ก่อนที่เราจะไปเสริมสวย เราคงต้องรักษาร่างกายให้ปกติก่อน เพราะถ้าเรายังป่วยอยู่ถึงแม้จะไปทำการต่อเติมเสริมแต่งอย่างไรก็คงจะไม่ได้ผลมากนัก เช่น เดียวกันกับการฝึกอบรมคนในองค์กร ต้องไม่ลืมที่จะวิเคราะห์หาความจำเป็นจากสภาพปัญหาที่เป็นอยู่ด้วย สำหรับขั้นตอนหลัก ๆ ในการวิเคราะห์มีดังนี้

          1. ค้นหาปัญหาว่าในรอบปีที่ผ่านมาองค์กรมีปัญหาอะไรบ้าง การค้นหาปัญหานี้ไม่ควรจำกัดอยู่แค่เพียงเรื่องการฝึกอบรมหรือเรื่องคนเท่านั้น แต่ควรจะสำรวจทุกปัญหาที่เกิดขึ้นในองค์กร ซึ่งสามารถทำได้หลายวิธี เช่น ดูจากประเด็นปัญหาที่เกิดขึ้นในองค์กรที่อยู่ในรายงานการประชุมคณะต่าง ๆ ใช้วิธีการสำรวจ ใช้การสอบถามหรือสัมภาษณ์ ฯลฯ โดยการสอบถามว่าปัญหาหน่วยงานของท่านมีปัญหาอะไรบ้าง

          2. การจัดกลุ่มปัญหา ดำเนินการรวบรวมปัญหาและแบ่งกลุ่มของปัญหาว่ามีกลุ่มไหนบ้าง เช่น กลุ่มปัญหาที่เกี่ยวข้องกับงบประมาณ ปัญหาที่เกี่ยวกับการสื่อสาร ปัญหาที่เกี่ยวกับแผนงาน ปัญหาที่เกี่ยวกับคน ปัญหาที่เกี่ยวกับเครื่องมืออุปกรณ์ ฯลฯ การจัดกลุ่มจะจัดอย่างไรก็ได้ เพราะวัตถุประสงค์คือต้องการให้เห็นปัญหาในภาพรวมง่ายขึ้นเท่านั้น เพราะปัญหาบางเรื่องซ้ำกันหรือใกล้เคียงกัน

          3. การวิเคราะห์หาสาเหตุของปัญหา เพื่อให้เห็นสภาพปัญหาที่ชัดเจนมากยิ่งขึ้น จึงควรจะนำเอาปัญหามาทำการวิเคราะห์หาสาเหตุของปัญหาแต่ละเรื่องว่าน่าจะมีสาเหตุมาจากอะไรบ้าง และถ้าเป็นไปได้ให้ถามต่อว่าในรอบปีที่ผ่านมาเกิดขึ้นบ่อยหรือไม่ สาเหตุของปัญหานั้น ๆ เป็นสาเหตุเฉพาะกิจเฉพาะกาลเกิดขึ้นในปีที่แล้ว และจะไม่เกิดขึ้นอีกต่อไป (เพราะแก้ไขแบบถาวรแล้ว) ถ้าเป็นปัญหาแบบนี้จะได้ตัดทิ้งไปไม่ต้องนำมาพิจารณาต่อในขั้นตอนต่อไป แต่ถ้าปัญหาไหนเกิดขึ้นบ่อยและในปีต่อ ๆ ไปก็ยังมีโอกาสเกิดขึ้นอีก จำเป็นต้องนำไปพิจารณาในขั้นตอนต่อไป

เมื่อมาถึงขั้นตอนนี้ปัญหาบางอย่างก็จะถูกตัดออกไป เมื่อดำเนินการมาถึงขั้นตอนนี้ ให้นำเอาผลการวิเคราะห์ส่งไปให้ผู้บริหารหรือหน่วยงานที่เกี่ยวข้องเพื่อนำไปใช้เป็นข้อมูลในการบริหารจัดการในด้านต่าง ๆ เช่น การประชุมเชิงปฏิบัติการเพื่อวางแผนกลยุทธ์ หน่วยงานที่ดูแลระบบมาตรฐานสากล ฯลฯ ส่วนใครที่ดูแลเรื่องการฝึกอบรมก็ให้นำข้อมูลที่วิเคราะห์ได้นี้ไปดำเนินการในข้อ 4 ต่อไป

          4. ประเมินว่าปัญหานั้น ๆ สามารถแก้ไขและป้องกันได้ด้วยการฝึกอบรมหรือไม่ ให้นำปัญหาที่วิเคราะห์ได้จากข้อ 3 มาตรวจสอบดูว่าแต่ละสาเหตุของปัญหา สามารถแก้ไขหรือป้องกันได้ด้วยการฝึกอบรมหรือไม่ ถ้าตอบว่า “ไม่ได้” ก็ตัดประเด็นนั้นทิ้งไปเลย ถ้าตอบว่า “ได้” ให้นำไปดำเนินการในกระบวนการเพื่อการวางแผนการฝึกอบรมต่อไป แต่ถ้าตอบว่า “ไม่แน่ใจ” ให้ย้อนกลับไปดูที่การวิเคราะห์หาสาเหตุใหม่หรืออาจจะต้องไปศึกษาข้อมูลเพิ่มเติมเพื่อให้สามารถตอบได้ว่าสาเหตุของปัญหานั้น ๆ สามารถแก้ไขได้ด้วยการฝึกอบรมหรือไม่ เพราะถ้ายังตอบได้ไม่ชัดเจน คงไม่ต้องไปถามว่าอบรมแล้วได้ผลหรือไม่

          กำหนดจากข้อกำหนดของระบบมาตรฐานสากลหรือกฎหมาย ข้อกำหนดของกฎหมายหรือระบบมาตรฐานสากลถือเป็นแหล่งที่มาอีกแหล่งหนึ่งที่จะถูกนำมาใช้ในการวิเคราะห์หาความจำเป็นในการฝึกอบรม

          กำหนดจากคณะทำงานด้านต่าง ๆ ภายในองค์กร สำหรับข้อมูลในส่วนนี้ในทางปฏิบัติแล้ว หน่วยงานฝึกอบรมคงไม่ต้องไปวิเคราะห์หาความจำเป็นในการฝึกอบรมก็ได้ เพราะคณะทำงานมักจะดำเนินการจนออกมาเป็นแผนการฝึกอบรมเรียบร้อยแล้ว เพียงแต่หน่วยงานฝึกอบรมต้องนำเอาแผนหรือหลักสูตรการฝึกอบรมของคณะทำงานต่าง ๆ มาประกอบกับการจัดทำแผนหลักขององค์กรเท่านั้น

          กำหนดมาจากกลยุทธ์ขององค์กร แหล่งสุดท้าย แต่ไม่ใช่แหล่งที่สำคัญน้อยที่สุดแต่เป็นแหล่งที่สำคัญมากที่สุดคือการวิเคราะห์หาความจำเป็นจากวิสัยทัศน์ ค่านิยมและกลยุทธ์ขององค์กร โดยการตอบคำถามให้ได้ว่าการที่จะทำให้องค์กรมีค่านิยมตามที่ต้องการ หรือบรรลุวัตถุประสงค์ของกลยุทธ์นั้น การพัฒนาและฝึกอบรมบุคลากรสามารถเข้าไปสนับสนุนได้อย่างไร ซึ่งการวิเคราะห์อาจจะต้องวิเคราะห์จากกลยุทธ์โดยตรง แต่ในบางเรื่องอาจจะต้องวิเคราะห์ผ่านกลยุทธ์ของหน่วยงานต่าง ๆ ที่รองรับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร

          เปลี่ยนจากวัฒนธรรม “ผู้ใหญ่ปกครองเด็ก” ไปเป็น “เด็กบริหารเด็ก” ในอดีตผู้บริหารมักเป็นคนที่มีประสบการณ์สูงซึ่งมักจะมาพร้อมอายุที่มากกว่า องค์กรจึงไม่แตกต่างอะไรจากพ่อแม่ปกครองลูกหรือผู้ใหญ่ปกครองเด็ก ในยุคปัจจุบันเริ่มมีผู้บริหารหลายท่านอายุน้อย แต่คนทำงานที่เป็นลูกน้องมีอายุมาก การบริหารองค์กรจึงเป็นแบบ เด็กปกครองผู้ใหญ่ แต่องค์กรในอนาคตอายุมากน้อยแค่ไหนก็เป็นผู้บริหารได้ เราสามารถเห็นได้จากองค์กรที่ทำธุรกิจด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ (Information Technology: IT) ที่เริ่มเป็นองค์กรแบบ เด็กปกครองเด็ก เพราะทั้งผู้บริหารและพนักงานมีอายุน้อยมากเป็นคนรุ่นใหม่ทั้งองค์กร

สิ่งสำคัญที่จะช่วยให้องค์กร “เด็กปกครองเด็ก” แข่งขันได้ก็คือ องค์กรต้องเข้าใจ เข้าถึง และกำหนดกลยุทธ์การพัฒนาคนให้สอดคล้องกับลักษณะของคนที่อายุน้อยแต่มีความสามารถสูง หรือพูดอักนัยหนึ่งก็คือองค์กรในอนาคตคนจะมีความรู้ ทักษะสูง แต่อาจจะมีความรู้ ทักษะต่ำเพราะการเติบโตและเป็นนักบริหารเร็วเกินไป

ดังนั้น องค์กรสมัยใหม่ต้องให้ความสำคัญกับการพัฒนาอารมณ์ของคนในองค์กร (Emotional Management) อาจจะต้องลดบทบาทของหน่วยงานที่มีหน้าที่ด้านการพัฒนาความรู้ ทักษะลง แต่ต้องเพิ่มบทบาทของหน่วยงานที่ต้องรับผิดชอบด้านจิตใจและอารมณ์ให้มากยิ่งขึ้น เช่น มีนักจิตวิทยาประจำองค์กร มี Personal Coach ให้กับผู้บริหาร

          เปลี่ยนจากสังคมของ “หัวหน้าลูกน้อง” ไปเป็น “สังคมเพื่อนร่วมงาน” เนื่องจากคนในองค์กรเริ่มมีหนี้บุญคุณแบบพี่น้อง แบบครูกับลูกศิษย์น้อยลง ดังนั้น ทุกคนเริ่มคิดว่าตนเองมีศักดิ์ศรีเท่าเทียมกันเพราะเป็นคนเหมือนกันแตกต่างกันก็แค่ตำแหน่งหน้าที่การงาน องค์กรในอนาคตจะไม่ค่อยใส่ใจในเรื่องศักดิ์ศรี บารมี รุ่นพี่รุ่นน้อง ทุกคนในองค์กรมีสถานะเดียวคือเพื่อนร่วมงาน

ในงานทุกคนต้องทำตัวตามบทบาทและหน้าที่ แต่พอนอกเวลางานทุกคนไม่สนใจว่าใครตำแหน่งสูงต่ำกว่ากัน ดังนั้น องค์กรไหนที่ต้องการจะแข่งขันในอนาคต จะต้องเริ่มลดวัฒนธรรมองค์กรที่เคร่งเรื่องยศ ถา บรรดาศักดิ์ลง ต้องเตรียมตัวสร้างวัฒนธรรมองค์กรรองรับคนรุ่นใหม่ เพื่อให้องค์กรพร้อมที่จะก้าวไปสู่ สังคมของเพื่อนร่วมงาน องค์กรไหนทำได้เร็วกว่า ดีกว่าย่อมได้เปรียบกว่าอย่างแน่นอน

          เปลี่ยนการทำงานแบบ “ตามหน้าที่” ไปเป็นแบบ “ตามความรับผิดชอบต่อเป้าหมาย” เนื่องจากองค์กรในอดีตและปัจจุบันเป้าหมายและภารกิจไม่ค่อยเปลี่ยนแปลง พนักงานแต่ละตำแหน่งงานต้องทำงานตามหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายก็เพียงพอต่อความสำเร็จขององค์กร แต่องค์กรในอนาคตเป้าหมายและภารกิจมีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา การที่จะไปกำหนดว่าใครทำงานอะไรที่แน่นอนอาจจะเหมาะสม

ดังนั้นการพัฒนาคนในอนาคตจะต้องเปลี่ยนจากการทำงานตามหน้าที่ที่ได้กำหนดไว้ (Responsibility) เป็นไปการรับผิดชอบต่อเป้าหมายหรือผลลัพธ์ในการทำงาน (Accountability) โดยที่องค์กรจำเป็นต้องออกแบบโครงสร้างและหน้าที่ความรับผิดชอบให้สอดคล้องกับลักษณะองค์กรในอนาคต มิฉะนั้นคนจะยึดติดกับคำว่า “หน้าที่” และ “ไม่ใช่หน้าที่” มากเกินไปจนองค์กรเดินไปไหนไม่ได้ ต้องทำให้คนยึดติดกับ “เป้าหมาย” และ “ผลงาน” ให้มากขึ้น ส่วนบทบาทหน้าที่เป็นเรื่องรองที่สามารถปรับเปลี่ยนได้ตลอดเวลา

          นอกจากนี้องค์กร ธุรกิจอาจจะประยุกต์ใช้หลัก P-D-C-A และ 3อ เพื่อบริหารความสุขในการทำงาน และเพื่อความก้าวหน้าในที่ทำงานของพนักงานประกอบแผนกลยุทธ์เชิงรุกด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เพื่อการแข่งขันในอนาคต โดยมีรายละเอียดที่สำคัญดังต่อไปนี้คือ

          บริหารความสุขในการทำงานด้วยหลัก “P-D-C-A” ชีวิตคนทำงานไม่มีใครที่ไม่ต้องการความสุข เพราะความสุขที่เกิดขึ้นเป็นเสมือนน้ำหล่อเลี้ยงให้พฤติกรรรมคนปรับเปลี่ยนและพัฒนาไปในทางที่ดีขึ้น อันนำไปสู่ผลการปฏิบัติงานตามที่องค์กรต้องการ ดังนั้นความสุขจึงเป็นสิ่งที่ทุกคนแสวงหา การบริหารความสุขในชีวิตการทำงานจึงเป็นเรื่องที่สำคัญมาก โดยเฉพาะสังคมไทยในยุคเศรษฐกิจเช่นนี้ ปัญหาต่าง ๆ ที่รุมเร้าเข้ามา เป็นเหตุให้พนักงานทั้งหลายต้องกล้าเปลี่ยนแปลง กล้าคิดใหม่เพื่อทำให้ตนเองมีความสุข ซึ่งควรใช้เทคนิคในการบริหารตนเองให้มีความสุขตามหลักของ P-D-C-A นั่นก็คือ

          Plan ในการทำงานหากขาดเป้าหมายที่ชัดเจน ทำงานไปวัน ๆ ย่อมเป็นสาเหตุหลักที่ทำให้พนักงานเกิดความรู้สึกเบื่อหน่าย และความรู้สึกเบื่อนี้เองจะเป็นอันตรายเนื่องจากจะนำไปสู่ผลการทำงานที่ถดถอย หรือเป็นต้นเหตุของการสูญเสียคนดีมีฝีมือ

ดังนั้น การวางแผนผลการปฏิบัติงานที่ชัดเจน (Performance Planning) รู้เป้าหมายว่าในแต่ละวันต้องทำอะไรบ้าง และเพื่อทำให้ได้ตามเป้าหมายที่ต้องการ จะต้องแสดงออกหรือมีพฤติกรรมเช่นไรนั้น จะช่วยทำให้เกิดความคิดที่เป็นระบบ ทำงานเป็นขั้นเป็นตอนมากยิ่งขึ้น และเมื่องานที่ได้รับมอบหมายบรรลุผลสำเร็จ ย่อมเป็นสาเหตุหนึ่งที่ทำให้คนทำงานเกิดความรู้สึกโล่งอก โล่งใจ ซึ่งความรู้สึกเช่นนี้มักจะเป็นแรงผลักดันให้เกิดความคิดสิ่งใหม่ ๆ ที่สามารถนำมาใช้เพื่อการปรับปรุงงานให้เกิดประสิทธิภาพมากขึ้น

ทั้งนี้การวางแผนงานที่ชัดเจนจำเป็นจะต้องมีการจดบันทึกว่าในแต่ละวันงานที่ต้องทำให้สำเร็จนั้นมีอะไรบ้าง เพราะแผนงานที่ถูกเขียนขึ้นมาอย่างเป็นลายลักษณ์อักษรเปรียบเสมือนเข็มทิศหรือเครื่องนำทางให้สามารถทำงานแต่ละชิ้นอย่างเป็นระบบและเป็นขั้นเป็นตอน

          Do แผนงานที่ดีย่อมมีการปฏิบัติ การตรวจสอบ การติดตามผลงานที่ทำไปแล้วว่าสำเร็จหรือไม่สำเร็จบ้าง ด้วย การให้ข้อมูลป้อนกลับกับตนเอง (Performance Feedback) ซึ่งเป็นความสามารถหนึ่งที่สำคัญของผู้บังคับบัญชาในฐานะผู้นำของหน่วยงานนั้น ก็คือ การพูดคุยหรือให้ข้อมูลป้อนกลับแก่พนักงานถึงผลงานที่พวกเขาทำได้จริง (Actual Performance Feedback) ซึ่งผู้บังคับบัญชาจะต้องเผชิญหน้ากับพนักงาน มีการสื่อสารแบบสองทาง (Two Way Communication) วัตถุประสงค์เพื่อให้พนักงานยอมรับผลการปฏิบัติงานของพวกเขา อันจะนำไปสู่การปรับปรุงและพัฒนาผลงานให้มีประสิทธิภาพต่อไป

พบว่าปัญหาหนึ่งที่เกิดขึ้นในช่วงการพูดคุยกับพนักงานแบบเผชิญหน้า ทำให้การพูดคุยกับพนักงานไม่ประสบผลสำเร็จ เนื่องจากว่าผู้บังคับบัญชาขาดศิลปะในการสื่อสารอย่างสร้างสรรค์ มุ่งเน้นแต่เป้าหมายของตนเองเป็นหลัก นั่นก็คือ การพูดให้พนักงานยอมรับผลงานของตนไม่ว่าจะเป็นผลงานในเชิงตัวเลข หรือที่เรียกว่า KPIs (Key Performance Indicators) และผลงานในเชิงพฤติกรรม หรือที่เรียกว่า Competency ผู้บังคับบัญชามุ่งเน้นแต่จะให้พนักงานรับรู้ว่า KPIs และ Competency ข้อใดเป็นข้อที่ต้องปรับปรุงและพัฒนาอย่างเร่งด่วนเท่านั้น

          จะเห็นได้ว่าช่วงการให้ข้อมูลป้อนกลับแก่พนักงานแบบเผชิญหน้านั้นถือได้ว่าเป็นศาสตร์และศิลปะที่ผู้บังคับบัญชาจะต้องเรียนรู้และฝึกฝนจนเป็นนิสัย ทั้งนี้การมุ่งเน้นแต่ศาสตร์หรือเป้าหมายหลักของการให้ข้อมูลป้อนกลับอย่างเดียวนั้นไม่สามารถทำให้การพูดคุยประสบผลสำเร็จเท่าที่ควร ดังนั้นการใช้ศิลปะในการให้ข้อมูลป้อนกลับหรือการพูดคุยกับพนักงานถึงผลงานที่เกิดขึ้นจริง ผู้บังคับพึงปฏิบัติดังต่อไปนี้

          Movement การเคลื่อนย้ายสถานที่นั่งจากการนั่งแบบเผชิญหน้า โดยผู้บังคับบัญชานั่งตรงข้ามกับพนักงานอาจทำให้พนักงานเกิดความตึงเครียด ทำให้พนักงานรู้สึกอึดอัดใจเหมือนกับว่าตนเองกำลังถูกสอบสวนจากผู้บังคับบัญชา ดังนั้น วิธีการลดช่องว่างความตึงเครียดที่เกิดขึ้นกับพนักงาน ผู้บังคับบัญชาควรจะขยับที่นั่ง เปลี่ยนจากนั่งตรงกันข้ามมาเป็นนั่งข้าง ๆ เพื่อสร้างความรู้สึกใกล้ชิด ทำให้เกิดบรรยากาศที่เป็นกันเองระหว่างพนักงานและผู้บังคับบัญชา นอกจากนี้การเคลื่อนย้ายยังหมายรวมถึงการเปลี่ยนสถานที่ในการให้ข้อมูลป้อนกลับแก่พนักงาน เปลี่ยนจากที่ห้องทำงานของผู้บังคับบัญชา เป็นห้องอาหาร หรือห้องสมุดที่มีคนไม่พลุกพล่านมากนัก

          Eye-Contact ซึ่งสายตาที่แสดงความเป็นมิตรของผู้บังคับบัญชา ย่อมทำให้พนักงานรับรู้ถึงความปรารถนาดี ซึ่งผู้บังคับบัญชาสามารถทำสายตาให้เป็นมิตรในระหว่างพูดคุยกับพนักงานได้โดยการยิ้มบ่อย ๆ การมีจิตใจที่ดี มีความตั้งใจจริงที่จะพัฒนาความสามารถของพนักงาน สิ่งเหล่านี้ย่อมส่งผลและผลักดันให้ผู้บังคับมีสายตาที่เป็นมิตรในระหว่างการให้ข้อมูลป้อนกลับแก่พนักงาน

          Touch การสัมผัสแบบเบา ๆ มีส่วนผลักดันให้เกิดความอบอุ่น เกิดความรู้สึกที่เป็นกันเองระหว่างผู้บังคับบัญชาและพนักงาน วิธีการสัมผัสที่สามารถนำมาใช้ในระหว่างการให้ข้อมูลป้อนกลับแก่พนักงาน เช่น การแตะที่ข้อมือเบา ๆ การโอบไหล่ การจับที่ต้นแขน เป็นต้น อย่างไรก็ตามแม้ว่าการสัมผัสจะช่วยสร้างบรรยากาศที่ดีในการพูดคุยกับพนักงาน แต่การสัมผัสจะต้องดูพนักงานด้วยว่ามีความเหมาะสมที่จะใช้วิธีการสัมผัสหรือไม่ ข้อพึงระลึกไว้เสมอก็คือ การคำนึงถึงวัตถุประสงค์หลักของการใช้เทคนิคการสัมผัสในช่วงการให้ข้อมูลป้อนกลับแก่พนักงาน เพื่อทำให้พนักงานคลายความตึงเครียด ทำให้พนักงานรู้สึกสบายใจ ไม่เกิดความอึดอัดใจในช่วงรับฟังข้อมูลป้อนกลับจากผู้บังคับบัญชา  

          Wording การใช้น้ำเสียงที่นุ่มนวล พูดจาเป็นกันเอง หลีกเลี่ยงน้ำเสียงและคำพูดที่เหน็บแนม ส่อเสียด หรือการประชดประชันการทำงานของพนักงาน น้ำเสียงและคำพูดที่แสดงความรัก ความอบอุ่นจะทำให้พนักงานรู้สึกมั่นใจและเชื่อใจว่าการสนทนาหรือการรับฟังข้อมูลป้อนกลับนั้นจะส่งผลทางบวกกับพวกเขา ดังแสดงในตารางที่ 1 ซึ่งแสดงการเปรียบระหว่างคำพูดทางลบและคำพูดทางบวก ข้างล่างนี้

ตารางที่ 1 แสดงการเปรียบระหว่างคำพูดทางลบและคำพูดทางบวก

          Probing Questions Technique หมายถึง เทคนิคการตั้งคำถามแบบเจาะลึก หรือการตะล่อมกล่อมเกลา การเจาะใจ เพื่อค้นหาสาเหตุของปัญหาที่แท้จริงที่เกิดขึ้นกับพนักงาน อันส่งผลให้พนักงานทำงานได้ไม่เต็มกำลังความสามารถ ทำให้ผลงานต่ำกว่าเป้าหมายที่กำหนดขึ้น ทั้งนี้เทคนิคการตั้งคำถามแบบเจาะลึกนั้นผู้บังคับบัญชาจะต้องมีข้อมูลพื้นฐานเกี่ยวกับพนักงานพอสมควร เนื่องจากข้อมูลพื้นฐานดังกล่าวจะนำมาช่วยในการค้นหาปัญหาที่ส่งผลให้พนักงานทำงานอย่างไม่มีประสิทธิภาพ ซึ่งจะทำให้ผู้บังคับบัญชาเกิดความเข้าใจและรู้ถึงสาเหตุของปัญหาที่แท้จริงของพนักงาน อันนำไปสู่การหาแนวทางแก้ไขหรือป้องกันปัญหาที่เกิดขึ้นกับพนักงานต่อไป

          การให้ข้อมูลป้อนกลับเกี่ยวกับผลงานของพนักงาน (Performance Feedback) เป็นหนึ่งในความสามารถด้านการบริหารจัดการของผู้นำของหน่วยงานต่าง ๆ ซึ่งการให้ข้อมูลป้อนกลับแก่พนักงานอย่างมีศิลปะ ย่อมส่งผลให้เป้าหมายของการพูดคุยกับพนักงานประสบผลสำเร็จ ทำให้พนักงานเข้าใจถึงสถานะของผลงานของตนเองเมื่อเปรียบเทียบกับเป้าหมายที่กำหนดขึ้น และเมื่อพนักงานเกิดความเข้าใจที่ตรงกันกับผู้บังคับบัญชาแล้วขั้นตอนถัดไปจึงนำไปสู่ข้อตกลงร่วมกันถึงแนวทางการพัฒนาความสามารถของพนักงานให้ดีขึ้น

          Check ความสุขเกิดขึ้นจากการให้ ให้ในสิ่งที่ผู้รับได้รับประโยชน์จากงานของคุณ ซึ่งการบริหารความสุขของตนเอง ก็คือการบริหารจิตใจของผู้อื่นด้วยเช่นกัน ดังนั้นตัวคุณเองจะต้องประเมินผลงานที่ทำขึ้นมาว่าผู้รับหรือลูกค้ามีความพึงพอใจกับผลงานแต่ละชิ้นมากน้อยแค่ไหน การประเมินผลงาน (Performance Appraisal) จึงเป็นขั้นตอนสำคัญที่ผลักดันให้คุณจะต้องปรับปรุงผลงานของตัวคุณเองอยู่เสมอ ด้วยการวางแผนงานใหม่อีกสักครั้ง

หากงานที่ทำไปแล้ว ถึงแม้คุณทำงานได้สำเร็จตามแผนที่กำหนดขึ้น แต่ผู้รับไม่ชอบ ไม่พอใจ คุณจะต้องปรับเปลี่ยนแผนงานใหม่ เพื่อสร้างผลงานให้ลูกค้าหรือผู้รับของคุณเกิดความพึงพอใจทั้งในแง่ของคุณภาพและปริมาณงานที่ส่งมอบ ซึ่งวิธีการประเมินผลงานที่คุณสามารถทำได้และไม่ยุ่งยากก็คือ การสอบถามและพูดคุยกับลูกค้าของคุณว่าเขาชื่นชอบในผลงานที่ทำให้ไปมากน้อยแค่ไหน ทั้งนี้คำว่า “ลูกค้า” นั้นไม่ได้หมายถึงเพียงแค่ลูกค้าภายนอกเพียงแต่อย่างเดียวเท่านั้นแต่ยังหมายรวมถึง ผู้บังคับบัญชา ผู้ใต้บังคับบัญชา เพื่อนร่วมงาน และคู่ค้าอีกด้วย

          Act การปรับเปลี่ยนกระบวนการ และวิธีการทำงานของคุณว่าอะไรเป็นสาเหตุที่ทำให้ลูกค้าไม่พอใจบ้าง เพื่อที่ว่าคุณจะได้หาวิธีการทำอย่างไรก็ตามในการตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า เพราะหากลูกค้ามีความสุข คุณเองก็ย่อมมีความสุขในการทำงานด้วยเช่นกัน การสำรวจและจดบันทึกว่ามีแนวทางไหนบ้างในการปรับเปลี่ยนและพัฒนากระบวนการทำงานของคุณให้ดีขึ้น การพัฒนาผลงานของคุณ (Performance Development) จะทำให้คุณมีการปรับปรุง และการปรับเปลี่ยนตนเองอยู่เสมอ ไม่ซ้ำซากจำเจกับวิธีการทำงานแบบเดิม ๆ

          3อ ที่คุณต้องทำ เพื่อความก้าวหน้าในที่ทำงาน
          อ1 อดทนอดกลั้น ปัญหาทุกปัญหาอาจไม่เกิดขึ้นเลยหากฝ่ายใดฝ่ายหนึ่ง “ไม่เล่นด้วย” นั่นก็คือไม่เล่นไปตามเกมแห่งการทะเลาะเบาะแว้งนั้น ๆ เมื่อคุณไม่เต้นตามหรือทำตัวตรงกันข้าม ต่อให้อีกฝ่ายหนึ่งจะมาไม้ไหนก็ไม่สามารถทำให้เป็นเรื่องได้ และสิ่งสำคัญที่สุดที่จะทำให้คุณไม่ต้องเล่นเกมนี้ ก็คือ การที่คุณรู้จักอบทนอดกลั้นให้เป็น ไม่ว่าคุณจะอยู่ในสถานการณ์ใดก็ตาม

โดยเฉพาะในเวลาทำงานของคุณซึ่งนอกจากเรื่องงานอันหนักหน่วงแล้ว คุณอาจต้องเผชิญหน้ากับปัญหาที่คนรอบข้างทำให้เกิดขึ้นและปัญหานี้แหละที่เป็นตัวการทำให้คน “เสียคน” มานักต่อนัก มาดูกันว่าอาจมีสถานการณ์ในออฟฟิศ ที่คุณสมควรจะใช้ความอดทนอดกลั้นสยบความรุนแรง เพื่อทำให้จากร้ายกลายเป็นดี หรืออย่างน้อย ๆ ก็ช่วยผ่อนหนักให้กลายเป็นเบาได้

          ปัญหา: คุณถูกเจ้านายต่อว่าอย่างรุนแรงกลางออฟฟิศ
          สิ่งที่คุณทำเป็นประจำคือ: สวนกลับอย่างทันควัน ไม่ยอมให้เจ้านายต่อว่าเพียงฝ่ายเดียว
          สิ่งที่คุณจะได้รับก็คือ: นอกจากเจ้านายคุณจะไม่พอใจเป็นอย่างมากที่มีลูกน้องกระด้างกระเดื่อง และทำให้เขาเสียหน้าแล้วเขายังอาจผูกใจเจ็บ ทีนี้อย่าว่าแต่ขึ้นเงินเดือนให้คุณเลย แค่เขาไม่เชิญคุณออกก็นับว่าบุญโขแล้ว

          ถ้าคุณอดทนอดกลั้นหล่ะ: แน่นอนว่าในสภาวการณ์เช่นนั้น คุณย่อมรู้สึกอับอายแน่ ๆ เพราะต้องถูกเจ้านายต่อว่ากลางออฟฟิศซึ่งทุกคนก็ล้วนรู้จักคุณทั้งนั้น หากคุณเป็นรุ่นพี่ในที่นั้นยิ่งแล้วใหญ่ การถูกต่อว่าต่อหน้ารุ่นน้องคงทำให้คุณอับอายเป็นทวีคูณ อย่างไรก็ตามหากคุณเลือกวิธีสวนกลับ เถียงอย่างทันควันกับเจ้านายเพื่อหวังว่าอย่างน้อยก็พอจะแก้ข้อกล่าวหา หรือหาข้อแก้ตัวไปได้บ้าง

การทำเช่นนี้มีแต่จะทำร้ายตนเองเพราะถ้าคุณเถียงคนที่ “ใหญ่กว่า” ก็เท่ากับว่าเอาไม้ซีกไปงัดไม้ซุงชัด ๆ และแม้ว่าสิ่งที่คุณพูดจะเป็นความจริงทว่าความจริงของคนตัวเล็ก ๆ ซึ่งกล่าวหาคนตัวใหญ่ต่อหน้าคนกลุ่มใหญ่ ใครเลยจะฟังคุณ และคนตัวใหญ่ก็ย่อมมองว่าคุณกำลังประกาศศึกกับเขาแน่ ๆ

ดังนั้นจากเรื่องเล็ก ๆ น้อย ๆ ก็จะลุกลามใหญ่โตจนกลายเป็นสงครามในที่ทำงานได้เช่นกัน และแล้วคำพูดไม่กี่คำของคุณซึ่งคุณคิดว่าเป็นการป้องกันตัวเองก็จะเป็นการท้าศึกไปในทันที

          สิ่งที่คุณควรทำ: แน่นอนว่าการยึดคติอดทนอดกลั้นไว้ก่อนย่อมทำให้สถานการณ์ตึงเครียดบรรเทาลง นอกจากนี้คุณก็ควรนำคตินี้มาผสานกับความคิดต่าง ๆ และพยายามทำให้ได้ ดังนี้

          * เมื่อคุณคันปากอยากเถียงเต็มแก่ จงคิดเสียว่าสิ่งที่คุณเปล่งออกไป นับจากนี้อาจกลับมามัดตัวคุณจนแน่น เพราะมีประจักษ์พยานอยู่มากมายที่พร้อมจะร่วมฟัง โดยเฉพาะในยามนี้ที่คุณอาจเพลี่ยงพล้ำใช้คำที่ไม่เหมาะสมต่อว่าเจ้านาย ดังนั้น เมื่อคุณรู้สึกเช่นนี้ละก็ จงหุบปากไว้ให้ถึงที่สุด

          * สงบปากสงบคำ แล้วเงียบไว้ทุกครั้งที่ถูกต่อว่าเป็นวิธีที่ดีที่สุด ซึ่งคุณจะปลอดภัยไม่เป็นการราดน้ำมันบนกองไฟ ขณะเดียวกันนี่ก็เป็นวิธีของคนฉลาด ใคร ๆ ก็จะมองว่าคุณเป็นลูกน้องที่ดี ไม่ก้าวร้าวกับเจ้านายและคุณก็ไม่ต้องกลัวว่าใคร ๆ จะมองว่าคุณผิดจริง คุณสามารถปิดท้ายด้วยคำพูดที่ว่าจะกลับไปพิจารณาใหม่ดูว่าอาจมีข้อผิดพลาดตรงไหนหรือไม่ หรือกล่าวคำขออภัยไปก่อนก็ไม่เสียหาย บางทีคำพูดที่แสดงความเสียใจของคุณก็จะทำให้ไฟที่เคยลุกท่วมค่อย ๆ ลดความรุนแรงลงได้

          * แม้ว่าคุณจะรู้สึกว่าสิ่งที่เจ้านายต่อว่าคุณนั้นช่างเป็นเรื่องเล็กน้อยจิ๊บจ๊อยเหลือเกิน แต่เจ้านายกลับพูดให้ดูเหมือนว่าเป็นเรื่องใหญ่คอขาดบาดตาย คุณยิ่งต้องอดทนอดกลั้นแล้วเงียบไว้ให้ถึงที่สุด เชื่อเถอะว่าใครที่ได้ยินก็คงต้องคิดเหมือนคุณ หากคุณไม่เข้าข้างตัวเองจนเกินไปและเรื่องนั้นเป็นเรื่องเล็กน้อยจริง ๆ เขาก็ต้องเห็นใจคุณที่มีเจ้านายจอมเวอร์ขนาดนี้ และความผิดของคุณก็จะกลายเป็นเรื่องเด็ก ๆ ที่ผู้ใหญ่ใจร้ายชอบนำมารังแก

          * หากเป็นเรื่องที่คุณไม่ได้แม้แต่ทำ ทว่าตกเป็นแพะรับบาป คุณก็ควรอดทนอดกลั้นเอาไว้อย่าเพิ่งแก้ตัวในทันทีจนต้องชี้แจงกันอย่างยืดยาวหรือต่อล้อต่อเถียงกันจนเป็นเรื่องใหญ่โต ซึ่งทำให้ออฟฟิศของคุณกลายเป็นศาลเตี้ยในทันที สิ่งที่คุณต้องทำ ก็คือ คำเดียวสั้น ๆ ประกาศไปเลยว่าคุณขอยืนยันว่าไม่มีส่วนเกี่ยวข้องกับเรื่องนี้ และคุณยินดีจะให้เจ้านายดำเนินการสอบสวนตามกฎหมายของบริษัทได้เลย

คุณพร้อมเสมอจะเข้าสู่กระบวนการยุติธรรม นี่แหล่ะที่ทำให้ทุกคนรู้ว่าอย่างน้อยที่สุดคุณก็ต้องบริสุทธิ์ใจ ไม่อย่างนั้นคุณคงไม่กล้าทำให้พิสูจน์แน่ ๆ และสิ่งที่คุณต้องทำอย่างชัดเจนก็คือการประกาศอย่างมั่นคง ขณะที่ปราศจากอารมณ์ชวนท้า ดังนั้นน้ำเสียงของคุณจะต้องสงบเยือกเย็น แต่ก็แข็งแกร่งมั่นใจ

          * บางครั้งหัวหน้างานอาจใช้อำนาจมากจนเกินไป นำอำนาจมาดูถูกหรือว่ากล่าวแบบหยาบคายกับคุณต่าง ๆ นานา ทว่าถ้าคุณอดทนอดกลั้นได้ทุกอย่างก็จะค่อย ๆ ดีขึ้น แม้คำต่อว่าของเขาอาจขัดเคืองหู ทำให้คุณรู้สึกน้อยเนื้อต่ำใจเจ็บแค้นสักเพียงใด ขอให้คุณจำไว้ว่าคำพูดของเขายิ่งรุนแรงเพียงใด สิ่งเหล่านี้ก็จะฟ้องว่าความคิดของเขาว่าเป็นอย่างไร โดยเฉพาะคำหยาบคาย ยิ่งหยาบมากเท่าใด ใคร ๆ ก็จะรู้ว่าเขามาจากไหน แล้วทำไมคนดี ๆ อย่างคุณต้องเข้าไปแลกน้ำลายกับเจ้านายแบบนี้ด้วยเล่า

          อ2 อยากทำงานไม่ใช่ต้องทำงาน เป็นไปได้ไหมว่าอาการถดท้อ ไม่อยากลุกจากเตียงไปทำงานเลย โดยเฉพาะในเช้าวันจันทร์ เป็นเพราะว่าคุณทำงานวันนี้ด้วยความรู้สึกว่า “ต้องทำ” ไม่ใช่ “อยากทำจริง” นั่นเอง คุณอาจบอกว่าแล้วใครกันจะอยากทำงาน ใครกันจะอยากตื่นแต่เช้าตรู่เพื่อแย่งกันขึ้นรถ ทนอัดกันเป็นปลากระป๋องกว่าชั่วโมงเพื่อมาทำงานอีกนับสิบชั่วโมงขณะที่ได้ค่าแรงเพียงไม่กี่ร้อย แถมไม่ทันชนเดือนเงินก้อนเล็ก ๆ ที่หามาได้ก็หมดเกลี้ยงแล้ว คำว่าอยากทำงานจึงดูเหมือนคำโกหกสำหรับคุณ

แต่คุณรู้ไหมว่าคนที่ประสบความสำเร็จในชีวิตและหน้าที่การงานส่วนใหญ่เป็นเพราะพวกเขารู้สึกอยากทำงานจริง ๆ โดยไม่มีความรู้สึกว่ากดดันหรือเป็นสิ่งที่เขาต้องทำเลย ความคิดแบบนี้แหละที่ทำให้เขามีความสุข และประสบความสำเร็จในทุก ๆ งาน แน่นอนว่าเขาย่อมก้าวหน้าในงานที่ทำเป็นอย่างดี เพราะไม่ว่าใครหากเขาทำทุกอย่างด้วยใจ ไม่ใช่เพราะต้องทำตามหน้าที่หรือทำให้เสร็จ ๆ ไป เขาก็จะทำมันอย่างเต็มที่ สุดความสามารถ รู้จักสร้างสรรค์ผลงานให้ดียิ่ง ๆ ขึ้นไป ผิดกับคนที่รู้สึกว่าจะต้องทำงานให้มันจบ ๆ ไปว่ายากแล้ว นับประสาอะไรที่จะต้องทำให้มันดีด้วยเล่า

ดังนั้นผลงานของคนทั้งสองนี้จึงต่างกันราวฟ้ากับเหว ผลงานจึงเป็นตัวชี้วัดที่ทำให้คุณเห็นได้ว่าทัศนคติในงานของคนนั้นเป็นเช่นไร และทัศนคตินี้เองที่ทำให้คุณพบว่า แท้จริงทุกคนล้วนมีความสามารถกันทั้งนั้นแต่คนที่มีทัศนคติในงานแบบบวกก็มักจะสร้างสรรค์ผลงานได้ดีและโดดเด่นกว่าคนที่มีทัศนคติในงานแบบลบเสมอ

บางครั้งแม้คนที่มีความสามารถ มีประสบการณ์สูงใคร ๆ ต่างก็พูดเป็นเสียงเดียวกันว่าผลงานของเขาต้องออกมาดีแน่ ๆ แต่สุดท้ายแล้วกลับเป็นว่าสู้เด็กจบใหม่ไฟแรงไม่ได้ด้วยซ้ำ เพราะความรู้สึกต่องานของเขาได้มอดลงไปแล้ว ผิดกับครั้งที่เขาเริ่มทำงานใหม่ ๆ ความรู้สึกรักในงานอย่างแรงกล้า อยากผลิตงานดี ๆ ออกมาอย่างเต็มที่ยังมีอยู่ ทว่าเขากลับไม่รักษาความรู้สึกนี้ให้คงอยู่ตลอดไป ในไม่ช้าความรู้สึกอยากทำงานก็จะกลายเป็นเพียงสิ่งที่ต้องทำเพื่อให้ได้ค่าแรงค่าจ้างไปวัน ๆ เท่านั้น

          ถึงตรงนี้คุณอาจถามตนเองว่าคุณกำลังรู้สึกอย่างไร คุณทำงานเพราะอยากทำจริง ๆ ไหม หรือว่าแค่ทำเพียงเพื่อเหตุผลของตัวเงินที่ทำให้คุณได้นำไปจับจ่ายใช้สอยแค่นั้นหรือไม่ หากคำตอบคือใช่ นี่ถึงเวลาแล้วที่คุณควรบอกตนเองเสียใหม่ว่า การปล่อยให้ความรู้สึกเช่นนี้เกิดขึ้นต่อไป แม้คุณจะยังคงทำงานได้อยู่ไม่มีใครไล่คุณออกแน่นอนว่าการหวังจะก้าวหน้าในหน้าที่การงานย่อมไม่มีทางเป็นไปได้ ลองคิดดูสิว่าใครเลยอยากให้คนแบบนี้เลื่อนขั้นเมื่อเขามีคุณสมบัติเพียงเท่านี้ เช่น

          ทำงานได้แต่ไม่ดี คนที่ทำงานได้กับคนที่ทำงานดีต่างกันมาก เพราะคนที่ทำงานได้ ผลงานอย่างเก่งก็เสมอตัว แต่คนที่ทำงานดีมักมีผลงานโดดเด่นจนเป็นที่ยกย่อง ชมเชยคนแบบนี้แหล่ะที่ไม่ว่าใครก็อยากสนับสนุนให้เขาได้ใช้ศักยภาพที่มีอย่างเต็มที่ หากคุณอยากก้าวหน้าในงานที่ทำก็ต้องทำให้ดีไม่ใช่แค่ทำ ๆ ไปเท่านั้น

          ชาตินี้ไม่มีการพัฒนา คนที่ทำงานด้วยความรู้สึกว่าต้องทำก็มักจะทำแบบขอให้งานจบไปเสียทีจะด้วยวิธีใดก็ตาม ไม่ว่าจะเป็นการตรวจแบบชุ่ย ๆ ตกแต่งข้อมูลขึ้นมาเอง หรือข้ามขั้นตอนบางอย่างไป และที่สำคัญคือทำมา 10 ปีก็ไม่มีการพัฒนา และเมื่อไม่รู้จักพัฒนาให้ดียิ่ง ๆ ขึ้นไปประสบการณ์อันยาวนานในการทำงานก็ไม่อาจช่วยให้เขาอยู่รอดได้ หรืออยู่ได้ก็เหมือนกับของเก่าเก็บประดับออฟฟิศไปวัน ๆ เท่านั้นเอง

          เมื่อคลื่นลูกใหม่มาโถม เป็นสัจธรรมของโลกอย่างยิ่งที่คลื่นลูกเก่าจำเป็นต้องถูกคลื่นลูกใหม่ซัดเข้ามาแทน ไม่มีคลื่นลูกเก่าคนไหนไม่เคยพบสัจธรรมข้อนี้ และสิ่งนี้จะเกิดขึ้นกับคุณสักวัน ทว่าถ้าคุณทำตัวเป็นคลื่นลูกเก่าที่ขยันขันแข็งรู้จักพัฒนาตน พัฒนางานอยู่ตลอดเวลา คลื่นลูกใหม่ที่ไฉไลกว่าแม้ว่าจะถาโถมเข้าก็ไม่อาจทลายคลื่นลูกเก่าที่แข็งแรงอย่างคุณได้

          ไม่สอดคล้องกับโลกใบใหม่ เป็นไปได้ว่าเมื่อ 4- 5 ปีก่อนคุณสามารถทำงานในระบบเก่าได้ดีไม่มีปัญหา แต่ลองคิดดูสิว่าโลกเราก้าวหน้ารุดไปได้เร็วแค่ไหน ระบบต่าง ๆ เทคโนโลยีมากมายก้าวเข้ามาเร็วจนคุณแทบตามไม่ทัน เพียงไม่กี่ปีคุณก็ต้องปรับเปลี่ยนบางอย่างในองค์กรใหม่หมด เมื่อนั้นถ้าคุณยังทำตัวเหมือนเดิม ไม่เคยรับรู้เลยว่าการก้าวทันโลกก้าวทันงานต่าง ๆ เป็นอย่างไร ในไม่ช้าคุณก็จะต้องกลายเป็นคนที่โลกลืม ขณะที่คนอื่น ๆ ก้าวขึ้นมาแทนคุณ

          อ3 อวยแต่พองาม ถึงแม้ว่าคุณจะไม่ใช่คนชอบประจบสอพลอ และรังเกียจการอวยเจ้านายเป็นที่สุด แต่ในโลกแห่งความเป็นจริงการทำตัวกระด้างกระเดื่องแข็งกร้าวกับเจ้านายย่อมไม่ใช่วิธีการของคนฉลาดแน่นอน เพราะเชื่อเถอะว่าไม่ว่าใครก็ต้องการฟังแต่สิ่งดี ๆ ของตนซึ่งคนอื่นพูดถึงเสมอ ความภาคภูมิใจในตนเองจึงเป็นสิ่งที่ทุกคนต้องการและถ้ามันมาจากคำพูดของลูกน้องหรือผู้ใต้บังคับบังคับบัญชาความรู้สึกนี้ก็จะมากขึ้นแบบทวีคูณเพราะเท่ากับว่าผู้อยู่ใต้บังคับบัญชาของเขา แสดงอาการเคารพ และรู้สึกดี ๆ กับเขาด้วย

อย่างไรก็ตามการที่คุณจะแสดงอาการอวยเจ้านายก็ควรให้อยู่ในขอบเขตแบบพอดี ๆ หากมากไปก็จะกลายเป็นว่าคุณกำลังพยายามประสบสอพลอเขา เจ้านายฉลาด ๆ บางคนก็อาจไม่ชอบกิริยาแบบนี้ และคิดว่าคุณกำลังเสแสร้งเพื่อให้เขาเลื่อนตำแหน่งหรือตอบแทนการกระทำของคุณ มีวิธีที่จะทำให้คุณอวยเจ้านายพองามโดยที่ไม่ทำให้คุณสูญเสียความเป็นตัวของตัวเอง ขณะที่เจ้านายของคุณก็จะรู้สึกว่าเขามีลูกน้องที่น่ารัก ซึ่งจงรักภักดีให้ความเคารพศรัทธาเขา

          อวยทั้งต่อหน้าและลับหลัง การอวยเจ้านายทั้งต่อหน้าและลับหลังจัดเป็นวิธีอวยอย่างมืออาชีพ คุณควรอวยเจ้านายให้ได้ยินโดยกล่าวกับตัวเขา ขณะที่ไม่ลืมพูดให้คนอื่น ๆ ฟังด้วย

          พูดเรื่องจริง การหยิบยกเรื่องขึ้นมาอวยเจ้านายคุณนั้น คุณควรยกเรื่องที่เป็นจริงเพื่อให้ดูเป็นธรรมชาติและเขาจะได้รู้สึกว่าคุณไม่เสแสร้งคุณจึงควรสังเกตว่าเจ้านายถนัดหรือทำในเรื่องใดได้ดีเป็นพิเศษแล้วจึงจับเรื่องนั้นขึ้นมาอวย

          น้ำเสียงปกติ น้ำเสียงในการอวยของคุณควรทำให้เป็นปกติที่สุด ไม่ใช่ใส่อารมณ์ สิ่งที่คุณควรก็คือพยายามรักษาน้ำเสียงให้เป็นปกติ อวยหรือชมอย่างจริงใจ น้ำเสียงเนิบ ๆ เรียบ ๆ นี่แหล่ะที่จะทำให้เจ้านายรู้สึกว่าคุณรู้สึกแบบนั้นกับเขาจริง ๆ

          ที่กล่าวมาทั้งหมดข้างต้นนี้เป็นแผนกลยุทธ์เชิงรุกด้านการพัฒนาคนในองค์กรที่กำลังจะเกิดขึ้นในอนาคต บางเรื่องก็เริ่มเกิดขึ้นมาให้เห็นกันบ้างแล้วในบางองค์กร ยังมีอีกหลายเรื่องที่น่าสนใจ เช่น บุคลากรในอนาคตคิดว่าตนเองมีอำนาจต่อรองมากกว่าองค์กร เพราะองค์กรอยู่ได้เพราะความสามารถของคนไม่ใช่ทรัพย์สิน ไม่ใช่สินค้า ไม่ใช่กระบวนการทำงาน หรือพูดอีกนัยหนึ่งคือบางองค์กรถ้าเมื่อไหร่ผู้บริหารและพนักงานบางกลุ่มยกทีมลาออกไป

องค์กรนั้นอาจจะต้องถึงขั้นปิดกิจการไปเลยก็ได้ ดังนั้นปัญหาที่สำคัญของการบริหารคนเพื่อการแข่งขันในทศวรรษหน้าก็คือ องค์กรมองอนาคตได้อย่างชัดเจนหรือไม่ว่าจะเกิดอะไรขึ้นบ้าง มีอะไรบ้างที่เปลี่ยนแปลงไปจากปัจจุบันผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงคืออะไร แล้วสุดท้ายองค์กรได้มีการวางแผนรับมือกับสิ่งนั้นได้ดีกว่า เร็วกว่าองค์กรอื่นหรือไม่

ประโยชน์ที่องค์กร ธุรกิจจะได้รับจากแผนกลยุทธ์เชิงรุกด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
          1.  องค์กร ธุรกิจมีแผนกลยุทธ์เชิงรุกที่สามารถตระเตรียมรับมือกับปัญหาเกี่ยวกับบุคลากรภายในองค์กรได้อย่างทันท่วงที

          2. องค์กร ธุรกิจมีการลงทุนด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ที่ถูกจุดและถูกทาง

          3. องค์กร ธุรกิจมีการลงทุนด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ที่มีความคุ้มค่าต่อการลงทุน

          4. การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ภายในองค์กรก่อให้เกิดการส่งเสริมและสนับสนุนต่อผลการดำเนินงานขององค์กร

          5. กระบวนการสรรหาพนักงานเปลี่ยนจาก “การหาคนเก่งและคนดี” ไปเป็น “การหาคนที่มีคุณค่า” ต่อองค์กร

          6. องค์กร ธุรกิจมีแนวทางวิเคราะห์หาความจำเป็นในการฝึกอบรม (Training Needs Analysis) เพื่อสร้างคุณค่าคนแต่ละบุคคลได้อย่างเหมาะสม

          7. เกิดการเปลี่ยนวัฒนธรรมในองค์กรจากวัฒนธรรม “ผู้ใหญ่ปกครองเด็ก” ไปเป็น “เด็กบริหารเด็ก”

          8. กระบวนการทำงานในองค์กรเปลี่ยนจากการทำงานแบบ “ตามหน้าที่” ไปเป็นการทำงานแบบ “ตามความรับผิดชอบต่อเป้าหมาย”

          9. องค์กร ธุรกิจมีแนวทางในการพัฒนาบุคลากรที่สอดคล้องกับแนวโน้มการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีในอนาคต

          10. องค์กร ธุรกิจสามารถสื่อสารที่ชัดเจนให้กับผู้บริหารทุกระดับ และพนักงานในการมีส่วนร่วมต่อโครงการหรือกิจกรรมด้านการพัฒนาบุคลากรที่ถูกกำหนดขึ้น

          11. ผู้บังคับบัญชาในฐานะผู้นำของหน่วยงานมีแนวทางในการให้ข้อมูลป้อนกลับ (Performance Feedback) แก่พนักงานถึงผลงานที่พวกเขาทำได้จริง (Actual Performance Feedback) อย่างเหมาะสม

          12. พนักงานสามารถสร้างความสุขในการทำงานได้โดยการปฏิบัติตามหลัก P-D-C-A คือ การวางแผน (Plan) การปฏิบัติ (Do) การตรวจสอบ (Check) และการปรับปรุง (Act)

          13. พนักงานในองค์กรมีแนวทางในการพัฒนางานเพื่อความก้าวหน้าในที่ทำงานตามหลัก 3 อ คือ อ.1 อดทนอดกลั้น อ.2 อยากทำงานไม่ใช่ต้องทำงาน และ อ.3 อวยแต่พองาม

          14. องค์กร ธุรกิจเป็นองค์กรที่ดำเนินกิจการทั้งในเชิงรุก และเชิงรับได้อย่างเหมาะสมกับสถานการณ์การแข่งขันที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว

          15. องค์กร ธุรกิจมีศักยภาพในการแข่งขันเป็นอย่างดียิ่ง เพราะมีบุคลากรภายในองค์กรที่มีประสิทธิภาพเป็นเลิศ

เอกสารอ้างอิง
          1. http://www.siamhrm.com/
          2.  http://www.hrcenter.co.th/
          3. http://en.wikipedia.org/
          3. นันทิดา สอนพรหม. (2551)  ก้าวหน้าในที่ทำงาน. กรุงเทพฯ: ไพลิน.

          4. สนั่น  เถาชารี. (2551).กลยุทธ์การฝึกอบรมบุคลากรให้ได้, เทคนิค เครื่องกล ไฟฟ้า อุตสาหการ, 25(288), 136-144.

          5. สนั่น  เถาชารี. การจัดทำใบกำหนดหน้าที่งานเชิงกลยุทธ์. Industrial Technology Review 2554; 17(216): 110-118.

          6. สนั่น เถาชารี. การพัฒนาสายความก้าวหน้าในงาน (Career Development) ตอนที่ 1. Industrial Technology Review 2554; 17(217): 213-217.

          7. สนั่น เถาชารี. การพัฒนาสายความก้าวหน้าในงาน (Career Development) ตอนจบ. Industrial Technology Review 2554; 17(218): 113-118.

          8. สนั่น เถาชารี. การบริหารโดยตั้งวัตถุประสงค์ (Management By Objective (MBO)). Industrial Technology Review 2554; 17(219): 108-115.

          9. สนั่น  เถาชารี (2551). องค์กรเชิงรุก เดินด้วยกลยุทธ์, เทคนิค เครื่องกล ไฟฟ้า อุตสาหการ, 25(289), 127-130.

          10. สนั่น  เถาชารี (2551). องค์กรเชิงรุก เดินด้วยกลยุทธ์, เทคนิค เครื่องกล ไฟฟ้า อุตสาหการ, 25(290), 136-139.

          11.  สนั่น เถาชารี. การประยุกต์ใช้เทคโนโลยีสารสนเทศกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์. Industrial Technology Review 2553; 16(215): 126-131.

          12. สนั่น เถาชารี (2551). การประยุกต์ใช้สารสนเทศกับกลยุทธ์ธุรกิจ.Industrial Technology Review, 13(174), 149-155.

สงวนลิขสิทธิ์ ตามพระราชบัญญัติลิขสิทธิ์ พ.ศ. 2539 www.thailandindustry.com
Copyright (C) 2009 www.thailandindustry.com All rights reserved.

ขอสงวนสิทธิ์ ข้อมูล เนื้อหา บทความ และรูปภาพ (ในส่วนที่ทำขึ้นเอง) ทั้งหมดที่ปรากฎอยู่ในเว็บไซต์ www.thailandindustry.com ห้ามมิให้บุคคลใด คัดลอก หรือ ทำสำเนา หรือ ดัดแปลง ข้อความหรือบทความใดๆ ของเว็บไซต์ หากผู้ใดละเมิด ไม่ว่าการลอกเลียน หรือนำส่วนหนึ่งส่วนใดของบทความนี้ไปใช้ ดัดแปลง โดยไม่ได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษร จะถูกดำเนินคดี ตามที่กฏหมายบัญญัติไว้สูงสุด