เนื้อหาวันที่ : 2007-04-03 15:54:27 จำนวนผู้เข้าชมแล้ว : 7144 views

ต่อยอด "ลีน"

การนำแนวคิดแบบลีนมาปฏิบัติใช้งาน คือ การให้ความสำคัญของการมีส่วนร่วมของทุกคนในกระบวนการปรับปรุงการทำงาน ในหลายองค์กรมีความเชื่อว่ามีคนกลุ่มหนึ่งที่เป็นคนปฏิบัติงาน ส่วนอีกกลุ่มจะทำหน้าที่ติดตามแก้ไขปัญหาและปรับปรุงกระบวนการทำงาน สำหรับกลุ่มคนที่ทำการปรับปรุงการทำงานและกระบวนการธุรกิจ ส่วนมากตามปกติยิ่งจะไม่เป็นที่คุ้นเคยกับกลุ่มคนที่ปฏิบัติงานเสียเท่าไรนัก

หลังจากที่ท่านได้อ่านบทแรกของ "วิถีแห่งโตโยต้า" ที่ผมได้แปลไว้มาแล้วในสามฉบับที่แล้ว ผมคิดว่าท่านผู้อ่านคงจะมองเห็นเป็นภาพของแนวคิดแบบลีนบ้าง เพราะมีคำนิยามและคำอธิบายของลีนมากมาย ซึ่งที่จริงแล้วเราทุกคนกำลังพูดถึงเรื่องเดียวกันแต่คนละมุมมองหรือพูดคนละภาษาก็ว่าได้ ดูเหมือนว่าระบบความรู้ในปัจจุบันกำลังปรับตัวเข้าสู่มุมมองเดียวกันของระบบลีน บางคนแปลความหมายของระบบลีนเป็นแค่การรวบรวมเอาเครื่องมือต่าง ๆ เช่น 5ส, JIT, Kanban และอื่น ๆ อีกมากมายมาเข้าไว้ด้วยกัน บางคนก็แปลความหมายของระบบลีนว่า เป็นการทำให้ผู้คนทำงานหนักขึ้นและทำงานฉลาดขึ้นหรือเป็นการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (Kaizen) หรือการจัดการคุณภาพอย่างทั่วทั้งองค์กร (Total Quality Management) คำนิยามบางคำก็ผิด บางคำก็ไม่ครบถ้วน ปัญหาในปัจจุบันนี้คือจะทำอย่างไรที่จะทำให้คนในองค์กรสำหรับทุกระดับชั้นได้มีความเข้าใจในความหมายของลีน และมีแนวคิดร่วมกันในการกำจัดความสูญเปล่าอย่างเป็นระบบผ่านการออกแบบ การปรับปรุงกระบวนการการทำงาน การเชื่อมต่อกันและการไหลของวัตถุดิบและสินค้า

. 

เรียนรู้จาก TOYOTA

ธุรกิจในปัจจุบันไม่ว่าในอุตสาหกรรมสายไหนก็หันมามองแนวคดและวิธีการของ Toyota เพราะมีหลายสิ่งหลายอย่างที่บริษัทต่าง ๆ ได้เรียนรู้เรื่อง ลีน จากระบบการผลิตแบบโตโยต้า (Toyota Production System: TPS) ตลอด 50 ปี แห่งการเรียนรู้และการทดลอง Toyota ได้เรียนรู้อย่างลึกซึ้งในการกำจัดความสูญเปล่าอย่างเป็นระบบ และได้สร้างสรรค์ระบบที่มีการเรียนรู้และปรับตัวได้ดีกว่าใคร ๆ ความมีชื่อเสียงในด้านการจัดการและความเป็นเลิศทางการผลิตได้ขยายผลออกไปยังอุตสหากรรมการอื่น ๆ ที่ไม่ใช่การผลิตรถยนต์ และในที่สุดระบบ TPS ก็กลายเป็นตัวเทียบวัดขีดความสามารถสำหรับการปฏิบัติการทั้งหลายและบริษัทผู้ผลิตทั้งหลาย ดังนั้นเราจะเห็นได้ว่าการปฏิบัติการของธุรกิจใด ๆ ก็ตามในปัจจุบันมีแนวโน้มที่จะนำเอาแนวคิดแบบลีน (Lean Thinking) มาใช้ สำหรับอุตสาหกรรมรถยนต์นั้นไม่ต้องพูดถึงมากนักเพราะทุกคนในอุตสาหกรรมยานยนต์ให้การยอมรับและมีการนำเอาแนวคิดแบบลีนหรือ TPS มาใช้อยู่แล้ว ผมอ่านหนังสือนิตยสาร TIME ฉบับ November 29, 2004 นี้ พบว่าบริษัทผู้ผลิตรองเท้ากีฬา New Balance ซึ่งเป็นบริษัทเดียวที่ยังทำการผลิตอยู่ในประเทศอเมริกาในขณะที่ค่าแรงในประเทศสหรัฐอเมริกามีต้นทุนค่อนข้างสูง แต่ผู้บริหารของ New Balance, John Davis ได้ปรับตัวในการผลิตโดยพยายามที่จะเอาแนวคิดแบบลีน (Lean Thinking) หรือ TPS มาใช้ในระบบการผลิตรองเท้ากีฬาของ New Balance คงไม่ใช่แค่ New Balance แต่เพียงผู้เดียวที่ใช้แนวคิดแบบลีน ทิศทางของการบริหารจัดการในอุตสาหกรรมรองเท้ากีฬาส่วนใหญ่ก็หันมาในทิศทางการนำเอาแนวคิดแบบลีนมาใช้ เริ่มตั้งแต่ NIKE และ Adidas และผู้ผลิตรายอื่น ๆ ด้วยและยังมีอุตสาหกรรมอื่น ๆ อีกมากที่นำเอาแนวคิดแบบลีนมาใช้

.

ข้อแตกต่างในเบื้องต้นระหว่าง TOYOTA และบริษัทอื่น ๆ ที่พยายามจะนำแนวคิดแบบลีนมาปฏิบัติใช้งาน คือ การให้ความสำคัญของการมีส่วนร่วมของทุกคนในกระบวนการปรับปรุงการทำงาน ในหลายองค์กรมีความเชื่อว่ามีคนกลุ่มหนึ่งที่เป็นคนปฏิบัติงาน ส่วนอีกกลุ่มจะทำหน้าที่ติดตามแก้ไขปัญหาและปรับปรุงกระบวนการทำงาน สำหรับกลุ่มคนที่ทำการปรับปรุงการทำงานและกระบวนการธุรกิจ ส่วนมากตามปกติยิ่งจะไม่เป็นที่คุ้นเคยกับกลุ่มคนที่ปฏิบัติงานเสียเท่าไรนัก ในกระบวนการทำงานแล้วคนเหล่านี้น่าจะได้ผลตอบแทนสูงกว่า ยิ่งถ้าเราใช้แนวคิดแบบนี้แล้ว การจะตัดสินใจว่าปัญหาอะไรควรจะนำมาแก้ไขก่อน อาจจะทำให้การแก้ไขปัญหากลับกลายเป็นเรื่องเลวร้ายไปเลยทีเดียว ในบริษัทอื่น ๆ แม้ว่าจะมีกลุ่มคนที่ทำการปรับปรุงการทำงานไม่มากก็ได้พยายามที่จะนำเอาทุกคนที่เข้ามามีส่วนร่วมในการแก้ไขปัญหาของการปรับปรุงกระบวนการธุรกิจหรือกระบวนการทำงานมาทำงานร่วมกัน แต่ก็มีมาร่วมไม่มากนักไม่บ่อยนัก และที่มาร่วมก็มาในลักษณะภาพรวมเป็นเสียส่วนใหญ่ สิ่งเหล่านี้เกิดขึ้นเสมอในลักษณะทีมงานเฉพาะหรือทีมงานข้ามฝ่ายหรือหน่วยงาน (Cross Functional Team) อย่างไรก็ตามถ้าเรานำเอาแนวคิดและระบบลีนมาปฏิบัติใช้ เราจะทำให้ทุกคนในองค์กรซึ่งมุ่งเน้นในการแก้ปัญหาอย่างทันทีทันใด  และกำจัดความสูญเปล่าออกจากองค์กร ในที่สุดเราก็จะมีทั้งระบบและคนทำงานร่วมกันไป ขอให้ระลึกอยู่เสมอว่าระบบลีนหรือ TPS นั้นให้ความสำคัญกับบุคคลมากเท่า ๆ กับระบบ เพราะคนเป็นผู้ออกแบบและปรับปรุงระบบ และที่สำคัญคือ คนก็เป็นผู้ปฏิบัติงานอยู่ในระบบเองด้วยเหตุผลที่สำคัญอีกอย่างคือ ทำให้เราแก้ไขปัญหาได้มากขึ้นและเข้าไปมีส่วนร่วมกับคนในทุกระดับ

.

อีกมุมหนึ่งที่มอง TOYATA

ความจริงแล้วคงจะไม่ใช่ Jeffery Liker คนเดียวที่ทำการศึกษาวิธีการของ Toyota ยังมีนักวิชาการและที่ปรึกษาอิสระอีกมากมายที่กำลังให้ความรู้และให้คำปรึกษาเกี่ยวกับแนวคิดแบบลีน Steven Spear และ H. Kent Bowen ได้ศึกษาและติดตามวิธีการของ Toyota มานานเหมือนกับ Liker และได้เขียนบทความหลายบทความลงในนิตยสาร Harvard Business Review Spear และ Bowenได้ถอดรหัสความคิดหรือ DNA ของToyota ซึ่งเป็นพื้นฐานของแนวคิดและเครื่องไม้เครื่องมือทั้งหมดซึ่งพอจะแสดงออกมาในรูปแบบง่าย ๆ สำหรับการใช้งานของคนทั่วไป (ลักษณะเหมือนกับที่ Liker ได้เขียนไว้ใน "วิถีแห่งโตโยต้า (The Toyota Way)" ที่มีหลักการ 14 ข้อของการทำงาน) โดย Spear และBowen ได้ตั้งกฎของ Toyota ไว้ 4 ข้อด้วยกันคือ 1) จัดโครงสร้างทุกกิจกรรม 2) เชื่อมโยงอย่างโปร่งใสกับทุกลูกค้าและผู้จัดหาวัตถุดิบ 3) กำหนดและทำให้การไหลนั้นง่าย 4) ปรับปรุงผ่านทางการทดลองในระดับที่ต่ำที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้โดยมุ่งเป้าไปยังสถานะในอุดมคติ อาจจะดูแล้วไม่น่ามีอะไร เพราะว่าเราอาจจะมีอยู่แล้วหรือว่าทำอยู่แล้ว (แต่ผมคิดว่า กฎ 4 ข้อของ Spear และ Bowen ดูจะค่อนข้างเข้าใจยากกว่าเมื่อเทียบกับหลักการ 14 ข้อ Liker)

.

สำหรับกฎข้อที่ 1 เราอาจกล่าวได้ว่าเรามีคู่มือมาตรฐานในการทำงาน เราได้พัฒนาการวาดแผนผังกระบวนการ (Process Mapping) สำหรับการไหล (Flow) แล้วแนวคิดและระบบลีนนั้นมีอะไรใหม่บ้าง ปฏิกิริยาเหล่านี้เป็นแค่การตอบสนองเริ่มแรกที่ทำให้บุคคลนั้นไม่ได้มีโอกาสเข้ามามีส่วนร่วมในกิจกรรมที่เป็นการเรียนรู้และปฏิบัติแบบธรรมดา ๆ ที่จะเปลี่ยนแปลงการทำงานไปอย่างสิ้นเชิง ถ้าท่านมีเวลาอย่างจริงจังในโรงงานของ Toyota สิ่งที่ท่านจะเข้าใจได้ คือ ระดับของความเข้าใจในแนวคิดแบบลีนที่คุณสามารถนำเอาหลักการปฏิบัตินี้ไปใช้ มากกว่าความเข้าใจแบบดั้งเดิมที่ทำแต่การวาดแผนผังกระบวนการและสร้างคู่มือมาตรฐานการทำงานต่าง ๆ ตัวอย่าง เช่น แผนผังกระบวนการอาจจะกำหนดสิ่งที่จำเป็นจะต้องดำเนินการระหว่างลูกค้าและผู้จัดส่งวัตถุดิบ แต่เราเองพิจารณาอย่างทั่วถึงแล้วหรือยังว่า

.

การเชื่อมต่อระหว่างลูกค้าและผู้จัดส่งวัตถุดิบถูกดำเนินการไปอย่างไร พิจารณาว่ามันมีคุณค่าหรือไม่ สิ่งนั้นชัดเจนหรือไม่ มั่นใจได้หรือไม่ว่าไม่มีการแปลความหมายผิดของตัววัดสมรรถนะในกระบวนการ ถ้ามีปัญหาหรือความล้มเหลวเกิดขึ้นแล้วจะมีคนรับรู้หรือไม่ แผนผังกระบวนการก็จะเป็นแค่การแสดงรูปกล่องกับกิจกรรม ความลึกในรายละเอียดที่ Toyota ได้ประยุกต์ใช้กฎเหล่านี้กับการเชื่อมต่อกันระหว่างหัวหน้าทีมและสมาชิกภายในทีม โดยเปรียบเทียบกับบริษัทอื่นเป็นเรื่องที่น่าศึกษาเป็นอย่างยิ่ง สำหรับบริษัทของท่านล่ะ เมื่อมีอะไรเกิดขึ้น พนักงานของคุณพบปัญหาหรือโอกาสต่าง ๆ บางทีคุณอาจจะเคยบอกกับพนักงานของคุณว่า ไม่ต้องเกรงใจที่จะเขามาพบเพื่อปรึกษาปัญหาใด ๆ ในกรณีนี้เป็นตัวอย่างที่ดีของกฎข้อที่ 2 ที่กล่าวไว้ว่าให้เชื่อมต่อกันอย่างชัดเจนโปร่งใสกับทุกลูกค้าและผู้จัดส่งวัตถุดิบ แต่ในกรณีของความสัมพันธ์ของหัวหน้างานกับลูกน้องที่จะต้องเชื่อมต่อก็มีความสำคัญไม่แพ้ความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรกับลูกค้าและผู้จัดส่งวัตถุดิบ โดยทั่วไปความสัมพันธ์ในการติดต่อสื่อสารกันระหว่างงานและลูกน้อง ควรเป็นเหมือนขาวกับดำ หรือไม่ก็ถูกกับผิดซึ่งจะทำให้การแก้ไขปัญหาต่าง ๆ ดูจะชัดเจนมากกว่า ที่สำคัญอาจจะทำให้พนักงานนั้นไม่กล้าที่จะเสนอความคิดเห็นอีก ถ้าสมมุติว่าผลที่ออกมาไม่ตรงใจ ดังนั้นหัวหน้างานจะต้องมีความตั้งใจดีในการที่จะสร้างความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างพนักงานและหัวหน้างาน การให้ความสำคัญในคำแนะนำจากพนักงานจะช่วยให้ การเชื่อมต่อกันมีความชัดเจนขึ้น

.

ที่ Toyota นั้นความสัมพันธ์เชิงลูกค้าและผู้จัดส่งวัตถุดิบจะชัดเจนต่อทุกคน การติดต่อกันระหว่างลูกค้าและผู้จัดส่งวัตถุดิบเป็นแบบขาวกับดำตรงไปตรงมา และการตอบสนองที่เกี่ยวเนื่องก็จะไม่มีความสูญเปล่า หรือเป็นโอกาสสำหรับความล้มเหลว นั้นไม่ใช่เพราะมีเครื่องมือดีแต่เป็นระบบแนวคิดแบบลีนที่ประยุกต์ใช้ตามกฎข้อที่ 2 สิ่งนี้เกิดขึ้นอยู่ตลอดเวลาทุกวันในโรงงาน Toyota ซึ่งผ่านการแก้ไขปัญหามาอย่างเชี่ยวชาญ และผู้บริหารทุกระดับชั้นก็พร้อมที่จะให้การสนับสนุน

.

สำหรับกฎข้อที่ 3 นั้นพูดถึงหลักของการไหล (Flow) ซึ่งเป็นหัวใจสำคัญของแนวคิดแบบลีนที่คำนึงถึงการจัดเรียงกันทางกายภาพ (Physical Arrange) เพื่อให้เกิดการไหลอย่างต่อเนื่อง ณ จุดที่ผมเห็นว่าเป็นแนวคิดเดียวกันกับลอจิสติกส์ จากสมมติฐานที่ว่าผู้จัดส่งวัตถุดิบทุกคนที่อยู่ในเส้นทางการไหลของผลิตภัณฑ์มีความจำเป็นที่จะต้องถูกพิจารณาว่ามีส่วนร่วมในการเพิ่มคุณค่าในโซ่อุปทาน ส่วนผู้จัดส่งวัตถุดิบอื่น ๆ ที่ไม่อยู่ในเส้นทางการไหลก็จะไม่ถูกพิจารณาและไม่มีความจำเป็นในการวิเคราะห์คุณค่าในโซ่คุณค่า กฎข้อที่ 3 จึงแนะนำว่าทุกผลิตภัณฑ์และการบริการจะเคลื่อนที่ด้วยเส้นทางการไหลเดียวกันและควรเป็นเส้นทางที่ไม่อ้อมค้อมและตรงไปตรงมา เราสามารถสังเกตสัญญาณหรือปัญหาได้จากคนหรือเครื่องจักรที่ไม่มีความจำเป็นในกระบวนการ ยิ่งถ้าอยู่ในสายการผลิตแล้ว เราจะพบว่าเครื่องจักรหรือมีผู้จัดส่งวัตถุดิบที่ไม่ได้ถูกระบุไว้ยังคงปฏิบัติงานอยู่ในกระบวนการธุรกิจ ดังนั้นการมีทรัพยากรเหล่านี้ถือว่าเป็นความสูญเปล่าทั้งสิ้น กิจกรรมที่กล่าวมานั้นเป็นการพิจารณาการไหลของทรัพยากรทุกอย่างที่มีส่วนในการสร้างสรรค์ทรัพยากรให้ไปเป็นผลิตภัณฑ์โดยให้มีการหยุดชะงักของการไหลของสินค้า (ขาดแคลน) หรือการไหลที่สินค้ามามากเกินไปให้น้อยที่สุด เราสามารถตรวจสอบอัตราการใช้ประโยชน์จากทรัพยากร (Resource Utilization) ว่า เครื่องจักรหรือคนเหล่านั้น ทำงานหรือว่างงานในกระบวนการที่กำหนด

.

พื้นฐานของการจัดการในยุคปัจจุบัน คือ การปรับปรุงเปลี่ยนแปลงกระบวนการธุรกิจอย่างต่อเนื่อง โดยมีสมมุติฐานว่าการเปลี่ยนแปลงที่เฉพาะเจาะจงนั้นจะเป็นสาเหตุของการปรับปรุงที่เฉพาะเจาะจงและจะต้องพยากรณ์ได้   กฎข้อที่ 4 กล่าวไว้ว่าปัญหาต่าง ๆ จะถูกชี้แนะโดยผู้เชี่ยวชาญโดยหลักการทางวิทยาศาสตร์ Toyota จะไม่ปล่อยให้พนักงานใช้ประสบการณ์ของตัวเองในการแก้ปัญหา การแก้ไขปัญหาของ Toyota จะแนะนำต่อพนักงานอย่างชัดเจนว่าการปรับปรุงการทำงานให้ดีขึ้นควรจะทำอย่างไร การปรับปรุงงานจะต้องเป็นวิทยาศาสตร์ภายใต้การแนะนำของผู้เชี่ยวชาญ หรือหัวหน้างาน และให้พนักงานในระดับล่างสุดเป็นผู้ปฏิบัติ

.

ลีนนั้นเริ่มด้วย กฎ ไม่ใช่ เครื่องมือ

ถ้าท่านผู้อ่านได้ติดตามแนวคิดของผมในคอลัมน์ต่าง ๆ ท่านผู้อ่านก็จะพบว่า Toyota ได้สร้างสรรค์แนวคิดแบบลีนนี้ผ่านทาง Toyota Production System (TPS) ไปจนถึงระดับหนึ่งซึ่งสมรรถนะของการทำงานดูจะมีความคงทนต่ออิทธิพลภายนอก และการที่บริษัทหนึ่งจะเหมือนกับ Toyota นั้นต้องอาศัยการเปลี่ยนแปลงที่ยาวนาน และต้องการผู้นำที่มีความเข้าใจอย่างถ่องแท้ การนำองค์กรไปสู่องค์กรหรือวิสาหกิจแบบลีน (Lean Enterprise) คงจะไม่ใช่เรื่องเล่น ๆ และคงจะลอกเลียนกันไม่ได้ง่าย ๆ หนังสือหลายเล่มได้อธิบายเฉพาะเครื่องมือของลีน (Lean Tools) มากกว่าการที่จะนำมาใช้งานจริง มันเป็นความเสี่ยงอย่างมากที่จะเริ่มต้นแนวคิดของลีนด้วย Toyota Production System หรือ TPS เราต้องระลึกอยู่เสมอว่า TPS ที่ใช้ในวงการผลิตรถยนต์นั้นเป็นผลพวงของการนำเอาแนวคิดของลีนมาใช้ในการผลิตรถยนต์ โดยทั่วไปแต่ละผลิตภัณฑ์ก็จะมีตลาดและคุณลักษณะของผลิตภัณฑ์ไม่เหมือนกัน การประยุกต์ใช้แนวคิดของลีนในแต่ละผลิตภัณฑ์และอุตสาหกรรมก็จะไม่เหมือนกัน ดังนั้นการทำความเข้าใจในกฎ 4 ข้อของ Spear และ Bowen หรือหลักการ 14 ข้อ ใน "วิถีแห่งโตโยต้า"  ของ Liker เป็นสิ่งที่สำคัญเรื่องแรกในนำแนวคิดของ Lean มาประยุกต์ใช้

.

มีเครื่องมือของลีนที่คงจะไม่ต้องกล่าวถึงมากนักมากมายที่ใช้ในการปฏิบัติงานและได้ถูกใช้อย่างจริงจังในบริษัทต่าง ๆ ทั้งในอุตสาหกรรมรถยนต์และในอุตสาหกรรมที่ไม่ใช่รถยนต์หรือแม้แต่กระบวนการธุรการที่ไม่ใช่การผลิต   ผลปรากฏว่าบางบริษัทก็ประสบผลสำเร็จจากการประยุกต์ใช้เครื่องมือต่าง ๆ โดยสามารถแบ่งออกได้เป็นสองประเภท คือ บริษัทที่ไม่ประสบผลสำเร็จเลย ไม่สามารถทำได้ใกล้เคียงกัน Toyota บริษัทพวกนี้ก็เลยเลิกล้มความคิดในการนำเอาแนวคิดแบบลีนมาใช้ สุดท้ายก็มองหาแนวคิดใหม่ ๆ มาทดแทน ส่วนพวกที่สองจะเป็นพวกที่คิดว่าการปรับปรุงแบบลีนนั้นไม่ยั่งยืน ทำให้มีความคิดว่า ลีนนั้นไม่เหมาะกับ อุตสาหกรรมของพวกเขา และคิดไปถึงว่าลีนนั้นใช้ไม่ได้สำหรับนอกประเทศญี่ปุ่น ผลลัพธ์เหล่านี้สามารถหลีกเลี่ยงไม่ให้เกิดได้ โดยการยอมรับว่าลีนนั้นไม่ใช่การรวบรวมเอาเครื่องมือต่าง ๆ มาใช้งานร่วมกัน แต่เป็นวิถีแห่งการคิด ทั่วทั้งบริษัทหรือองค์กรของคุณ

.

สรุป

ในขณะที่หลายคนกำลังพยายามทำแนวคิดแบบลีนให้เข้าใจได้ง่ายขึ้นนั้น แต่ก็ไม่ได้ช่วยให้การนำปฏิบัติใช้งานนั้นเป็นผลมากขึ้น เมื่อคนทั่วไปถามถึง คำนิยามที่สั้นที่สุดของลีนก็พอจะให้ความหมายตาม Jamie Flinchbauyh ได้ว่า คือ การคิดแบบเป็นมาตรฐาน สิ่งนี้หมายถึง ทุกคนในบริษัทของคุณมีวิถีทางร่วมกันในการคิดที่ทุกคนนำมาใช้เพื่อกำหนดว่าปัญหาที่เกิดขึ้นคือเรื่องอะไร ตามความคิดของผมดูจะมีระดับของความเป็นนามธรรม (Level of Abstraction) สูงเกินไป และคงไม่ใช่ทุกคนในองค์กรจะเข้าใจได้ลึกซึ้งเหมือนกันทุกคน สุดท้ายแล้วจะเป็นมาตรฐานแห่งการคิดเดียวกัน คนที่อยู่ในระดับต่างกันในองค์กรก็มีแนวทางการนำเอาไปใช้ไม่เหมือนกัน ในทางกลับกันนั้นหมายความว่า ปัญหา หรือ โอกาสต่าง ๆ ไม่ได้ถูกบ่งชี้โดยเครื่องมือดั้งเดิมของลีนแต่การมีวิถีร่วมกันแห่งการคิดสามารถบ่งชี้ได้โดยตรงและใช้เครื่องมือที่ดีในการแก้ไขปัญหา แต่เครื่องมือของลีนแบบดั้งเดิมคงจะค้นหาปัญหาได้แต่เฉพาะพื้นผิวเท่านั้น การมีวิถีร่วมกันในการคิดนั้นจะมีประโยชน์มากเพราะวิธีการนี้ทำให้หนทางการแก้ไขปัญหาต่าง ๆ ทำงานสอดประสานกันหนทางการแก้ปัญหาต่าง ๆ พร้อม ๆ กับการใช้เครื่องมือต่าง ๆ ร่วมกับหนทางการแก้ไขปัญหาต่าง ๆ

.
เอกสารอ้างอิง

- Flinchbaugh, Jamie “Beyond Lean” Lean learning Center http://www.LeanLearningCenter.com

สงวนลิขสิทธิ์ ตามพระราชบัญญัติลิขสิทธิ์ พ.ศ. 2539 www.thailandindustry.com
Copyright (C) 2009 www.thailandindustry.com All rights reserved.

ขอสงวนสิทธิ์ ข้อมูล เนื้อหา บทความ และรูปภาพ (ในส่วนที่ทำขึ้นเอง) ทั้งหมดที่ปรากฎอยู่ในเว็บไซต์ www.thailandindustry.com ห้ามมิให้บุคคลใด คัดลอก หรือ ทำสำเนา หรือ ดัดแปลง ข้อความหรือบทความใดๆ ของเว็บไซต์ หากผู้ใดละเมิด ไม่ว่าการลอกเลียน หรือนำส่วนหนึ่งส่วนใดของบทความนี้ไปใช้ ดัดแปลง โดยไม่ได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษร จะถูกดำเนินคดี ตามที่กฏหมายบัญญัติไว้สูงสุด