เนื้อหาวันที่ : 2007-04-03 15:42:16 จำนวนผู้เข้าชมแล้ว : 7559 views

แกะรอย "ลีน" สู่วิถีแห่งโตโยต้า (ตอนที่ 3)

ภายหลังจากการศึกษาเกี่ยวกับ Toyota มาเป็นเวลาเกือบ 20 ปี และได้สังเกตการณ์บริษัทต่าง ๆ ที่ดิ้นรนในการประยุกต์ใช้การผลิตแบบลีน จึงเกิดความเข้าใจอย่างถ่องแท้ สิ่งที่ครู Toyota ได้พร่ำบอกคือ “วิถีแห่งโตโยต้า” นั้น มิใช่เพียงแค่ชุดของเครื่องมือการผลิตแบบลีนเช่น “ระบบการผลิตแบบทันเวลาพอดี” (Just-in-time Manufacturing)

เพราะเหตุใด หลาย ๆ บริษัทมักจะคิดว่าพวกเขาดำเนินการผลิตแบบลีน แต่จริง ๆ แล้วยังไม่ใช่

.

เมื่อได้เริ่มเรียนรู้เกี่ยวกับ TPS Dr. Jeffrey K. Liker ชื่นชมในแนวคิดเกี่ยวกับการไหลแบบทีละชิ้น ยิ่งได้เรียนรู้มากขึ้นเกี่ยวกับข้อดีของการไหลและการดึงของชิ้นงานเมื่อเกิดความต้องการ แทนที่จะใช้ระบบผลักและผลักดันให้เกิดวัสดุคงคลัง Liker ยิ่งต้องการเรียนรู้การปรับเปลี่ยนกระบวนการผลิตแบบเน้นปริมาณมากไปเป็นกระบวนการผลิตแบบลีนขึ้นเท่านั้น Liker ได้เรียนรู้ว่าเครื่องมือทั้งหมดที่ช่วยสนับสนุนในการผลิตแบบลีน เช่น การเปลี่ยนแปลงอุปกรณ์อย่างรวดเร็ว (Quick Change Overs) งานที่เป็นมาตรฐาน (Standardized Work) ระบบดึง (Pull Systems) และการป้องกันความผิดพลาด (Error Proofing) ล้วนแล้วแต่จำเป็นทั้งสิ้นในการขับเคลื่อนกระบวนการไหล อย่างไรก็ตามในระหว่างการศึกษา ผู้นำซึ่งมีประสบการณ์สูงใน Toyota ได้กล่าวย้ำกับ Liker อยู่เรื่อย ๆ ว่า เครื่องมือและเทคนิคเหล่านี้ไม่ใช่กุญแจสู่ TPS พลังซึ่งซ่อนไว้อยู่เบื้องหลังของ TPS คือ ความยึดมั่นของผู้บริหารของบริษัท ที่ต้องการหล่อหลอมบุคลากรอย่างต่อเนื่อง และเสริมสร้างวัฒนธรรมของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง Liker พยักหน้ารับ ราวกับเข้าใจในสิ่งที่พวกเขาพูด และพยายามศึกษาต่อไปเกี่ยวกับคำนวณขนาดคัมบัง (Kanban) และติดตั้งกลุ่มการผลิตแบบไหลแบบทีละชิ้น ภายหลังจากการศึกษาเกี่ยวกับ Toyota มาเป็นเวลาเกือบ 20 ปี และได้สังเกตการณ์บริษัทต่าง ๆ ที่ดิ้นรนในการประยุกต์ใช้การผลิตแบบลีนนั้น Liker จึงเกิดความเข้าใจอย่างถ่องแท้ในที่สุด ในสิ่งที่ครู Toyota (เรียกว่า Sensei) ได้พร่ำบอกกับ Liker วิถีแห่งโตโยต้า นั้น มิใช่เพียงแค่ชุดของเครื่องมือการผลิตแบบลีนเช่น ระบบการผลิตแบบทันเวลาพอดี (Just-in-time Manufacturing) แต่มีสาระอื่นที่มากกว่านั้นอีกมาก ดังที่หนังสือ วิถีแห่งโตโยต้า พยายามแสดงให้คุณประจักษ์

.

ในการทำความเข้าใจแนวคิดดังกล่าวนี้ คุณอาจจะซื้อหนังสือเล่มหนึ่งที่เกี่ยวกับการสร้างกลุ่มการผลิตแบบไหลแบบทีละชิ้น หรือบางทีอาจจะเข้าฝึกอบรม หรือไม่ก็จ้างที่ปรึกษาด้านการผลิตแบบลีนก็ได้ จากนั้นให้คุณกำหนดกระบวนการแล้วจึงดำเนินโครงการปรับปรุงโดยใช้วิธีการผลิตแบบลีน การทบทวนกระบวนการจะทำให้คุณมองเห็น Muda หรือ ความสูญเปล่า จำนวนมาก ซึ่งเป็นสิ่งที่ Toyota ได้นิยามไว้ว่าเป็นสิ่งใด ๆ ที่กินเวลา แต่มิได้เพิ่มคุณค่าให้แก่ลูกค้าของคุณ กระบวนการของคุณนั้นยังไม่ได้จัดระเบียบและสถานที่ทำงานก็ยังคงระเกะระกะ ดังนั้นคุณจึงทำความสะอาดจัดสิ่ง ต่าง ๆ ให้เข้าที่ และสะสางเกี่ยวกับการไหลของกระบวนการให้เรียบร้อย ทุก ๆ อย่างดูเหมือนจะไหลไปตามกระบวนการได้รวดเร็วขึ้น คุณดำเนินการควบคุมกระบวนการได้ดียิ่งขึ้น แม้แต่คุณภาพก็พัฒนาขึ้น ซึ่งก็เป็นเรื่องที่น่าตื่นเต้น คุณจึงดำเนินการในลักษณะนี้กับส่วนอื่นของการปฏิบัติงาน แล้วมีอะไรที่ยากเกินไปกว่านี้อีกบ้างล่ะ ? 

.

Liker ได้เยี่ยมชมองค์กรมาแล้วเป็นร้อยแห่งที่อ้างว่าเป็นผู้ประกอบการชั้นนำที่ใช้วิธีการผลิตแบบลีน  พวกเขาภูมิใจนำเสนอโครงการการผลิตแบบลีนอันเป็นที่น่าชื่นใจ และพวกเขาก็ทำได้ดีเสียด้วย ไม่มีสิ่งใดต้องสงสัย   อย่างไรก็ตาม จากที่ Liker ได้ศึกษา Toyota มาเป็นเวลา 20 ปี จึงเป็นที่ประจักษ์ว่า เมื่อเปรียบเทียบกันแล้วองค์กรเหล่านั้นยังอยู่ในระดับมือสมัครเล่นอยู่ Toyota ใช้เวลาเป็นทศวรรษในการสร้างวัฒนธรรมการผลิตแบบลีนเพื่อนำไปสู่จุดที่พวกเขาเป็นอยู่ในปัจจุบัน และพวกเขายังคงเชื่อว่าเพิ่งจะได้เรียนรู้ในการทำความเข้าใจใน วิถีแห่งโตโยต้า คุณคิดว่ามีบริษัทอื่น ๆ ที่ไม่ใช่ Toyota (และบริษัทผู้จัดหาวัตถุดิบในเครือ) สักกี่เปอร์เซ็นต์ที่มีการผลิตแบบลีนในเกรด A หรือแม้แต่ B+ ? Liker ไม่ทราบแน่ ทราบแต่ว่าน้อยกว่า 1% อยู่มาก  

.

ปัญหาที่เกิดขึ้นก็คือ บริษัทต่าง ๆ มีความเข้าใจที่คลาดเคลื่อนเกี่ยวกับชุดเครื่องมือลีนต่าง ๆ มากกว่าการเข้าใจ แนวคิดแบบลีน อย่างลึกซึ้ง แนวคิดแบบลีนบนพื้นฐานของวิถีแห่งโตโยต้านั้น เกี่ยวข้องกับการปรับเปลี่ยนในเชิงวัฒนธรรมที่ลึกซึ้งและแผ่ขยาย เกินกว่าบริษัทส่วนใหญ่ที่จะจินตนาการได้เป็นอย่างมาก การเริ่มต้นด้วยโครงการหนึ่งหรือสองโครงการ เพื่อสร้างความกระตือรือร้นเป็นสิ่งที่ถูกต้องและสมควรทำ วัตถุประสงค์ของหนังสือเล่มนี้คือการอธิบายวัฒนธรรมของ Toyota และหลักการต่าง ๆ ที่ Toyota ยึดถือ

.

ต่อไปนี้เป็นตัวอย่างหนึ่งของสิ่งที่ Liker ได้พบในการเคลื่อนไหวของลีนในสหรัฐอเมริกา Toyota ได้ก่อตั้งศูนย์สนับสนุนผู้ผลิตวัตถุดิบของ Toyota (Toyota Supplier Support Center : TSSC) ขึ้น เพื่อให้การอบรมเกี่ยวกับ TPS และทำงานร่วมกับบริษัทผู้ผลิตวัตถุดิบของ Toyota ในสหรัฐอเมริกา Mr. Hajime Ohba ผู้นำศูนย์ TSSC (เป็นศิษย์คนหนึ่งของ Taiichi Ohno ผู้คิดค้น TPS) ได้วางรูปแบบศูนย์ดังกล่าวในลักษณะเดียวกับองค์กรที่ปรึกษาของ Toyota ในญี่ปุ่น  TSSC ได้ทำงานร่วมกับบริษัทในสหรัฐอเมริกาจำนวนมากในอุตสาหกรรมที่แตกต่างกัน  เพื่อดำเนินการ โปรเจ็กต์ลีน (Lean Project) ซึ่งประกอบด้วยการปรับเปลี่ยนสายการผลิตหนึ่งของบริษัท โดยใช้เครื่องมือและวิธีการ TPS ซึ่งโดยปกติจะใช้เวลาประมาณ 6-9 เดือน โดยทั่วไปแล้วบริษัทจำนวนมากได้เข้ามารับบริการจากศูนย์ TSSC อย่างไรก็ตาม ในปี 1996 TSSC ได้ดำเนินการขั้นตอนที่แปลกไปจากเดิมกับบริษัทผลิตอุปกรณ์ตรวจวัดที่ใช้ในอุตสาหกรรม ซึ่งผมจะเรียกชื่อว่า “Lean Company X” สิ่งที่แปลกไปก็คือ Toyota ได้เสนอความช่วยเหลือให้กับบริษัทนี้ เนื่องจาก Lean Company X ได้ใช้วิธีปฏิบัติที่ดีที่สุด (Best Practice) ของการผลิตแบบลีนอย่างกว้างขวางแล้ว บริษัทนี้เป็นเป้าหมายของบริษัทอื่น ๆ ที่ปรารถนาจะเข้ามาเยี่ยมชมสายการผลิตชั้นนำในระดับโลกในสหรัฐอเมริกา บริษัทนี้ยังได้รับรางวัล Shingo Prize for Manufacturing ซึ่งเป็นรางวัลของอเมริกัน ซึ่งเป็นเกียรติแก่ Shigeo Shingo ผู้มีส่วนร่วมในการสร้างระบบการผลิตแบบโตโยต้า ในเวลาที่บริษัทดังกล่าวได้ตกลงร่วมงานกับ TSSC งานของพวกเขารวมถึง

.

- ก่อตั้งกลุ่มงานการผลิต

- กลุ่มของคนงานในการแก้ไขปัญหา

- เวลาการทำงานของบริษัท และสิ่งกระตุ้นสำหรับการแก้ปัญหาของคนงาน

- ศูนย์ทรัพยากรการเรียนรู้สำหรับพนักงาน

.

ในเวลานั้นรางวัล Shingo มีจุดยืนในการแสดงถึงการพัฒนาหลัก ๆ ในเรื่องการวัดผลิตภาพและคุณภาพ เหตุผลที่ TSSC ต้องการทำงานร่วมกับ Lean Company X คือ เพื่อต้องการเรียนรู้ซึ่งกันและกัน เนื่องจากบริษัทนี้เป็นที่รู้จักดีในฐานะตัวอย่างของการปฏิบัติงานที่ดีที่สุดตัวอย่างหนึ่ง TSSC ได้ตกลงที่จะแปลงสายการผลิตหนึ่งในโรงงาน ระดับโลก นี้ ไปใช้วิธีการของ TPS หลังจากสิ้นสุดโครงการซึ่งกินเวลา 9 เดือน สายการผลิตนั้นเปลี่ยนไปจนแทบจำไม่ได้เมื่อเทียบกับสถานะดั้งเดิมที่เคยเรียกว่าเป็น ระดับโลก และได้บรรลุผลของระดับ ความเป็นสายการผลิตแบบลีน (Leanness) ที่โรงงานดังกล่าวไม่เคยคิดว่าจะทำได้ สายการผลิตนี้จึงมีความโดดเด่นกว่าสายการผลิตที่เหลือในโรงงานนี้เมื่อพิจารณาจากตัวชี้วัดสรรถนะที่สำคัญดังต่อไปนี้

.
- เวลานำ (Lead Time) ในการผลิตผลิตภัณฑ์ลดลง 46% (จากเดิม 12 ช.ม. เหลือ 6.5 ช.ม.)

- สินค้าระหว่างผลิตคงคลัง (Work-in-process Inventory) ลดลง 83% (จากเดิม 9 ช.ม. เหลือ 1.5 ช.ม.)

- สินค้าสำเร็จรูปคงคลังลดลง  (Finished-goods Inventory) 91% (จากเดิม 30,500 หน่วย เหลือ 2,890 หน่วย)

- การทำงานนอกเวลา (Overtime) ลดลง 50%  (จากเดิม 10 ช.ม./คน/สัปดาห์ เหลือ 5 ช.ม./คน/สัปดาห์)

- ผลิตภาพ (Productivity) เพิ่มขึ้น 83% (จากเดิม 2.4 ชิ้น/ช.ม.แรงงาน เป็น 4.5 ชิ้น/ช.ม.แรงงาน)

.

เมื่อ Liker ได้บรรยายเกี่ยวกับวิถีแห่งโตโยต้า ให้แก่บริษัทต่าง ๆ ผมได้บรรยายกรณีศึกษานี้ และได้ตั้งคำถามว่า กรณีศึกษาดังกล่าวบอกอะไรกับคุณ ?  คำตอบที่ได้มักจะเป็นคำตอบเดิมอยู่เสมอ กล่าวคือ ยังคงมีโอกาสที่จะเกิดการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องอยู่เสมอ แต่นี่เป็นการปรับปรุงเล็ก ๆ หรือปรับปรุงอย่างต่อเนื่องหรือ ?” Liker ได้ตั้งคำถามกลับ ซึ่งคำตอบก็คือ ไม่ กรณีศึกษาที่เห็นเป็นการปรับปรุงอย่างสุดขั้ว หากคุณพิจารณาสถานะดั้งเดิมของสายการผลิตในตอนเริ่มต้นโครงการ 9 เดือนนั้น เห็นได้ชัดเจนจากผลที่ได้ว่าอันที่จริงแล้วบริษัทดังกล่าวยังห่างไกลกับการเป็นบริษัทระดับโลก กล่าวคือ เวลานำ 12 วันในการผลิตอุปกรณ์เซนเซอร์ วัสดุในกระบวนการถึง 9 ชั่วโมง การทำงานนอกเวลาสูงถึง 10 ชั่วโมงต่อคน/สัปดาห์ สัญญาณที่ส่อให้เห็นในกรณีศึกษานี้ (และกรณีศึกษาต่าง ๆ ที่ผู้แต่งได้พบเห็นมาแล้วแม้แต่ในปี 2003) นั้นมองเห็นได้ชัดเจนและทำให้ตระหนักถึงสิ่งต่าง ๆ ได้ดังต่อไปนี้

.

- “โรงงานผลิตแบบลีน ดังกล่าวนี้ยังไม่ใกล้เคียงในการดำเนินการผลิตแบบลีนที่อ้างอิงจากมาตรฐานของ Toyota ถึงแม้ว่าจะได้รับการยอมรับในระดับชาติถึงความสามารถในการผลิตแบบลีน

- การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นจริงที่ดำเนินการโดยบริษัทดังกล่าว (ก่อนที่ TSSC จะเข้าไปดำเนินการ) นั้นไม่ได้ช่วยให้พัฒนาขึ้นเท่าใดนัก

- บรรดาผู้เยี่ยมชมได้เข้ามาเยี่ยมชมยังโรงงานโดยเชื่อว่าพวกเขาจะได้เห็นการผลิตในระดับโลก แสดงว่าพวกเขาไม่ทราบว่าการผลิตระดับโลกนั้นคืออะไร

- คณะตัดสินรางวัลที่ได้พิจารณามอบรางวัลอันทรงเกียรติ ของ Shigeo Shingo ให้แก่โรงงานนี้อาจจะไม่ได้เข้าใจสิ่งต่าง ๆ มากไปกว่าบรรดาผู้เยี่ยมชมทั้งหลายว่าระบบการผลิตแบบโตโยต้าที่แท้จริงนั้นคืออะไร (พวกเขาน่าจะได้เกิดความกระจ่างเป็นอย่างมากนับตั้งแต่นั้นมา)

- เป็นที่น่าผิดหวังที่บริษัทต่าง ๆ ยังคงล้าหลัง Toyota เกี่ยวกับความเข้าใจใน TPS และการผลิตแบบลีน

.

Liker ได้เข้าไปเยี่ยมชมบริษัทต่าง ๆ นับร้อย และได้อบรมแก่พนักงานจากบริษัทมากเกินกว่าหนึ่งพันบริษัท Liker ได้เปรียบเทียบบันทึกการอบรมจากพนักงาน Liker ได้เยี่ยมชมโรงงานจำนวนมากในสหรัฐอเมริกาที่โชคดีได้รับการช่วยเหลือจาก TSSC ซึ่งได้ดำเนินการช่วยเหลือบริษัทต่าง ๆ มาอย่างต่อเนื่องเพื่อให้บรรลุผลสำเร็จในการปรับปรุงเช่นเดียวกับ “Lean Company X” แต่ก็น่าเสียดายที่ Liker ยังคงเห็นแนวโน้มว่าบริษัทเหล่านี้ไม่สามารถนำ TPS และการผลิตแบบลีนไปใช้ปฏิบัติได้  เมื่อเวลาผ่านไป สายการผลิตแบบลีนที่ TSSC ได้ดำเนินการติดตั้งนั้นให้ผลที่แย่ลงแทนที่จะปรับปรุงให้ดียิ่งขึ้น สิ่งที่ Toyota ได้อบรมให้ มีน้อยมากที่แผ่ขยายไปสู่บุคลากรอื่น ๆ สายการผลิตที่มีอยู่และส่วนอื่น ๆ ของโรงงานมีประสิทธิภาพต่ำลง กลุ่มการผลิตแบบลีน นั้นมีอยู่ที่ ณ จุดหนึ่งและในขณะเดียวกันระบบการผลิตแบบดึงอยู่ที่อีก ณ จุดหนึ่ง รวมถึงเวลาที่ใช้ในการเปลี่ยนแม่พิมพ์นั้นลดลง แต่นั่นคือจุดสุดท้ายของบริษัทเหล่านี้ที่จะมีความคล้ายคลึงกับรูปแบบการผลิตแบบลีนของ Toyota ที่แท้จริง แล้วคุณคิดว่าจะเกิดอะไรขึ้นล่ะ ?

.

สหรัฐอเมริกาได้รู้จักกับระบบ TPS มาเป็นเวลาอย่างน้อยสองทศวรรษแล้ว แนวคิดเบื้องต้นและเครื่องมือต่าง ๆ นั้นถือว่าไม่ใช่ของใหม่ (TPS ได้ถูกนำมาใช้ปฏิบัติการรูปแบบอื่นที่ Toyota มาเป็นเวลากว่า 40 ปีแล้ว) ปัญหาตามความเชื่อของผมก็คือ บริษัทอเมริกันได้ยึดเอาเครื่องมือด้านการผลิตแบบลีน แต่มิได้มีความเข้าใจเกี่ยวกับสิ่งที่ทำให้พวกเขาดำเนินงานร่วมกันในระบบ โดยทั่วไปแล้วผู้บริหารได้รับเครื่องมือในเชิงเทคนิคเหล่านี้เข้ามาใช้อยู่บ้าง และก็ยังต้องดิ้นรนที่จะยกระดับจากการประยุกต์ใช้งานเครื่องมือต่าง ๆ ในลักษณะมือสมัครเล่นเพื่อที่จะสร้างระบบในเชิงเทคนิคขึ้น อย่างไรก็ตามพวกเขายังไม่เข้าใจในความสามารถที่ซ่อนอยู่หลังระบบ TPS ของแท้ นั่นก็คือ วัฒนธรรมในการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องที่จำเป็นต้องมีเพื่อค้ำจุนหลักการต่าง ๆ ของวิถีแห่งโตโยต้า เมื่อพิจารณาภายในรูปแบบ 4Ps ที่ผมได้กล่าวถึงในตอนต้น บริษัทส่วนใหญ่นั้นดำเนินการเพียงแค่ระดับเดียวเท่านั้น ซึ่งก็คือระดับ กระบวนการ (พิจารณารูปที่ 1)  หากว่าปราศจากการนำอีก 3Ps ที่เหลือไปใช้ด้วยแล้ว พวกเขาจะดำเนินการได้เพียงแค่ฉาบฉวยเท่านั้น เนื่องจากการปรับปรุงต่าง ๆ ที่พวกเขาได้กระทำขึ้นนั้นยังไม่เข้าถึงแก่นแท้และการรู้แจ้งที่ซ่อนอยู่หลังระบบซึ่งจะช่วยดำรงรักษาระบบให้ยั่งยืนอยู่ได้ทั่วทั้งบริษัท สมรรถนะของบริษัทเหล่านั้นจะยังคงล้าหลังบริษัทซึ่งรับเอาวัฒนธรรมที่แท้จริงของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องมาใช้อยู่ต่อไป

.

.

รูปที่ 1 รูปแบบ “4Ps” และจุดที่บริษัทส่วนใหญ่ดำรงอยู่

.

คำกล่าวในตอนเริ่มต้นของบทนี้จาก Mr.Fujio Cho ประธานบริษัท Toyota นั้นมิใช่เป็นเพียงแค่วาทศิลป์เท่านั้น จากผู้บริหารขึ้นไปจนถึงคนงานในสายการผลิตซึ่งมีหน้าที่ในการปฏิบัติการเพิ่มคุณค่าให้กับงานนั้น Toyota ได้สร้างความท้าทายแก่บุคลากรในการใช้ความคิดริเริ่มและความคิดสร้างสรรค์เพื่อที่จะทดลองและเรียนรู้ เป็นที่น่าสนใจอย่างยิ่งที่ผู้สนับสนุนแรงงานและนักสิทธิมนุษยชนได้วิพากษ์วิจารณ์มาเป็นเวลาหลายปีแล้วเกี่ยวกับการทำงานในสายการประกอบว่าเป็นการกดขี่และมีฐานะเป็นแรงงานที่ต่ำต้อยเยี่ยงทาส อีกทั้งยังบั่นทอนความสามารถทางสติปัญญาของคนงานอีกด้วย แม้กระนั้นก็ตามเมื่อ Toyota ติดตั้งสายการประกอบ ได้มีการเลือกคนงานที่ดีและฉลาดที่สุดเท่านั้น และได้สร้างความท้าทายให้เกิดการพัฒนาในงานของพวกเขาโดยจัดให้มีการแก้ไขปัญหาอยู่อย่างสม่ำเสมอ เช่นเดียวกัน Toyota รับพนักงานในฝ่ายต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็นฝ่ายขาย ฝ่ายวิศวกรรม ฝ่ายบริการ ฝ่ายบัญชี ฝ่ายทรัพยากรบุคคล และทุกส่วนขององค์กรธุรกิจโดยการเลือกสรรอย่างรอบคอบในแต่ละตำแหน่ง และได้ให้แนวทางในการปรับปรุงกระบวนการดำเนินงานของพวกเขาและค้นหาวิธีการต่าง ๆ ที่คิดค้นขึ้นมาใหม่มาใช้เพื่อตอบสนองความพอใจของลูกค้า Toyota ถือเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้อย่างแท้จริงที่ผ่านวิวัฒนาการและการเรียนรู้มาแล้วเกือบศตวรรษ การลงทุนในด้านการเพาะบ่มบุคลากรนั้นน่าจะเป็นที่หวั่นเกรงของบริษัทที่เน้นการผลิตในปริมาณมาก ๆ แบบดั้งเดิมที่ให้ความสำคัญเพียงแค่การผลิตชิ้นงานออกมาแล้วก็นับเงินที่ได้มาในแต่ละไตรมาส ในขณะที่การเปลี่ยนแปลงผู้นำและโครงสร้างขององค์กรนั้นเกิดขึ้นเกือบจะทุกปี

.

การใช้วิถีแห่งโตโยต้า เพื่อความสำเร็จในระยะยาว

นักวิจารณ์หลายท่านได้กล่าวถึง Toyota อยู่บ่อย ๆ ว่าเป็นบริษัทน่าเบื่อ แต่นี่คือรูปแบบของความน่าเบื่อที่ผมชอบ คุณภาพที่สูงสุดปีแล้วปีเล่า ยอดขายที่เติบโตขึ้นอย่างสม่ำเสมอ ความสามารถในการทำกำไรที่มั่นคง เงินทุนสำรองจำนวนมาก  เป็นที่แน่นอนว่าประสิทธิภาพในการปฏิบัติการโดยตัวมันเองเพียงอย่างเดียวแล้วอาจจะไม่ปลอดภัยได้ (ขอให้ลองพิจารณาบริษัทสัญชาติสวิสซึ่งเปี่ยมไปด้วยประสิทธิภาพอย่างมากในการผลิตนาฬิกาทำจากกลไก ณ ปัจจุบันนี้ได้ปิดตัวลงเป็นที่เรียบร้อย) ดังนั้นหากจะให้ดีแล้วคุณจำเป็นต้องมีการปรับปรุงและพัฒนาสิ่งใหม่ ๆ อย่างสม่ำเสมอควบคู่ไปกับประสิทธิภาพในการปฏิบัติการเพื่อที่จะยืนหยัดที่จะพบกับการแข่งขันต่อไปและเป็นการหลีกเลี่ยงความล้าสมัย  ด้วยการดำเนินตามแนวทางดังกล่าว ทำให้ Toyota ประสบความสำเร็จเป็นอย่างมาก

.

อย่างไรก็ตาม ถึงแม้ว่า Toyota จะมีชื่อเสียงไปทั่วโลกในฐานะที่เป็นผู้ผลิตที่ดีที่สุดในโลก ก็ยังไม่มีหนังสือเกี่ยวกับธุรกิจ (ภาษาอังกฤษ) เล่มใดที่อธิบายผู้อ่านที่เป็นนักธุรกิจโดยทั่วไปให้ทราบเกี่ยวกับหลักการและปรัชญาต่าง ๆ ทางธุรกิจที่เป็นเอกลักษณ์เฉพาะตัวซึ่งได้นำพาให้ยี่ห้อ Toyota/Lexus มีความยอดเยี่ยมที่เหมือนกันในด้านคุณภาพและความน่าเชื่อถือได้ หนังสือ วิถีแห่งโตโยต้า เป็นหนังสือเล่มแรกที่แนะนำแนวคิดต่าง ๆ ที่ไม่ได้มาจากญี่ปุ่น ซึ่งช่วยอธิบายให้กับผู้จัดการในสาขาต่าง ๆ ได้เป็นอย่างดี ไม่ว่าจะเป็นในด้านโรงงาน  ด้านสำนักงานหรือวิชาการ ด้านการผลิต หรือแม้แต่อุตสาหกรรมการบริการ วิธีการที่ผู้จัดการทั้งหลายสามารถปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจของตนเองให้ได้ผลอย่างไม่น่าเชื่อให้ดำเนินการดังต่อไปนี้

.

- การกำจัดเวลาและทรัพยากรที่สูญเปล่า

- การสร้างคุณภาพขึ้นในระบบการทำงาน

- การค้นหาทางเลือกต่าง ๆ ที่มีต้นทุนต่ำแต่เชื่อถือได้ ไปจนถึงเทคโนโลยีใหม่ ๆ ที่มีราคาแพง

- การทำให้กระบวนการทางธุรกิจให้สมบูรณ์

- การสร้างวัฒนธรรมในการเรียนรู้สำหรับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

.

วิถีแห่งโตโยต้า เล่มนี้ได้รวบรวมข้อมูลขององค์กรที่อยู่ในกลุ่มหลากหลายซึ่งประสบความสำเร็จอย่างมากในการใช้หลักการของ Toyota เพื่อปรับปรุงคุณภาพ ประสิทธิภาพ และความรวดเร็ว ในขณะที่หลายคนอาจรู้สึกว่าการประยุกต์ใช้วิธีของ Toyota ที่คิดขึ้นมาใช้นอกประเทศญี่ปุ่นนั้นยาก แต่อันที่จริงแล้ว Toyota ได้ดำเนินการเพียงแค่การสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้ขึ้นในหลาย ๆ ประเทศทั่วโลกเพื่อที่จะเผยแพร่ วิถีแห่งโตโยต้า ที่จริงแล้ว ผมได้ทำวิจัยอย่างมากเพื่อหนังสือเล่มนี้ในสหรัฐอเมริกา ซึ่ง Toyota กำลังอยู่ในระหว่างการสร้างสาขาที่บริหารได้ด้วยตนเองที่บริหารและปฏิบัติการโดยชาวอเมริกัน

.

วิถีแห่งโตโยต้า เป็นพิมพ์เขียว (Blueprint) ของปรัชญาการจัดการของ Toyota ซึ่งอธิบายเกี่ยวกับเครื่องมือและวิธีการเฉพาะต่าง ๆ ที่สามารถช่วยให้องค์กรของคุณกลายเป็นองค์กรที่ดีที่สุดในอุตสาหกรรมที่คุณเกี่ยวข้องทั้งในด้านต้นทุน คุณภาพ และการให้บริการ วิถีแห่งโตโยต้า ถือเป็นบทเรียน วิสัยทัศน์ และแรงบันดาลใจสำหรับองค์กรใดที่ต้องการประสบความสำเร็จในระยะยาว

.

ข้อมูลอ้างอิง

- สำหรับบทความนี้จะเป็นบทความสุดท้ายในชุดนี้ ผมได้นำมาจากหนังสือ “The Toyota Way

- 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer”แต่งโดย Jeffrey K. Liker และแปลโดย ดร. วิทยา สุหฤทดำรง สำนักพิมพ์ อี.ไอ.สแควร์ พับลิชชิ่ง

สงวนลิขสิทธิ์ ตามพระราชบัญญัติลิขสิทธิ์ พ.ศ. 2539 www.thailandindustry.com
Copyright (C) 2009 www.thailandindustry.com All rights reserved.

ขอสงวนสิทธิ์ ข้อมูล เนื้อหา บทความ และรูปภาพ (ในส่วนที่ทำขึ้นเอง) ทั้งหมดที่ปรากฎอยู่ในเว็บไซต์ www.thailandindustry.com ห้ามมิให้บุคคลใด คัดลอก หรือ ทำสำเนา หรือ ดัดแปลง ข้อความหรือบทความใดๆ ของเว็บไซต์ หากผู้ใดละเมิด ไม่ว่าการลอกเลียน หรือนำส่วนหนึ่งส่วนใดของบทความนี้ไปใช้ ดัดแปลง โดยไม่ได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษร จะถูกดำเนินคดี ตามที่กฏหมายบัญญัติไว้สูงสุด