เนื้อหาวันที่ : 2007-04-04 15:44:15 จำนวนผู้เข้าชมแล้ว : 4785 views

Champion ผู้นำยุคใหม่

โรงงานที่มีโครงการ Six Sigma ต้องจัดเตรียมบุคลากร จัดองค์กรใหม่ การฝึกอบรมการใช้เครื่องมือ โรงงานที่การดำเนินการเรื่องลีนจะดำเนินโครงการในลักษณะที่คล้ายกัน แต่ต่างกันตรงรายละเอียดของการดำเนินโครงการ องค์กรจำนวนมากยังดำเนินโครงการประเภทอย่างแยกส่วน ซึ่งโครงการทั้งหมดเป็นเรื่องเดียวกัน

จากฉบับที่ผ่านมาเราจะมองเห็นความไม่ธรรมดาของโครงการ Lean Six Sigma โดยเฉพาะในปัจจุบันหลายโรงงานที่มีโครงการ Six Sigma จะต้องมีจัดเตรียมบุคลากร การจัดองค์กรใหม่ การฝึกอบรมการใช้เครื่องมือ (Tools) ใหม่ ๆ    สำหรับโรงงานที่การดำเนินการเรื่องลีน (Lean) ก็เช่นกัน จะมีการดำเนินโครงการในลักษณะที่คล้ายกัน แต่จะต่างกันก็ตรงรายละเอียดของการดำเนินโครงการ แต่สิ่งที่เห็นได้เด่นชัดว่ามีองค์กรจำนวนมากยังดำเนินโครงการปรับปรุงประเภทเหล่านี้อย่างแยกส่วนกันอยู่ ทั้ง ๆ ที่โครงการเหล่านี้ทั้งหมดนั้นเป็นเรื่องเดียวกัน

.

การดำเนินงานโครงการ Lean Six Sigma

โครงการ Lean Six Sigma คงจะไม่เหมือนกับโครงการซื้อเครื่องจักรหรือการติดตั้งซอฟต์แวร์สำหรับองค์กรโดยทั่วไป แต่โครงการ Lean Six Sigma หมายถึง การเปลี่ยนแปลงและการสร้างวัฒนธรรมใหม่ขององค์กร ดังนั้นการจัดการองค์กรเพื่อการดำเนินโครงการนั้นจึงมีความสำคัญมาก และที่สำคัญยิ่งกว่านั้นก็คือ คนที่อยู่ในองค์กรนั้นสามารถทำหน้าที่ตามความสามารถที่กำหนดไว้หรือไม่ ดังเราจะได้เห็นว่าโครงการต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็น Lean เอง หรือ Six Sigma ที่อยู่ในวงการมานาน เราอาจจะได้ยินเพื่อนฝูงคนรู้จักหรือคนที่เกี่ยวข้องกับเรื่องเหล่านี้ไปรับการฝึกอบรมเป็น Black Belt (BB) หรือ Green Belt (GB) เพื่อกลับมาทำ Project หรือโครงการปรับปรุง (Improvement Projects) ต่าง ๆ สำหรับคนที่ไม่ได้อยู่ในวงการธุรกิจ หรืออุตสาหกรรมอาจจะสงสัยหรือคิดว่าเป็นตำแหน่งหรือฉายาที่ตั้งให้ ที่จริงแล้วตำแหน่งเหล่านี้คงจะไม่ได้ตั้งขึ้นมาเล่น ๆ เป็นแน่เลย

.

หลายท่านอาจจะคุ้นเคยกับโครงสร้างของการดำเนินโครงการแบบ Six Sigma การดำเนินโครงการแบบ Lean Six Sigma ก็นำเอาโครงสร้างองค์กรของ Six Sigma มาใช้เหมือนกัน การจัดองค์กรของ Lean Six Sigma โดยเลียนแบบมาจาก Six Sigma สามารถแบ่งออกได้เป็น 3 ลักษณะคือ 1) การพยายามที่จะจัดตั้งโครงการ หรือหน่วยงาน Lean Six Sigma 2) การจัดตั้งบทบาท ความรับผิดชอบในแต่แบบ 3) การจัดตั้ง ช่องทางการติดต่อสื่อสารให้เด่นชัดเพื่อที่จะเชื่อมต่อผู้นำองค์กรลงมายังสมาชิกของทีม ตามปกติแล้วใน หนึ่ง องค์กรธุรกิจทั่วไปนั้นควรจะมีโครงสร้างองค์กรเดียว โครงสร้างองค์กรของ Lean Six Sigma นั้นไม่ใช้โครงสร้างองค์กรแบบดั้งเดิมที่ทำงานตามปกติ แต่เป็นโครงสร้างองค์กรแบบที่ไว้รองรับการเปลี่ยนแปลงและปรับปรุงอยู่ตลอดเวลา ในองค์กรที่นำเอา Lean Six Sigma มาปฏิบัติใช้งาน เราจะเห็นการผสมผสานของการทำงานของคนที่ทำงานตามโครงสร้างองค์กรแบบดั้งเดิม และกลุ่มคนชุดใหม่ที่ทำงานในทีม Lean Six Sigma ทั้งแบบเต็มเวลา (Full Time) และครึ่งเวลา (Part Time) บางครั้งอาจจะดูแปลกที่คนจากทั้งสองโครงสร้างองค์กรนั้นจะทำงานร่วมกันอย่างไร แต่โครงสร้างลักษณะอย่างนี้กำลังเป็นที่นิยมขององค์กรธุรกิจที่กำลังบริหารจัดการโครงการการเปลี่ยนแปลง

.

ในการดำเนินโครงการการเปลี่ยนแปลงในปัจจุบัน ไม่ว่าจะเป็นโครงอะไรก็ตาม แทนที่เราจะเรียกพวกเขาเป็น Project Manager หรือ Project Engineer เราจะเรียกพวกเขาว่าเป็น Champions และ Belts ผมมีความเข้าใจว่าโครงการประเภทการเปลี่ยนแปลงองค์กรที่จะต้องใช้ทักษะความรู้และต้องเผชิญหน้ากับคน และนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงวัฒธรรมขององค์กร เราจึงมักจะเรียกผู้บริหารระดับสูงที่ให้การสนับสนุนว่า Champion และผู้เชี่ยวชาญในวิธีหรือความรู้เฉพาะสาขาว่า Master Black Belt หรือ Black Belt 

.

หลายครั้งที่ผมมีโอกาสได้รู้จัก Black Belt ของบริษัทต่าง ๆ ผมมักจะถามว่ามี Champion หรือไม่ ใครเป็น  Champion ผมคิดว่าความสำเร็จของโครงการจัดการความเปลี่ยนแปลงในองค์กรต่างๆ นั้นขึ้นอยู่กับ Champion เพราะ Champion จะเป็นผู้บริหารที่จะกำหนดทิศทางความเป็นไปของโครงการต่าง ๆ และมีอำนาจในการที่จะทำให้โครงการนั้นประสบผลสำเร็จหรือล้มเหลว Champion จะเป็นผู้ที่ริเริ่มโครงการ   ทำการตั้งเป้าหมายของโครงการและควบคุมให้โครงการนั้นอยู่ในขอบเขต และยังต้องจัดการหาทรัพยากรต่าง ๆ มาสนับสนุนโครงการ รวมถึงการชี้นำและขจัดอุปสรรคต่าง ๆ ทบทวนความก้าวหน้าและรับผิดชอบผลลัพธ์ของทีม แล้ว Champion เองจะมีความแตกต่างจากผู้จัดการหรือ CEO หรือ กรรมการผู้จัดการอย่างไร ?

.

องค์กรยุคใหม่จะต้องเปลี่ยนแนวคิดจากการควบคุม (Control) มาสู่การรองรับการเปลี่ยนแปลง (Improvement) หลายคนอาจจะคิดว่าตำแหน่งทั้งสองโครงสร้างองค์กรนั้นซ้ำซ้อนกัน แต่ในความเป็นจริงทั้งสองโครงสร้างองค์กรนั้นทำงานสนับสนุนซึ่งกันและกันมากกว่า โครงสร้างแบบดั้งเดิมนั้นมีไว้รองรับกระบวนการธุรกิจที่ถูกออกแบบมาตามโซ่คุณค่า (Value Chain) เพื่อสนับสนุนการผลิตหรือการสร้างสรรค์คุณค่า (Value Creation) แต่ด้วยการแข่งขันที่รุนแรงและความต้องการที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็วได้กดดันให้องค์กรธุรกิจจะต้องปรับตัวและสร้างทีมงานเพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงหรือพูดง่าย ๆ เป็นทีมงานเฉพาะกิจที่อยู่ระยะยาวแต่งานจะไม่ซ้ำหรือจำเจ เพราะองค์กรธุรกิจก็จะมีสินค้าใหม่ ลูกค้าใหม่  ผลิตภัณฑ์ใหม่ และปัญหาใหม่ ๆ มาให้แก้ไขปัญหากันอยู่ตลอดเวลา ตำแหน่ง Champion จึงเป็นตำแหน่งของผู้นำโครงการที่จะนำทีมงานทั้งองค์กรผ่านการเปลี่ยนแปลงในแต่ช่วงไปให้ได้

.

การฝึกอบรม Champion

ถึงแม้จะเป็นตำแหน่งในระดับผู้นำของโครงการก็จะมีความจำเป็นที่จะต้องได้รับการฝึกอบรมในหลายองค์กร ตำแหน่ง Champion นั้นเป็นตำแหน่งเดียวผู้นำองค์ เช่น President CEO หรือไม่ก็เป็นตำแหน่ง Vice President ซึ่งตามตำแหน่งปัจจุบันจะมีหน้าที่ตามโซ่คุณค่า ดังนั้นความรู้ความชำนาญในการดำเนินโครงการรวมทั้งเทคนิคในการใช้เครื่องมือต่าง ๆ ย่อมไม่ได้อยู่ในวิถีการทำงานตามปกติ ขั้นตอนและวิธีการในการดำเนินโครงการเหล่านี้อาจจะถูกนำมาสู่องค์กรผ่านทางบริษัทที่ปรึกษา (Consultant) หรือไม่ก็มีการสร้างองค์ความรู้กันภายในองค์กรขึ้นอยู่กับขนาดและความสามารถขององค์กร แต่เท่าที่ผมสังเกตเห็นส่วนมากจะเป็นองค์ความรู้และเทคนิคที่ถูกนำเอามาผ่านบริษัทที่ปรึกษาเสียมากกว่า โครงการเหล่านี้ต้องการผลลัพธ์ที่มีผลกระทบโดยตรงต่อองค์กรในด้านผลกำไรทางการเงิน

.

ดังนั้นผู้ที่มีความรับผิดชอบโดยตรงต่อองค์กรก็คือ ผู้นำองค์กร ซึ่งส่วนมากผู้นำองค์กรก็จะมาเป็น Champion ของโครงการประเภท Lean Six Sigma ด้วย โดยมากจะแปรเปลี่ยนไปตามขนาดขององค์กร บางองค์กรไม่ได้ให้ความสำคัญต่อ Champion เท่าใดนัก แต่กลับไปเน้นที่ความสามารถของ Black Belt ซึ่งจะเป็นการแก้ปัญหาเป็นจุด ๆ ไป แต่อาจจะมีคำถามว่า มีความจำเป็นหรือไม่ที่ตำแหน่งสูงสุดขององค์กรธุรกิจจะต้องเป็น Champion เสมอไป? เหตุผลก็คือคนที่เป็นผู้นำการบริหารจัดการการเปลี่ยนแปลงจะรู้ทิศทางของธุรกิจ  รู้ถึงศักยภาพของตัวเอง และกล้าที่จะลงทุนเพื่อการเปลี่ยนแปลงขององค์กร Champion เองก็มีจำเป็นจะต้องรู้ว่าโครงการ Lean Six Sigma ที่ทีม Black Belt กำลังดำเนินโครงการนั้นเชื่อมโยงโดยตรงกับกลยุทธ์ขององค์กรธุรกิจหรือไม่ โครงการของ Black Belt จะไม่มีประสิทธิผลเลยถ้าไม่อยู่บนพื้นฐานของการสร้างผลกำไรและขยายตัวให้เกิดการเจริญเติบโตทางธุรกิจ Champion จะต้องได้รับการฝึกให้ประยุกต์ใช้การจัดการฐานคุณค่า (Value Based Management) ซึ่งจะทำให้ Champion มีความสามารถในการบ่งชี้โอกาสในการสร้างสรรค์คุณค่าของผู้มีส่วนร่วมในระดับองค์กรหรือในระดับของหน่วยธุรกิจ  Champion จะต้องมีความเข้าใจและสามารถบ่งชี้สายธารคุณค่า (Value Stream) ภายในหน่วยธุรกิจซึ่งมีศักยภาพสูงสุดสำหรับการเพิ่มมูลค่าของผู้ลงทุนในธุรกิจ Champion จะต้องมีความสามารถในการบ่งชี้และจัดลำดับความสำคัญของโครงการในแต่ละสายธารคุณค่าที่จะได้ให้คุณค่าสูงสุด

.

ไม่มีสูตรสำเร็จ

การดำเนินโครงการ Lean Six sigma นั้นไม่ได้เกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว จะต้องสะสมและสร้างขึ้น เพราะองค์กรไม่ใช่เครื่องจักร แต่มีบุคคลที่จะต้องเปลี่ยนแปลงซึ่งใช้เวลา กลไกลที่สำคัญของ Champion ที่จะทำให้เกิดการยอมรับในโครงการ Lean Six Sigma  และสร้างผลลัพธ์ได้อย่างรวดเร็ว คือ การสร้างภาวการณ์ของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ลดความชับซ้อนหรือจำนวนของโครงการที่เกี่ยวข้องที่มากเกินความจำเป็น การให้การสนับสนุนดูแลจากผู้เชี่ยวชาญเพื่อให้เกิดความแน่ใจว่า ผลจากการฝึกอบรมได้ถูกถ่ายทอดไปเป็นโครงการที่ใช้ได้ผลจริงซึ่งทำให้ลดความเสี่ยงของความล้มเหลวของโครงการนี้

.

ฐานรากแห่งภาวะผู้นำ

ในอดีตไม่ว่าจะเป็นมุมมองทางวิศวกรรมหรือมุมมองทางการจัดการธุรกิจ เรามักจะมองข้ามภาวะผู้นำไป ในขณะที่เทคนิคที่ดีก็ยังเป็นเรื่องที่สำคัญมากในการบรรลุผลสำเร็จในโครงการ Lean Six Sigma แต่การเปลี่ยนแปลงและการปรับปรุงนั้น เกิดขึ้นจากคนไม่ใช่ข้อมูล การปฏิบัตินั้นเกิดจากการตัดสินใจของคน การที่องค์กรมีทีมที่ดีและมีพลวัตรพร้อมสำหรับการเรียนรู้จะช่วยเร่งให้การประยุกต์ใช้ Lean Six Sigma ได้เร็วขึ้น และยังช่วยทวีคูณผลลัพธ์ทางปฏิบัติการและทางการเงินทั้งองค์กร

.

Champion ของโครง Lean Six Sigma นั้นคงจะต้องมีความเชี่ยวชาญในเรื่องของ Lean และ Six Sigma ผสมผสานกันและจะต้องมีความสามารถในการบริหารโครงการทั้งภาพใหญ่อย่าง Lean และอย่างเฉพาะจุดอย่าง Six Sigma ที่สำคัญ Champion นั้นจะต้องมีระดับของภาวะความเป็นผู้นำค่อนข้างสูง เราคงจะได้ยินและได้เห็นคำว่า ภาวะผู้นำ(Leadership) อยู่เสมอในทุก ๆ โครงการ หรือในเทคนิคการบริหารจัดการใหม่ ๆ คำว่า Leadership ฟังดูแล้ว ค่อนข้างจะเบา ๆ ดูไม่หนักเหมือนคำในการจัดการทั่วไป แต่การปฏิบัตินั้นยากยิ่งนัก เพราะเป็นทั้งศิลปะและวิทยาศาสตร์ 

.

ก่อนอื่นจะต้องเข้าใจก่อนว่า อย่างไหนไม่ใช่ภาวะผู้นำ โดยปกติแล้วภาวะผู้นำนั้นไม่ใช่การจัดการ เพราะว่าการจัดการเสนอผลตอบแทนให้คนประพฤติตามที่องค์กรกำหนด และประกาศว่าถ้าใครก็ตามไม่ทำตามหรือทำไม่ได้ก็จะไม่ได้รับผลตอบแทน ดั้งนั้นคนเหล่านี้ก็เลยไม่ประพฤติออกนอกลู่นอกทาง ดั้งนั้นการจัดการโดยส่วนใหญ่แล้วจะเป็นเรื่องของการวางแผนและโดยเฉพาะการควบคุมเพื่อให้เกิดเสถียรภาพ ในทางตรงกันข้ามนั้นความเป็นผู้นำนั้นจะเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลง ดังนั้นเราจะพบคำว่า Leader และ Manager เป็นส่วนใหญ่ ทั้งสองคำนั้นไม่จำเป็นที่จะต้องเป็นคนเดียวกัน ที่จริงแล้วผู้นำส่วนใหญ่จะเป็นผู้จัดการด้วย และคนที่เป็นผู้จัดการก็ควรจะเป็นผู้นำด้วย ความแตกต่างของทั้งสองอยู่ที่จุดประสงค์และกิจกรรม ไม่ใช่ที่ตัวบุคคล ภาวะความเป็นผู้นำควรจะปฏิบัติโดยผู้จัดการ ผู้นำทุกคนก็ต้องมีการจัดการ    ถ้าภาวะผู้นำนั้นประกอบด้วยการมีอิทธิพลต่อผู้อื่น ในเชิงบวกในการทำให้เขาเหล่านั้นมาสนใจ ดังนั้น CEO หรือ MDของบริษัทองค์กรต่าง ๆ ก็สามารถที่จะเป็นผู้นำที่มีประสิทธิผลได้ เพราะว่า CEO หรือผู้นำองค์กรนั้นมีอำนาจและอิทธิพลเหนือกว่าทุกคนในองค์กรอยู่แล้ว

.

ภาวะผู้นำไม่ใช่เผด็จการ เพราะผู้นำเผด็จการทำให้คนกลัวการประพฤติที่ไม่ถูกต้อง แต่ผู้นำเผด็จการต้องการให้คนประพฤติอย่างถูกต้องตามที่ผู้นำต้องการ ก็เลยทำให้คนทั่วไปหรือผู้ตามกลัวจึงต้องทำตาม สำหรับโครงการของ Lean Six Sigma คงจะไม่ต้องการให้ Champion ของโครงการเป็นผู้นำเผด็จการแต่ต้องการให้ Champion เป็นผู้นำ (Leader) และเป็นผู้แบบก้าวกระโดดด้าน (Leadership Breakthrough) เพราะการเปลี่ยนแปลงในปัจจุบันมีความรวดเร็วและซับซ้อนมาก ดังนั้นเมื่อจะมีการเปลี่ยนแปลงนั้นจะมีการเปลี่ยนแปลงแบบก้าวกระโดดด้วย (Breakthrough) ภาวะผู้นำแบบก้าวกระโดดควรจะถามคำถามว่า แล้วผมจะตั้งเป้าหมายของสมรรถนะสำหรับองค์กรของผมได้อย่างไร ? แล้วผมจะกระตุ้นให้คนของผมบรรลุถึงเป้าหมายเหล่านั้นได้อย่างไร ? ภาวะผู้นำแบบนี้จะประกอบไปด้วยการประกาศออกมาอย่างชัดเจนในเป้าหมายสมรรถนะขององค์กร และมีการจัดตั้ง พันธกิจ วิสัยทัศน์ คุณค่า (Value) และค่านิยม (Norm) ขององค์กรที่จะต้องสะท้อนให้เห็นในทุกระดับชั้นขององค์กร ในการตัดสินใจและพฤติกรรมอื่น ๆ ขององค์กร กิจกรรมที่สำคัญสำหรับภาวะผู้นำแบบก้าวกระโดดก็คือ การชักชวนให้ทั้งองค์กรมุ่งหน้าที่จะบรรลุให้ถึงเป้าหมายในขณะที่ยังมีความเชื่อและคงอยู่ภายใต้คุณค่าขององค์กร ผู้นำจะต้องทำให้คนในองค์กรยอมรับ ในคุณค่าขององค์กรและเป้าหมายที่ตั้งขึ้นมาและปฏิบัติงานด้วยคุณค่านั้นได้ในขณะที่กำลังพยายามไปให้ถึงเป้าหมาย

.
สรุป

องค์กรในยุคปัจจุบันนั้น ผมเรียกว่าส่วนใหญ่จะต้องมีความคิดริเริ่มในแนวคิดของ Lean และ Six Sigma บ้างๆ ตามกระแส และในอนาคตกระแสเหล่านี้จะหลายเป็นเรื่องธรรมดาในการจัดการองค์กรทั่วไป กลยุทธ์ในแนว Lean Six Sigma นี้ไม่ใช่การเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานเล็ก ๆ เท่านั้นแต่มันเป็นการเปลี่ยนแปลงองค์กรหรือวัฒนธรรมขององค์กร ดังนั้น Champion ควรจะเป็นผู้นำองค์กรหรือผู้บริหารระดับสูงที่มีส่วนเกี่ยวข้องกับทิศทางการดำเนินงานและการตัดสินใจในทิศทางขององค์กร วันนี้ถ้าคุณทำงานอยู่ในองค์กรใด ๆ ก็ตามไม่ว่าจะใช้ Lean Six Sigma หรือ เทคนิคกลยุทธ์ใด ๆ ก็ตามคุณมี Champion หรือไม่ ? ถ้ามี  Champion ของคุณเป็นผู้นำแบบก้าวกระโดดหรือไม่ ? พบกันฉบับหน้า

สงวนลิขสิทธิ์ ตามพระราชบัญญัติลิขสิทธิ์ พ.ศ. 2539 www.thailandindustry.com
Copyright (C) 2009 www.thailandindustry.com All rights reserved.

ขอสงวนสิทธิ์ ข้อมูล เนื้อหา บทความ และรูปภาพ (ในส่วนที่ทำขึ้นเอง) ทั้งหมดที่ปรากฎอยู่ในเว็บไซต์ www.thailandindustry.com ห้ามมิให้บุคคลใด คัดลอก หรือ ทำสำเนา หรือ ดัดแปลง ข้อความหรือบทความใดๆ ของเว็บไซต์ หากผู้ใดละเมิด ไม่ว่าการลอกเลียน หรือนำส่วนหนึ่งส่วนใดของบทความนี้ไปใช้ ดัดแปลง โดยไม่ได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษร จะถูกดำเนินคดี ตามที่กฏหมายบัญญัติไว้สูงสุด