เนื้อหาวันที่ : 2007-04-09 10:58:17 จำนวนผู้เข้าชมแล้ว : 6389 views

ก้าวสู่ความเป็นเลิศด้วยแนวคิดการผลิตแบบลีน

สภาวะการแข่งขันในตลาดยุคไร้พรมแดนแห่งศตวรรษใหม่ได้ผลักดันให้องค์กรธุรกิจพัฒนาศักยภาพเพื่อให้องค์กรอยู่รอดและสามารถแข่งขันได้อย่างยั่งยืน แนวคิดการผลิตแบบลีน เป็นปัจจัยหลักที่สนับสนุนสู่องค์กรแห่งความเป็นเลิศ ได้มีพัฒนาการจากระบบการผลิตแบบโตโยต้าที่มุ่งขจัดความสูญเปล่าออกจากระบบการผลิตเพื่อสร้างคุณค่าเพิ่มให้กับลูกค้า

ด้วยสภาวะการแข่งขันในตลาดยุคไร้พรมแดนแห่งศตวรรษใหม่นี้ได้ผลักดันให้องค์กรธุรกิจพัฒนาศักยภาพเพื่อให้องค์กรอยู่รอดและสามารถแข่งขันได้อย่างยั่งยืน ดังนั้นแนวคิดการผลิตแบบลีน (Lean Manufacturing) จึงเป็นปัจจัยหลักที่สนับสนุนสู่องค์กรแห่งความเป็นเลิศ หรือองค์กรแห่งลีน (Lean Enterprise) ดังที่กล่าวนำไว้ในบทความฉบับที่แล้ว โดยแนวคิดการผลิตแบบลีนได้มีพัฒนาการจากระบบการผลิตแบบโตโยต้าที่มุ่งขจัดความสูญเปล่าออกจากระบบการผลิตเพื่อสร้างคุณค่าเพิ่มให้กับลูกค้าซึ่งทำให้เกิดการเพิ่มผลิตภาพการดำเนินงานและส่งผลให้ต้นทุนโดยรวมลดลง ดังนั้นเป้าหมายสูงของระบบการผลิตแบบลีนจึงมุ่งสู่ความเป็นเลิศระดับ World Class ซึ่งมีมาตรวัดสู่ความเป็นเลิศทางการผลิต ดังตัวอย่างที่แสดงในตารางต่อไปนี้

.

.

.

รูปที่ 1 แสดงรากฐานและพัฒนาการแนวคิดการผลิตแบบลีน        

.
แนวคิดการผลิตแบบลีน

หลักการสำคัญของระบบการผลิตแบบลีนจะต้องศึกษาและทำความเข้าใจอย่างถ่องแท้ถึงผลกระทบจากความเปลี่ยนแปลงจากปัจจัยต่าง ๆ เพื่อประสานแนวคิดลีนกับหลักการทางวิศวกรรมการผลิตที่มุ่งออกแบบกระบวนการหรือระบบที่มีต้นทุนต่ำและสามารถสร้างผลกำไรสูงสุด (Cost and Maximizing Profit) ซึ่งมีองค์ประกอบหลัก คือ แรงงานหรือมนุษย์ (Man) วัสดุ (Material) และเครื่องจักร (Machines) หรือ 3Ms โดยแนวคิดลีนจะมุ่งสร้างสมดุลของปัจจัย 3Ms ซึ่งส่งผลลัพธ์ ดังนี้

.

.

รูปที่ 2 แสดงแนวคิดการผลิตแบบลีน

.

.

- การใช้ประโยชน์จากทรัพยากรการผลิตสูงสุดเพื่อสร้างผลิตผลที่สอดคล้องกับความต้องการ 

- เกิดการไหลของทรัพยากรอย่างต่อเนื่องตลอดทั้งกระบวนการ

- เกิดต้นทุนรวมของการผลิตน้อยที่สุด (Minimum Total Manufacturing Cost)
- ลดระดับการลงทุนเพิ่มทั้งสินทรัพย์ทุนและแรงงาน

- เกิดความยืดหยุ่นที่สามารถตอบสนองต่อความเปลี่ยนแปลงของปัจจัยตลาดและความต้องการของลูกค้า

- เพิ่มผลตอบแทนสุทธิจากสินทรัพย์ (Return On Net Asset) รูปที่ 2

.

 

ดังนั้นระบบการผลิตแบบลีนจึงมีบทบาทสร้างผลิตภาพและผลตอบแทนให้กับธุรกิจ โดยเฉพาะความสามารถการทำกำไร (Profitability)ที่เป็นเป้าหมายหลักขององค์กรธุรกิจด้วยการสร้างสมดุลของการใช้ประโยชน์จากทรัพยากร 3Ms นั่นคือ

.

- การเคลื่อนย้ายหรือการไหลของวัสดุ/ชิ้นงานระหว่างกระบวนการ

- ผลิตภาพแรงงานที่สามารถปฏิบัติงานได้อย่างสม่ำเสมอ

- เครื่องจักรสามารถเดินเครื่องเพื่อแปรรูปชิ้นงานได้สอดคล้องกับอัตราการผลิตเป้าหมาย

.

แนวคิดคุณค่ากับความสูญเปล่า

สำหรับคุณค่าตามนิยามลีน หมายถึง สิ่งที่ลูกค้าต้องการและพร้อมที่จะจ่ายเงินเพื่อได้รับการตอบสนองในสิ่งที่ต้องการ หรือ “Value is defined as something that the customer is willing to pay for” ดังนั้นแนวคิดลีนจึงมุ่งกิจกรรมที่สร้างคุณค่าเพิ่ม ที่มีการแปรรูปทรัพยากรและสารสนเทศให้เป็นสิ่งที่สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้า ส่วนกิจกรรมที่ไม่สร้างคุณค่าเพิ่ม จัดเป็นความสูญเปล่าที่เกิดขึ้นในทุกกระบวนการซึ่งก่อให้เกิดต้นทุนที่สูงขึ้นแต่ไม่สร้างคุณค่าที่ตอบสนองในมุมมองของลูกค้า ซึ่งเป็นสิ่งที่ต้องมุ่งขจัดออก โดยความสูญเปล่าอาจจำแนกได้เป็นประเภทต่าง ๆ ดังนี้

.

1.การผลิตมากเกินความจำเป็น เกิดจากการผลิตที่เกินกว่าปริมาณความต้องการที่แท้จริงและก่อให้เกิดปัญหาความสูญเปล่า ดังเช่น

-  ต้องใช้พื้นที่จัดเก็บสต็อกมากขึ้นซึ่งเกิดต้นทุนการจัดเก็บ เช่น ค่าเช่าโกดัง 

-  เกิดการขนย้ายวัสดุที่ซ้ำซ้อน โดยไม่จำเป็น

- ใช้ทรัพยากรในการบริหารจัดการมากขึ้น เช่น พนักงานควบคุมงาน งานธุรการ

- เกิดการเสื่อมสภาพของสินค้าคงคลัง

.

2. การรอคอย เช่น การรอคอยวัสดุการรอซ่อมเครื่อง การรอตั้งเครื่อง การรอชิ้นงานในกระบวนการผลิต ซึ่งก่อให้เกิดความสูญเปล่า ดังนี้

- ทำให้เกิดความล่าช้าในกระบวนการผลิตที่ส่งผลให้เกิดการส่งมอบล่าช้า

- เกิดต้นทุนความสูญเปล่าจากการรอคอย เช่น ค่าแรงงานและสูญเสียโอกาสการผลิต

.

3. ความสูญเปล่าจากการขนส่ง ที่มักเกิดจากการวางผังโรงงานไม่ดี ขาดการจัดระเบียบในการจัดเก็บชิ้นงานและขาดการดำเนินกิจกรรม 5ส ดังนั้นการขนส่งจึงเป็นกิจกรรมที่ไม่สร้างมูลค่าเพิ่มและเกิดความสูญเปล่าในรูปต่าง ๆ ดังเช่น ความเสียหายระหว่างการขนย้าย เกิดอุบัติเหตุจากการขนย้าย เกิดต้นทุนสูงขึ้นเนื่องจากต้องเสียเวลาและแรงงานในการขนย้าย 

.

4. กระบวนการที่ไม่สร้างคุณค่าเพิ่ม เนื่องจากการทำงานที่ไม่ได้สร้างมูลค่าเพิ่มให้กับสินค้า/บริการ เช่น การตรวจสอบมากเกินความจำเป็น การจัดลำดับงานที่ไม่เหมาะสม เป็นต้น ซึ่งความสูญเปล่าที่เกิดขึ้นอาจแสดงในรูปของ เวลาและแรงงานที่จัดเตรียมงาน

.

5. การจัดเก็บสินค้าคงคลัง ทำให้เกิดความสูญเปล่า เช่น เสียพื้นที่ในการจัดเก็บ ต้นทุนการจัดเก็บและดอกเบี้ย  ความเสื่อมสภาพของสต็อก เป็นต้น

.

.

รูปที่ 3 แสดงการจำแนกประเภทความสูญเปล่าตามหลักการลีน

.

6. ความสูญเปล่าจากการเคลื่อนไหว โดยมีสาเหตุหลักจากการจัดลำดับการทำงานไม่ถูกต้องและการเคลื่อนไหวในการทำงานไม่เหมาะสมซึ่งเกิดจากการขาดความชัดเจนวิธีการทำงาน โดยทั่วไปการเคลื่อนไหวและการทำงานไม่ใช่สิ่งเดียวกัน สำหรับงานจะถูกจำแนกเฉพาะการเคลื่อนไหวที่มีการสร้างคุณค่าเพิ่มในรูปของเนื้องาน

.

7.  การผลิตของเสีย โดยเกิดจากสาเหตุหลัก เช่น วิธีการผลิตไม่ถูกต้อง ความผิดพลาดจากการออกแบบ วัตถุดิบไม่ได้คุณภาพตามมาตรฐานข้อกำหนด ซึ่งการผลิตของเสียจะส่งผลต่อภาพพจน์และความน่าเชื่อถือขององค์กรในสายตาลูกค้า

.

8. การใช้ประโยชน์จากทรัพยากรไม่เต็มกำลัง ทำให้เกิดความสูญเปล่าในรูปของเวลาว่าง และต้นทุนจมในสินทรัพย์หรือทรัพยากรที่ไม่ได้ถูกใช้ประโยชน์ ซึ่งรวมถึงการใช้ประโยชน์จากทรัพยากรแรงงานไม่เต็มศักยภาพ

.

หากพิจารณาธุรกิจที่ไม่เกี่ยวข้องกับการผลิต อย่างเช่น สายการบิน ซึ่งกระบวนการที่สร้างคุณค่าเพิ่มให้กับลูกค้า คือ ช่วงเวลาที่เครื่องบินเริ่มออกเดินทางจากจุดตั้งต้นไปยังสนามบินปลายทาง สำหรับกระบวนการที่ไม่สร้างคุณค่าเพิ่มประกอบด้วยขั้นตอนต่าง ๆ เช่น การขับรถไปยังสนามบิน การจอดรถ การเดินไปยังเทอร์มินอลเพื่อ Check-in และการรอคอยเพื่อขึ้นเครื่อง เป็นต้น สำหรับตัวอย่างดังกล่าวแสดงให้เห็นว่าเวลาที่เกิดความสูญเปล่า มีสัดส่วนสูงกว่าช่วงเวลาที่สร้างคุณค่าเพิ่มหลายเท่าซึ่งเกิดขึ้นกับกระบวนการทำงานทั่วไป ดังนั้นการศึกษาเพื่อจำแนกความแตกต่างระหว่างกระบวนการที่สร้างคุณค่าเพิ่มกับกระบวนการที่เกิดความสูญเปล่าจึงมีความสำคัญอย่างยิ่งตามแนวทางลีน แม้ว่าบางครั้งอาจไม่ใช่เรื่องง่ายแต่การดำเนินการดังกล่าวก็เพื่อมุ่งขจัดกระบวนการหรือกิจกรรมความสูญเปล่าด้วยแนวทางปรับปรุงอย่างต่อเนื่องหรือไคเซ็น

.

.

รูปที่ 4 แสดงองค์ประกอบสนับสนุนการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องตามแนวทางลีน

.
แนวคิดการสร้างคุณค่า
ตามหลักการลีนจะมุ่งสร้างคุณค่าด้วยแนวทาง ดังนี้  
- การระบุคุณค่าที่สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้า

- การประเมินระบบคุณค่าด้วยการจำแนกขั้นตอน/กระบวนการทั้งหมดเพื่อจัดทำแผนภูมิสายธารแห่งคุณค่า สำหรับแสดงสถานะปัจจุบัน และจำแนกความสูญเปล่าที่แฝงกับกระบวนการ เพื่อใช้เป็นกำหนดสถานะอนาคต หลังจากดำเนินการปรับปรุง

.

.

รูปที่ 5 ตัวอย่างแผนภูมิสายธารแห่งคุณค่าเพื่อจำแนกความสูญเปล่า

.

- สร้างระบบให้เกิดการไหลอย่างต่อเนื่อง โดยมุ่งผลิตเพื่อส่งมอบเฉพาะสิ่งที่สร้างคุณค่าและความพึงพอใจให้กับลูกค้า

- มุ่งแนวคิดการผลิตแบบดึง โดยจะดำเนินการผลิตเมื่อได้รับคำสั่งซื้อจากลูกค้าซึ่งเป็นอุปสงค์หรือความต้องการแท้จริง

- การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเพื่อมุ่งขจัดลดความสูญเปล่าออกจากระบบ

.

.

รูปที่ 6 เป้าหมายระบบการผลิตแบบลีน

.
แนวคิดออกแบบระบบการผลิต 

ปัจจุบันความสามารถตอบสนองต่อความผันผวนของตลาดและความเปลี่ยนแปลงความต้องการของลูกค้ามีบทบาทสำคัญต่อการสร้างความสามารถในการแข่งขันให้กับธุรกิจ โดยแนวคิดดังกล่าวจะมุ่งลดรอบเวลาการออกตัวนวัตกรรมและความสามารถในการส่งมอบภายในเวลาอันรวดเร็ว ดังนั้นแนวคิดการผลิตแบบคล่องตัว จึงมีความเกี่ยวข้องกับแนวคิดการผลิตแบบลีนที่มุ่งลดช่วงเวลานำเพื่อตอบสนองความเปลี่ยนแปลงจากสภาพปัจจัยแวดล้อม ซึ่งต่างจากแนวคิดการผลิตแบบเดิม หรืออาจเรียกว่าการผลิตแบบมวล ที่เน้นการผลิตแต่ละรุ่นในปริมาณมาก เพื่อมุ่งความประหยัดจากขนาดการผลิต โดยมีการลงทุนเครื่องจักรหรือสินทรัพย์ทุนในระดับสูงเพื่อให้ระบบมีกำลังการผลิตสูงที่สามารถผลิตสินค้าได้คราวละมาก ๆ แต่แนวทางดังกล่าวจะส่งผลต่อช่วงเวลานำการผลิตที่ยาวขึ้นและเกิดสต็อกของงานระหว่างผลิตสูงจึงไม่เหมาะสมกับสภาพปัจจัยในปัจจุบันที่มุ่งความยืดหยุ่นและการตอบสนองความเปลี่ยนแปลงตามคำสั่งซื้อจากลูกค้า  ดังนั้นระบบการผลิตแบบคล่องตัวจึงขึ้นกับปัจจัยความยืดหยุ่น นั่นคือ ความยืดหยุ่นในผลิตภัณฑ์ ที่มีความหลากหลาย ความยืดหยุ่นของเครื่องจักร และทักษะแรงงานที่สามารถตอบสนองต่อความเปลี่ยนแปลงรุ่นการผลิต ซึ่งสอดคล้องกับแนวคิดการผลิตแบบลีน

.

.

สำหรับแนวคิดการผลิตแบบลีนจะเน้นออกแบบระบบการผลิตที่มีความเรียบง่าย หรือการผลิตที่มุ่งการไหล ซึ่งมักเรียกว่า “Time-Based Process“ ที่สอดคล้องกับหลักการดึงวัสดุหรือชิ้นงานสู่ระบบการผลิตโดยไม่เกิดการขัดจังหวะการไหลของงาน นั่นคือ หลักการออกแบบสายการผลิตที่มุ่งสมดุลปัจจัย 3Ms เพื่อการตอบสนองความต้องการของลูกค้าในเวลาอันรวดเร็วและทันตามความต้องการ ซึ่งก่อให้เกิดผลิตภาพดังนี้

- ลดรอบเวลารวมของผลิตภัณฑ์
- การลดระดับจัดเก็บสต็อก
- เพิ่มอัตราการใช้ประโยชน์จากสินทรัพย์เครื่องจักร
.

.

รูปที่ 7 แสดงแผนภาพแนวคิดระบบผลัก

.

สำหรับมาตรวัดสมรรถนะสำคัญของ Flow Manufacturing นั่นคือ รอบเวลารวมของผลิตภัณฑ์ หรืออาจเรียกว่าเส้นทางวิกฤต ซึ่งเป็นช่วงเวลานำที่ยาวที่สุด ตั้งแต่การรับวัตถุดิบจนถึงการแปรรูปเป็นสินค้าสำเร็จรูป ดังนั้นเป้าหมายของการออกแบบระบบการผลิตตามแนวคิดลีนจึงมุ่งวิเคราะห์ช่วงเวลานำที่ยาวที่สุดเพื่อลดความสูญเปล่าจากกิจกรรมที่ไม่จำเป็น ซึ่งส่งผลให้เกิดการไหลของงานอย่างราบลื่น ตลอดทั้งกระบวนการและสร้างคุณค่าสูงสุดให้กับระบบ โดยพิจารณาตัวแปรที่เกี่ยวข้อง คือ 

- กระบวนการผลิต ประกอบด้วยเครื่องจักรและสิ่งอำนวยความสะดวกที่ถูกใช้สำหรับการแปรรูป เช่น เครื่องกลึง อุปกรณ์จับยึด เครื่องมือทดสอบ เป็นต้น

- ระบบการผลิต เป็นการบูรณาการกระบวนการผลิตเข้ากับทรัพยากรแรงงานเพื่อเกิดการเชื่อมโยงในการปฏิบัติงานและรวมถึงระบบขนถ่าย สำหรับเคลื่อนย้ายชิ้นงานระหว่างสายการผลิต

- การเพิ่มคุณค่า คือ กิจกรรมที่สร้างคุณค่าให้กับชิ้นงานจากการแปรรูปในกระบวนการต่าง ๆ ที่สามารถตอบสนองความต้องการและสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า

- ความสูญเปล่า เป็นกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการผลิตหรือการแปรรูปแต่กิจกรรมเหล่านี้ไม่สามารถสร้างคุณค่าหรือตอบสนองความต้องการในมุมมองของลูกค้า ซึ่งต้องดำเนินการลดหรือขจัดออกจากระบบ 

.

.

รูปที่ 8 แสดงการจำแนกประเภทกิจกรรมที่สร้างคุณค่าเพิ่มกับความสูญเปล่า

.

ตามหลักการลีนจะต้องมุ่งขจัดกิจกรรมที่ไม่สร้างคุณค่าเพิ่มหรือความสูญเปล่าออกจากระบบเพื่อตอบสนองคำสั่งซื้อหรือความต้องการของลูกค้าได้ตามกำหนดการโดยไม่เกิดต้นทุนที่สูงขึ้น ซึ่งความสูญเปล่าที่ต้องดำเนินการขจัดออกจะแฝงในรูปของความสูญเปล่าทั้งเจ็ด นั่นคือ การขนส่ง การตรวจสอบ สต็อก การเคลื่อนไหว การรอคอย การเกิดของเสีย เพื่อปรับปรุงการไหลของงานให้เกิดความต่อเนื่องด้วยการปรับปรุงผังสายการผลิตให้เป็นรูปแบบเซลล์การผลิตและการปรับรอบเวลาของแต่ละขั้นตอนการผลิตให้เกิดความสอดคล้องกับอัตราการตอบสนองหรืออาจเรียกว่าเวลาแทกต์ (Takt time) ซึ่งก่อให้เกิดความสมดุลตลอดทั้งระบบ

.

.

รูปที่ 9 แสดงความสัมพันธ์ระหว่างเวลาแทกต์กับรอบเวลาผลิตและช่วงเวลานำ

.

.

รูปที่ 10 เปรียบเทียบระหว่างการวางผังการผลิตแบบทั่วไปกับเซลล์การผลิต

.
นอกจากนี้ยังต้องพิจาณาปัจจัยที่ก่อให้เกิดความผันแปรที่ส่งผลต่อเวลาการไหลของงานในระบบการผลิต ซึ่งปัจจัยความผันแปรอาจขจัดลดด้วยแนวทาง ดังนี้  

- ลดเวลาการหยุดเดินเครื่องจักร (Downtime) เพื่อเพิ่มสัดส่วนเวลาการเดินเครื่องจักรด้วยการดำเนินกิจกรรมบำรุงรักษาทวีผลที่ทุกคนมีส่วนร่วม (TPM) และการปรับปรุงวิธีการตั้งเครื่องเพื่อสามารถตอบสนองความเปลี่ยนแปลงรุ่นการผลิต (Changeover)

- การมุ่งปรับปรุงคุณภาพในสายการผลิต เพื่อลดความผิดพลาดที่มักเกิดขึ้นในสายการผลิตด้วยการติดตั้งระบบป้องกัน เช่น ระบบป้องกันความผิดพลาด (Error Proofing) การตรวจสอบด้วยตนเอง (Self Checking)

.

.

รูปที่ 11 แสดงผลลัพธ์จากการปรับปรุงช่วงเวลานำ

.
สรุป

ปัจจุบันแนวคิดการผลิตแบบลีนได้มีบทบาทต่อการสร้างผลิตภาพให้กับระบบการผลิตซึ่งเป็นองค์ประกอบหนึ่งขององค์กรแห่งลีน (Lean Enterprise) ที่มุ่งสู่ความเป็นเลิศ โดยมีเป้าหมายลดความสูญเปล่าหรือการดำเนินงานที่ไม่สร้างคุณค่าเพิ่มออกจากระบบเพื่อให้เกิดการไหลของงานอย่างต่อเนื่องและสามารถส่งมอบคุณค่าได้สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้า ดังนั้นแนวคิดการผลิตแบบลีนจึงสนับสนุนการสร้างความสามารถการแข่งขันให้กับธุรกิจได้อย่างยั่งยืน

.

เอกสารอ้างอิง

1. Steven A. Melnyk, Morgan Swink, Value-Driven Operations Management: An Integrated Modular Approach, McGraw-Hill, 2002.

2. โกศล ดีศีลธรรม, Industrial Management Techniques for Executive, . ซีเอ็ดยูเคชั่น จำกัด (มหาชน), 2546.

3. โกศล ดีศีลธรรม, เพิ่มศักยภาพการแข่งขันด้วยแนวคิดลีน (How To Go Beyond Lean Enterprise), . ซีเอ็ดยูเคชั่น จำกัด (มหาชน), 2547.

สงวนลิขสิทธิ์ ตามพระราชบัญญัติลิขสิทธิ์ พ.ศ. 2539 www.thailandindustry.com
Copyright (C) 2009 www.thailandindustry.com All rights reserved.

ขอสงวนสิทธิ์ ข้อมูล เนื้อหา บทความ และรูปภาพ (ในส่วนที่ทำขึ้นเอง) ทั้งหมดที่ปรากฎอยู่ในเว็บไซต์ www.thailandindustry.com ห้ามมิให้บุคคลใด คัดลอก หรือ ทำสำเนา หรือ ดัดแปลง ข้อความหรือบทความใดๆ ของเว็บไซต์ หากผู้ใดละเมิด ไม่ว่าการลอกเลียน หรือนำส่วนหนึ่งส่วนใดของบทความนี้ไปใช้ ดัดแปลง โดยไม่ได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษร จะถูกดำเนินคดี ตามที่กฏหมายบัญญัติไว้สูงสุด