เนื้อหาวันที่ : 2007-04-03 17:14:35 จำนวนผู้เข้าชมแล้ว : 6389 views

โซ่อุปทาน 3A – Adapt (ตอนที่ 2)

พบกันอีกครั้งหนึ่งใน A ตัวที่สอง คือ Adapt หรือการปรับเปลี่ยน จากลักษณะพิเศษของโซ่อุปทานยุคใหม่ที่มีอีก 2 คุณลักษณะ เมื่อตลาดหรือความต้องการของลูกค้าเปลี่ยนไปในทิศทางที่มีพัฒนาการขึ้น องค์กรธุรกิจคงจะต้องปรับเปลี่ยนโซ่อุปทานเพื่อตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า อาจจะยาก แต่สำคัญมากในการพัฒนาที่จะส่งผลถึงการได้เปรียบเชิงการแข่งขันอย่างยั่งยืน

กลับมาคุยกันอีกครั้งหนึ่งใน A ตัวที่สองตามที่ Professor Lee กล่าวไว้ คือ Adapt หรือการปรับเปลี่ยน จากลักษณะพิเศษของโซ่อุปทานยุคใหม่ที่มีอีก 2 คุณลักษณะ คือ Agile หรือความคล่องตัว ที่ผมได้เสนอไปในครั้งที่แล้ว ส่วน A อีกตัว คือ Align ผมจะนำเสนอในฉบับต่อไป    

.
เราต้องปรับเปลี่ยนโซ่อุปทาน  

บริษัทใหญ่ ๆ ทั้งหลายส่วนใหญ่จะไม่ยึดติดอยู่กับเครือข่ายการจัดส่งวัตถุดิบหรือโซ่อุปทานเดิม ๆ เมื่อตลาดหรือความต้องการของลูกค้าเปลี่ยนไปในทิศทางที่มีพัฒนาการขึ้น องค์กรธุรกิจคงจะต้องปรับเปลี่ยนโซ่อุปทานของตัวเองเพื่อให้เกิดการตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้านั้น การปรับเปลี่ยนเช่นนี้อาจจะเป็นเรื่องยาก แต่ก็เป็นเรื่องสำคัญมากในการพัฒนาโซ่อุปทานที่จะส่งผลถึงการได้เปรียบเชิงการแข่งขันอย่างยั่งยืน  

.

โซ่อุปทานที่ดีนั้นจะต้องบ่งชี้ถึงการปรับเปลี่ยนหรือการปรับตัวของโครงร่างของโซ่อุปทาน (Supply ChainConfiguration) ก่อนที่การเปลี่ยนแปลงของตลาดจะเกิดขึ้น โดยการพิจารณาจากข้อมูลล่าสุดและประเมินข้อมูลส่วนหลักของตลาดออกมาและติดตามรูปแบบหลัก ๆ ของตลาด จากนั้นก็ทำการเปลี่ยนแปลงสถานที่ผลิตหรือโรงงาน หรือสิ่งอำนวยความสะดวกต่าง ๆ เปลี่ยนแหล่งผู้จัดส่งวัตถุดิบ และถ้าเป็นไปได้ก็คงต้องจ้างทำการผลิตจากภายนอก (Outsourcing Production) ตัวอย่างเช่น โซ่อุปทานของ Printer ของ HP เมื่อในช่วงแรก ๆ ในปี 1980  HP ได้จัดตั้งแผนก R&D และการผลิตในเมือง Vancouver ที่รัฐวอชิงตัน เพราะทาง HP นั้นต้องการให้ทีมการผลิตและทีมการพัฒนาผลิตภัณฑ์ทำงานร่วมกัน เพราะเทคโนโลยีการพิมพ์ด้วยหมึกนั้นยังอยู่ในช่วงแรก ๆ อยู่สำหรับตลาดในอเมริกา ต่อมาก็มีความต้องการเพิ่มมากขึ้นในตลาดเอเชียและยุโรปและส่วนอื่น ๆ ของโลก ดังนั้น HP จึงตัดสินใจที่จะเปิดโรงงานผลิตที่สิงคโปร์ซึ่งเป็นโรงงานการผลิตที่ใหญ่ที่สุดในขณะนั้น เพราะจะทำให้ได้เปรียบในเชิงขนาดของการผลิตจึงทำให้ต้นทุนต่ำเพื่อที่จะทำให้ราคาสู้คู่แข่งขันได้

.

ต่อมาในประมาณกลางทศวรรษที่ 1990 ทาง HP กลับเห็นว่าเทคโนโลยีของ Printer เริ่มอิ่มตัวแล้ว จึงได้จ้างบริษัทอื่นมาผลิตให้ทั้งหมด ด้วยแนวทางนี้ HP จึงสามารถลดต้นทุนและคงสภาพความเป็นผู้นำในตลาดที่มีการแข่งขันสูงได้ จากกรณีของ HP จะเห็นได้ว่าการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ในปรับเปลี่ยนโครงร่างของโซ่อุปทาน (Supply Chain Configuration) นั้นมีผลต่อการดำเนินงานและการได้เปรียบเชิงกลยุทธ์ในตลาดที่มีการแข่งขันสูง

.

การปรับเปลี่ยนนั้นไม่จำเป็นที่จะเป็นเรื่องในเชิงรุก(Proactive) บริษัทต่างๆที่ปรับเปลี่ยนโซ่อุปทานก็เพราะมีการปรับเปลี่ยนยุทธศาสตร์หรือกลยุทธ์ (Strategic) ซึ่งเป็นผลมาจากการออกผลิตภัณฑ์ใหม่หรือการเข้าสู่ตลาดใหม่ ถ้าท่านผู้อ่านติดตามงานและแนวคิดของผมแล้วจะพบว่าผมพยายามเน้นอยู่เสมอว่าโครงร่างของโซ่อุปทานนั้นมาจากการออกแบบผลิตภัณฑ์ เมื่อตัวผลิตภัณฑ์เปลี่ยนไปโซ่คุณค่าเปลี่ยนและทำให้โซ่อุปทานก็เปลี่ยนไปด้วย แต่ประเด็นที่ผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนอาจจะไม่จำเป็นที่จะต้องเป็นเรื่องผลิตภัณฑ์แต่เพียงอย่างเดียว สภาพของการแข่งขันในตลาดก็เป็นปัจจัยที่สำคัญ เช่นกัน Professor Lee เล่าให้ฟังในบทความของท่านว่า เมื่อประมาณปี 2001 นั้น Microsoft ได้ตัดสินใจที่เข้าสู่ตลาด Video Game และได้ตัดสินใจที่จะจัดจ้างบริษัท Flextronics ที่สิงค์โปร์เป็นผู้ผลิต Hardware ให้ ในตอนช่วงต้นปี 2001 นั้นผู้ขายคิดว่า Video Game Xbox น่าจะออกสู่ตลาดในตอนเดือนธันวาคมเพื่อให้ทันกับช่วงเทศกาลศริสต์มาส  Flextronics ได้ประเมินแล้วว่าความเร็วสู่ตลาดเป็นเรื่องสำคัญมากเพื่อให้การออกผลิตภัณฑ์ใหม่นั้นประสบผลสำเร็จ จึงตัดสินใจที่จัดตั้งสถานที่ผลิตที่ Mexico และ Hungary ถึงแม้จะมีต้นทุนสูงไปบ้างแต่ทั้งสองแห่งก็มีวิศวกรที่สามารถช่วย Microsoft ในการเปลี่ยนแปลงแบบและปรับข้อกำหนดทางวิศวกรรมได้อย่างรวดเร็ว อีกทั้ง Mexico และ Hungary ก็อยู่ใกล้กับแหล่งตลาดที่สำคัญ คือ สหรัฐอเมริกาและยุโรป ในที่สุด Microsoft ก็สามารถออกผลิตภัณฑ์ได้ทันตามที่วางแผนไว้ทำให้คู่แข่งที่เป็นผู้นำในตลาดอย่าง Sony อยู่นิ่งเฉยไม่ได้ Sony จึงได้ตอบโต้ออกมาด้วยการลดราคาลงอย่างมาก สำหรับสถานการณ์เช่นนี้ ความเร็วอาจจะสู่ราคาที่ต่ำกว่าไม่ได้เสียแล้ว Flextronics จึงย้ายโซ่อุปทานของ Xbox ไปยังประเทศจีนทำให้ Microsoft สามารถที่จะสู่ราคากับส่วนลดของ Sony ได้ และพอจะมีหวังอยู่บ้าง จนมาถึงปี 2003 Xbox ก็แข่งขันจนได้ส่วนแบ่งการตลาด 20% ของ Video Game มาจาก Sony Play Station

.

บริษัทที่ชาญฉลาดจะปรับโซ่อุปทานตามธรรมชาติของตลาดที่ผลิตภัณฑ์นั้นอยู่ตามปกติแล้ว การจัดการในระดับนี้อาจจะทำให้มีหลายโซ่อุปทานสำหรับผลิตภัณฑ์เดียวซึ่งจะดูแล้วต้นทุนจะสูงเกินไป แต่การจัดการแบบนี้จะทำให้มีแหล่งการผลิตและแหล่งการกระจายสินค้าสำหรับแต่ละสถานการณ์ของตลาด ผลิตภัณฑ์แต่ละชนิดอาจจะมีลักษณะของตลาดทั่วโลกไม่เหมือนกัน บางผลิตภัณฑ์อาจจะต้องมีหลายโซ่อุปทานสำหรับแต่ละรายผลิตภัณฑ์ในเวลาเดียวกันเพื่อที่จะทำให้เกิดความคล่องตัว (Agile) ในการรองรับอุปสงค์

.

สำหรับ Gap ซึ่งเป็น Brand ของเสื้อผ้ายี่ห้อดังของโลก (คิดว่าเมืองไทยน่าจะมีสาขาอยู่บ้าง) Gap ใช้กลยุทธ์ 3 แขน คือ ถ้าเป็นผู้บริโภคที่คำนึงถึงราคาและความคุ้มค่า Gap จะใช้ยี่ห้อ Old Navy ส่วนลูกค้าที่อยู่ในความทันสมัยตลอดเวลาใช้ยี่ห้อ Gap สำหรับลูกค้าที่ต้องการเสื้อผ้าที่มีคุณภาพใช้ยี่ห้อ Banana Republic สำหรับผลิตภัณฑ์เหล่านี้ Gap เองไม่ใช้โซ่อุปทานเดียวกัน

.

สำหรับทั้งสามยี่ห้อ Gap ได้ใช้โรงงานผลิต Old NAYY และจัดหาวัตถุดิบในประเทศจีนเพื่อที่จะทำให้ต้นทุนต่ำ ส่วนโซ่อุปทานของยี่ห้อ Gap เองนั้นใช้ในอเมริกากลางเพื่อให้มั่นใจในความเร็วและความยืดหยุ่น ส่วนยี่ห้อ Banana Republic นั้นได้เครือข่ายโซ่อุปทานในอิตาลีเพื่อคงไว้ในคุณภาพและผลที่ออกมา ทำให้บริษัทมีค่าใช้จ่ายมากขึ้น  มีขนาดของความประหยัดเล็กลงในการจัดซื้อและการผลิต และมีค่าขนส่งมากกว่าต้นทุนทั้งหมดนั้นมากกว่าการใช้อุปทานเดียวสำหรับสามยี่ห้อ อย่างไรก็ตามแล้วยี่ห้อหรือ Brand นั้นได้แบ่งกลุ่มของลูกค้าออกเป็นกลุ่มๆ อยู่แล้ว บริษัท Gap ได้ใช้โซ่อุปทานที่แตกต่างชนิดกันเพื่อที่จะคงไว้ซึ่งความแตกต่างในตำแหน่งทางการตลาด ด้วยกรณีศึกษาที่เกิดขึ้นผมก็เห็นว่าแม้ว่าจะเป็นผลิตภัณฑ์ประเภทเดียวกัน แต่ยี่ห้อหรือ Brand สินค้าซึ่งเป็นตัวกำหนดกลุ่มลูกค้าจะเป็นตัวกำหนดโซ่อุปทานอีกที นอกเหนือจากการออกแบบผลิตภัณฑ์  

.

ในสินค้าบางอย่างอาจจะลำบากในการกำหนดตลาดที่แน่นอนโดยเฉพาะผลิตภัณฑ์ที่มีนวัตกรรมใหม่ออกมาด้วย โดยเฉพาะผลิตภัณฑ์เครื่องใช้ไฟฟ้าและอิเล็กนิกส์ต่าง ๆ ผลิตภัณฑ์เหล่านี้มีวงจรชีวิตที่แตกต่างกัน วงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์นั้นก็มีผลต่อการเปลี่ยนโซ่อุปทานในเชิงของความเป็นหุ้นส่วนในโซ่อุปทาน เครือข่ายการผลิต ระบบการกระจายสินค้า บริษัทต่าง ๆ สามารถที่จะใช้คุณลักษณะเหล่านี้ในการพัฒนาโซ่อุปทานที่เหมาะสมที่สุด (Optimal Supply Chain) สำหรับทุก ๆ ผลิตภัณฑ์และการบริการที่นำเสนอต่อลูกค้า ดังนั้นปัจจัยต่าง ๆ ที่มีผลต่อโซ่อุปทานนั้นมาจากลูกค้าแทบทั้งสิ้น ถ้าเราเข้าใจลูกค้าได้ดีเท่าไร เราก็สามารถออกแบบผลิตภัณฑ์และออกแบบโซ่อุปทานเพื่อรองรับความต้องการของลูกค้าได้ดีเท่านั้น

.

แล้วเราจะปรับโซ่อุปทานของเราให้มีคุณสมบัติของการปรับเปลี่ยนได้อย่างไร ผมได้อ่านบทความเรื่อง Building The Adaptive Supply Chain ของ Par Vest Mehra และJohn Gloekler ซึ่งได้แสดงวิวัฒนาการของการจัดการโซ่อุปทาน จากเริ่มต้นจนมาสู่ความเป็นโซ่อุปทานที่ปรับเปลี่ยนได้ ตามรูปที่ 1 โดยกรอบการทำงานนั้นได้สนับสนุนการจัดการของอุปสงค์และอุปทานอย่างทันทีทันใดโดยการสร้างคำตอบหรือทางแก้ปัญหาแบบ (Solutions) ตั้งแต่ต้นจนจบด้วย 6 ประเด็นหลัก คือ

.

1) การสร้างรายได้และกำไรสูงสุด นี่คือเป้าหมายหลักของการทำธุรกิจและประเด็นที่พุ่งเป้าไปที่ลูกค้าโดยตรง เพราะถ้าไม่มีลูกค้าเราจะไม่มีรายได้และกำกำไร แต่ลูกค้าแต่ละรายก็มีความต้องการไม่ยั่งยืนและแปรเปลี่ยนไปเรื่อย ๆ ถึงแม้จะเป็นลูกค้าคนเดิมก็ตาม ดังนั้นการสร้างรายได้และกำไรก็จะต้องเกิดจากการบูรณาการ กิจกรรมต่าง ๆ ในโซ่อุปทานอย่างมีประสิทธิภาพ 

.

2) การวางแผนอุปสงค์และอุปทาน บริษัททั่วไปที่เป็นผู้นำตลาดคงจะไม่ใช้แค่การจัดการกับอุปสงค์เท่านั้นแต่จะต้องจัดการกับอุปทานด้วยเช่นกัน เพื่อสร้างความสมดุลในการจัดการทรัพยากร การวางแผน การวางแผนอุปสงค์และอุปทานนั้นเป็นกระบวนการที่ครอบคลุมตัวแต่ต้นจนปลายนั้นต้องการการบูรณาการตั้งแต่ช่องทางการจัดจำหน่าย การขาย การตลาด การผลิต การเงิน รวมถึงผู้จัดส่งวัตถุดิบ ในขณะที่จะต้องทำให้บริษัทบรรลุผลิตสำเร็จในเชิงการเงินและเป้าหมายทางธุรกิจบางบริษัทมีการทำงานที่ไม่สอดประสานงานกัน เช่น การมีการพยากรณ์ที่ไม่เหมือนกัน ต่างคนต่างพยากรณ์ ลักษณะเช่นนี้ น่าจะทำให้เกิดโซ่อุปทานปฏิกิริยา (Reactive Supply Chain) หรือเป็นแค่การตั้งรับเพื่อปัญหาเฉพาะหน้าเท่านั้น มากกว่าโซ่อุปทานที่ปรับเปลี่ยนได้ (Adaptive Supply Chain) 

.

3) การจัดการคำสั่งซื้อแบบทันทีทันใด (Real Time Order Management) กิจกรรมที่จะเป็นตัวกำหนดการปฏิบัติการในโซ่อุปทาน (Supply Chain Operation) ถ้าการได้รับรู้ข้อมูลของคำสั่งซื้อได้พร้อมกันทั้งโซ่อุปทานจะทำให้การเติมเต็มคำสั่งซื้อเป็นไปอย่างมีประสิทธิผลและประสิทธิภาพและเป็นการกำจัดปรากฏการณ์ (Bullwhip Effect) ในโซ่อุปทานด้วย

.

4) การดำเนินงานโซ่อุปทาน (Supply Execution) กิจกรรมต่าง ๆ ตั้งแต่ต้นจนปลายจะต้องเชื่อมโยงและสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า โดยมีความสามารถในการมองเห็น (Visibility) การไหลของผลิตภัณฑ์ (Product Flow) หรือคุณค่า (Value) บริษัทจะต้องเตรียมพร้อมในการรับมือการหยุดชะงัก (Disruption) ของการไหลหรือการจัดเก็บสินค้าคงคลังที่มากเกินไป 

.

5) การทำงานร่วมกันลูกค้าและผู้จัดส่งวัตถุดิบ ประเด็นหนึ่งที่ไม่เกิดขึ้นในการประสานงานกัน คือ การแบ่งปันข้อมูลและการทำงานร่วมกันโดยการแบ่งปันข้อมูลกัน กิจกรรมและมุมมองในลักษณะนี้เป็นพื้นฐานของโซ่อุปทานในการปรับเปลี่ยนทั้งความคิดและโครงสร้างของโซ่อุปทานเอง

.

6) การนำผลิตภัณฑ์ใหม่ออกสู่ตลาด ทุกบริษัทคงจะหนีไม่พ้นกิจกรรมนี้ เพราะทุกองค์กรธุรกิจจะต้องตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าที่ไม่เหมือนเดิม เมื่อผลิตภัณฑ์ใหม่ออกสู่ตลาด แน่นอนว่ากระบวนการ ตั้งแต่ต้นจนปลายอาจจะไม่เหมือนเดิม

.

.

รูปที่ 1 วิวัฒนาการของการจัดการโซ่อุปทาน

ประเด็นหลักที่กล่าวมาทั้ง 6 ประเด็นจะต้องปรับเปลี่ยนและทำงานตามข้อกำหนดใหม่ของความต้องการของลูกค้า

.

สำหรับในฉบับนี้ผมได้นำเสนอมุมมองทางด้านการปรับเปลี่ยนที่เป็น A ตัวที่ 2 ของProfessor Lee และผมได้เสริมองค์ประกอบของการปรับเปลี่ยนของ Mehra และ Gloekler เพื่อเป็นแนวทางในการปรับเปลี่ยนของโซ่อุปทาน ท่านผู้อ่านคงจะเห็นความสำคัญการปรับเปลี่ยนโซ่อุปทานที่มีผลต่อความได้เปรียบ ฉบับหน้ามาคุยกันต่อ

.
เอกสารอ้างอิง

- Lee, Hau L. “The Triple-A Supply Chain” Harvard Business Review, October 2004, pp.102-112Mehra, P. and Gloekler, J. “Building The Adaptive Supply Chain”, Cap Gemini Ernst & Young

สงวนลิขสิทธิ์ ตามพระราชบัญญัติลิขสิทธิ์ พ.ศ. 2539 www.thailandindustry.com
Copyright (C) 2009 www.thailandindustry.com All rights reserved.

ขอสงวนสิทธิ์ ข้อมูล เนื้อหา บทความ และรูปภาพ (ในส่วนที่ทำขึ้นเอง) ทั้งหมดที่ปรากฎอยู่ในเว็บไซต์ www.thailandindustry.com ห้ามมิให้บุคคลใด คัดลอก หรือ ทำสำเนา หรือ ดัดแปลง ข้อความหรือบทความใดๆ ของเว็บไซต์ หากผู้ใดละเมิด ไม่ว่าการลอกเลียน หรือนำส่วนหนึ่งส่วนใดของบทความนี้ไปใช้ ดัดแปลง โดยไม่ได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษร จะถูกดำเนินคดี ตามที่กฏหมายบัญญัติไว้สูงสุด