เพราะเหตุใด หลาย ๆ บริษัทมักจะคิดว่าพวกเขาดำเนินการผลิตแบบลีน แต่จริง ๆ แล้วยังไม่ใช่

เมื่อได้เริ่มเรียนรู้เกี่ยวกับ TPS Dr. Jeffrey K. Liker ชื่นชมในแนวคิดเกี่ยวกับการไหลแบบทีละชิ้น ยิ่งได้เรียนรู้มากขึ้นเกี่ยวกับข้อดีของการไหลและการดึงของชิ้นงานเมื่อเกิดความต้องการ แทนที่จะใช้ระบบผลักและผลักดันให้เกิดวัสดุคงคลัง Liker ยิ่งต้องการเรียนรู้การปรับเปลี่ยนกระบวนการผลิตแบบเน้นปริมาณมากไปเป็นกระบวนการผลิตแบบลีนขึ้นเท่านั้น Liker ได้เรียนรู้ว่าเครื่องมือทั้งหมดที่ช่วยสนับสนุนในการผลิตแบบลีน เช่น การเปลี่ยนแปลงอุปกรณ์อย่างรวดเร็ว (Quick Change Overs) งานที่เป็นมาตรฐาน (Standardized Work) ระบบดึง (Pull Systems) และการป้องกันความผิดพลาด (Error Proofing) ล้วนแล้วแต่จำเป็นทั้งสิ้นในการขับเคลื่อนกระบวนการไหล อย่างไรก็ตามในระหว่างการศึกษา ผู้นำซึ่งมีประสบการณ์สูงใน Toyota ได้กล่าวย้ำกับ Liker อยู่เรื่อย ๆ ว่า เครื่องมือและเทคนิคเหล่านี้ไม่ใช่กุญแจสู่ TPS พลังซึ่งซ่อนไว้อยู่เบื้องหลังของ TPS คือ ความยึดมั่นของผู้บริหารของบริษัท ที่ต้องการหล่อหลอมบุคลากรอย่างต่อเนื่อง และเสริมสร้างวัฒนธรรมของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง Liker พยักหน้ารับ ราวกับเข้าใจในสิ่งที่พวกเขาพูด และพยายามศึกษาต่อไปเกี่ยวกับคำนวณขนาดคัมบัง (Kanban) และติดตั้งกลุ่มการผลิตแบบไหลแบบทีละชิ้น ภายหลังจากการศึกษาเกี่ยวกับ Toyota มาเป็นเวลาเกือบ 20 ปี และได้สังเกตการณ์บริษัทต่าง ๆ ที่ดิ้นรนในการประยุกต์ใช้การผลิตแบบลีนนั้น Liker จึงเกิดความเข้าใจอย่างถ่องแท้ในที่สุด ในสิ่งที่ครู Toyota (เรียกว่า Sensei) ได้พร่ำบอกกับ Liker วิถีแห่งโตโยต้า นั้น มิใช่เพียงแค่ชุดของเครื่องมือการผลิตแบบลีนเช่น ระบบการผลิตแบบทันเวลาพอดี (Just-in-time Manufacturing) แต่มีสาระอื่นที่มากกว่านั้นอีกมาก ดังที่หนังสือ “วิถีแห่งโตโยต้า” พยายามแสดงให้คุณประจักษ์

ในการทำความเข้าใจแนวคิดดังกล่าวนี้ คุณอาจจะซื้อหนังสือเล่มหนึ่งที่เกี่ยวกับการสร้างกลุ่มการผลิตแบบไหลแบบทีละชิ้น หรือบางทีอาจจะเข้าฝึกอบรม หรือไม่ก็จ้างที่ปรึกษาด้านการผลิตแบบลีนก็ได้ จากนั้นให้คุณกำหนดกระบวนการแล้วจึงดำเนินโครงการปรับปรุงโดยใช้วิธีการผลิตแบบลีน การทบทวนกระบวนการจะทำให้คุณมองเห็น Muda หรือ ความสูญเปล่า จำนวนมาก ซึ่งเป็นสิ่งที่ Toyota ได้นิยามไว้ว่าเป็นสิ่งใด ๆ ที่กินเวลา แต่มิได้เพิ่มคุณค่าให้แก่ลูกค้าของคุณ กระบวนการของคุณนั้นยังไม่ได้จัดระเบียบและสถานที่ทำงานก็ยังคงระเกะระกะ ดังนั้นคุณจึงทำความสะอาดจัดสิ่ง ต่าง ๆ ให้เข้าที่ และสะสางเกี่ยวกับการไหลของกระบวนการให้เรียบร้อย ทุก ๆ อย่างดูเหมือนจะไหลไปตามกระบวนการได้รวดเร็วขึ้น คุณดำเนินการควบคุมกระบวนการได้ดียิ่งขึ้น แม้แต่คุณภาพก็พัฒนาขึ้น ซึ่งก็เป็นเรื่องที่น่าตื่นเต้น คุณจึงดำเนินการในลักษณะนี้กับส่วนอื่นของการปฏิบัติงาน แล้วมีอะไรที่ยากเกินไปกว่านี้อีกบ้างล่ะ ? 

Liker ได้เยี่ยมชมองค์กรมาแล้วเป็นร้อยแห่งที่อ้างว่าเป็นผู้ประกอบการชั้นนำที่ใช้วิธีการผลิตแบบลีน  พวกเขาภูมิใจนำเสนอโครงการการผลิตแบบลีนอันเป็นที่น่าชื่นใจ และพวกเขาก็ทำได้ดีเสียด้วย ไม่มีสิ่งใดต้องสงสัย   อย่างไรก็ตาม จากที่ Liker ได้ศึกษา Toyota มาเป็นเวลา 20 ปี จึงเป็นที่ประจักษ์ว่า เมื่อเปรียบเทียบกันแล้วองค์กรเหล่านั้นยังอยู่ในระดับมือสมัครเล่นอยู่ Toyota ใช้เวลาเป็นทศวรรษในการสร้างวัฒนธรรมการผลิตแบบลีนเพื่อนำไปสู่จุดที่พวกเขาเป็นอยู่ในปัจจุบัน และพวกเขายังคงเชื่อว่าเพิ่งจะได้เรียนรู้ในการทำความเข้าใจใน “วิถีแห่งโตโยต้า” คุณคิดว่ามีบริษัทอื่น ๆ ที่ไม่ใช่ Toyota (และบริษัทผู้จัดหาวัตถุดิบในเครือ) สักกี่เปอร์เซ็นต์ที่มีการผลิตแบบลีนในเกรด A หรือแม้แต่ B+ ? Liker ไม่ทราบแน่ ทราบแต่ว่าน้อยกว่า 1% อยู่มาก  

ปัญหาที่เกิดขึ้นก็คือ บริษัทต่าง ๆ มีความเข้าใจที่คลาดเคลื่อนเกี่ยวกับชุดเครื่องมือลีนต่าง ๆ มากกว่าการเข้าใจ แนวคิดแบบลีน อย่างลึกซึ้ง แนวคิดแบบลีนบนพื้นฐานของวิถีแห่งโตโยต้านั้น เกี่ยวข้องกับการปรับเปลี่ยนในเชิงวัฒนธรรมที่ลึกซึ้งและแผ่ขยาย เกินกว่าบริษัทส่วนใหญ่ที่จะจินตนาการได้เป็นอย่างมาก การเริ่มต้นด้วยโครงการหนึ่งหรือสองโครงการ เพื่อสร้างความกระตือรือร้นเป็นสิ่งที่ถูกต้องและสมควรทำ วัตถุประสงค์ของหนังสือเล่มนี้คือการอธิบายวัฒนธรรมของ Toyota และหลักการต่าง ๆ ที่ Toyota ยึดถือ

ต่อไปนี้เป็นตัวอย่างหนึ่งของสิ่งที่ Liker ได้พบในการเคลื่อนไหวของลีนในสหรัฐอเมริกา Toyota ได้ก่อตั้งศูนย์สนับสนุนผู้ผลิตวัตถุดิบของ Toyota (Toyota Supplier Support Center : TSSC) ขึ้น เพื่อให้การอบรมเกี่ยวกับ TPS และทำงานร่วมกับบริษัทผู้ผลิตวัตถุดิบของ Toyota ในสหรัฐอเมริกา Mr. Hajime Ohba ผู้นำศูนย์ TSSC (เป็นศิษย์คนหนึ่งของ Taiichi Ohno ผู้คิดค้น TPS) ได้วางรูปแบบศูนย์ดังกล่าวในลักษณะเดียวกับองค์กรที่ปรึกษาของ Toyota ในญี่ปุ่น  TSSC ได้ทำงานร่วมกับบริษัทในสหรัฐอเมริกาจำนวนมากในอุตสาหกรรมที่แตกต่างกัน  เพื่อดำเนินการ โปรเจ็กต์ลีน (Lean Project) ซึ่งประกอบด้วยการปรับเปลี่ยนสายการผลิตหนึ่งของบริษัท โดยใช้เครื่องมือและวิธีการ TPS ซึ่งโดยปกติจะใช้เวลาประมาณ 6-9 เดือน โดยทั่วไปแล้วบริษัทจำนวนมากได้เข้ามารับบริการจากศูนย์ TSSC อย่างไรก็ตาม ในปี 1996 TSSC ได้ดำเนินการขั้นตอนที่แปลกไปจากเดิมกับบริษัทผลิตอุปกรณ์ตรวจวัดที่ใช้ในอุตสาหกรรม ซึ่งผมจะเรียกชื่อว่า “Lean Company X” สิ่งที่แปลกไปก็คือ Toyota ได้เสนอความช่วยเหลือให้กับบริษัทนี้ เนื่องจาก Lean Company X ได้ใช้วิธีปฏิบัติที่ดีที่สุด (Best Practice) ของการผลิตแบบลีนอย่างกว้างขวางแล้ว บริษัทนี้เป็นเป้าหมายของบริษัทอื่น ๆ ที่ปรารถนาจะเข้ามาเยี่ยมชมสายการผลิตชั้นนำในระดับโลกในสหรัฐอเมริกา บริษัทนี้ยังได้รับรางวัล Shingo Prize for Manufacturing ซึ่งเป็นรางวัลของอเมริกัน ซึ่งเป็นเกียรติแก่ Shigeo Shingo ผู้มีส่วนร่วมในการสร้างระบบการผลิตแบบโตโยต้า ในเวลาที่บริษัทดังกล่าวได้ตกลงร่วมงานกับ TSSC งานของพวกเขารวมถึง

- ก่อตั้งกลุ่มงานการผลิต

- กลุ่มของคนงานในการแก้ไขปัญหา

- ศูนย์ทรัพยากรการเรียนรู้สำหรับพนักงาน

ในเวลานั้นรางวัล Shingo มีจุดยืนในการแสดงถึงการพัฒนาหลัก ๆ ในเรื่องการวัดผลิตภาพและคุณภาพ เหตุผลที่ TSSC ต้องการทำงานร่วมกับ Lean Company X คือ เพื่อต้องการเรียนรู้ซึ่งกันและกัน เนื่องจากบริษัทนี้เป็นที่รู้จักดีในฐานะตัวอย่างของการปฏิบัติงานที่ดีที่สุดตัวอย่างหนึ่ง TSSC ได้ตกลงที่จะแปลงสายการผลิตหนึ่งในโรงงาน “ระดับโลก” นี้ ไปใช้วิธีการของ TPS หลังจากสิ้นสุดโครงการซึ่งกินเวลา 9 เดือน สายการผลิตนั้นเปลี่ยนไปจนแทบจำไม่ได้เมื่อเทียบกับสถานะดั้งเดิมที่เคยเรียกว่าเป็น “ระดับโลก” และได้บรรลุผลของระดับ “ความเป็นสายการผลิตแบบลีน” (Leanness) ที่โรงงานดังกล่าวไม่เคยคิดว่าจะทำได้ สายการผลิตนี้จึงมีความโดดเด่นกว่าสายการผลิตที่เหลือในโรงงานนี้เมื่อพิจารณาจากตัวชี้วัดสรรถนะที่สำคัญดังต่อไปนี้

- สินค้าระหว่างผลิตคงคลัง (Work-in-process Inventory) ลดลง 83% (จากเดิม 9 ช.ม. เหลือ 1.5 ช.ม.)

- สินค้าสำเร็จรูปคงคลังลดลง  (Finished-goods Inventory) 91% (จากเดิม 30,500 หน่วย เหลือ 2,890 หน่วย)

- ผลิตภาพ (Productivity) เพิ่มขึ้น 83% (จากเดิม 2.4 ชิ้น/ช.ม.แรงงาน เป็น 4.5 ชิ้น/ช.ม.แรงงาน)

เมื่อ Liker ได้บรรยายเกี่ยวกับวิถีแห่งโตโยต้า ให้แก่บริษัทต่าง ๆ ผมได้บรรยายกรณีศึกษานี้ และได้ตั้งคำถามว่า กรณีศึกษาดังกล่าวบอกอะไรกับคุณ ?  คำตอบที่ได้มักจะเป็นคำตอบเดิมอยู่เสมอ กล่าวคือ ยังคงมีโอกาสที่จะเกิดการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องอยู่เสมอ แต่นี่เป็นการปรับปรุงเล็ก ๆ หรือปรับปรุงอย่างต่อเนื่องหรือ ?” Liker ได้ตั้งคำถามกลับ ซึ่งคำตอบก็คือ “ไม่” กรณีศึกษาที่เห็นเป็นการปรับปรุงอย่างสุดขั้ว หากคุณพิจารณาสถานะดั้งเดิมของสายการผลิตในตอนเริ่มต้นโครงการ 9 เดือนนั้น เห็นได้ชัดเจนจากผลที่ได้ว่าอันที่จริงแล้วบริษัทดังกล่าวยังห่างไกลกับการเป็นบริษัทระดับโลก กล่าวคือ เวลานำ 12 วันในการผลิตอุปกรณ์เซนเซอร์ วัสดุในกระบวนการถึง 9 ชั่วโมง การทำงานนอกเวลาสูงถึง 10 ชั่วโมงต่อคน/สัปดาห์ สัญญาณที่ส่อให้เห็นในกรณีศึกษานี้ (และกรณีศึกษาต่าง ๆ ที่ผู้แต่งได้พบเห็นมาแล้วแม้แต่ในปี 2003) นั้นมองเห็นได้ชัดเจนและทำให้ตระหนักถึงสิ่งต่าง ๆ ได้ดังต่อไปนี้

- “โรงงานผลิตแบบลีน” ดังกล่าวนี้ยังไม่ใกล้เคียงในการดำเนินการผลิตแบบลีนที่อ้างอิงจากมาตรฐานของ Toyota ถึงแม้ว่าจะได้รับการยอมรับในระดับชาติถึงความสามารถในการผลิตแบบลีน

- บรรดาผู้เยี่ยมชมได้เข้ามาเยี่ยมชมยังโรงงานโดยเชื่อว่าพวกเขาจะได้เห็นการผลิตในระดับโลก แสดงว่าพวกเขาไม่ทราบว่าการผลิตระดับโลกนั้นคืออะไร

- คณะตัดสินรางวัลที่ได้พิจารณามอบรางวัลอันทรงเกียรติ ของ Shigeo Shingo ให้แก่โรงงานนี้อาจจะไม่ได้เข้าใจสิ่งต่าง ๆ มากไปกว่าบรรดาผู้เยี่ยมชมทั้งหลายว่าระบบการผลิตแบบโตโยต้าที่แท้จริงนั้นคืออะไร (พวกเขาน่าจะได้เกิดความกระจ่างเป็นอย่างมากนับตั้งแต่นั้นมา)

- เป็นที่น่าผิดหวังที่บริษัทต่าง ๆ ยังคงล้าหลัง Toyota เกี่ยวกับความเข้าใจใน TPS และการผลิตแบบลีน

Liker ได้เข้าไปเยี่ยมชมบริษัทต่าง ๆ นับร้อย และได้อบรมแก่พนักงานจากบริษัทมากเกินกว่าหนึ่งพันบริษัท Liker ได้เปรียบเทียบบันทึกการอบรมจากพนักงาน Liker ได้เยี่ยมชมโรงงานจำนวนมากในสหรัฐอเมริกาที่โชคดีได้รับการช่วยเหลือจาก TSSC ซึ่งได้ดำเนินการช่วยเหลือบริษัทต่าง ๆ มาอย่างต่อเนื่องเพื่อให้บรรลุผลสำเร็จในการปรับปรุงเช่นเดียวกับ “Lean Company X” แต่ก็น่าเสียดายที่ Liker ยังคงเห็นแนวโน้มว่าบริษัทเหล่านี้ไม่สามารถนำ TPS และการผลิตแบบลีนไปใช้ปฏิบัติได้  เมื่อเวลาผ่านไป สายการผลิตแบบลีนที่ TSSC ได้ดำเนินการติดตั้งนั้นให้ผลที่แย่ลงแทนที่จะปรับปรุงให้ดียิ่งขึ้น สิ่งที่ Toyota ได้อบรมให้ มีน้อยมากที่แผ่ขยายไปสู่บุคลากรอื่น ๆ สายการผลิตที่มีอยู่และส่วนอื่น ๆ ของโรงงานมีประสิทธิภาพต่ำลง “กลุ่มการผลิตแบบลีน” นั้นมีอยู่ที่ ณ จุดหนึ่งและในขณะเดียวกันระบบการผลิตแบบดึงอยู่ที่อีก ณ จุดหนึ่ง รวมถึงเวลาที่ใช้ในการเปลี่ยนแม่พิมพ์นั้นลดลง แต่นั่นคือจุดสุดท้ายของบริษัทเหล่านี้ที่จะมีความคล้ายคลึงกับรูปแบบการผลิตแบบลีนของ Toyota ที่แท้จริง แล้วคุณคิดว่าจะเกิดอะไรขึ้นล่ะ ?

สหรัฐอเมริกาได้รู้จักกับระบบ TPS มาเป็นเวลาอย่างน้อยสองทศวรรษแล้ว แนวคิดเบื้องต้นและเครื่องมือต่าง ๆ นั้นถือว่าไม่ใช่ของใหม่ (TPS ได้ถูกนำมาใช้ปฏิบัติการรูปแบบอื่นที่ Toyota มาเป็นเวลากว่า 40 ปีแล้ว) ปัญหาตามความเชื่อของผมก็คือ บริษัทอเมริกันได้ยึดเอาเครื่องมือด้านการผลิตแบบลีน แต่มิได้มีความเข้าใจเกี่ยวกับสิ่งที่ทำให้พวกเขาดำเนินงานร่วมกันในระบบ โดยทั่วไปแล้วผู้บริหารได้รับเครื่องมือในเชิงเทคนิคเหล่านี้เข้ามาใช้อยู่บ้าง และก็ยังต้องดิ้นรนที่จะยกระดับจากการประยุกต์ใช้งานเครื่องมือต่าง ๆ ในลักษณะมือสมัครเล่นเพื่อที่จะสร้างระบบในเชิงเทคนิคขึ้น อย่างไรก็ตามพวกเขายังไม่เข้าใจในความสามารถที่ซ่อนอยู่หลังระบบ TPS ของแท้ นั่นก็คือ วัฒนธรรมในการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องที่จำเป็นต้องมีเพื่อค้ำจุนหลักการต่าง ๆ ของวิถีแห่งโตโยต้า เมื่อพิจารณาภายในรูปแบบ 4Ps ที่ผมได้กล่าวถึงในตอนต้น บริษัทส่วนใหญ่นั้นดำเนินการเพียงแค่ระดับเดียวเท่านั้น ซึ่งก็คือระดับ “กระบวนการ” (พิจารณารูปที่ 1)  หากว่าปราศจากการนำอีก 3Ps ที่เหลือไปใช้ด้วยแล้ว พวกเขาจะดำเนินการได้เพียงแค่ฉาบฉวยเท่านั้น เนื่องจากการปรับปรุงต่าง ๆ ที่พวกเขาได้กระทำขึ้นนั้นยังไม่เข้าถึงแก่นแท้และการรู้แจ้งที่ซ่อนอยู่หลังระบบซึ่งจะช่วยดำรงรักษาระบบให้ยั่งยืนอยู่ได้ทั่วทั้งบริษัท สมรรถนะของบริษัทเหล่านั้นจะยังคงล้าหลังบริษัทซึ่งรับเอาวัฒนธรรมที่แท้จริงของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องมาใช้อยู่ต่อไป

รูปที่ 1 รูปแบบ “4Ps” และจุดที่บริษัทส่วนใหญ่ดำรงอยู่

คำกล่าวในตอนเริ่มต้นของบทนี้จาก Mr.Fujio Cho ประธานบริษัท Toyota นั้นมิใช่เป็นเพียงแค่วาทศิลป์เท่านั้น จากผู้บริหารขึ้นไปจนถึงคนงานในสายการผลิตซึ่งมีหน้าที่ในการปฏิบัติการเพิ่มคุณค่าให้กับงานนั้น Toyota ได้สร้างความท้าทายแก่บุคลากรในการใช้ความคิดริเริ่มและความคิดสร้างสรรค์เพื่อที่จะทดลองและเรียนรู้ เป็นที่น่าสนใจอย่างยิ่งที่ผู้สนับสนุนแรงงานและนักสิทธิมนุษยชนได้วิพากษ์วิจารณ์มาเป็นเวลาหลายปีแล้วเกี่ยวกับการทำงานในสายการประกอบว่าเป็นการกดขี่และมีฐานะเป็นแรงงานที่ต่ำต้อยเยี่ยงทาส อีกทั้งยังบั่นทอนความสามารถทางสติปัญญาของคนงานอีกด้วย แม้กระนั้นก็ตามเมื่อ Toyota ติดตั้งสายการประกอบ ได้มีการเลือกคนงานที่ดีและฉลาดที่สุดเท่านั้น และได้สร้างความท้าทายให้เกิดการพัฒนาในงานของพวกเขาโดยจัดให้มีการแก้ไขปัญหาอยู่อย่างสม่ำเสมอ เช่นเดียวกัน Toyota รับพนักงานในฝ่ายต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็นฝ่ายขาย ฝ่ายวิศวกรรม ฝ่ายบริการ ฝ่ายบัญชี ฝ่ายทรัพยากรบุคคล และทุกส่วนขององค์กรธุรกิจโดยการเลือกสรรอย่างรอบคอบในแต่ละตำแหน่ง และได้ให้แนวทางในการปรับปรุงกระบวนการดำเนินงานของพวกเขาและค้นหาวิธีการต่าง ๆ ที่คิดค้นขึ้นมาใหม่มาใช้เพื่อตอบสนองความพอใจของลูกค้า Toyota ถือเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้อย่างแท้จริงที่ผ่านวิวัฒนาการและการเรียนรู้มาแล้วเกือบศตวรรษ การลงทุนในด้านการเพาะบ่มบุคลากรนั้นน่าจะเป็นที่หวั่นเกรงของบริษัทที่เน้นการผลิตในปริมาณมาก ๆ แบบดั้งเดิมที่ให้ความสำคัญเพียงแค่การผลิตชิ้นงานออกมาแล้วก็นับเงินที่ได้มาในแต่ละไตรมาส ในขณะที่การเปลี่ยนแปลงผู้นำและโครงสร้างขององค์กรนั้นเกิดขึ้นเกือบจะทุกปี

การใช้วิถีแห่งโตโยต้า เพื่อความสำเร็จในระยะยาว

นักวิจารณ์หลายท่านได้กล่าวถึง Toyota อยู่บ่อย ๆ ว่าเป็นบริษัทน่าเบื่อ แต่นี่คือรูปแบบของความน่าเบื่อที่ผมชอบ คุณภาพที่สูงสุดปีแล้วปีเล่า ยอดขายที่เติบโตขึ้นอย่างสม่ำเสมอ ความสามารถในการทำกำไรที่มั่นคง เงินทุนสำรองจำนวนมาก  เป็นที่แน่นอนว่าประสิทธิภาพในการปฏิบัติการโดยตัวมันเองเพียงอย่างเดียวแล้วอาจจะไม่ปลอดภัยได้ (ขอให้ลองพิจารณาบริษัทสัญชาติสวิสซึ่งเปี่ยมไปด้วยประสิทธิภาพอย่างมากในการผลิตนาฬิกาทำจากกลไก ณ ปัจจุบันนี้ได้ปิดตัวลงเป็นที่เรียบร้อย) ดังนั้นหากจะให้ดีแล้วคุณจำเป็นต้องมีการปรับปรุงและพัฒนาสิ่งใหม่ ๆ อย่างสม่ำเสมอควบคู่ไปกับประสิทธิภาพในการปฏิบัติการเพื่อที่จะยืนหยัดที่จะพบกับการแข่งขันต่อไปและเป็นการหลีกเลี่ยงความล้าสมัย  ด้วยการดำเนินตามแนวทางดังกล่าว ทำให้ Toyota ประสบความสำเร็จเป็นอย่างมาก

อย่างไรก็ตาม ถึงแม้ว่า Toyota จะมีชื่อเสียงไปทั่วโลกในฐานะที่เป็นผู้ผลิตที่ดีที่สุดในโลก ก็ยังไม่มีหนังสือเกี่ยวกับธุรกิจ (ภาษาอังกฤษ) เล่มใดที่อธิบายผู้อ่านที่เป็นนักธุรกิจโดยทั่วไปให้ทราบเกี่ยวกับหลักการและปรัชญาต่าง ๆ ทางธุรกิจที่เป็นเอกลักษณ์เฉพาะตัวซึ่งได้นำพาให้ยี่ห้อ Toyota/Lexus มีความยอดเยี่ยมที่เหมือนกันในด้านคุณภาพและความน่าเชื่อถือได้ หนังสือ “วิถีแห่งโตโยต้า” เป็นหนังสือเล่มแรกที่แนะนำแนวคิดต่าง ๆ ที่ไม่ได้มาจากญี่ปุ่น ซึ่งช่วยอธิบายให้กับผู้จัดการในสาขาต่าง ๆ ได้เป็นอย่างดี ไม่ว่าจะเป็นในด้านโรงงาน  ด้านสำนักงานหรือวิชาการ ด้านการผลิต หรือแม้แต่อุตสาหกรรมการบริการ วิธีการที่ผู้จัดการทั้งหลายสามารถปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจของตนเองให้ได้ผลอย่างไม่น่าเชื่อให้ดำเนินการดังต่อไปนี้

- การกำจัดเวลาและทรัพยากรที่สูญเปล่า

- การค้นหาทางเลือกต่าง ๆ ที่มีต้นทุนต่ำแต่เชื่อถือได้ ไปจนถึงเทคโนโลยีใหม่ ๆ ที่มีราคาแพง

- การทำให้กระบวนการทางธุรกิจให้สมบูรณ์

- การสร้างวัฒนธรรมในการเรียนรู้สำหรับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

วิถีแห่งโตโยต้า เล่มนี้ได้รวบรวมข้อมูลขององค์กรที่อยู่ในกลุ่มหลากหลายซึ่งประสบความสำเร็จอย่างมากในการใช้หลักการของ Toyota เพื่อปรับปรุงคุณภาพ ประสิทธิภาพ และความรวดเร็ว ในขณะที่หลายคนอาจรู้สึกว่าการประยุกต์ใช้วิธีของ Toyota ที่คิดขึ้นมาใช้นอกประเทศญี่ปุ่นนั้นยาก แต่อันที่จริงแล้ว Toyota ได้ดำเนินการเพียงแค่การสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้ขึ้นในหลาย ๆ ประเทศทั่วโลกเพื่อที่จะเผยแพร่ “วิถีแห่งโตโยต้า” ที่จริงแล้ว ผมได้ทำวิจัยอย่างมากเพื่อหนังสือเล่มนี้ในสหรัฐอเมริกา ซึ่ง Toyota กำลังอยู่ในระหว่างการสร้างสาขาที่บริหารได้ด้วยตนเองที่บริหารและปฏิบัติการโดยชาวอเมริกัน

วิถีแห่งโตโยต้า เป็นพิมพ์เขียว (Blueprint) ของปรัชญาการจัดการของ Toyota ซึ่งอธิบายเกี่ยวกับเครื่องมือและวิธีการเฉพาะต่าง ๆ ที่สามารถช่วยให้องค์กรของคุณกลายเป็นองค์กรที่ดีที่สุดในอุตสาหกรรมที่คุณเกี่ยวข้องทั้งในด้านต้นทุน คุณภาพ และการให้บริการ “วิถีแห่งโตโยต้า” ถือเป็นบทเรียน วิสัยทัศน์ และแรงบันดาลใจสำหรับองค์กรใดที่ต้องการประสบความสำเร็จในระยะยาว

ข้อมูลอ้างอิง

- สำหรับบทความนี้จะเป็นบทความสุดท้ายในชุดนี้ ผมได้นำมาจากหนังสือ “The Toyota Way