การพัฒนาสายความก้าวหน้าในงานหรือการพัฒนาเส้นทางอาชีพ เป็นแนวความคิดที่ช่วยพัฒนาพนักงานในองค์กรให้ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ อีกทั้งยังมีโอกาสก้าวหน้าตามศักยภาพและความพร้อมของพนักงานแต่ละคน
สนั่น เถาชารี
การพัฒนาสายความก้าวหน้าในงานหรือการพัฒนาเส้นทางอาชีพ เป็นแนวความคิดที่ช่วยพัฒนาพนักงานในองค์กรให้ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ อีกทั้งยังมีโอกาสก้าวหน้าตามศักยภาพและความพร้อมของพนักงานแต่ละคน ดังนั้นการพัฒนาสายความก้าวหน้าในงานหรือการพัฒนาเส้นทางอาชีพ (Career Development) จึงเป็นเครื่องมือทางการพัฒนาทัพยากรมนุษย์ (Human Resource Development) ที่ก่อให้เกิดประโยชน์ทั้งกับพนักงานและองค์กร โดยผลของการพัฒนาอาชีพจะมีประโยชน์คือ ทำให้องค์กรเดินไปสู่ความสำเร็จโดยมีวัตถุประสงค์ร่วมกันระหว่างตัวพนักงานและองค์กร
อีกทั้ง ทำให้พนักงานมีความกระตือรือร้นในการพัฒนาตนเองในการทำงานเพื่อให้เป็นที่ยอมรับของตนเอง เพื่อความสำเร็จในหน้าที่การงานของตนเอง ส่งผลให้พนักงานมีขวัญและกำลังใจในการทำงาน เป็นการลดอัตราการลาออกของพนักงานได้ทางหนึ่ง และสุดท้ายเป็นการจัดให้พนักงานได้ทำงานที่ตรงกับความถนัด ความรู้ความสามรถของตน (Put the Right Man to the Right Job) ซึ่งจะเป็นประโยชน์โดยตรงต่อองค์กร
การนำ Career Development มาใช้ในองค์กร
การนำ Career Development มาใช้ในองค์กรจะขึ้นอยู่กับความต้องการหรือเป้าหมายในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ภายในองค์กร ทั้งนี้ขอบเขตของงานด้านการจัดทำ Career Development โดยส่วนใหญ่จะครอบคลุมถึงงานต่าง ๆ ดังต่อไปนี้
การประเมินความสามารถของพนักงานรายบุคคล (Competency Gap Assessment) มุ่งเน้นการพัฒนาบุคลากรโดยการหาช่องว่างความสามารถของพนักงานรายบุคคล ตามความเป็นจริง (Actual Competency) เมื่อเปรียบเทียบกับความสามารถที่คาดหวัง (Expected Competency) เพื่อวางแผนพัฒนาและปรับปรุงความสามารถที่ยังขาดและต้องการเสริมให้มีขึ้นสำหรับการทำงานในปัจจุบันให้มีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น
การจัดทำแผนฝึกอบรมและพัฒนาพนักงานรายบุคคล (Individual Training & Development Plan) มุ่งเน้นการพัฒนาบุคลากรโดยการกำหนดแผนการฝึกอบรมและพัฒนาพนักงานรายบุคคลซึ่งเป็นแผนประจำปี ที่เรียกว่า Annual Training & Development Plan หรือเป็นแผนระยะยาว ที่เรียกว่า Training & Development Road Map ที่กำหนดขึ้นเพื่อฝึกอบรมและพัฒนาพนักงานโดยเริ่มตั้งแต่พนักงานเข้ามาทำงานกับองค์กร และทำงานต่อไปจนกระทั่งพนักงานลาออกจากองค์กร
การจัดทำเส้นทางความก้าวหน้าในอาชีพ (Career Path) มุ่งเน้นการพัฒนาบุคลากรโดยสร้างโอกาสหรือความก้าวหน้าในการทำงานให้กับพนักงาน ซึ่งจะทำให้พนักงานรับรู้ว่าตนเองสามารถเลื่อนตำแหน่งงาน (Promotion) ไปยังตำแหน่งงานใดได้บ้าง หรือสามารถโอนย้าย (Transfer)/สับเปลี่ยนหมุนเวียน (Job Rotation) ไปยังหน่วยงานอื่นหรือตำแหน่งงานใดได้บ้าง
การจัดทำแผนทดแทนตำแหน่งงาน (Succession Plan) มุ่งเน้นการพัฒนาบุคลากรโดยการพัฒนาศักยภาพและการเตรียมความพร้อมให้กับพนักงานที่มีความสามารถและศักยภาพสูง (High Performance and Potential) โดยการจัดทำแผนพัฒนาพนักงานรายบุคคล (Individual Development Plan) ในรูปแบบของการฝึกอบรมและพัฒนาพนักงานด้วยวิธีการต่าง ๆ เช่น การฝึกอบรม การสอนงาน การให้คำปรึกษาแนะนำ เป็นต้น เพื่อให้พนักงานมีความสามารถที่จะปฏิบัติงานในตำแหน่งที่สูงขึ้นต่อไป
การเชื่อมโยง Career Development กับกลยุทธ์ขององค์กร
ทิศทางการจัดทำ Career Development จะเชื่อมโยงมาจากนโยบายขององค์กรที่ตอบสนองต่อ
วิสัยทัศน์ (Vision) สิ่งที่องค์กรคาดหวังหรือต้องการให้เกิดขึ้นในอนาคตข้างหน้า
ภารกิจ (Mission) ภาระหรือหน้าที่ที่ต้องดำเนินการเพื่อตอบสนองต่อวิสัยทัศน์ที่กำหนด
เป้าหมาย (Gold) ผลลัพธ์ที่คาดหวังหรือต้องการให้เกิดขึ้น
กลยุทธ์ธุรกิจ (Business Strategy) แผนงานหรือวิธีการเพื่อให้การทำงานบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายที่กำหนด ดังแสดงในรูปที่ 1 ข้างล่างนี้
รูปที่ 1 แสดงการเชื่อมโยงระหว่าง Career Development กับ กลยุทธ์ขององค์กร
ดังนั้น การกำหนด Career Development ให้เป็นไปในรูปแบบใดจะขึ้นอยู่กับกลยุทธ์การดำเนินงานขององค์กรว่าควรทำอย่างไร โดยสามารถแบ่งลักษณะของกลยุทธ์ธุรกิจเป็น 3 รูปแบบ ดังแสดงในตารางที่ 1 ข้างล่างนี้
ตารางที่ 1 แสดงลักษณะของกลยุทธ์ธุรกิจที่สัมพันธ์กับการกำหนด Career Development
กระบวนการดำเนินงานพัฒนาความก้าวหน้าในอาชีพ (Career Development)
การพัฒนาความก้าวหน้าในอาชีพที่ดีและประสบความสำเร็จ ผู้วางแผนต้องมีความรู้ ความเข้าใจอย่างแท้จริงในกระบวนการ และขั้นตอนในการดำเนินการ ซึ่งสามารถสรุปได้ดังนี้
1. วางแผนเกี่ยวกับสายอาชีพของพนักงาน (Career Planning)
เป็นกระบวนการวางแผนอันเกี่ยวกับจุดมุ่งหมายในชีวิตการทำงาน หรือเป้าหมายในอนาคตของตัวพนักงานเอง ซึ่งการที่จะวางแผนเกี่ยวกับสายอาชีพของพนักงานนั้นขึ้นอยู่กับปัจจัยดังต่อไปนี้คือ
1.1 ความสนใจในด้านต่าง ๆ ของพนักงาน
1.2 ขีดความสามารถทั้งเฉพาะตัวและการทำงานเป็นทีมของพนักงาน
1.3 ศึกษาและสำรวจตำแหน่งงานต่าง ๆ ตลอดจนโอกาสที่จะเจริญก้าวหน้าในองค์กร
1.4 กำหนดจุดมุ่งหมายที่พนักงานและองค์กรปรารถนาทั้งในระยะสั้น ระยะปานกลาง และระยะยาว
1.5 ฝึกอบรมและแนวทางการพัฒนาสำหรับพนักงานนั้น ๆ
1.6 ปฏิบัติตามแผนที่วางไว้
2. การจัดการเกี่ยวกับสายอาชีพของพนักงาน (Career Management)
เมื่อมีการวางแผนแล้ว ก็จะต้องมีขั้นการดำเนินงาน เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ตามที่วางแผนไว้ สำหรับการจัดการเกี่ยวกับสายอาชีพของพนักงานนั้น มีแนวทางการปฏิบัติกันอยู่หลายวิธี ซึ่งแต่ละวิธีก็จะมีความเหมาะสมในองค์กรต่างกันไป และไม่จำเป็นที่จะต้องนำทุกวิธีที่จะกล่าวถึงต่อไปนี้มาปฏิบัติพร้อมกัน ๆ กัน ในองค์กรบางแห่งอาจจะเลือกใช้วิธีที่เห็นว่าเหมาะสมเป็นบางวิธีเท่านั้น ซึ่งวิธีปฏิบัติสำหรับการจัดการเกี่ยวกับหน้าที่งานของพนักงานมีดังต่อไปนี้คือ
2.1 จัดทำแผนสืบทอดตำแหน่ง (Succession Plan) ซึ่งเป็นผังของผู้บริหารระดับรองลงไปที่พร้อมจะรับตำแหน่งหลักแทนเจ้าของตำแหน่งเดิมในกรณีที่มีการเปลี่ยนแปลง ซึ่งจะต้องสอดคล้องกับแผนการจัดการทรัพยากรบุคคลขององค์กร โดยมีขั้นตอนการทำ Succession Plan ที่สำคัญดังต่อไปนี้คือ
ขั้นตอนที่ 1 วิเคราะห์ว่าสถานการณ์การประกอบธุรกิจของบริษัทเป็นอย่างไร บริษัทมีนโยบายไปในทิศทางไหน จะขยายตัวหรือลดขนาดธุรกิจหรือไม่ แผนกบริหารทรัพยากรมนุษย์ จะได้วิเคราะห์ประเมินอัตรากำลังคนที่ต้องการได้อย่างถูกต้อง ทั้งปริมาณและคุณภาพ ทั้งนี้รวมถึงข้อมูลต่าง ๆ เกี่ยวกับกลยุทธ์ของบริษัท เช่น กลยุทธ์การตลาดแบบใหม่ การนำเทคโนโลยีใหม่ ๆ มาใช้ หรือการขยายกิจการออกนอกประเทศ ฯลฯ ข้อมูลเหล่านี้จะเป็นปัจจัยที่บ่งชี้ว่า คุณสมบัติของพนักงานที่บริษัทพึงมีจะเป็นอย่างไร
ขั้นตอนที่ 2 ประเมินความพร้อมของกำลังคน ทั้งปริมาณและคุณสมบัติ ว่ามีความพร้อมที่จะทำงานให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ของบริษัททั้งในระยะสั้นและระยะยาวหรือไม่ อย่างไร และบริษัทมีความจำเป็นเร่งด่วนที่จะต้องใช้กำลังคนในแง่จำนวน หรือในแง่คุณสมบัติเมื่อใด ทั้งนี้เพื่อที่ว่าแผนกบริหารทรัพยากรมนุษย์ จะได้ทราบว่า ตนเองมีเวลามากน้อยแค่ไหนในการจัดสร้างกำลังคนให้พร้อมสนองกับความต้องการดังกล่าว
ขั้นตอนที่ 3 กำหนดแผนการสร้างความพร้อมของกำลังคน ในขั้นตอนนี้แผนกบริหารทรัพยากรมนุษย์ จะต้องทราบว่า ในแต่ละตำแหน่งงานโดยเฉพาะในตำแหน่งงานที่สำคัญนั้น พนักงานมีอายุการทำงานเท่าใด จะมีพนักงานเกษียณจำนวนเท่าใด จะมีคน Early Retire กี่คน และมีกี่คนที่คาดว่าอาจจะอยู่ทำงานให้บริษัทไม่นาน จากข้อมูลนี้ แผนกบริหารทรัพยากรมนุษย์ ก็สามารถทำการพยากรณ์คาดการณ์ได้ว่าในแต่ละปี ทุก 3 ปี และทุก 5 ปี จะต้องพัฒนาพนักงานหรือสรรหาพนักงานเพื่อเตรียมทดแทนคนที่จะออกไปในอนาคตกี่ตำแหน่ง
ขั้นตอนที่ 4 จากการคาดการณ์ในขั้นตอนที่ 3 แผนกบริหารทรัพยากรมนุษย์ ก็สามารถสร้างแผนสรรหาพนักงาน (Recruitment) และพัฒนาฝึกอบรมพนักงาน (Employee Training and Development) ไว้ได้ล่วงหน้า ก่อนที่พนักงานทั้งหลายจะเกษียณหรือออกจากตำแหน่งก่อนเวลา ดังนั้นเวลาที่ตำแหน่งต่าง ๆ ว่างลง ก็จะมีพนักงานคนใหม่ที่ แผนกบริหารทรัพยากรมนุษย์ ได้ปลุกปั้นเตรียมเป็นทายาทแต่เนิ่น ๆ เข้าดำรงตำแหน่งแทนได้ทันที
ขั้นตอนที่ 5 กำหนดความสามารถ (Competencies) ซึ่งหมายถึง ความรู้ ทักษะ ตลอดจนบุคลิกภาพ และทัศนคติที่พึงปรารถนาของพนักงานของตำแหน่งนั้น
ขั้นตอนที่ 6 คัดเลือก ประเมินผลงาน และประเมินศักยภาพของพนักงานเพื่อพิจารณาความเหมาะสม ในการที่พัฒนาให้สืบทอดตำแหน่งที่จะว่างต่อไป ดังที่กล่าวในเบื้องต้นแล้วว่า การทำ Succession Planning เชิงรุกนั้น ต้องวางแผนแต่เนิ่น ๆ ดังนั้นแผนกบริหารทรัพยากรมนุษย์ ร่วมกับผู้บริหารแต่ละแผนกควรปรึกษาหารือกันอย่างน้อยปีละครั้ง เพื่อทำการทบทวน และพิจารณาผลงานของพนักงานแต่ละคน ทั้งนี้จะได้ทราบว่าพนักงานคนใดมีผลงานดี และมีศักยภาพที่จะพัฒนาให้ทำงานในตำแหน่งที่ว่าง (ซึ่งน่าจะเป็นตำแหน่งที่สูงขึ้น)ได้ ในกรณีนี้ทั้ง แผนกบริหารทรัพยากรมนุษย์ และผู้บริหารควรแยกแยะให้ออกว่า อะไรคือผลงานในปัจจุบันของพนักงาน และอะไรคือศักยภาพ (Potential) ของพนักงาน และผลงานในปัจจุบันของพนักงานคนหนึ่งขณะดำรงตำแหน่งหนึ่งอาจจะดี แต่พอถูกย้ายหรือเลื่อนขั้นให้ไปทำงานในตำแหน่งอื่นหรือในตำแหน่งที่สูงขึ้น เขาอาจจะไม่สามารถทำงานในตำแหน่งใหม่ได้ดี แม้ว่าจะได้รับการฝึกอบรมพัฒนาแล้วก็ตาม
เรื่องของศักยภาพของพนักงานนั้นจึงเป็นเรื่องที่ต้องอาศัยความเชี่ยวชาญและประสบการณ์ของผู้บริหารในการคาดการณ์ว่า พนักงานจะมีความสามารถที่ถูกพัฒนาไปได้ถึงระดับใด แต่เรื่องนี้เป็นเรื่องที่ยาก และต้องอาศัยเครื่องมือที่เป็นวิทยาศาสตร์เข้ามาช่วยที่เรียกว่า Assessment Tools หรือเครื่องมือทดสอบและประเมินบุคลากร
ขั้นตอนที่ 7 การใช้เครื่องมือทดสอบและประเมินบุคลากร เพื่อวิเคราะห์ศักยภาพของพนักงาน สืบเนื่องจากขั้นตอนที่ผ่านมา หากข้อมูลจากการประเมินผลงานจากอดีตจนถึงปัจจุบันของพนักงานไม่เพียงพอที่จะคาดการณ์ถึงศักยภาพของพนักงานที่จะทำงานในตำแหน่งใหม่ในอนาคตได้ การนำแบบทดสอบต่าง ๆ และแบบประเมินต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็นการทดสอบความถนัด ทักษะ ทัศนคติ บุคลิกภาพ ปฏิภาณไหวพริบต่าง ๆ การตัดสินใจ ฯลฯ จึงเป็นทางเลือกที่อาจจะดีที่สุดในปัจจุบันสำหรับ แผนกบริหารทรัพยากรมนุษย์ และผู้บริหารที่จะใช้ประเมินพนักงาน เพื่อคาดการณ์ศักยภาพของพนักงาน
สำหรับบริษัทใหญ่ที่มีทุนทรัพย์มากก็จะมีศูนย์ทดสอบและประเมินพนักงาน (Assessment Center) เป็นของบริษัทเอง ซึ่งต้องใช้ค่าใช้จ่ายมากทีเดียว อาจจะเป็นระดับหลายสิบล้านบาท เพราะแบบทดสอบแต่ละชุดนั้นมีราคาสูงมาก และการจ้างที่ปรึกษาเพื่อสร้างแบบประเมินโดยเฉพาะให้กับบริษัทก็ต้องใช้ค่าใช้จ่ายสูงมากเช่นกัน ดังนั้น บริษัทขนาดกลางและขนาดเล็ก (Small and Medium Enterprises: SMEs) จึงไม่สามารถรองรับค่าใช้จ่ายในการประเมินนี้ได้ จึงจำต้องอาศัยการวิเคราะห์ผลงานในปัจจุบัน และการคาดคะเนของผู้บริหารเป็นหลัก
อย่างไรก็ตามแผนกบริหารทรัพยากรมนุษย์ของบริษัทขนาดกลางและขนาดเล็ก ก็สามารถใช้หลักการประเมินผลพนักงานแบบ 360 องศามาใช้ เพื่อที่จะได้ข้อมูลจากหลายมุมมอง คือ จากหัวหน้างาน จากเพื่อนร่วมงาน ผู้ใต้บังคับบัญชา และลูกค้า ในการพิจารณาศักยภาพของพนักงาน การได้ข้อมูลจากหลายแหล่งจะทำให้สามารถลดอคติและข้อผิดพลาดในการประเมินพนักงานลงไปได้ในระดับหนึ่ง
ขั้นตอนที่ 8 ระบุตัวทายาทผู้สืบทอดตำแหน่ง เมื่อได้ทำการประเมินและวิเคราะห์ผลงาน รวมทั้งศักยภาพของพนักงานจนเป็นที่พอใจและมั่นใจแล้ว ก็ทำการระบุตัวพนักงานที่จะเป็นทายาทสืบทอดตำแหน่งได้เลย และแจ้งเรื่องนี้ให้พนักงานคนนั้นทราบแต่เนิ่น ๆ หลายบริษัททำการระบุตัวทายาทประมาณ 1 ปีล่วงหน้าก่อนตำแหน่งจะว่างลงเพื่อที่จะได้ทำการพัฒนาอบรมพนักงานได้ทัน แต่สำหรับตำแหน่งสำคัญในระดับสูง อาจต้องใช้เวลามากกว่านั้น เช่น ประมาณ 2-3 ปี เพื่อที่จะได้ส่งเข้าไปอบรมในต่างประเทศ เตรียมรับมอบงาน เรียนรู้งานจากเจ้าของตำแหน่งในปัจจุบัน เป็นต้น
ขั้นตอนที่ 9 หาทายาทสำรองไว้ด้วย เพราะถึงแม้ท่านคิดว่าได้เตรียมหาทายาทเอาไว้แล้ว แต่ทายาทก็อาจจะถูกซื้อตัวไปเสียก่อนก็ได้ ดังนั้นจึงควรมองหาตัวสำรองเตรียมไว้อีกสัก 1 คน ซึ่งไม่จำเป็นว่าต้องมีคุณสมบัติเท่าเทียมกับคนแรก แต่ขอให้ใกล้เคียงกัน โดยใช้วิธีจัดอันดับ คือ มีอันดับ 1 อันดับ 2 และอันดับ 3 ทั้งนี้ควรจัดแผนพัฒนาพนักงานเหล่านี้ตามที่สมควร อย่างไรก็ตามไม่จำเป็นต้องจัดหลักสูตรให้เหมือนกับตัวเต็งอันดับที่ 1 แต่ขอให้มีการพัฒนาในแนวทางที่เป็นการเตรียมการพวกเขาไว้บ้าง และก็ไม่จำเป็นต้องบอกเต็งอันดับ 2 อันดับ 3 ให้ทราบว่าเขาคือตัวเต็ง เพราะอาจทำให้เกิดความขัดแย้งระหว่างตัวเต็งได้ คิดว่าบอกแค่ตัวเต็งอันดับหนึ่งก็น่าจะเหมาะสม
ขั้นตอนที่ 10 ทำการพัฒนาและประเมินพนักงานเป็นระยะ ๆ แม้ว่าจะผ่านการประเมินศักยภาพมาแล้ว ใช่ว่าจะมั่นใจได้ 100% ว่าพนักงานที่คาดว่าจะเป็นทายาทจะสามารถมีพัฒนาการ และสร้างผลงานตามที่คาดหวังได้จริง ดังนั้น เมื่อได้เริ่มทำการพัฒนาพนักงานก็จะต้องมีการประเมินผลเป็นระยะ ๆ เพื่อวิเคราะห์ระดับการเรียนรู้และการพัฒนาการตนเองของพนักงานว่าน่าพอใจหรือไม่อย่างไร หากไม่เป็นไปตามที่คาดหมาย อาจจะต้องการมีการเปลี่ยนตัวก็เป็นได้และยังทันเวลา
2.2 จัดทำเส้นทางความก้าวหน้าในสายอาชีพ (Career Path) ซึ่งเป็นวิธีที่ปฏิบัติกันค่อนข้างมาก โดยในแต่ละตำแหน่งควรจะมี Job Description และควรจะมีคณะกรรมการเพื่อพิจารณากำหนดสายทางเดินของตำแหน่งงานที่เหมาะสมและเป็นไปได้ ซึ่งสายความก้าวหน้าในสายอาชีพนั้นจะต้องมีการระบุความต้องการขั้นต่ำ สำหรับตำแหน่งงานไว้เสมอ เช่น พื้นฐานการศึกษา อายุ ประสบการณ์ทำงาน เป็นต้น
ขั้นตอนของการจัดทำเส้นทางความก้าวหน้าในสายอาชีพ (Career Path)
การจัดทำเส้นทางความก้าวหน้าในสายอาชีพมีขั้นตอนที่สำคัญ 4 ขั้นตอนด้วยกันคือ ขั้นตอนที่ 1 การศึกษาโครงสร้างองค์กร/ตำแหน่งงาน ขั้นตอนที่ 2 การวิเคราะห์งาน ขั้นตอนที่ 3 การจัดกลุ่มงาน และ ขั้นตอนที่ 4 การจัดทำ Career Model และเกณฑ์ ดังแสดงในรูปที่ 2 ข้างล่างนี้
รูปที่ 2 แสดงขั้นตอนของการจัดทำเส้นทางความก้าวหน้าในสายอาชีพ
จากรูปที่ 2 สามารถอธิบายในรายละเอียดได้ดังต่อไปนี้
ขั้นตอนที่ 1 การศึกษาโครงสร้างองค์กร/ตำแหน่งงาน เป็นการศึกษาลักษณะทั่วไปของโครงสร้างองค์กรและตำแหน่งงานในปัจจุบัน ซึ่งเป็นขั้นตอนเริ่มต้นก่อนการจัดทำเส้นทางความก้าวหน้าในสายอาชีพ เพื่อสร้างความเข้าใจเกี่ยวกับการจัดผังโครงสร้างองค์กร โครงสร้างตำแหน่งงาน และระดับตำแหน่งงานขององค์กรในปัจจุบัน และเพื่อใช้เป็นแนวทางในการวิเคราะห์งาน (Job Analysis) การจัดกลุ่มงาน (Job Family) ให้เหมาะสมกับลักษณะธุรกิจขององค์กร
ขั้นตอนที่ 2 การวิเคราะห์งาน (Job Analysis) เป็นการศึกษาขอบเขตหน้าที่ความรับผิดชอบ และกิจกรรมหลักของแต่ละงาน รวมทั้งคุณสมบัติที่จำเป็นของงานในตำแหน่งงานต่าง ๆ โดยจะวิเคราะห์ขอบเขตของตำแหน่งงานในกลุ่มต่าง ๆ ตามผังโครงสร้างองค์กร และผังโครงสร้างตำแหน่งงานปัจจุบัน เพื่อใช้เป็นข้อมูลในการจัดกลุ่มงานและจัดทำรูปแบบของสายอาชีพให้เหมาะสมกับภารกิจขององค์กร
ขั้นตอนที่ 3 การจัดกลุ่มงาน (Job Family) เป็นการจัดแบ่งกลุ่มงานที่มีหน้าที่ความรับผิดชอบ และคุณสมบัติของตำแหน่งงานใกล้เคียงกันให้อยู่ในกลุ่มเดียวกัน โดยวิเคราะห์จากคำบรรยายลักษณะงานของตำแหน่งงานที่จัดทำขึ้น โดยการจัดกลุ่มงานมีวิธีการที่สำคัญดังต่อไปนี้
1. ศึกษาขอบเขตหน้าที่งาน (Scope of Work) และคุณสมบัติเฉพาะตำแหน่งงาน (Job Specification)
2. การจัดแบ่งกลุ่มงาน (Job Family) โดยพิจารณาจัดกลุ่มงานจากงานที่มีความสามารถ (Competency) ที่คล้ายคลึงกันควรจัดอยู่ในกลุ่มเดียวกัน
3. การจัดแบ่งกลุ่มงานย่อย (Sub Group) ของแต่ละกลุ่มงาน (Job Family) ที่กำหนดขึ้น
ขั้นตอนที่ 4 การจัดทำ Career Model และเกณฑ์ โดยมีแนวทางในการจัดทำ Career Model หรือรูปแบบเส้นทางความก้าวหน้าในสายอาชีพขององค์กร ที่สำคัญดังต่อไปนี้คือ
1. การระบุตำแหน่งงานทั้งหมดที่อยู่ในหน่วยงานทั้งในระดับฝ่าย ส่วน แผนกของแต่ละกลุ่มงานย่อย (Sub Group) ในแต่ละกลุ่มงาน (Job Family) ที่กำหนดขึ้น
2. การจัดกลุ่มแนวทางเลือกในสายอาชีพ โดยการโอนย้ายกลุ่มงานให้เหมาะสม ซึ่งพิจารณาจากความสามารถในงาน (Job Competency) โดยมีแนวทางเลือก คือ โอนย้ายงานข้ามกลุ่มย่อย (Sub Group) ของกลุ่มงาน (Job Family) เดียวกัน และโอนย้ายงานข้ามกลุ่มงาน (Job Family) ที่แตกต่างกัน
3. พิจารณาการโอนย้ายของตำแหน่งงาน โดยมีเทคนิคที่สำคัญคือ
3.1 การพิจารณาโอนย้ายระดับตำแหน่งงาน มีหลักเกณฑ์คือโอนย้ายทุกระดับตำแหน่งงาน และโอนย้ายบางระดับตำแหน่งงาน
3.2 การจัดทำผังแสดงความก้าวหน้าในการเลื่อนตำแหน่งงาน และการโอนย้ายงาน ซึ่งมีหลักเกณฑ์ คือ การเลื่อนตำแหน่งและโอนย้ายงานภายในกลุ่มงาน (Job Family) ที่เหมือนกัน และเลื่อนตำแหน่งและโอนย้ายงานในกลุ่มงาน (Job Family) ที่แตกต่างกัน
4. การจัดทำเกณฑ์หรือมาตรฐานสำหรับแต่ละตำแหน่งงานตามรูปแบบเส้นทางความก้าวหน้าในสายอาชีพ (Career Model) ที่กำหนดขึ้น เพื่อใช้เป็นแนวทางในการพิจารณาเลื่อนระดับตำแหน่งงานและการโอนย้ายงาน
2.3 ให้ข้อมูลเกี่ยวกับตำแหน่งที่ว่างในองค์กร โดยไม่เก็บไว้เป็นความลับเพียงในหมู่ผู้บริหารเท่านั้น เพื่อที่ว่าพนักงานที่มีความรู้ ความสามารถที่เหมาะสมกับตำแหน่งนั้น ๆ จะได้ไม่ถูกมองข้ามไป ซึ่งหน้าที่นี้ฝ่ายบริหารทรัพยากรบุคคลจะต้องรับผิดชอบในการประกาศด้วยสื่อต่าง ๆ เช่น วารสารภายใน ติดบอร์ด ประกาศภายใน เป็นต้น ซึ่งตำแหน่งที่ว่าจะต้องระบุถึงชื่อและตำแหน่งงาน ความรับผิดชอบที่แน่ชัด เงินเดือน สังกัด ความต้องการพื้นฐานของตำแหน่งนั้น ๆ ไว้ด้วย
2.4 ประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน ตามหลักการแล้วผู้บังคับบัญชาจะต้องรู้จักผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคนดีว่าเป็นอย่างไร ดังนั้น การประเมินผลการปฏิบัติงานย่อมจะทำให้ทราบได้ว่าพนักงานแต่ละคนมีผลการปฏิบัติงานเป็นอย่างไร โดยรูปแบบการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานที่สำคัญ คือ
ใช้ตัวชี้วัดผลงานในเชิงรูปธรรม หรือ Key Performance Indicators: KPIs รวมทั้งแนวคิดเรื่องการวัดผลพฤติกรรมการทำงานของพนักงาน ที่เรียกว่า ความสามารถ หรือ ศักยภาพ หรือ สมรรถนะ (Competency) ซึ่งสามารถสรุปแนวคิดการวัดผลการปฏิบัติงานด้วยรูปแบบผสม (Mixed Model) ระหว่างตัวชี้วัดผลงานหลัก (KPIs) และ Competency ได้ดังแสดงในรูปที่ 3
รูปที่ 3 แสดงแนวคิดการวัดผลการปฏิบัติงานด้วยรูปแบบผสม (Mixed Model)
จากรูปที่ 3 จะเห็นได้ว่าการวัดผลการปฏิบัติงานจากแนวคิด 2 ด้าน (Competency และ KPIs)จะทำให้หัวหน้างานในแต่ละสายงานสามารถตอบคำถามพนักงานในสายงานนั้นได้ว่าพวกเขาทำงานไม่ดีในส่วนไหน และเชื่อแน่ว่ายังมีพนักงานอีกหลายคนที่คิดว่าตนเองทำงานดี ขยัน มาทำงานแต่เช้า กลับบ้านดึก อาสาทำงานหรือช่วยเหลือเพื่อนร่วมงานอยู่เสมอ ไม่เคยปฏิเสธที่จะทำงานด่วนหรืองานพิเศษเกินขอบเขตหน้าที่งานของตนเอง และเหตุผลนี้เองที่จะทำให้พนักงานพวกนั้นคิดว่าพวกเขาควรจะมีผลการปฏิบัติงานดีกว่าพนักงานคนอื่น
ดังนั้นการนำรูปแบบผสมมาใช้จะทำให้หัวหน้างานในแต่ละสายงานมีคำตอบแก่พนักงานในสายงานนั้นถึงผลงานที่เกิดขึ้นและความสามารถหรือพฤติกรรมการทำงานของพวกเขา และเป็นไปได้ว่าพนักงานในสายงานนั้นอาจจะได้คะแนนดีในส่วนของความสามารถหรือพฤติกรรมการทำงาน ที่เรียกว่า Competency แต่ในส่วนของผลงานที่เกิดขึ้น หรือ Key Performance Indicators: KPIs ยังไม่ดีเท่าที่ควร และจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องมีการแก้ไขปรับปรุงให้ดีขึ้น
สำหรับแนวคิดการวัดผลการปฏิบัติงานด้วยรูปแบบผสม (Mixed Model) สามารถอธิบายในรายละเอียด ได้ดังต่อไปนี้
Key Performance Indicators: KPIs
เป็นการวัดผลการปฏิบัติงานจากผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นที่ต้องสามารถวัดได้ในเชิงรูปธรรม หรือตัวเลข หรืออาจเป็นพฤติกรรมที่จะต้องสังเกตเห็นได้ การกำหนด KPIs จะกำหนดจากเป้าหมายการทำงานที่หัวหน้างานต้องการหรือคาดหวังให้เกิดขึ้น โดยหัวหน้างานและพนักงานจะต้องพิจารณาร่วมกันในการกำหนด KPIs ที่เชื่อมโยงกับกลยุทธ์ของหน่วยงานและองค์กร เป็นตัวชี้วัดผลงานหลักที่สามารถตอบสนองต่อเป้าหมาย และกลยุทธ์ที่องค์กรกำหนดขึ้น ดังนั้นรูปแบบการวัดผลงานโดยการพิจารณาจากตัวชี้วัดผลงานหลัก หรือ Key Performance Indicators (KPIs) ควรจะต้องครอบคลุมถึง
- เป้าหมาย (Goals) เป็นผลงานหรือสิ่งที่หัวหน้างานคาดหวังหรือต้องการจากพนักงานผู้ปฏิบัติงาน ทั้งนี้เป้าหมายของหัวหน้างานแต่ละคนจะต้องเชื่อมโยงกับเป้าหมายของหน่วยงาน และเป้าหมายของพนักงานจะถูกกำหนดขึ้นจากขอบเขตหน้าที่ความรับผิดชอบในการทำงาน หรือใบกำหนดหน้าที่งาน (Job Description)
- ตัวชี้วัดผลงาน (Key Performance Indicators) เป็นปัจจัยวัดผลการทำงานที่ถูกกำหนดขึ้นมาจากเป้าหมายในการทำงาน ซึ่งตัวชี้วัดผลงานหลักที่กำหนดขึ้นมานั้นจะต้องยึดหลักของ S-M-A-R-T ได้แก่
Specific ตัวชี้วัดต้องเฉพาะเจาะจงเกี่ยวข้องกับขอบเขตหน้าที่งานที่ปฏิบัติ
Measurable ตัวชี้วัดต้องสามารถวัดได้ในเชิงของตัวเลขที่เป็นรูปธรรม หรือเป็นพฤติกรรมที่สามารถสังเกตเห็นได้
Attainable ตัวชี้วัดต้องสามารถบรรลุผลสำเร็จได้ เช่น มีทีมงาน งบประมาณ หรืออุปกรณ์ที่สามารถทำให้ตัวชี้วัดที่กำหนดขึ้นประสบผลสำเร็จ
Relevant ตัวชี้วัดต้องเชื่อมโยงกับเป้าหมายของหน่วยงานและสนับสนุนต่อเป้าหมายขององค์กร
Timetable ตัวชี้วัดต้องมีการกำหนดระยะเวลาที่ต้องทำให้สำเร็จ
- ผลสำเร็จ (Achievement) ความสำเร็จของผลงานที่เกิดขึ้นเมื่อเปรียบเทียบกับระดับเป้าหมาย (Goals) ที่กำหนดขึ้นมา
Competency เป็นการวัดผลงานโดยพิจารณาจากความสามารถของตำแหน่งงาน ซึ่งเป็นการวัดพฤติกรรมการทำงานที่ถือว่าเป็นปัจจัยนำเข้า (Input) และวิธีการหรือกระบวนการทำงาน (Process) โดยสะท้อนให้เห็นถึงพฤติกรรมที่เกี่ยวข้องกับความรู้ (Knowledge) ทักษะ (Skills) และคุณลักษณะส่วนบุคคล (Personal Attributes) ทั้งนี้ปัจจัยที่ใช้วัดความสามารถของตำแหน่งงานจะแบ่งออกได้เป็น 2 กลุ่มคือ
- ความสามารถหลัก (Core Competency) ขององค์กร จะถูกกำหนดขึ้นจากคุณค่าร่วม (Core Values) หรือวัฒนธรรมองค์กร (Corporate Culture) ทั้งนี้ความสามารถหลักจะเป็นพฤติกรรมที่องค์กรต้องการให้พนักงานทุกคนและทุกระดับตำแหน่งงานมีพฤติกรรมหรือความสามารถร่วมที่เหมือนกัน
- ความสามารถในงาน (Job Competency) เป็นความสามารถที่ถูกกำหนดขึ้นให้เหมาะสมและสอดคล้องกับลักษณะงานที่ปฏิบัติ พนักงานไม่จำเป็นต้องมีความสามารถในงานที่เหมือนกัน ทั้งนี้ความสามารถในงานของตำแหน่งงานนั้นจะกำหนดขึ้นมาจากขอบเขตหน้าที่งานของตำแหน่งงาน (Job Description) ซึ่งความสามารถในงานที่กำหนดขึ้นมานั้น สามารถแบ่งออกได้เป็น 2 ประเภทหลัก ได้แก่
ความสามารถด้านการบริหาร/จัดการงาน (Managerial Competency) ที่เน้นทักษะในการบริหารหรือจัดการงาน ซึ่งโดยส่วนใหญ่ระดับผู้จัดการจะมีมากกว่าระดับพนักงาน เช่น ความสามารถในการวานแผนงาน (Planning) ความคิดเชิงกลยุทธ์ (Strategic Thinking) การแก้ไขปัญหาและการตัดสินใจ (Problem Solving and Decision Making) ความเป็นผู้นำ (Leadership) เป็นต้น
ความสามารถด้านเทคนิคเฉพาะงาน (Technical Competency) ที่เน้นทักษะในการทำงานเฉพาะตำแหน่งงาน เช่น หัวหน้างานขาย จะมีความรู้เกี่ยวกับสินค้า (Product Knowledge) ทักษะในการขาย (Selling Skills) การเจรจาต่อรอง (Negotiation) เป็นต้น
ซึ่งวิธีการประเมินความสามารถในงาน (Job Competency) สามารถแบ่งออกได้เป็น 3 วิธีด้วยกันคือ
วิธีที่ 1 การประเมินโดยหัวหน้างาน เป็นการประเมินความสามารถของผู้ปฏิบัติงานโดยอาศัยดุลยพินิจของหัวหน้า (ผู้ประเมิน) เพียงผู้เดียว มีข้อดีตรงที่ว่าหัวข้อในการประเมินความสามารถจะตรงตามตำแหน่งงานมากกว่าการประเมินผลแบบเก่าที่หัวข้อการประเมินเหมือนกันหมดทุกตำแหน่ง และไม่ยุ่งยากซับซ้อนอะไรมาก แต่ข้อจำกัดคือ ผลการประเมินอิงอยู่กับความรู้สึกของคนเพียงคนเดียว โอกาสที่หัวหน้าจะใช้ความรู้สึก หรืออคติยังมีมาก องค์กรใดไม่ต้องการเปลี่ยนระบบการประเมินผลจากหน้ามือเป็นหลังมือ
ในปีแรก ๆ อาจจะเปลี่ยนเพียงหัวข้อการประเมินความสามารถให้ตรงตามตำแหน่งไปก่อน แต่ยังคงใช้วิธีการแบบเดิมคือให้หัวหน้าประเมินคนเดียวไปก่อนก็ได้ แล้วค่อยปรับเปลี่ยนในปีต่อ ๆ ไป วิธีนี้มักจะมีคำอธิบายระดับของความสามารถกำกับไว้เป็นแนวทางสำหรับผู้ประเมิน ดังแสดงตัวอย่างในตารางที่ 2 ข้างล่างนี้
ตารางที่ 2 แสดงตัวอย่างการวัดความสามารถสำหรับผู้ประเมินโดยหัวหน้างาน
วิธีที่ 2 การบันทึกพฤติกรรมที่โดดเด่น วิธีการประเมินความสามารถแบบนี้เป็นการประเมินโดยหัวหน้างานเพียงคนเดียวเช่นกัน แต่ต่างจากวิธีแรกตรงที่ทั้งหัวหน้าและลูกน้องจะต้องมีการจดบันทึกพฤติกรรมหลักที่โดดเด่นทั้งในแง่บวกและลบที่เกี่ยวข้องกับความสามารถประจำตำแหน่งงานนั้น ๆ เพื่อนำมาประกอบการพิจารณาผลของความสามารถ ทั้งนี้เพื่อป้องกันการมีอคติมากเกินไป เพราะทั้งหัวหน้าและลูกน้องจะมีข้อมูลของพฤติกรรมประกอบ
ถึงแม้วิธีนี้จะมีข้อดีตรงที่มีข้อมูลหลักฐานประกอบก็จริงอยู่ แต่ข้อจำกัดของมันคือยุ่งยากในการจดบันทึก และไม่สามารถบันทึกพฤติกรรมได้ตลอดเวลา โดยเฉพาะประเภทงานที่หัวหน้าไม่ได้อยู่ใกล้ชิดกับลูกน้องตลอดเวลา นอกจากนี้วิธีนี้อาจจะยังไม่เหมาะสมกับวัฒนธรรมของคนทำงานมากนัก เพราไม่ค่อยชอบการจดบันทึก ยิ่งเป็นการบันทึกสิ่งที่ไม่ดีของตัวเองแล้ว ยิ่งจดยากมากขึ้นไปอีก วิธีนี้จะบันทึกรายละเอียดของพฤติกรรมที่สังเกตได้ดังแสดงตัวอย่างในตารางที่ 3 ข้างล่างนี้
ตารางที่ 3 แสดงตัวอย่างการบันทึกรายละเอียดของพฤติกรรมที่สังเกตได้
วิธีที่ 3 การประเมินแบบ 360 องศา วิธีการในการประเมินแบบนี้เป็นวิธีการที่กำลังได้รับความนิยมมากที่สุดในขณะนี้ เนื่องจากเป็นวิธีการที่ประเมินแล้วมีความน่าเชื่อถือมากที่สุดถ้าเปรียบเทียบกับวิธีการอื่น ๆ เพราะเป็นการประเมินความสามารถของคน ๆ หนึ่งจากผู้คนที่อยู่รอบข้าง (หัวหน้า ตัวเอง เพื่อนร่วมงาน และลูกน้อง บางตำแหน่งอาจจะรวมถึงลูกค้าภายนอกด้วย) แล้วหาค่าเฉลี่ยของคะแนนประเมินออกมา เพื่อสะท้อนให้เห็นว่าระดับความสามารถที่แท้จริงในแต่ละหัวข้อนั้นอยู่ในระดับใด ดังแสดงตัวอย่างการประเมินความสามารถด้าน ภาวะผู้นำของนาย ก ในรูปที่ 4 ข้างล่างนี้
รูปที่ 4 แสดงตัวอย่างการประเมินความสามารถด้าน ภาวะผู้นำของนาย ก
จากรูปที่ 4 จะเห็นว่าจากคะแนนเต็ม 5 ในหัวข้อเรื่องภาวะผู้นำ นาย ก ได้คะแนนเฉลี่ยจากการประเมินแบบ 360 องศา เท่ากับ (4+4.2+4.5+4.5+3.8+4.4)/6 = 4.23 ซึ่งในการประเมินจริงแล้วจะต้องมีการคำนวณค่าเบี่ยงเบนของข้อมูลที่ได้ด้วย เช่น ต้องตัดคะแนนที่สูงหรือต่ำมากเกินไปออก เมื่อประเมินครบทุกคนทุกหัวข้อแล้ว จะมีการสรุปผลการประเมินความสามารถโดยรวมของแต่ละคนออกมา เพื่อนำไปใช้ในการให้คำปรึกษาเพื่อพัฒนาตัวเองต่อไป โดยทั่วไปแล้วคนที่จะเป็นผู้ให้คำปรึกษามักจะเป็นคนนอก (Third Party) เพราะมีความเป็นกลางมากกว่าคนภายในองค์กร หรือถ้าไม่ได้ว่าจ้างบุคคลภายนอกมา
หน้าที่นี้ก็มักจะตกอยู่กับหัวหน้าที่จะต้องทำหน้าที่ให้คำแนะนำ ชี้แนะและช่วยเหลือให้ผู้ถูกประเมินวางแผนในการพัฒนาความสามารถที่ยังบกพร่องอยู่ โดยการจัดทำแผนพัฒนาส่วนบุคคลที่เรียกว่า Individual Development Plan โดยระบุว่าจะพัฒนาเรื่องอะไร อย่างไร ให้อยู่ในระดับไหน และเมื่อไหร่ ซึ่งวิธีการประเมินแบบ 360 องศานี้อย่าเข้าใจผิดว่าจะนำไปใช้ในการประเมินผลงานทั้งหมด เพราะจริง ๆ แล้วมันเป็นเพียงตัวช่วยของการประเมินผลความสามารถเพียงอย่างเดียวเท่านั้น และความสามารถก็เป็นเพียงส่วนหนึ่งของผลงาน นอกจากนี้การประเมินแบบนี้ถ้านำไปใช้อย่างไม่ระมัดระวัง แล้ว อาจจะเป็นผลร้ายมากกว่าผลดีก็ได้ ถ้านำไปใช้แล้วล้มเหลว เมื่อจะนำกลับมาใช้ใหม่จะต้องทุ่มเทความพยายามเพิ่มขึ้นอีกหลายเท่าตัว
2.5 ให้คำปรึกษาเกี่ยวกับสายอาชีพ (Career Counseling) ผู้บังคับบัญชาเป็นผู้แนะนำปรึกษากับผู้ใต้บังคับบัญชาในเรื่องโอกาสความก้าวหน้าในงาน โดยฝ่ายบริหารทรัพยากรมนุษย์จะต้องมีเจ้าหน้าที่เป็นที่ปรึกษาทางด้านนี้ อีกทั้งควรจัดการประชุมเชิงปฏิบัติการ โดยให้ผู้เข้าร่วมประชุมได้มีโอกาสแสดงความคิดเห็น และแลกเปลี่ยนประสบการณ์ซึ่งกันและกัน ซึ่งจะทำให้พนักงานมีความเข้าใจกว้างขึ้น โดยมีวิธีการให้คำปรึกษาเกี่ยวกับสายอาชีพที่สำคัญ 3 วิธีด้วยกันคือ
วิธีที่ 1 จัดตั้งหน่วยงานให้คำปรึกษาโดยเฉพาะ (Counseling Clinic) โดยกำหนดให้หน่วยงานนี้ทำหน้าที่ให้คำปรึกษาทั้งปัญหาเชิงรับและเชิงรุก หน่วยงานนี้เปรียบเสมือนหน่วยงานซ่อมบำรุงเครื่องจักรที่มีหน้าที่ทั้งการซ่อมเมื่อเครื่องจักรเสีย (Break Down Maintenance) เพื่อให้กลับคืนมาสู่สภาพการใช้งานได้อย่างปกติ และในขณะเดียวกันจะต้องจัดทำแผนบำรุงรักษาเชิงป้องกัน (Preventive Maintenance) เพื่อให้เครื่องจักรมีอายุการใช้งานได้นานที่สุดเท่าที่จะทำได้โดยไม่เกิดปัญหาเสียในระหว่างการใช้งาน เช่นเดียวกันกับคนที่ต้องดูแลสภาพจิตใจคนทั้งสภาพจิตใจที่ตกต่ำกว่าปกติและในขณะเดียวกันจะต้องหาทางพัฒนาศักยภาพทางจิตใจให้แข็งแกร่ง สามารถป้องกันปัญหาที่จะเข้ามารบกวนได้อย่างยั่งยืนอีกด้วย
วิธีที่ 2 อาสาสมัครให้คำปรึกษา (Voluntary Counselor) อาจจะทำในรูปของโครงการต่าง ๆ เช่น "เพื่อนช่วยเพื่อน" "แบ่งปันกำลังใจ" โดยให้พนักงานในองค์กรอาสาเข้ามาร่วมเป็นสมาชิกโครงการ และมีการพัฒนาฝึกอบรมวิธีการในการให้คำปรึกษาที่ถูกต้อง มีการฝึกปฏิบัติในการให้คำปรึกษาจริง กลุ่มให้คำปรึกษานี้จะทำหน้าที่เป็นเครือข่ายในการสอดส่องดูแลปัญหาคนภายในองค์กร มีการแบ่งกลุ่มสมาชิกตามสายสัมพันธ์ในด้านต่าง ๆ เช่น หน่วยงานเดียวกัน เพื่อนกลุ่มเดียวกัน อาศัยอยู่ด้วยกัน เพื่อให้อาสาสมัครสามารถเข้าถึงกลุ่มเป้าหมายได้ง่ายขึ้น
กลุ่มอาสาสมัครจะทำหน้าที่คล้าย ๆ เอ็นจีโอ (Non Govermental Oganizations: NGOs) ซึ่งจะคอยทำหน้าที่ช่วยเหลือคนที่ด้อยโอกาสทางสังคม คนกลุ่มนี้จะทำหน้าที่ด้วยใจรักไม่หวังผลตอบแทน สิ่งจูงใจที่สำคัญคือ กำไรทางจิตใจ และผลพลอยได้ที่เกิดขึ้นคือ การให้คำปรึกษาเป็นหนทางนำไปสู่การสร้างความไว้วางใจ การยอมรับนับถือ ซึ่งจะเป็นประตูสู่ความสำเร็จในการบริหารคน และเป็นหนทางไปสู่ความก้าวหน้าในอาชีพการงานในระดับที่สูงขึ้นไป เพราะตำแหน่งยิ่งสูงมากขึ้นเท่าไหร่ ความสามารถในด้านการทำงานเริ่มลดลง แต่ความสามารถในการบริหารคนกลับเพิ่มมากขึ้นเรื่อย ๆ
วิธีที่ 3 ผู้ให้คำปรึกษาประจำกลุ่ม/หน่วยงาน (Unit Counselor) เป็นการแต่งตั้งบุคคลใดบุคคลหนึ่งในทุกหน่วยงานให้ทำหน้าที่ในการให้คำปรึกษากับเพื่อนร่วมงาน องค์กรส่วนมากมักจะมอบหน้าที่นี้ให้กับหัวหน้าหน่วยงานนั้น ๆ แต่ปัญหาในทางปฏิบัติที่เกิดขึ้นคือ พนักงานบางคนมีปัญหาอันสืบเนื่องมาจากตัวหัวหน้างาน ซึ่งคงจะเป็นเรื่องยากที่จะไปขอคำปรึกษาจากหัวหน้างาน ดังนั้น ในแต่ละหน่วยงานน่าจะมีบุคคลอื่นนอกเหนือจากหัวหน้าหน่วยงานที่ผ่านการฝึกอบรมเกี่ยวกับเทคนิคการให้คำปรึกษา เพราะอย่างน้อยบุคคลนี้จะเปรียบเสมือนตัวกรองปัญหาของคนในหน่วยงานลงได้ระดับหนึ่ง แม้ว่าจะไม่ทั้งหมดก็ตาม
3. ช่วงเวลาที่เหมาะสมกับ Career Development
จังหวะหรือช่วงเวลาที่เหมาะสมที่จะพัฒนาบุคคลในองค์กรให้ไปสู่ความสำเร็จนั้น ควรมีการคำนึงถึงช่วงเวลาของคนที่เข้าทำงานกับองค์กร โดยทั่ว ๆ ไปจะถูกแบ่งออกเป็น 4 ช่วงคือ
ช่วงที่ 1 ช่วงเริ่มต้น เป็นช่วงอายุตั้งแต่เริ่มเข้าทำงานจนถึง 25 ปี นับว่าเป็นช่วงที่มี Turnover Rate ค่อนข้างสูง เพราะหากไม่พอใจในการทำงานก็มักจะลาออกไปหางานใหม่ โดยมีแนวทางในการบริหารจัดการปัญหาการออกจากงานเชิงรุกที่สำคัญ ดังต่อไปนี้คือ
1. วางแผนกลยุทธ์เพื่อการออกจากงานของบุคลากร การแก้ไขปัญหาการออกจากงานของบุคลากรขององค์กรต่าง ๆ ส่วนใหญ่จะเป็นการแก้ไขปัญหาเชิงรับคือเราจะทราบก็ต่อเมื่อมีคนมายื่นใบลาออกแล้ว คนบางคนสาเหตุของการลาออกเพียงเล็กน้อยแต่ถ้าตัดสินใจยื่นแล้ว เปลี่ยนใจยากทั้ง ๆ ที่ลึก ๆ อยากเปลี่ยนใจเหมือนกัน แต่ศักดิ์ศรี (ที่กินไม่ได้) นั้นมันค้ำคออยู่ การที่เรามาตามแก้ไขปัญหาการออกจากงานนั้นเป็นเรื่องที่น่าปวดหัวมาก เพราะไหนจะต้องหาคนมาแทน กว่าจะทำงานได้ดีเหมือนคนก่อนทั้งผู้บริหาร ทั้งหน่วยงานต้นสังกัด ทั้งฝ่ายบุคคล หรือฝ่ายบริหารทรัพยากรมนุษย์ วุ่นวายกันไปทั้งองค์กร และเหตุการณ์อย่างนี้ก็เกิดขึ้นเรื่อยมา และยังไม่มีทีท่าว่าจะลดลงเมื่อไหร่
กลยุทธ์แบบใหม่ที่จะแนะนำคือ เราควรจะวางแผนการออกจากงานเชิงรุกให้กับพนักงานไปเลย ว่าแต่ละตำแหน่ง แต่ละคนเขามีแผนการออกจากงานเมื่อไหร่ หรืออีกทางหนึ่งคือเราวางแผนให้เขาไปเลยว่าเขาควรจะออกจากเราไปเมื่อไหร่ โดยทำควบคู่กันไปดังนี้
- ส่งเสริมให้พนักงานตั้งเป้าหมายในชีวิต เพื่อให้องค์กรได้ทราบว่าเป้าหมายในชีวิตจริง ๆ ของเขา
คืออะไร เขาต้องการเป็นลูกจ้างต่อหรือเขามีแผนที่จะออกไปประกอบธุรกิจส่วนตัวเมื่อไหร่ โดยการใช้ “เทคนิคการวางแผนเพื่อพัฒนาตัวเอง (Self – Development)” เพื่อเป็นการสร้างแรงจูงใจให้กับคนทำงานเกิดความอยากต่อความสำเร็จในเป้าหมายชีวิตที่กำหนดไว้ ในขณะเดียวกันองค์กรจะได้รับทราบด้วยว่าแต่ละคนวางแผนชีวิตไว้อย่างไร
- ในบางตำแหน่งองค์กรจำเป็นต้องมีการวางแผนไว้ล่วงหน้าว่าจะให้คนออกจากงานเมื่อไหร่
โดยเฉพาะอย่างยิ่งตำแหน่งงานที่ไม่มีมูลค่าเพิ่มต่อธุรกิจ เช่น งานประจำอาจจะวางแผนใช้บริการจากภายนอก ( Out Sourcing) งานบางตำแหน่งอายุงานไม่สัมพันธ์กับระดับความสามารถและผลตอบแทนที่จะต้องจ่ายทุกปี เช่น ตำแหน่งพนักงานทำความสะอาดที่ทำงานเก่งคนหนึ่งอายุงาน 20 ปี กับคนทำความสะอาดที่เก่งแต่มีอายุงานเพียง 2 ปี อาจจะมีระดับฝีมือไม่แตกต่างกัน เพราะงานลักษณะนี้มีเพดานจำกัดในเรื่องของความสามารถ ถ้าเราไม่วางแผนการออกจากงานของคนในตำแหน่งงานแบบนี้ ในอนาคตเราไม่สามารถแข่งขันเรื่องต้นทุนได้ เพราะถึงแม้เราจะปรับเงินเดือนให้น้อย แต่ปรับทุก ๆ ปี แน่นอนว่าต้นทุนเราสูงกว่าคู่แข่งขันอย่างแน่นอน
2. พัฒนาระบบการสอนงานเชิงรุก ผลกระทบอย่างหนึ่งที่หลายองค์กรได้รับอันเนื่องมาจากการออกจากงานคือ ประสิทธิภาพในการทำงานของพนักงานใหม่ต่ำ และต้องใช้เวลาในการเรียนรู้งานนาน ทำให้เกิดของเสียมากขึ้น ถ้าเราตามแก้ไขในจุดนี้ไม่ได้ ขอแนะนำว่าเราควรจะวางแผนการสอนงานเชิงรุกให้มากขึ้น เช่น ตั้งศูนย์พัฒนาฝีมือหรือการสอนงานขึ้นมาเพื่อฝึกคนก่อนที่จะเข้ามาทำงานจริง อาจจะเป็นการตั้งขึ้นมาเหมือนกับโรงเรียนฝึกอาชีพทั่วไป หรืออาจจะเป็นการคัดเลือกคนไว้ล่วงหน้าเมื่อสอบผ่านแล้วให้ฝึกอบรมก่อนเลย ถ้าฝึกอบรมเสร็จแล้วยังไม่มีงาน ก็ปล่อยให้เขากลับไปรองานที่บ้านหรือไปทำงานที่อื่นไปก่อน เมื่อถึงเวลาเราจึงจะเรียกเขามาทำงาน ขอให้ลองเปรียบเทียบดูว่า วิธีการแบบนี้มีต้นทุนสูงกว่าหรือต่ำกว่าที่เราต้องเสียโอกาส เสียของ เสียเวลากับการแก้ไขปัญหาพนักงานใหม่ในปัจจุบันหรือไม่ เพราะวิธีการแบบนี้อาจจะเหมาะสมกับบางธุรกิจ แต่อาจจะไม่เหมาะสมกับบางธุรกิจ
สอนงาน สำคัญต้องชัดเจน ก่อนอื่นคุณต้องรู้ก่อนว่าจุดหมายขององค์กรคุณคืออะไร บริษัทโดยมากต้องการให้พนักงานเรียนรู้งานอย่างถูกต้องภายในระยะเวลาสั้นเท่าที่จะเป็นไปได้ และวิธีการที่ใช้นั้นจะต้องเป็นวิธีที่ไม่สร้างค่าใช้จ่ายจำนวนมากให้กับบริษัทด้วย
ต้องชัดเจน เมื่อรู้แน่ชัดแล้วว่าวัตถุประสงค์ขององค์กรคืออะไรขั้นต่อไปก็เป็นเรื่องจำเป็นที่คุณต้องอธิบายงานให้พนักงานใหม่ฟังให้เข้าใจ พนักงานใหม่ไม่มีทางที่จะรู้จักเครื่องมือ เครื่องจักรที่อยู่ในสายการผลิต ฉะนั้นคุณต้องสอนโดยเริ่มจากเรื่องพื้นฐานก่อน ตั้งแต่บอกว่าเครื่องจักร หรือเครื่องมือนั้นเรียกชื่อว่าอะไร อธิบายด้วยว่าใช้ทำอะไรโดยอธิบายอย่างง่าย ๆ ไม่ต้องใช้ศัพท์เทคนิคขั้นสูง และอย่าลืมอธิบายด้วยว่างานที่พนักงานใหม่จะได้รับผิดชอบนั้นมีความสำคัญอย่างไรต่อสายการผลิต และต่อบริษัท
สร้างองค์ความรู้ เมื่อพนักงานใหม่ได้เรียนรู้ในเรื่องที่จำเป็นแล้ว ขั้นต่อไปก็จะเป็นการสอนทำงานที่ยากกว่าเดิมแต่ก็ยังถือว่าอยู่ในขั้นพื้นฐาน เช่น การสอนวิธีปิด-เปิดเครื่อง สอนการใช้ปุ่มหยุดเครื่องฉุกเฉิน สอนการนำชิ้นงานเข้า-ออกเครื่อง โดยที่คุณต้องเริ่มสอนจากสิ่งที่เขารู้ก่อน และค่อย ๆ สอนไปหาสิ่งที่เขาไม่รู้ คนเราจะเรียนรู้ได้ดีที่สุดเมื่อมีพื้นฐานแน่น
สาธิต สาธิต และสาธิต การสาธิตการใช้เครื่องจักรเป็นเรื่องง่ายกว่าการอธิบายเพียงอย่างเดียว แต่ถ้าเป็นเครื่องจักรที่มีขนาดใหญ่เกินกว่าที่จะนำมาใช้ในห้องสำหรับฝึกอบรม คุณก็ต้องอาศัยการวาดภาพประกอบ หรือวาด Chart ประกอบ อย่างไรก็ตามพนักงานใหม่อาจจะยังต้องการฝึกทำงานจริงกับเครื่องจักร
ให้ทำตาม หลังจากการสาธิตแล้วลองให้พนักงานใหม่ทำตาม บรรยากาศในการสอนงานควรจะจัดให้ใกล้เคียงกับบรรยากาศในการทำงานจริงให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ ยิ่งพนักงานใหม่มีส่วนร่วมในกระบวนการสอนงานมากเท่าไหร่พนักงานใหม่ก็จะมีโอกาสที่เรียนรู้งานได้มากยิ่งขึ้นเท่านั้น
ใช้คำพูดที่นุ่มนวล คำพูดที่ใช้ในการสอนงานก็เป็นเรื่องที่สำคัญ พยายามหลีกเลี่ยงการใช้ประโยคคำสั่งให้มากที่สุด
เปิดโอกาสให้ถาม อย่าได้คิดว่าการที่พนักงานใหม่ทั้งห้องไม่ถามคำถามนั้นหมายความว่าพวกเขาเข้าใจในสิ่งที่คุณสอน ส่วนมากแล้วที่เขาไม่ยอมถามเพราะเขาคิดว่าเขาเป็นคนเดียวที่ไม่เข้าใจ ถ้าไม่มีใครถามคำถามคุณสักข้อ คุณก็อาจจะตั้งคำถามถามเอง เริ่มต้นจากคำถามง่าย ๆ ก่อนแล้วค่อยถามคำถามทางด้านเทคนิคที่ยากขึ้น
ประเมินผล ก่อนที่จะสิ้นสุดการสอนงาน อย่าลืมประเมินผลโดยให้พนักงานใหม่ทดลองทำงานจริงด้วย
ใส่ใจ ไม่ว่าจะเป็นคำถามสั้น ๆ ที่วางอยู่บนโต๊ะของคุณ หรือ การที่พนักงานใหม่เดินออกจากห้องที่ใช้ในการฝึกอบรมในระหว่างที่คุณสอน อย่ารอช้าที่จะแก้ไขถ้าสาเหตุนั้นมาจากคุณ
ให้รางวัล การให้รางวัลเป็นการทำให้พนักงานใหม่รู้ว่าเขาทำงานดี และจะเป็นสิ่งที่ช่วยเพิ่มขวัญและกำลังใจในการทำงาน ช่วยให้เขามีความมั่นใจในการทำงาน และพัฒนาความสามารถต่อไป
เทคนิคง่าย ๆ เพียงไม่กี่ประการเท่านี้ก็สามารถช่วยให้พนักงานใหม่เรียนรู้งานได้อย่างมีประสิทธิภาพช่วยให้การสอนงานเป็นเรื่องง่ายสำหรับองค์กรของคุณ
3. นำระบบการวัดผลงานที่มีประสิทธิภาพเข้ามาใช้ ในอนาคตเราต้องเน้นประสิทธิภาพการทำงานของคนให้มากกว่าอายุงานของคน เพราะอายุงานมากหรือนานไม่ได้หมายความว่าคน ๆ นั้นได้สร้างคุณค่าให้กับองค์กรมากกว่าคนที่มีอายุงานน้อย ดังนั้นการที่จะนำเสนอว่าพนักงานในองค์กรเรามีอายุงานเฉลี่ยเท่าไหร่นั้น น่าจะเลิกไปได้แล้ว น่าจะนำเสนอในแนวทางที่ว่าพนักงานของเรามีผลผลิต ยอดขายหรือกำไรต่อคนเป็นเท่าไหร่มากกว่า แต่การที่จะนำเสนอแบบนี้ได้นั้น องค์กรจะต้องเปลี่ยนแปลงระบบประเมินผลการปฏิบัติงานเสียใหม่ให้สามารถวัดผลการทำงานของแต่ละคนให้ชัดเจนมากยิ่งขึ้น ซึ่งตอนนี้ก็มีเครื่องมือหลายอย่าง เช่น Balanced Scorecard, KPIs
4. จัดทำระบบการบริหารองค์ความรู้เข้ามาใช้ (Knowledge Management) เมื่อเราวางแผนกลยุทธ์ให้คนออกจากงานแล้ว มีความจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องมีระบบการดึงเอาความรู้ความสามารถของคนเก่ง ๆ ที่จะออกจากเราไปนั้น มาไว้กับระบบการบริหารองค์ความรู้ขององค์กร พูดง่าย ๆ คือดึงเอาความรู้ความสามารถที่มีอยู่ในหัวคนออกมาเป็นคู่มือ วิธีคิด วิธีการทำงาน เพื่อสะสมเป็นคลังสมองขององค์กร และนำไปถ่ายทอดกับคนรุ่นต่อ ๆ ไปได้ ทำให้คนรุ่นหลัง ๆ ไม่ต้องมาลองผิดลองถูก และย่นเวลาในการเรียนรู้ได้ดีขึ้น
5. สร้างขวัญและกำลังใจให้พนักงานด้วยการให้รางวัล เป็นอีกกลยุทธ์หนึ่งที่ต้องนำมาใช้ เพื่อที่จะรักษาไว้ซึ่งคนที่เก่ง คนที่ดี ให้อยู่กับองค์กรของคุณ
หลักที่สำคัญในการสร้างขวัญและกำลังใจมี 8 ประการ เทคนิคในการให้ความสำคัญกับพนักงานไม่จำเป็นต้องใช้เวลา ความพยายาม และเงินทองเสมอไป ไม่ว่าคุณจะยุ่งแค่ไหน จะมีงบประมาณมากน้อยเท่าไรต้องมีอะไรสักอย่างที่คุณสามารถทำให้พนักงานของคุณรู้ว่าคุณให้ความสำคัญในความพยายามในการทำงานของเขา เพียงแค่ชมไม่กี่คำ หรือกระดาษโน้ตที่ใช้เขียนคำขอบคุณ ก็สามารถสื่อให้พนักงานของคุณรู้ได้ ไม่ว่าคุณจะเลือกวิธีการไหนก็ตาม ขอให้คุณมั่นใจว่ารางวัลนั้น
ตัดสินจากประสิทธิภาพในการทำงาน รางวัลที่ตัดสินจากอย่างอื่นไม่สามารถทำให้ประสิทธิภาพในการทำงานเพิ่มขึ้นได้
รวดเร็ว รางวัลเล็ก ๆ น้อย ๆ ที่ได้รับในวันนี้มีค่ามากกว่ารางวัลใหญ่ที่จะได้ในอนาคต
ชัดเจน เมื่อคุณจะชมพนักงานสักคนอย่าใช้คำพูดที่คลุมเครือ คุณต้องเอ่ยถึงผลงานที่ทำให้คุณยกย่องเขา และบอกเขาด้วยว่าทำไมผลงานนั้นถึงมีความสำคัญ และผลงานนั้นส่งผลอย่างไรต่อองค์กร
ส่งผลในด้านบวก การชมพนักงานส่งผลในด้านบวกแน่นอน อย่าชมเชยเนื้อหาของรายงาน แต่กลับบอกเจ้าของผลงานว่าพิมพ์ผิดเยอะ การชม และติด้วยไม่ใช่วิธีที่ดีในการสร้างขวัญและกำลังใจ
จริงใจ อย่าพูดในสิ่งที่คุณไม่ได้ต้องการจะพูดจริง ๆ
ส่งเสริม พึงสังเกตพฤติกรรรมที่คุณต้องการสนับสนุน และวางแผน ที่จะให้รางวัลพนักงานที่ทำงานได้ดี การบริหารแบบจับผิดนั้นเน้นที่ความผิดพลาดที่เกิดขึ้น ซึ่งไม่ใช่วิธีการที่จะสร้างขวัญและกำลังใจให้กับพนักงานได้
เป็นส่วนตัว ถ้าเป็นไปได้การให้รางวัล หรือการชื่นชมนั้นควรกระทำเป็นการส่วนตัว ซึ่งจะเป็นการบอกพนักงานว่าไม่ว่าคุณจะยุ่งมากแค่ไหนไม่มีอะไรที่จะสำคัญมากกว่าการให้ความสำคัญกับเจ้าของผลงานที่ทำงานได้สำเร็จ
เป็นที่ต้องการ ถ้ารางวัลที่คุณให้เป็นสิ่งที่ไม่มีใครต้องการ รางวัลนั้นก็ไม่มีความหมาย อย่าลืมว่าคนแต่ละคนไม่เหมือนกันจำไว้ว่า รางวัลที่คนหนึ่งชื่นชอบอาจเป็นสิ่งที่อีกคนไม่ต้องการเลยก็เป็นไปได้
ซึ่งสิ่งเหล่าจะเป็นอีกแรงกระตุ้นเตือนให้พนักงาน มีขวัญและกำลังใจในการที่จะทำงานในองค์กรนั้น ๆ อย่างมีประสิทธิภาพ มีประสิทธิผล และเกิดความรักในองค์กรยากที่จะไปจากองค์กรนั้น
6. ชี้นำทัศนคติของคนทำงาน เมื่อเราไม่สามารถหยุดหรือเปลี่ยนแปลงกระแสการออกจากงานของพนักงานได้ ขอให้เราเป็นผู้นำในกระแสไปเลย นั่นก็คือแทนที่เราจะตามกระแส เราจะต้องกระตุ้นให้คนทำงานคิดถึงอนาคตตัวเองให้มากขึ้น ส่งเสริมให้คนออกไปประกอบธุรกิจส่วนตัว (บางคนอาจจะเป็นส่วนหนึ่งของสายใยแห่งคุณค่าขององค์กรเราก็ได้ เช่น เป็นเอเย่นต์จำหน่ายผลิตภัณฑ์เรา) ส่งเสริมให้คนเปลี่ยนงานเพื่อความก้าวหน้า (เพราะที่เราไม่มีตำแหน่งให้เขา) ใครอยากเปลี่ยนงานบริษัทอาจจะช่วยเหลือสนับสนุน
แต่มีเงื่อนไขว่าคน ๆ นั้นต้องเคยสร้างคุณค่าให้กับองค์กรมาคุ้มค่าแล้ว สิ่งที่ทั้งสองฝ่ายจะได้คือ คนทำงานได้งานที่ดีขึ้น ไม่ต้องหลบซ่อนเรื่องการหางาน ในขณะที่องค์กรได้คือ ได้เครดิตจากพนักงาน ได้ลดต้นทุนไปในตัว เพราะเมื่อคนเก่า (เงินเดือนสูง) ออก จ้างคนใหม่ที่เงินเดือนต่ำเข้ามา ได้ถ่ายเลือดขององค์กรใหม่ และอนาคตซึ่งเราไม่ควรปิดกั้นคนที่เคยออกจากเราไปทำงานที่อื่น ควรเปิดโอกาสให้เขากลับเข้ามาทำงานที่เราได้ ถ้าคน ๆ นั้นมีคุณค่าต่อองค์กร การบริหารแบบนี้เหมือนกับการขอยืมบันไดบ้านคนอื่น (บางขั้น) ให้คนในครอบครัวเราเติบโตขึ้นไปในสายอาชีพการงานและก้าวกลับมาอยู่กับเราในจุดที่สูงขึ้น
ช่วงที่ 2 ช่วงแสวงหาความก้าวหน้า คือ ช่วงอายุระหว่าง 26–44 ปี จะเป็นช่วงที่พนักงานจะเริ่มตั้งใจทำงาน และแสวงหาความก้าวหน้าในงาน ผลงานเด่น ๆ ส่วนใหญ่จะอยู่กับคนในระดับนี้ ซึ่งจะพยายามใช้ความคิดสร้างสรรค์ (Innovation) และแสวงหาความสำเร็จ
ช่วงที่ 3 ช่วงรักษาความมั่นคง คือ ช่วงอายุระหว่าง 45 -55 ปี พนักงานที่มีอายุในช่วงนี้จะเริ่มรักษาตำแหน่ง ผลการปฏิบัติงานจะเริ่มคงที่ หรือถอยหลังลง ดังนั้น จึงควรจะต้องมีการพัฒนาในด้านวิทยาการ และความรู้ให้ทันสมัย ทันโลกขึ้น ก่อนที่ประสิทธิภาพการทำงานจะลดลง และควรพัฒนาทักษะในการฝึกหัดสอนงานกับพนักงานใหม่ที่จะเข้ามาแทนที่ หรือโยกย้ายไปในงานอื่นที่จะมีการเปลี่ยนทักษะจากเดิม
ช่วงที่ 4 ช่วงเตรียมพ้นสภาพ ได้แก่ ช่วงอายุ 55 ปีขึ้นไป ซึ่งเป็นวัยที่เตรียมเกษียณอายุ อาจจะเปลี่ยนจากผู้ที่เคยมีอำนาจในการตัดสินใจมาเป็นที่ปรึกษา หรือเตรียมรับตำแหน่งใหม่ภายนอกองค์กรในกรณีที่มีที่รองรับ
ผู้บริหารที่รับผิดชอบในเรื่องการพัฒนาสายความก้าวหน้าในงานของบุคลากรจะต้องเข้าใจในพฤติกรรมขององค์กรและบุคคล เพื่อนำมาเป็นข้อมูลประกอบการวางแผนพัฒนาบุคลากรอย่างได้ผลเป็นรูปธรรม และสามารถปฏิบัติได้จริง เพื่อส่งผลต่อการธำรงรักษาบุคลากรที่มีคุณภาพไว้ในองค์กรต่อไป
ประโยชน์ที่องค์กร ธุรกิจได้รับจากการพัฒนาสายความก้าวหน้าในงาน
1. พนักงานได้ทำงานตรงกับความถนัด ความรู้ ความสามารถของตน ซึ่งจะเป็นประโยชน์โดยตรงต่อองค์กร
2. ช่วยลดปัญหาการออกจากงานของพนักงานในองค์กร
3. ภายในองค์กรมีระบบการประเมินผลการปฏิบัติ ที่พนักงานและผู้ที่เกี่ยวข้องให้การยอมรับในผลการประเมิน
4. พนักงานมีขวัญและกำลังใจในการทำงาน ทำให้ทำงานเต็มกำลังความรู้ ความสามารถ
5. เป็นองค์กรแห่งการสะสมทุนทรัพยากรมนุษย์ ผู้ที่มีความรู้ ความสามารถ และประสบการณ์
6. สามารถพัฒนาพนักงานในองค์กร ธุรกิจให้เป็นผู้ที่มีศักยภาพ ประสิทธิภาพที่สูง พร้อมที่จะก้าวไปสู่ตำแหน่งงานที่สูงขึ้น
7. องค์กร ธุรกิจมีประสิทธิภาพและศักยภาพการแข่งขันในกระแสที่คนเลือกงานได้เป็นอย่างดี
เอกสารอ้างอิง
1. สนั่น เถาชารี. กลยุทธ์การบริหารความสามารถประจำตำแหน่งงาน (Job Competency). Industrial Technology Review 2552; 15(191): 140-147.
2. สนั่น เถาชารี. บริหารบุคคลด้วยกลยุทธ์เชิงรุก ตอนที่ 1. ส่งเสริมเทคโนโลยี 2551; 35(199): 39-44.
3. สนั่น เถาชารี. บริหารบุคคลด้วยกลยุทธ์เชิงรุก ตอนที่ 2. ส่งเสริมเทคโนโลยี 2551; 35(200): 52-55.
4. สนั่น เถาชารี. การบริหารงานโดยมุ่งผลสัมฤทธิ์อย่างสัมฤทธิผล ตอนที่ 1. Industrial Technology Review 2553; 16(208): 135-139.
5. สนั่น เถาชารี. การบริหารงานโดยมุ่งผลสัมฤทธิ์อย่างสัมฤทธิผล ตอนที่ 2. Industrial Technology Review 2553; 16(210): 111-117.
6. สนั่น เถาชารี. กลยุทธ์การบริหารผลการปฏิบัติงานของพนักงาน (Performance Management). Industrial Technology Review 2552; 15(189): 140-144.
7. สนั่น เถาชารี. กลยุทธ์การบริหารสมรรถนะความสามารถในการทำงานรายบุคคล. Industrial Technology Review 2552; 15(196): 141-150.
8. สนั่น เถาชารี. แนวทางปฏิบัติสู่ความเป็นเลิศในการบริหารจัดการความเสี่ยง. Industrial Technology Review 2553; 16(205): 139-145.
9. สนั่น เถาชารี. การควบคุมงานด้านการบริหารบุคคลอย่างมีประสิทธิภาพ. Industrial Technology Review 2552; 15(200): 139-148.
10. สนั่น เถาชารี. การสร้างองค์กรแห่งการบริหารตนเองอย่างมีประสิทธิภาพเพื่อศักยภาพในการแข่งขันที่ดียิ่ง ตอนที่ 1. Industrial Technology Review 2553; 16(203): 134-139.
11. สนั่น เถาชารี. การสร้างองค์กรแห่งการบริหารตนเองอย่างมีประสิทธิภาพเพื่อศักยภาพในการแข่งขันที่ดียิ่ง ตอนที่ 2. Industrial Technology Review 2553; 16(204): 127-131.
12. สนั่น เถาชารี. กลยุทธ์การสอนงานให้ได้ผล. Industrial Technology Review 2552; 15(190): 139-142.
สงวนลิขสิทธิ์ ตามพระราชบัญญัติลิขสิทธิ์ พ.ศ. 2539 www.thailandindustry.com
Copyright (C) 2009 www.thailandindustry.com All rights reserved.
ขอสงวนสิทธิ์ ข้อมูล เนื้อหา บทความ และรูปภาพ (ในส่วนที่ทำขึ้นเอง) ทั้งหมดที่ปรากฎอยู่ในเว็บไซต์ www.thailandindustry.com ห้ามมิให้บุคคลใด คัดลอก หรือ ทำสำเนา หรือ ดัดแปลง ข้อความหรือบทความใดๆ ของเว็บไซต์ หากผู้ใดละเมิด ไม่ว่าการลอกเลียน หรือนำส่วนหนึ่งส่วนใดของบทความนี้ไปใช้ ดัดแปลง โดยไม่ได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษร จะถูกดำเนินคดี ตามที่กฏหมายบัญญัติไว้สูงสุด
Thailandindustrycom_official
