เนื้อหาวันที่ : 2011-09-27 18:11:29 จำนวนผู้เข้าชมแล้ว : 5226 views

แนวคิดลีนเพื่อผลิตภาพการบริการสุขภาพ

ปัจจุบันธุรกิจด้านสุขภาพมีการขยายตัวอย่างรวดเร็วทำให้ผู้บริโภคมีทางเลือกมากขึ้นและเกิดการแข่งขันทางธุรกิจ แนวคิดลีนจึงเข้ามามีบทบาทสร้างศักยภาพให้ธุรกิจ

โกศล ดีศีลธรรม
koishi2001@yahoo.com

          ปัจจุบันผู้บริโภคได้ให้ความสำคัญกับการดูแลสุขภาพมากขึ้น ด้วยเหตุนี้ธุรกิจด้านดูแลสุขภาพ(Healthcare) จึงได้มีการขยายตัวอย่างรวดเร็ว แต่การขยายตัวดังกล่าวได้ส่งผลให้เกิดทางเลือกกับผู้บริโภคและการแข่งขันทางธุรกิจ โดยเฉพาะผู้ดำเนินธุรกิจต้องเอาใจใส่ดูแลลูกค้ามากขึ้น เนื่องจากมีผู้กล่าวว่า 5% ที่เพิ่มขึ้นของลูกค้าจะส่งผลต่อการเพิ่มผลกำไรกว่า 25% แต่หากลูกค้าที่ไม่พอใจต่อการได้รับบริการจะบอกกล่าวถึงประสบการณ์ที่ได้รับกับบุคคลข้างเคียงอย่างน้อย 9-10 คน ส่วนลูกค้าที่ได้รับความพึงพอใจจะบอกกล่าวต่อบุคคลข้างเคียงเพียง 5 คนเท่านั้น

ข้อมูลเหล่านี้มีความสำคัญอย่างมากต่อธุรกิจที่ให้บริการสุขภาพ เนื่องจากลูกค้ามีทางเลือกในการได้รับบริการมากขึ้น ผลการสำรวจในประเทศสหรัฐอเมริกาพบว่า ลูกค้ากว่า 50% ได้ค้นหาข้อมูลเกี่ยวกับการดูแลรักษาสุขภาพผ่านสื่อทางอินเทอร์เน็ตแทนการพบแพทย์ ด้วยเหตุนี้แนวคิดลีนจึงมีบทบาทสร้างศักยภาพให้ธุรกิจบริการดูแลสุขภาพ ด้วยการลดความสูญเปล่าในการให้บริการเพื่อสร้างความพึงพอใจให้กับคนไข้หรือผู้รับบริการ

ส่วนความต้องการลูกค้าอาจจำแนกได้เป็น ความเป็นสมาชิกของแผนสุขภาพหรือความต้องการที่จะได้รับบริการที่ลูกค้าคาดหวังในบริการที่ได้รับ เช่น ความสุภาพ ความสะอาดเตียงคนไข้ รสชาดอาหาร เป็นต้น โดยลูกค้ายินดีจะจ่ายค่าตอบแทนเพื่อได้รับบริการอย่างเป็นมิตร ทำให้ผู้ให้บริการอย่างคลีนิกสุขภาพหรือโรงพยาบาลต้องให้ความสนใจในประเด็นหลัก เช่น ลดเวลารอคอย ลดความผิดพลาดจากการบำบัดด้วยยา ความผิดพลาดในกระบวนการประกันสุขภาพ เป็นต้น

แต่ลักษณะธุรกิจคลีนิกสุขภาพหรือโรงพยาบาลมีความแตกต่างจากภาคการผลิต โดยเฉพาะเป้าหมายหลักการให้บริการจะมุ่งบำบัดและป้องกันไม่ให้เกิดความเจ็บป่วยขึ้นอีก ประเภทความสูญเปล่าที่เกิดในกระบวนการให้บริการหรือการบำบัดรักษาสามารถจำแนกได้เช่นเดียวกับความสูญเปล่าที่เกิดในกระบวนการผลิต ดังนี้


 
รูปที่ 1 กระบวนการให้บริการทางสุขภาพ

          1. การผลิตมากเกินความจำเป็น เกิดจากการผลิตที่เกินกว่าปริมาณความต้องการที่แท้จริงหรืออาจเกิดจากความเร็วรอบแต่ละกระบวนการไม่มีความสอดคล้องกัน สำหรับโรงพยาบาลหรือสถานบำบัดมักแสดงความสูญเปล่าด้วยปริมาณงานเอกสารเกินความจำเป็นและความซ้ำซ้อนในบางขั้นตอน เช่น การบันทึกและตรวจสอบประวัติผู้ป่วย

          2. การจัดเก็บสต็อกสินค้า โดยเฉพาะการจัดซื้อพัสดุอุปกรณ์และเวชภัณฑ์เกินความจำเป็น เนื่องจากมุ่งนโยบายการได้รับส่วนลดจากยอดสั่งซื้อมากกว่าต้นทุนค่าใช้จ่ายรวม ทำให้เกิดต้นทุนการจัดเก็บจากนโยบายดังกล่าว

          3. การรอคอย ดังกรณีโรงพยาบาลรัฐชื่อดังหลายแห่งที่คนไข้จำนวนมากต้องเสียเวลารอคอยหลายชั่วโมงกว่าจะได้เข้าพบแพทย์เพื่อรับการตรวจ นอกจากนี้ยังเกิดจากความไม่พร้อมในทรัพยากรและสิ่งอำนวยความสะดวก เช่น จำนวนเตียงคนไข้ อุปกรณ์ห้องผ่าตัด จำนวนบุคลากรทางการแพทย์ และความล่าช้าจากผลการตรวจ เป็นต้น

          4. ความสูญเปล่าจากการขนส่ง โดยทั่วไปสาเหตุความสูญเปล่าในงานอุตสาหกรรมมักเกิดจากการวางผังโรงงานไม่ดีและขาดการจัดระเบียบในการจัดเก็บชิ้นงาน ส่วน Healthcare ความสูญเปล่าดังกล่าวเกิดจากการเคลื่อนย้าย เช่น การเคลื่อนย้ายคนไข้ (Moving Patient) หรืองานเดินเอกสาร


รูปที่ 2 วิเคราะห์ความสูญเปล่าจากการขนส่ง

          5. กระบวนการที่ไม่สร้างคุณค่าเพิ่ม เป็นกิจกรรมที่ไม่ได้สร้างคุณค่าเพิ่มตามมุมมองลูกค้าหรือผู้เข้ารับบริการ เช่น แพทย์ใช้เวลาตรวจอาการมากเกินความจำเป็น ทำให้บางช่วงไม่สามารถให้บริการคนไข้ที่รอรับการตรวจได้ทั้งหมด

          6. ความสูญเปล่าจากการเคลื่อนไหว เนื่องจากการจัดลำดับขั้นตอนการทำงานไม่เหมาะสมหรือขาดความชัดเจนในวิธีการทำงาน นอกจากนี้ยังอาจเกิดจากสภาพการทำงานไม่ดี ทำให้พนักงานไม่สะดวกและต้องทำงานซ้ำซ้อนโดยไม่จำเป็น


 
รูปที่ 3 ห่วงโซ่คุณค่า Healthcare (ที่มา Rowena Jong: 2004)

          7. การผลิตของเสีย โดยมักเกิดจากความไม่สมบูรณ์ของข้อมูลซึ่งเป็นสาเหตุความผิดพลาดและเกิดความล่าช้าในกระบวนการให้บริการ เนื่องจากต้องดำเนินการสอบกลับเพื่อแก้ไขปัญหา เช่น การติดสลากหลอดทดสอบเลือดผิดพลาด เจ้าหน้าที่กรอกเอกสารไม่ชัดเจน เป็นต้น

 

          8. การใช้ประโยชน์จากทรัพยากรไม่เต็มศักยภาพ ทำให้เกิดความสูญเปล่าทางทรัพยากรทั้งเวลาและต้นทุนจมในสินทรัพย์หรือทรัพยากรที่ไม่ได้ถูกใช้ โดยเฉพาะการใช้ทรัพยากรบุคคลไม่เต็มศักยภาพหรือการใช้บุคลากรไม่ตรงกับทักษะความรู้
 

เครื่องมือและเทคนิคหลักที่มักถูกใช้สนับสนุน Lean Healthcare ประกอบด้วย
          1. กิจกรรม 5ส. เป็นกิจกรรมพื้นฐานที่สนับสนุนให้เกิดสภาพการทำงานแบบลีนที่มุ่งขจัดความสูญเปล่าด้วยการจัดสถานที่ทำงานให้เป็นระเบียบ ทำให้ผู้ปฏิบัติงานสามารถตรวจพบปัญหาซ่อนเร้นและเกิดสภาพการทำงานที่ปลอดภัย นอกจากนี้การดำเนินกิจกรรม 5ส. ยังสนับสนุนให้เกิดความร่วมมือและสร้างขวัญกำลังใจให้กับพนักงาน แต่สิ่งสำคัญที่สุดในการทำกิจกรรม 5ส. นั่นคือ ต้องรู้ว่าเราได้มองหาอะไร และสิ่งนั้นอยู่ที่ไหน

 
รูปที่ 4 การปรับปรุงสภาพห้องผ่าตัดด้วย 5ส.

          2. หลักการควบคุมด้วยการมองเห็น โดยใช้สัญญาณ ภาพ แถบสี สติกเกอร์ สลากและสัญลักษณ์บริเวณสถานที่ทำงาน เช่น รายละเอียดขั้นตอนทำงาน สถิติผู้รับบริการ จำแนกประเภทอุปกรณ์เครื่องมือและเวชภัณฑ์ที่เกี่ยวข้อง เพื่อให้พนักงานได้รับทราบสารสนเทศภายในระยะเวลาอันรวดเร็วทำให้สามารถปฏิบัติงานได้อย่างถูกต้องและปลอดภัย นอกจากนี้ยังต้องแสดงสารสนเทศสำคัญเพื่ออำนวยความสะดวกให้กับผู้รับบริการ เช่น การแสดงขั้นตอนรับบริการ การติดป้ายบอกทางเดินและแผนผังไปยังแผนกต่าง ๆ

 


รูปที่ 5 ระบบควบคุมด้วยการมองเห็น

          3. การจัดวางผังสถานที่ตามแนวคิดลีน ทำให้ลดความสูญเปล่าได้มาก โดยเฉพาะความสูญเปล่าจากการเคลื่อนไหวและการขนส่ง ดังนั้นการปรับปรุงผังจึงควรให้ความสำคัญกับบริเวณพื้นที่ทำงาน(Work Area) ด้วยการพิจารณาลำดับขั้นตอนให้บริการไว้อยู่บริเวณใกล้กันเพื่อความสะดวกในการประสานงานให้เกิดความรวดเร็ว

 
รูปที่ 6 ระบบสนับสนุนการให้บริการ

          4. มาตรฐานการทำงาน โดยจัดทำเอกสารอธิบายรายละเอียดแต่ละขั้นตอนการทำงานอย่างชัดเจนและใช้รูปภาพประกอบคำบรรยายเพื่อให้เจ้าหน้าสามารถเรียนรู้ภายในระยะเวลาอันสั้น นอกจากนี้ยังใช้เป็นคู่มือฝึกอบรมเจ้าหน้าที่ระดับปฏิบัติการเพื่อสามารถทำงานได้อย่างปลอดภัย

          5. การจัดวางเครื่องมือและเวชภัณฑ์ที่จำเป็นไว้ใกล้บริเวณใช้งาน (Point of Use) เพื่อสะดวกต่อการหยิบใช้งาน โดยมุ่งขจัดลดความสูญเปล่าจากเวลาค้นหาสิ่งที่ต้องการหรือการเดินไปเบิกที่ฝ่ายพัสดุส่วนกลาง


รูปที่ 7 การจัดวางเวชภัณฑ์ใกล้บริเวณใช้งาน

          6. การปรับเปลี่ยนรุ่นอย่างรวดเร็ว (Quick Changeover) เป็นปัจจัยที่สร้างความพึงพอใจให้กับผู้รับบริการ โดยเฉพาะการปฏิบัติการในห้องผ่าตัด (Operating Room) ห้องคนไข้ฉุกเฉินและห้องตรวจคนไข้ ดังนั้นเจ้าหน้าที่ปฏิบัติการในพื้นที่ดังกล่าวควรได้รับการฝึกอบรม เพื่อดำเนินการจัดเก็บและทำความสะอาดเสร็จสิ้นก่อนที่ผู้ป่วยรายถัดไปมารับบริการ

          7. กลไกป้องกันความผิดพลาด (Poka-Yoke) เพื่อประกันคุณภาพด้วยการตรวจจับสภาพความผิดปกติก่อนที่จะเกิดความผิดพลาดขึ้นและสอดคล้องตามแนวคิดการควบคุมไม่ให้เกิดของเสีย (Zero Defects) ด้วยเหตุนี้ เจ้าหน้าที่บุคลากรทางการแพทย์ต้องได้รับการฝึกอบรมให้มีทักษะแก้ปัญหาได้อย่างถูกต้องรวดเร็ว นอกจากนี้ยังใช้เทคโนโลยีตรวจจับสภาพความผิดปกติร่วมกับเจ้าหน้าที่ปฏิบัติงาน เรียกว่า Autonomation โดยระบบดังกล่าวสามารถหยุดการทำงานก่อนที่จะเกิดความเสี่ยง เช่น หากสายเชื่อมต่อระหว่างอุปกรณ์ Pulse Oximeter กับคนไข้เกิดหลวมหรือหลุดออก ระบบจะส่งสัญญาณแจ้งเตือนให้เจ้าหน้าที่ได้รับทราบและดำเนินการแก้ไข


 
รูปที่ 8 อุปกรณ์ป้องกันความผิดพลาด

          8. การตรวจสอบด้วยตนเอง (Self-Inspection) โดยใช้บุคลากรตรวจสอบงานที่ตนเองรับผิดชอบ เพื่อป้องกันไม่ให้ของเสียได้ถูกส่งไปยังกระบวนการถัดไป ดังนั้นจึงต้องให้การฝึกอบรมบุคลากรเกี่ยวกับแนวทางดำเนินการและมาตรฐานการตรวจสอบ

          9. จัดกระบวนการแบบเซลล์การผลิตเพื่อให้เกิดการไหลของงานอย่างต่อเนื่อง โดยไม่เกิดงานค้างรอระหว่างหน่วยให้บริการด้วยการจัดกระบวนการให้เชื่อมต่อ และปราศจากการขัดจังหวะในช่วงปฏิบัติการ รวมทั้งจัดเตรียมบุคลากรสนับสนุนและสิ่งอำนวยความสะดวกให้พร้อม

 

          10. การผลิตแบบทันเวลาพอดี (Just In Time) เป็นแนวทางมุ่งตอบสนองในสิ่งที่ลูกค้าต้องการได้ทันเวลาพอดีเพื่อสร้างความพึงพอใจให้กับผู้รับบริการสูงสุด ดังกรณีเจ้าหน้าที่โรงพยาบาลแห่งหนึ่งดำเนินการเคลื่อนย้ายคนไข้จากห้องตรวจไปยังแผนกบำบัดซึ่งใช้เวลารอคอยราว 1 ชั่วโมง กว่าจะได้พบแพทย์ผู้ทำการรักษา ด้วยเหตุการณ์ดังกล่าวย่อมส่งผลกระทบต่อความพึงพอใจของผู้รับบริการแน่นอน ซึ่งเป็นประเด็นหลักที่ผู้ให้บริการต้องพิจารณาว่าแนวทางใดที่สามารถปรับปรุงการให้บริการได้อย่างเหมาะสมที่สุด

          11. การบำรุงรักษาทวีผลที่ทุกคนมีส่วนร่วม (Total Productive Maintenance หรือ TPM) เป็นกิจกรรมที่มุ่งลดความสูญเปล่าด้วยการดูแลรักษาเครื่องจักรให้มีสภาพพร้อมใช้งาน โดยบุคลากรทุกฝ่ายได้มีส่วนร่วมดูแลรักษาเครื่องมือและอุปกรณ์การแพทย์ กิจกรรมหลักประกอบด้วย การบำรุงรักษาประจำวัน การตรวจสอบตามรอบเวลา และการฟื้นฟูสภาพเครื่องจักร โดยมุ่งประสิทธิผลเครื่องจักรโดยรวมสูงสุด (Overall Equipment Effectiveness) ปัจจุบันคลินิกและโรงพยาบาลในต่างประเทศหลายแห่งได้จัดตั้งฝ่ายวิศวกรรมชีวการแพทย์ (Biomedical Engineering) เพื่อรับผิดชอบดูแลบำรุงรักษาอุปกรณ์ทางการแพทย์โดยเฉพาะ


 
รูปที่ 9 เสาหลักสนับสนุนกิจกรรม TPM

          12. สายธารแห่งคุณค่า เป็นเครื่องมือสำคัญที่สุดในการจำแนกความสูญเปล่าเพื่อจัดทำแผนปรับปรุงผลิตภาพกระบวนการตามแนวคิดลีน โดยมีขั้นตอนดังนี้

          • การจำแนกกระบวนการให้บริการในภาพรวม เพื่อกำหนดกลุ่มกระบวนการเกี่ยวข้อง(Process Families)

          • เขียนแผนภูมิแสดงสถานะกระบวนการปัจจุบัน เพื่อจำแนกความสูญเปล่าที่เกิดขึ้น

          • กำหนดแผนปฏิบัติการเพื่อบรรลุสู่สถานะเป้าหมายในอนาคต โดยมุ่งให้งานเกิดการไหลอย่างต่อเนื่องและขจัดลดความผิดพลาดในกระบวนการให้บริการ


รูปที่ 10 แผนภูมิสายธารแห่งคุณค่า

          13. การทำงานเป็นทีม โดยพนักงานทุกคนได้มีส่วนร่วมในกิจกรรมปรับปรุงผลิตภาพ สำหรับทีมงานปรับปรุงด้วย Lean Healthcare สามารถจำแนกเป็นทีมงานโครงงานไคเซ็น (Project Based Kaizen) และทีมงานสนับสนุนงานประจำวัน (Daily Work Team) ซึ่งมีเป้าหมายลดความผิดพลาดจากการปฏิบัติงานและสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานให้มีความปลอดภัย

 

กรณีศึกษา
          สำหรับกรณีศึกษาต่อไปนี้เป็นกระบวนการให้บริการของโรงพยาบาลแห่งหนึ่ง โดยมีกระบวนการเริ่มต้นจากฝ่ายรับเรื่องผู้ป่วย เมื่อเจ้าหน้าที่ฝ่ายดังกล่าวได้รับข้อมูลจากญาติผู้ป่วย ก็ทำการสืบค้นข้อมูลประวัติผู้ป่วย หลังจากนั้นจึงส่งตัวไปยังห้องตรวจแผนกต่าง ๆ เช่น X-ray แผนกตรวจเลือด ห้องทดสอบทางเคมี และเบิกจ่ายยาจากส่วนกลาง กระบวนการเหล่านี้ทำให้ผู้ป่วยต้องเสียเวลารอคอยผลการตรวจและรอการจ่ายยาจากส่วนกลาง

ด้วยเหตุนี้ผู้บริหารโรงพยาบาลจึงได้มีแนวคิดปรับปรุงการให้บริการตามแนวคิดลีน ด้วยการกระจายฝ่ายให้บริการไปยังแต่ละส่วนที่แต่เดิมได้เคยจัดเตรียมไว้ที่ส่วนกลาง ทำให้แต่ละส่วนมีความอิสระบริหารจัดการ ส่วนผู้ป่วยได้รับบริการโดยไม่ต้องรอส่งตัวไปยังส่วนต่าง ๆ เหมือนแต่ก่อน การจัดระบบงานดังกล่าวสอดคล้องกับการจัดวางผังตามแนวคิดลีน โดยเฉพาะแผนการฝึกอบรมแบบข้ามสายงานเพื่อให้บุคลากรให้บริการ เช่น พยาบาล ได้มีการหมุนเวียนเรียนรู้งานเพื่อให้บริการกับผู้ป่วยได้อย่างรวดเร็ว


รูปที่ 11 การจัดผังกระบวนการให้บริการ

          ดังนั้นการนำแนวคิดปรับปรุงผลิตภาพแบบลีนสามารถลดรอบเวลาให้บริการและทำให้ผู้ป่วยรู้สึกประทับใจจากบริการที่ได้รับ ส่วนบุคลากรผู้ให้บริการก็สามารถทำงานเป็นทีมได้เป็นอย่างดีและเกิดต้นทุนให้บริการของโรงพยาบาลลดลง แต่ยังคงรักษามาตรฐานการให้บริการ 

เอกสารอ้างอิง
          1. James P. Womack and Daniel T. Jones, Lean Thinking, New York: Simon & Schuster, 1996

          2. John M. Nicholas, Competitive Manufacturing Management, International Editions, McGraw-Hill, Inc., 1998

          3. Len Tischler, Bringing Lean To the Office, Quality Progress, July 2006

          4. Mark A. Vonderembse, Gregory P. White, Operations Management, West Publishing Company, 1996

          5. Matthew May, Lean Thinking for Knowledge Work, Quality Progress, June 2005

          6. Michael L. George, Lean Six Sigma Service: How to Use Lean Speed and Six Sigma Quality to Improve Services and Transactions, McGraw-Hill, 2003

          7. Mick Corrie, Lean Success in an Administrative Environment, Target Volume 20, Number 1, First Quarter 2004

          8. Rowena Jong , Sustaining Success in Singapore Private Medical Practice, international Journal of The Computer, the Internet and Management Vol.12No.3 (September-December, 2004) pp 32 –50

          9. http://www.asq.org

          10. โกศล ดีศีลธรรม, เพิ่มศักยภาพการแข่งขันด้วยแนวคิดลีน, ซีเอ็ดยูเคชั่น, 2548

          11. โกศล ดีศีลธรรม, ผลิตภาพ: ปัจจัยพัฒนาสู่การแข่งขันยุคใหม่, สำนักพิมพ์ผู้จัดการ, 2550

          12. โกศล ดีศีลธรรม, กระบวนทัศน์การวัดผลยุคใหม่, สำนักพิมพ์เอเอสทีวีผู้จัดการ, 2552

สงวนลิขสิทธิ์ ตามพระราชบัญญัติลิขสิทธิ์ พ.ศ. 2539 www.thailandindustry.com
Copyright (C) 2009 www.thailandindustry.com All rights reserved.

ขอสงวนสิทธิ์ ข้อมูล เนื้อหา บทความ และรูปภาพ (ในส่วนที่ทำขึ้นเอง) ทั้งหมดที่ปรากฎอยู่ในเว็บไซต์ www.thailandindustry.com ห้ามมิให้บุคคลใด คัดลอก หรือ ทำสำเนา หรือ ดัดแปลง ข้อความหรือบทความใดๆ ของเว็บไซต์ หากผู้ใดละเมิด ไม่ว่าการลอกเลียน หรือนำส่วนหนึ่งส่วนใดของบทความนี้ไปใช้ ดัดแปลง โดยไม่ได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษร จะถูกดำเนินคดี ตามที่กฏหมายบัญญัติไว้สูงสุด