เนื้อหาวันที่ : 2007-04-03 10:09:15 จำนวนผู้เข้าชมแล้ว : 8761 views

แกะรอย "ลีน" สู่วิถีแห่งโตโยต้า (ตอนที่ 2)

วิถีแห่งโตโยต้าและระบบการผลิตแบบโตโยต้า เปรียบเสมือนเป็นขดเกลียวคู่พันธุกรรมหรือ DNA ของ Toyota คือ มีการกำหนดรูปแบบในการจัดการและสิ่งที่เป็นเอกลักษณ์ของบริษัท รูปแบบแห่งความสำเร็จของ Toyota สามารถนำไปประยุกต์ใช้ในองค์กรใด ๆ เพื่อปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจ จากการขาย สู่การพัฒนาผลิตภัณฑ์ การตลาด ลอจิสติกส์ และการจัดการ

หนังสือ วิถีแห่งโตโยต้า เขียนโดย Jeffrey K. Liker และเป็นภาษาแปลไทยโดยผมเอง คาดว่าจะออกวางจำหน่ายในเร็ว ๆ นี้ หนังสือ วิถีแห่งโตโยต้า ได้อธิบายหลักการ 14 ข้อที่นำมาจากประสบการณ์ของ Jeffrey K. Liker มากกว่า 20 ปี ในการศึกษาเกี่ยวกับบริษัทนี้ ซึ่งประกอบกันเป็น วิถีแห่งโตโยต้าหลักการ 14 ข้อเหล่านี้ ยังคงเป็นจุดเริ่มต้นของ ระบบการผลิตแบบโตโยต้า (Toyota Production System: TPS) อีกด้วย ซึ่งเป็นระบบที่ใช้ปฏิบัติในโรงงานผลิตของ Toyota ทั่วโลก และเพื่อให้เข้าใจได้ง่ายขึ้น Jeffrey K. Liker ได้แบ่งหลักการ 14 อย่างนี้ออกเป็น 4 กลุ่ม โดยมีตัวอักษรตัวแรกขึ้นต้นด้วย “P” คือ Philosophy หรือปรัชญา, Process หรือกระบวนการ, People/Partner หรือบุคลากร/พันธมิตร และ Problem Solving หรือการแก้ไขปัญหา (รูปที่ 1)

.

ในช่วงเวลาเดียวกับที่ Jeffrey K. Liker ได้เริ่มต้นเขียนหนังสือเล่มนี้ Toyota กำลังเผยแพร่เอกสารวิถีแห่งโตโยต้า โดยมีวัตถุประสงค์สำหรับการฝึกอบรม เอกสารดังกล่าวมีอิทธิพลอย่างมากต่อแนวคิดของ Liker เกี่ยวกับหลักการทั้ง 14 ข้อ และส่งผลให้ Liker ได้เสริมหลักการขั้นสูง 4 ข้อจากเอกสารนั้น (คือ Genchi Genbutsu, Kaizen, Respect and Teamwork, และ Challenge) และเชื่อมโยงหลักการเหล่านั้นเข้าไปยังกลุ่ม 4 กลุ่มที่ Liker ได้แบ่งไว้ อันได้แก่ Philosophy หรือปรัชญา, Process หรือกระบวนการ, People/Partner หรือบุคลากร/พันธมิตรและ Problem Solving หรือการแก้ไขปัญหา (รูปที่1)

.

 

.

รูปที่ 1 รูปแบบ “4 Ps” ของแนวทางของ Toyota

.

วิถีแห่งโตโยต้าและระบบการผลิตแบบโตโยต้า (วิธีการผลิตตามแบบของ Toyota) นั้น เปรียบเสมือนเป็นขดเกลียวคู่พันธุกรรมหรือ DNA ของ Toyota กล่าวคือ มีการกำหนดรูปแบบในการจัดการและสิ่งที่เป็นเอกลักษณ์ของบริษัท ในหนังสือเล่มนี้ Liker หวังจะอธิบายและแสดงให้เห็นถึงวิธีการที่รูปแบบแห่งความสำเร็จของ Toyota สามารถนำไปประยุกต์ใช้ในองค์กรใด ๆ เพื่อปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจ จากการขาย สู่การพัฒนาผลิตภัณฑ์ การตลาด ลอจิสติกส์ และการจัดการ เพื่อสนับสนุนให้เกิดความเข้าใจยิ่งขึ้น Liker ได้นำเสนอตัวอย่างจำนวนมากเกี่ยวกับสิ่งที่ Toyota ได้ดำเนินการเพื่อรักษาระดับความสำเร็จที่สูงอยู่เช่นนั้น อีกทั้งยังได้สำรวจบริษัทอื่น ๆ จากหลากหลายอุตสาหกรรมและธุรกิจบริการ ที่ได้นำหลักการของ Toyota ไปประยุกต์ใช้อย่างมีประสิทธิผล

.

ระบบการผลิตแบบโตโยต้า ( Toyota Production System: TPS) และการผลิตแบบลีน

.

ระบบการผลิตแบบโตโยต้า คือ แนวทางอันเป็นเอกลักษณ์ของ Toyota ที่ใช้ในการผลิต แนวทางดังกล่าวเป็นพื้นฐานสำหรับความพยายามเกี่ยวกับ การผลิตแบบลีน ซึ่งมีอิทธิพลต่อแนวโน้มด้านการผลิต (ควบคู่ไปกับ Six Sigma) ตลอดระยะเวลา 10 ปีที่ผ่านมา ถึงแม้ว่าอิทธิพลของความพยายามปรับเปลี่ยนของการผลิตแบบลีนจะมีมาก Liker หวังที่จะแสดงให้เห็นในหนังสือเล่มนี้ว่า ความพยายามส่วนใหญ่ในการนำการผลิตแบบลีนไปใช้ปฏิบัตินั้นยังมีลักษณะผิวเผิน เหตุผลคือบริษัทส่วนใหญ่นั้นได้ให้ความสำคัญไปยังเครื่องมือ (Tools) ต่าง ๆ มากจนเกินไป ตัวอย่าง เช่น 5ส และ ระบบผลิตแบบทันเวลาพอดี (JIT) โดยปราศจากความเข้าใจในการผลิตแบบลีนในลักษณะทั้งระบบ ซึ่งจะต้องมีการซึมซับวัฒนธรรมขององค์กรเข้าไป ในบริษัทส่วนใหญ่ที่มีการนำการผลิตแบบลีนไปใช้ปฏิบัติ คณะผู้บริหารระดับสูงนั้นไม่ได้เข้าไปเกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงานในรูปแบบวันต่อวัน และการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของระบบการผลิตแบบลีน ในขณะที่แนวทางของ Toyota ไม่ใช่อย่างนั้น แต่แตกต่างเป็นอย่างมาก

.

ดังนั้น วิสาหกิจแบบลีน (Lean Enterprise) ล่ะคืออะไร ? คุณสามารถกล่าวได้ว่ามันเป็นผลสุดท้ายของการประยุกต์ใช้ระบบการผลิตแบบโตโยต้ากับธุรกิจของคุณในทุก ๆ ด้าน จากหนังสือที่น่าอ่านเล่มหนึ่ง คือ Lean Thinking แต่งโดย James Womack และ Daniel Jones ได้ให้คำจำกัดความการผลิตแบบลีน เป็น 5 กระบวนการ คือ การระบุคุณค่าสู่ลูกค้า (Customer Value), การระบุสายธารคุณค่า (Value Stream), ดำเนินการให้เกิด การไหล (Flow), “การดึง (Pull) กลับจากความต้องการของลูกค้า และการพยายามปรับปรุงแก้ไขไปสู่ความยอดเยี่ยม (Striving to Excellence) การจะก้าวไปเป็นผู้ผลิตแบบลีน จำเป็นต้องมีแนวคิดที่มุ่งไปยังการสร้างสายการไหลของผลิตภัณฑ์ ผ่านกระบวนการเพิ่มคุณค่าโดยปราศจากการขัดจังหวะ (การไหลแบบทีละชิ้น: One-piece Flow) มีระบบการผลิต แบบดึง ซึ่งมีกลไกที่ส่งทอดมาจากความต้องการของลูกค้า โดยจะมีการดำเนินการก็ต่อเมื่อมีการดึงนำผลิตภัณฑ์ออกไปโดยจุดปฏิบัติการถัดไปในช่วงเวลาสั้น ๆ  รวมไปถึงวัฒนธรรมองค์กรในรูปแบบที่ทุก ๆ คนมุ่งมั่นที่จะปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

.

Taiichi Ohno ผู้คิดค้น TPS ได้กล่าวถึงระบบการผลิตแบบโตโยต้าไว้อย่างกระชับดังนี้:

.

สิ่งที่เรากำลังจะต้องทำทั้งหมด คือ ต้องพิจารณาช่วงเวลาตั้งแต่ทันทีที่ลูกค้าได้สั่งซื้อ จนถึงเมื่อเรารับเงินจากลูกค้า  และเราจะลดช่วงเวลานั้นให้สั้นลง โดยการกำจัดความสูญเปล่าที่ไม่ช่วยให้เพิ่มคุณค่า (Ohno, 1988)

.

Toyota พัฒนาระบบการผลิตแบบโตโยต้าหลังจากสิ้นสงครามโลกครั้งที่ 2 ซึ่งเป็นช่วงเวลาที่ Toyota ได้ประสบกับสภาวะทางธุรกิจที่แตกต่างเป็นอย่างมากจาก Ford และ GM ในขณะที่ Ford และ GM ดำเนินการผลิตแบบครั้งละมาก ๆ (Mass Production) เพื่อที่ให้เกิดความคุ้มค่าจากจำนวนผลิต (Economy of Scale) และเครื่องมือในการผลิตก็มีขนาดใหญ่ เพื่อผลิตชิ้นส่วนให้มากที่สุดและถูกที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ แต่ตลาดของ Toyota ในญี่ปุ่นภายหลังสงครามนั้น มีขนาดเล็ก Toyota ยังต้องสร้างความหลากหลายของยานยนต์บนสายการประกอบเดียวกัน เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า ดังนั้นกุญแจสำคัญสำหรับการปฏิบัติการคือ "ความยืดหยุ่น" สิ่งนี้ได้ช่วยให้ Toyota เกิดการค้นพบที่สำคัญยิ่ง กล่าวคือ เมื่อคุณทำให้เวลานำ (Lead Time) สั้นลง และให้ความสำคัญกับการดำเนินการให้สายการผลิตนั้นยืดหยุ่น จะทำให้ได้คุณภาพที่สูงขึ้น ได้รับการตอบสนองสู่ลูกค้าที่ดีขึ้น ผลิตภาพดีขึ้น และมีการใช้งานอุปกรณ์และพื้นที่ที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น ในขณะที่การผลิตแบบครั้งละมาก ๆ แบบดั้งเดิมของ Ford นั้นอาจจะดูดี เมื่อวัดต้นทุนต่อชิ้นสำหรับเครื่องจักรแต่ละเครื่อง แต่สิ่งที่ลูกค้าต้องการมากกว่า คือ ทางเลือกที่หลากหลายมากขึ้น ไม่ใช่แค่ต้นทุนที่มีประสิทธิผลของการผลิตแบบดั้งเดิม สิ่งที่ Toyota มุ่งเน้นในช่วงทศวรรษที่ 40 และ 50 ในการกำจัดความสูญเปล่าของเวลาและวัตถุดิบจากทุก ๆ ขั้นตอนของกระบวนการผลิต (จากวัตถุดิบจนถึงสินค้าสำเร็จรูป) ได้รับการออกแบบให้เน้นไปยังสภาวะเดียวกันกับที่บริษัทส่วนใหญ่ประสบอยู่ทุกวันนี้ กล่าวคือ ความต้องการด้านความรวดเร็ว กระบวนการผลิตที่ยืดหยุ่น ซึ่งให้ผลในสิ่งที่ลูกค้าต้องการ ในเวลาที่ลูกค้าต้องการ ที่คุณภาพสูงสุด และมีต้นทุนที่เหมาะสม

.

จุดเน้นในด้าน "การไหล" (Flow) ก็เป็นสิ่งพื้นฐานมีมาอย่างต่อเนื่อง ที่ก่อให้เกิดความสำเร็จของ Toyota ทั่วโลกในศตวรรษที่ 21 บริษัทอย่างเช่น Dell นั้น ยังกลายมาเป็นที่รู้จักในด้านการใช้เวลานำที่สั้น (Short Lead Time) อัตราหมุนเวียนวัสดุคงคลังที่อยู่ในระดับสูง (High Inventory Turn) และได้รับการจ่ายชำระเร็วซึ่งสามารถนำไปพัฒนาบริษัทที่เติบโตอย่างรวดเร็ว    แม้ว่าบริษัทอย่าง Dell ยังคงเพิ่งกำลังเริ่มต้นอยู่ในเส้นทางที่จะกลายไปเป็นวิสาหกิจแบบลีน อย่างเต็มตัว Toyota ได้พัฒนามาแล้วเป็นหลายทศวรรษจากการเรียนรู้และการทำงานอย่างหนัก

.

เป็นที่น่าเสียดายว่า บริษัทโดยส่วนใหญ่นั้นยังคงกำลังใช้เทคนิคการผลิตแบบครั้งละมาก ๆ แบบซึ่งเคยใช้ได้ผลเป็นอย่างดีสำหรับ Henry Ford ในทศวรรษที่ 20  เมื่อความยืดหยุ่นและทางเลือกของลูกค้านั้นยังไม่มีความสำคัญนัก การผลิตแบบครั้งละมาก ๆ ที่เน้นถึงความมีประสิทธิภาพของแต่ละกระบวนการผลิตเป็นหลักนั้น ต้องย้อนกลับไปพิจารณาเกี่ยวกับความคิดของ Frederick Taylor ในการจัดการเชิงวิทยาศาสตร์” (Scientific Management) ในช่วงเริ่มต้นของศตวรรษที่ 20 Taylor นั้นพยายามที่จะกำจัดความสูญเปล่าออกจากกระบวนการผลิต เช่นเดียวกับผู้คิดค้นระบบการผลิตแบบโตโยต้า เขาได้สังเกตคนงานและพยายามจะกำจัดการเคลื่อนไหวที่ไร้ประสิทธิภาพออกแม้เป็นวินาที ผู้นิยมแนวคิดแบบการผลิตแบบครั้งละมาก ๆ นั้นจะเข้าใจว่าช่วงเวลาหยุดทำงานของเครื่องจักร (Machine Downtime) นั้นถือเป็นความสูญเปล่าที่ไม่เพิ่มคุณค่าอย่างหนึ่ง นั่นคือ เครื่องจักรที่ปิดซ่อมนั้นไม่สามารถผลิตชิ้นงานซึ่งจะช่วยให้เกิดรายรับได้  อย่างไรก็ตามให้ลองพิจารณาความจริงจากความรู้สึกที่ตรงกันข้ามดังต่อไปนี้ ซึ่งเกี่ยวกับความสูญเปล่าที่ไม่เพิ่มคุณค่าที่ได้จากปรัชญาของ TPS

.

- บ่อยครั้งที่สิ่งที่ดีที่สุดที่คุณควรจะทำ คือ ปล่อยให้เครื่องจักรว่างจากการทำงาน และหยุดการผลิตชิ้นส่วนใด ๆ คุณต้องทำอย่างนี้เพื่อหลีกเลี่ยงการผลิตที่มากเกินพอดี (Over Production) ซึ่งเป็นความสูญเปล่าอย่างแรกใน TPS

.

- บ่อยครั้งที่จะเป็นการดีที่สุดในการผลิตออกมาเป็นสินค้าสำเร็จรูปคงคลัง เพื่อที่จะปรับเรียบตารางการผลิตไว้ ดีกว่าที่จะผลิตโดยขึ้นอยู่กับความต้องการของลูกค้าที่ขึ้น ๆ ลง ๆ การปรับเรียบตารางการผลิต (Heijunka) เป็นรากฐานสำหรับการไหลและระบบการผลิตแบบดึง อีกทั้งยังใช้สำหรับลดปริมาณสินค้าคงคลังให้เหลือน้อยที่สุดในโซ่อุปทาน (การปรับเรียบการผลิต หมายถึง การผลิตออกมาให้ได้ปริมาณและส่วนผสม (Mix of Items) ที่ผลิตขึ้นมาอย่างสม่ำเสมอ ดังนั้นความแปรผันในการผลิตวันต่อวันจะมีค่าน้อย)

.

- บ่อยครั้งที่เป็นการดีที่สุดที่จะเพิ่มเติมและทดแทนสิ่งที่ขาดเหลือแก่แรงงานที่เกี่ยวกับการผลิตโดยตรง  เมื่อคุณต้องการขจัดความสูญเปล่าออกไปจากพนักงานที่จะช่วยเพิ่มคุณค่าของคุณ คุณจำเป็นต้องจัดหาสิ่งสนับสนุนที่มีคุณภาพสูงแก่พวกเขา ดังเช่นที่คุณจะต้องสนับสนุนอุปกรณ์อย่างดีแก่ศัลยแพทย์ในการผ่าตัดที่มีความสำคัญต่อชีวิต

.

-  มันอาจจะไม่ใช่สิ่งที่สำคัญที่สุดที่จะต้องทำให้กับคนงานยุ่งกับการผลิตชิ้นงานตลอดเวลา เพื่อทำชิ้นส่วนออกมาให้เร็วที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้   คุณควรจะผลิตชิ้นงานตามอัตราของความต้องการของลูกค้า  การผลิตให้รวดเร็วยิ่งขึ้นที่มีจุดมุ่งหมายในการสร้างผลงานออกมาจากคนงานของคุณให้ได้มากที่สุดนั้น เป็นอีกรูปแบบหนึ่งของการผลิตที่มากเกินพอดีและที่จริงแล้วจะนำไปสู่การจ้างพนักงานเพิ่มขึ้น

.

- จะเป็นการดีที่สุดหากเลือกใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ และบ่อยครั้งมักจะดีกว่าเสมอในการใช้กระบวนการจัดการแบบควบคุมด้วยผู้ปฏิบัติการ (Manual) ถึงแม้ว่าสามารถทำเป็นระบบอัตโนมัติ (Automation) ได้และดูเหมือนว่าจะช่วยลดต้นทุนจากการลดจำนวนคนงานลง บุคลากรเป็นทรัพยากรที่มีความยืดหยุ่นมากที่สุดที่คุณมี หากว่าคุณไม่สามารถวางรายละเอียดเกี่ยวกับกระบวนการผลิตแบบควบคุมด้วยผู้ปฏิบัติการได้อย่างมีประสิทธิภาพแล้ว คุณจะไม่อาจทราบได้ว่าจุดใดที่คุณจำเป็นต้องใช้ระบบอัตโนมัติเพื่อที่จะสนับสนุนกระบวนการผลิต

.

กล่าวได้อีกนัยหนึ่ง คือ วิธีแก้ไขปัญหาโดยทั่วไปของ Toyota นั้น บ่อยครั้งดูเหมือนว่าจะเพิ่มความสูญเปล่ามากกว่าที่จะกำจัดมันทิ้ง  เหตุผลสำหรับวิธีแก้ไขปัญหาซึ่งดูเหมือนจะขัดแย้งกับวิธีอื่น ๆ นั้น  อธิบายได้ว่า Ohno ได้เรียนรู้จากประสบการณ์ของเขาในการเดินตรวจเยี่ยมสายการผลิต โดยมีแนวคิดเกี่ยวกับความหมายโดยทั่วไปของ "ความสูญเปล่าที่ไม่ทำให้เกิดคุณค่าเพิ่ม" กล่าวคือ พยายามเข้าไปดำเนินการกับคนงานหรือเครื่องจักรที่ทำงานให้น้อยที่สุดเท่าที่จะทำได้ และจะดำเนินการทั้งหมดกับลักษณะของกระบวนการซึ่งพิจารณาในส่วนของวัตถุดิบที่ถูกแปรสภาพไปเป็นสินค้าที่นำไปขายได้   สำหรับ Ohno แล้ว วัตถุประสงค์ในการเดินลงไปที่สายการผลิตนั้นเพื่อระบุกิจกรรมที่เพิ่มคุณค่าให้กับวัตถุดิบ และกำจัดกิจกรรมอื่น ๆ ทั้งหมดที่ไม่ได้เพิ่มคุณค่า เขาได้เรียนรู้เพื่อวาดแผนผังสายธารคุณค่าของวัตถุดิบเพื่อเพิ่มคุณค่าไปจนกลายเป็นสินค้าสำเร็จรูปที่ลูกค้าเต็มใจที่จะจ่ายเงินเพื่อซื้อไป วิธีดังที่กล่าวมานี้เป็นแนวทางที่แตกต่างอย่างสิ้นเชิงจากแนวคิดในการผลิตแบบครั้งละมาก ๆ ซึ่งจะคิดเพียงแต่การบ่งชี้ แจกแจงรายละเอียด และกำจัดเวลาและความพยายามที่สูญเปล่าในกระบวนการผลิตที่มีอยู่เดิม

.

ดังที่คุณได้ปฏิบัติตามแนวทางของ Ohno แล้ว และได้สำรวจกระบวนการขององค์กรของคุณ คุณ จะพบว่าวัตถุดิบ ใบแจ้งหนี้ การรับสายโทรศัพท์ในการให้บริการ และชิ้นส่วนของต้นแบบในแผนก R&D (หรือกระบวนการอื่น ๆ สำหรับกระบวนการทางธุรกิจของคุณเอง) ถูกปรับเปลี่ยนให้กลายเป็นสิ่งที่ลูกค้าต้องการ อย่างไรก็ตามหากมีการตรวจสอบที่ละเอียดมากขึ้น จะพบว่าสิ่งต่าง ๆ จะถูกนำมากองเพื่อหยุดรอเป็นช่วงเวลาที่ยาวนาน จนกระทั่งสามารถเคลื่อนย้ายไปยังกระบวนการถัดไปหรือการแปรสภาพในขั้นตอนต่อไป แน่นอนว่าไม่มีใครอยากที่จะถูกขัดจังหวะให้ออกนอกเส้นทางของตัวเองเพื่อไปรอต่อแถวคอยที่ยาวเหยียด Ohno ยังมองว่าวัตถุดิบนั้นก็มีระดับขีดจำกัดของความอดทนเหมือนกัน เหตุผล คือ หากว่ามีการผลิตชุดของวัตถุดิบขนาดใหญ่ใด ๆ ขึ้นมาในแต่ละครั้งแล้วต้องมาตั้งกองไว้เพื่อรอดำเนินการต่อไป หากว่าการร้องขอบริการทางโทรศัพท์นั้นถูกเก็บไว้ไม่แก้ไขในทันที หากแผนก R&D ได้รับชิ้นส่วนต้นแบบแต่ไม่มีเวลาพอที่จะทดสอบ ดังนั้นการหยุดเพื่อรอคอยที่จะผ่านไปยังการดำเนินการในขั้นต่อไปนั้นจึงถือว่าเป็นความสูญเปล่า ซึ่งจะเป็นผลให้ลูกค้าทั้งภายในและภายนอกหมดความอดทนได้  นี่จึงเป็นเหตุผลที่ TPS เริ่มต้นที่ลูกค้า โดยการถามคำถามว่า จากมุมมองของลูกค้า คุณค่าอะไรบ้างที่เรากำลังจะเพิ่มให้ ?”  เนื่องจากสิ่งเดียวที่เพิ่มคุณค่าในกระบวนการชนิดใดก็ตาม (ซึ่งมีทั้งในกระบวนการผลิต  กระบวนการด้านการตลาด หรือกระบวนการพัฒนา) คือ การแปรเปลี่ยนในทางกายภาพ หรือสารสนเทศของผลิตภัณฑ์ บริการ หรือกิจกรรมนั้น ๆ ไปเป็นสิ่งที่ลูกค้าต้องการ แล้วพบกันฉบับหน้า!

.

ข้อมูลอ้างอิง

- สำหรับบทความในชุดนี้ ผมได้นำมาจากหนังสือ “The Toyota Way-14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer” แต่งโดย Jeffrey K. Liker และแปลโดย ดร. วิทยา สุหฤทดำรง สำนักพิมพ์ อี.ไอ.สแควร์ พับลิชชิ่ง

สงวนลิขสิทธิ์ ตามพระราชบัญญัติลิขสิทธิ์ พ.ศ. 2539 www.thailandindustry.com
Copyright (C) 2009 www.thailandindustry.com All rights reserved.

ขอสงวนสิทธิ์ ข้อมูล เนื้อหา บทความ และรูปภาพ (ในส่วนที่ทำขึ้นเอง) ทั้งหมดที่ปรากฎอยู่ในเว็บไซต์ www.thailandindustry.com ห้ามมิให้บุคคลใด คัดลอก หรือ ทำสำเนา หรือ ดัดแปลง ข้อความหรือบทความใดๆ ของเว็บไซต์ หากผู้ใดละเมิด ไม่ว่าการลอกเลียน หรือนำส่วนหนึ่งส่วนใดของบทความนี้ไปใช้ ดัดแปลง โดยไม่ได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษร จะถูกดำเนินคดี ตามที่กฏหมายบัญญัติไว้สูงสุด