เนื้อหาวันที่ : 2007-04-09 14:08:20 จำนวนผู้เข้าชมแล้ว : 6611 views

โตโยต้า: การเปลี่ยนแปลง และความท้าทาย (ตอนที่ 2)

เพื่อที่จะรักษาสภาพแวดล้อมให้สมบูรณ์ที่สุดที่ TPS สามารถทำอย่างต่อเนื่องเพื่อที่จะเจริญเติบโต และความสำเร็จของทีม ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญต่อความสำเร็จของโตโยต้าในอเมริกาเหนือ TMMK เป็นโรงงานที่ใหญ่โต มีความท้าทายทางเทคนิคมากมายในองค์กรที่ซับซ้อนแห่งนี้ แต่ไม่มีอะไรตอบแทนที่ดีไปกว่าการที่เห็นคนเติบโต และพัฒนาตัวเองนำความสำเร็จมาสู่บริษัทของตนเอง

ตามแบบดั้งเดิมปรัชญาเกี่ยวกับการมุ่งเน้นอย่างต่อเนื่องต่อ Kaizen ซึ่งหมายถึงการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง และ Genchi Genbutsu ซึ่งหมายถึง ไปและดูให้เห็นจริง นี้และกลุ่มของข้อปฏิบัติถูกส่งผ่านจากครูสู่นักเรียนโดยถ้อยคำและการทำให้ดูเป็นตัวอย่าง มันไม่ได้ถูกเขียนบันทึกไว้ ในโรงงานมักรู้จักกันในนามของ TPS (Toyota Production System) TPS เป็นมรดกทางปัญญาของ Taiichi Ohno ผู้ซึ่งเป็นครูสอนโดยตรงแก่ Cho ประธานคนปัจจุบันของโตโยต้าเช่นเดียวกันกับIkebuchi ซึ่งเป็นรองประธานและ Minoura ประธานของฝ่ายการผลิตของโตโยต้าในอเมริกาเหนือหลาย ๆ คนของผู้นำปัจจุบันนี้ของโตโยต้ามอเตอร์คอร์ปอเรชั่นก็เป็นลูกศิษย์ของ Ohno

.

ผมโชคดีเหลือเกินที่ได้เรียนรู้ TPS และวิถีแห่งโตโยต้าจากคุณ Ikebuchi เมื่อตอนที่ทำงานด้วยกันในตอนเริ่มก่อตั้ง NUMMI  โอกาสนี้จึงทำให้ผมเป็นนักเรียนรุ่นที่สองของ TPS ผมยังคงรู้สึกเหมือนเป็นนักเรียนและผมไม่มีทางเข้าใจ TPS ได้อย่างละเอียดลึกซึ้งเท่ากับ Ikebuchi, Cho, Minoura และคนอื่น ๆ ซึ่งเป็นศิษย์โดยตรงของคุณ Ohno พวกเขาทำงานกับ Ohno โดยตรงบนพื้นที่ปฏิบัติงานเป็นเวลาหลายปีซึ่งขัดเกลาความชำนาญของตนและหล่อหลอมเข้ากับ TPS แต่ผมโชคดีอย่างไม่น่าเชื่อที่ได้ทำงานกับคุณ Ikebuchi ทุกวัน ตอนที่เราก่อตั้ง NUMMI และพัฒนาฐานการผลิตแห่งแรกของโตโยต้าในอเมริกา

.

โตโยต้าเริ่มต้นด้วยการร่วมลงทุน เพราะผู้บริหารไม่แน่ใจว่า TPS จะทำงานร่วมกับคนงานอเมริกันและผู้จัดส่งวัตถุดิบอเมริกันได้หรือไม่ ผู้บริหารจ้างผมเพื่อช่วยติดตั้งการดำเนินงานการผลิต เพราะว่าผมรู้ว่าจะสร้างรถในแนวทางของคนอเมริกันได้อย่างไร และผมได้เติบโตตามตำแหน่งหน้าที่การงานที่ Ford แต่ที่ยิ่งไปกว่านั้นเพราะผมกล่าวอย่างตรงไปตรงมาถึงความมั่นใจของผมที่ว่าคนอเมริกันสามารถสร้างรถยนต์ที่ดีที่สุดในโลกได้ ถ้าพวกเขาได้รับโอกาสให้ใช้ศักยภาพที่อย่างเต็มที่ ผมยังจำการสัมภาษณ์ครั้งแรกของผมกับโตโยต้าได้เป็นอย่างดี Ikebuchi อยู่ในการสัมภาษณ์นั้นด้วย และผมจำสิ่งที่เขาพูดกับผมได้ว่า

.

เราเป็นผู้ได้รับประโยชน์จากการทำงานหนักของสมาชิกในทีม ส่วนงานของเราในฐานะผู้จัดการ คือ การไปที่ Shop Floor ทำความเข้าใจกับปัญหาที่เกิดขึ้น และช่วยเหลือในการแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้น

.

ข้อคิดเห็นนั้นซึ่งผมได้ยินจากเขาอีกหลายครั้งต่อจากนั้นในช่วงระหว่างปีแรกของการทำงานของผมที่ NUMMI กระทบกระเทือนต่อจิตใจผมอย่างแรงจริง ๆ และบ่อยครั้งมาก ๆ ที่ผมจะได้ยินคำว่า เอาใจใส่ และ เชื่อใจ มีเพียงสองคำนี้เท่านั้น แต่เขาช่วยให้ผมได้พบในสิ่งที่ผมไม่เคยได้พบมาก่อน ผมยังจำสิ่งที่ผมคิดในใจได้ว่า สิ่งนี้ดูสมเหตุสมผล ผมรู้สึกเหมือนผมกำลังทำงานอยู่ในบ้าน นี่คือสิ่งแวดล้อมที่ผมต้องการอยู่ด้วย

.

โตโยต้าเข้ามาในชีวิตของผมเมื่อครั้งผมกำลังหาแนวทางที่ดีกว่าเพื่อที่จะจัดการกับโรงงานผลิตรถยนต์ ผมหงุดหงิดเป็นอย่างมากกับความแข็งเกินไปของระบบการผลิตแบบอเมริกันดั้งเดิม สิ่งนี้รบกวนจิตใจผมอย่างยิ่งที่ว่าคนในสายการผลิตไม่ถูกสนับสนุน หรือแม้แต่ถูกอนุญาตให้พูดว่าจะทำงานของพวกเขาได้อย่างไร

.

หลังจากที่ผมได้เข้าร่วม NUMMI โตโยต้าได้นำผมไปยังญี่ปุ่นเพื่อที่จะแสดงให้ผมดู TPS ในการทำงานจริง ๆ เมื่อผมเข้าไปยืนอยู่ในโรงงานโตโยต้า และเฝ้าดูว่าพนักงานทำงานร่วมกันอย่างไร ในลักษณะที่ราบรื่น และกลมกลืนกัน ผมรู้ว่าผมได้พบกับ แนวทางที่ดีกว่า ทุกคนกำลังถูกดึงไปในทิศทางเดียวกัน

.

มันเห็นได้ชัดว่าทุกคนมีเป้าหมายเดียวกัน, มีปณิธานเดียวกันเพื่อทำให้การผลิตดำเนินไปด้วยกันกับความปลอดภัย และคุณภาพ และมีผลผลิตที่สูง ผมประทับใจอย่างสุดซึ้ง ผมรู้ว่าระบบนี้คือสิ่งที่คนอเมริกันต้องการเพื่อที่จะเป็นผู้ผลิตรถยนต์ที่ดีที่สุดในโลก แต่มันไม่ง่ายที่จะเลียนแบบไปใช้ที่ NUMMI เช่นเดียวกันกับความตื่นเต้นในสิ่งที่ผมได้เห็นที่ญี่ปุ่น และแผนการสำหรับ NUMMI ผมยอมรับว่ารู้สึกตื่นตระหนกเหมือนกัน

.

เมื่อผมพิจารณาประวัติของโรงงานซึ่งถูกรบกวนโดยเลือดร้ายระหว่างแรงงานและการจัดการก่อนที่ GM จะปิดตัวเองอย่างสมบูรณ์ไม่กี่ปีก่อนหน้า และเมื่อผมพิจารณาว่าเราจะจ้างแรงงานเดิมกลับมาได้อย่างไร แน่นอนว่าผมได้คิดแล้วคิดอีก นั่นก็เพราะว่าผมได้เลื่อนขั้นเป็นผู้ช่วยผู้จัดการโรงงานของ Ford ซึ่งเวลานั้นทุกสิ่งทุกอย่างกำลังเป็นไปด้วยดี ตอนนี้ผมมารับงานที่ NUMMI และผมเริ่มรู้สึกว่าผมเดินอยู่บนหน้าผา ผมรู้ว่า Ikebuchi และผู้บริหารคนอื่น ๆ ต้องการให้ NUMMI ทำงานได้เหมือนกับโรงงานในญี่ปุ่น และก็พบว่าจะต้องมีการเปลี่ยนกระบวนทัศน์สำหรับตัวผม และทุก ๆ คนที่ NUMMI ได้อย่างไร แต่ผมก็ยังไม่ได้ตระหนักถึงความจริงที่สำคัญที่ว่า TPS มอบอำนาจและความรับผิดชอบไว้ในมือของสมาชิกทีมในสายการผลิตอย่างไร งานของผมในฐานะที่เป็นผู้จัดการคือจะไม่บอกสมาชิกในทีมว่าต้องทำอะไรบ้าง แต่แค่ฟังจากลูกทีม, ให้พวกเขามีส่วนร่วม และช่วยเหลือกพวกเขาแก้ปัญหา ในที่สุดผมได้พบว่าแนวคิดเช่นนี้ใช้งานได้ซึ่งให้คุณค่าแก่สมาชิกทีมแต่ละคน ความกังวลของผมเริ่มหายไปเร็วพอ ๆ กับที่ผมได้ตระหนักถึงความจริงที่ว่าลูกทีมเหล่านี้อยู่ข้างผม

.

ขณะที่เราเปลี่ยนประธานจากคนหนึ่งไปเป็นอีกคนหนึ่ง และขณะที่ผมได้รู้จักผู้บริหารของโตโยต้าหลายคนในญี่ปุ่น สิ่ง หนึ่ง ที่มีอยู่เสมอคือ  ทิศทางที่สอดคล้องกัน ลำดับความสำคัญไม่เคยแปรเปลี่ยน ผมคิดว่าพวกคุณคงรู้กันดี ผมยังจำได้ว่าเมื่อ Higashi มาเป็นประธานคนที่สองที่ NUMMI ต่อจาก T.Toyoda Higashi มีปรัชญาเดียวกันกับที่ผมได้ยินจาก Ikebuchi และ T.Toyoda เขาพูดสิ่งนี้แก่ผมระหว่างครั้ง หนึ่ง ของการประชุมครั้งแรก ๆ กับเขา

.

ทุกคนรู้ว่าคุณเป็นเจ้านาย แต่ผมต้องการให้คุณทำเหมือนกับว่าคุณไม่มีอำนาจอยู่เหนือพวกลูกน้อง

.

เขาอธิบายว่าผมไม่ใช่แค่สั่งงาน เขาต้องการให้ผมไปยัง Shop Floor และขายความคิดของผม การที่จะทำเช่นนั้นได้ผมต้องออกจากออฟฟิศ และลงไปยังสายการผลิต มีเพียงวิธีนี้เท่านั้นที่จะเข้าใจปัญหา Higashi อาจใช้คำที่แตกต่างจาก Ikebuchi แต่ปรัชญาและแนวคิดเหมือนกันอย่างแน่นอน และผมได้พบสิ่งเดียวกันนี้อีกครั้งเมื่อไม่นานมานี้ผมได้ย้ายไปที่โรงงานในรัฐ Kentucky เมื่อประมาณ หนึ่ง ปีที่แล้ว ผมได้มีโอกาสทำงานอย่างใกล้ชิดกับ Umezawa และไม่แปลกใจเลยที่เขาก็มีปรัชญาเดียวกัน

.

หลายปีที่ผ่านมาโตโยต้ายังคงเล็กพอที่จะส่งคนที่มีความรู้มากที่สุดเกี่ยวกับ TPS เพื่อที่จะไปเริ่มโรงงานใหม่ NUMMI ก็ได้ Ikebuchi TMMK ได้คุณ Cho และที่อื่น ๆ อีก แต่ปัจจุบันมันมีโรงงานมากเกินไปที่จะทำงานในแนวทางนั้น และทีมบริหารงานของญี่ปุ่นถูกขยายออกจนมีลำดับขั้นลดลงมาก ๆ และในนั้นมีความท้าทายอันยิ่งใหญ่อยู่อีกอย่าง หนึ่ง โตโยต้ายังคงไม่ได้พัฒนาแนวทางที่ดีที่จะสื่อถึงวัฒนธรรมเฉพาะของโตโยต้ายกเว้นแบบ หนึ่ง ต่อ หนึ่ง ซึ่งให้คำแนะนำโดยใครบางคนที่อยู่ และปฏิบัติปรัชญานี้มาหลาย ๆ ปี เราต้องหาแนวทางใหม่

.

บางครั้งมันดูเหมือนว่าบริษัทอื่น ๆ ได้ทำในสิ่งที่ดีกว่าโตโยต้าทำในการจับหลักการของการผลิตแบบลีนมาเขียนไว้บนกระดาษ ยกตัวอย่างเช่น GM เรียนรู้จากการทดลองที่ NUMMI และพัฒนาต่อไปเป็น GMS (Global Manufacturing System) ซึ่งแสดงถึงความคล้ายคลึงกันกับ TPS มันใช้งานได้เป็นอย่างดีสำหรับ GM ในหลาย ๆ ฐานการผลิตทั่วโลก

.

และ Ford เองก็ได้เทียบวัดกับระบบการผลิตของเรา และคิดค้นขึ้นมาใหม่สำหรับโรงงานของตน ผมแน่ใจว่า DaimlerChrysler ก็คงเป็นแบบเดียวกัน พวกเขาได้ทำการศึกษาวิเคราะห์ TPS เป็นอย่างดี และกระจายวิธีการทำงานไปตลอดทั่วทั้งโรงงานที่มีอยู่ในหลาย ๆ แห่ง ผลลัพธ์บางส่วนของการทำเช่นที่กล่าวมาคือ Big 3 กำลังผลิตพาหนะที่มีคุณภาพสูงอย่างมีประสิทธิภาพ

.

ถ้าคุณทบทวนรายงานของ J.D.Power เมื่อ 20 ปีล่าสุด คุณจะเห็นว่าระดับของคุณภาพของการปฏิบัติงานอุตสาหกรรมรถยนต์ได้ถูกยกระดับขึ้น อุตสาหกรรมรถยนต์ทั้งหมดดูเหมือนว่าจะเรียนรู้ศิลปะของการผลิตแบบลีน และบางบริษัทกำลังทำงานได้ดีกว่าสิ่งที่โตโยต้าทำในเรื่องเดียวกัน ในความเป็นจริงโตโยต้ากำลังเทียบวัดคู่แข่งในหลาย ๆ ด้าน

.

อย่างไรก็ตามเท่าที่ผมรู้ไม่มีบริษัทใดนำระบบการจัดการทั้งหมด (Entire Management System) ไปใช้ได้ซึ่งทำให้โตโยต้าแตกต่างจากคนอื่น วิถีแห่งโตโยต้าเป็นวัฒนธรรมที่ซับซ้อนมาก และพิเศษเฉพาะสำหรับโตโยต้าเท่านั้น ดังที่ Minoura พูดไว้ว่า มันเป็น DNA ของเรา และมันสำคัญต่ออนาคตของโตโยต้าซึ่งเราเรียนรู้ว่าจะทำให้มันยังคงอยู่ และถ่ายทอดต่อไปยังทีมการผลิตรุ่นใหม่ได้อย่างไร เพื่อที่จะก้าวไปได้ทันกับการเติบโตอันรวดเร็วของบริษัท

.

แต่พูดนั้นง่ายกว่าทำ ผมรู้สึกได้ว่าความท้าทายไม่ได้น้อยลงไปเลย ไม่ว่าตอนนี้จะเป็นประธานของ TMMK หรือตอนที่เข้ามาทำงานเดือนแรกที่ NUMMI โรงงานแห่งนี้ซึ่งได้รับรางวัลมากมายจาก J.D. Power มากกว่ารายอื่น ๆ และถูกยอมรับโดยผู้ผลิตรถยนต์รายอื่นในฐานะที่เป็นตัวเทียบวัดที่แท้จริง และทีมงานทั้งหลายทำงานภายใต้สภาพแวดล้อมที่ซับซ้อนซึ่งสร้างพาหนะที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง 3 แบบ และปริมาณการผลิตเกือบครึ่งล้านต่อปี

.

ผมชอบดูการแข่งขันกระโดดน้ำในกีฬาโอลิมปิก การกระโดดน้ำแบบธรรมดาก็สวยงามอยู่ แต่คุณจะได้คะแนนมากขึ้นสำหรับท่าที่ซับซ้อน TMMK กำลังทำในสิ่งที่เหมือนกับการกระโดดน้ำด้วยท่าที่ยากเป็นเวลาหลายปี และผมถูกเชื้อเชิญให้มาเป็นผู้นำที่ TMMK ความท้าทายที่ยิ่งใหญ่ที่สุดสำหรับผม คือ หาทางเพื่อถ่ายทอดวิถีแห่งโตโยต้าแก่ทีมงาน และสนับสนุนการพัฒนาผู้นำรุ่นต่อ ๆ ไป ผู้นำเหล่านี้จะถูกท้าทายด้วยอุปสงค์ที่มากขึ้นสำหรับความยืดหยุ่น, คุณภาพ และความมีประสิทธิภาพ

.

สิ่งนี้คือความท้าทายส่วนตัวของผมที่ TMMK เพื่อที่จะรักษาสภาพแวดล้อมให้สมบูรณ์ที่สุดที่ TPS สามารถทำอย่างต่อเนื่องเพื่อที่จะเจริญเติบโต และนำมาซึ่งความสำเร็จของทีม ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญต่อความสำเร็จของโตโยต้าในอเมริกาเหนือ TMMK เป็นโรงงานที่ใหญ่โต ด้วยทีมงานกว่า 7,500 คนซึ่งผลิต Camry, Avalon และ Sienna ประมาณ 2,000 คันต่อวัน มีความท้าทายทางเทคนิคมากมายในองค์กรที่ซับซ้อนแห่งนี้ แต่ไม่มีอะไรที่จะเป็นการตอบแทนที่ดีไปกว่าการที่ได้เห็นคนเติบโต และพัฒนาตัวเองขึ้นมา พร้อมกันกับนำความสำเร็จมาสู่บริษัทของตนเอง

.

ผมรู้สึกเป็นเกียรติอย่างยิ่งที่ได้ทำงานร่วมกับทีมงานที่ TMMK ผมเอาใจใส่ต่อสิ่งที่พวกเขาทำกันอย่างสุดซึ้ง ทุกวัน ทุกนาที พวกเขาได้สร้างชิ้นส่วน และสินค้าที่มีคุณภาพ มันเกิดจากความชาญฉลาดของเหล่าทีมงานมืออาชีพซึ่งลูกค้าของเราได้รับผลประโยชน์สูงสุด พวกเขาสมควรได้รับเกียรติสำหรับรางวัลคุณภาพมากมายที่ได้รับ และความสำเร็จของบริษัท

.

ผมจะทำสุดความสามารถเพื่อให้ความช่วยเหลือ และให้ทรัพยากรที่พวกเขาต้องการเพื่อใช้ทำงานต่อไปเราสร้างโตโยต้าด้วยกัน

สงวนลิขสิทธิ์ ตามพระราชบัญญัติลิขสิทธิ์ พ.ศ. 2539 www.thailandindustry.com
Copyright (C) 2009 www.thailandindustry.com All rights reserved.

ขอสงวนสิทธิ์ ข้อมูล เนื้อหา บทความ และรูปภาพ (ในส่วนที่ทำขึ้นเอง) ทั้งหมดที่ปรากฎอยู่ในเว็บไซต์ www.thailandindustry.com ห้ามมิให้บุคคลใด คัดลอก หรือ ทำสำเนา หรือ ดัดแปลง ข้อความหรือบทความใดๆ ของเว็บไซต์ หากผู้ใดละเมิด ไม่ว่าการลอกเลียน หรือนำส่วนหนึ่งส่วนใดของบทความนี้ไปใช้ ดัดแปลง โดยไม่ได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษร จะถูกดำเนินคดี ตามที่กฏหมายบัญญัติไว้สูงสุด