เนื้อหาวันที่ : 2011-06-24 18:10:10 จำนวนผู้เข้าชมแล้ว : 4142 views

การบริหารโดยการตั้งวัตถุประสงค์

การบริหารโดยตั้งวัตถุประสงค์ เป็นกระบวนการร่วมกันกำหนดวัตถุประสงค์และการควบคุมระหว่างผู้บังคับบัญชากับผู้ใต้บังคับบัญชา

การบริหารโดยการตั้งวัตถุประสงค์
(Management by Objective: MBO)

สนั่น เถาชารี

          การบริหารโดยตั้งวัตถุประสงค์ (Management by Objective: MBO) เป็นกระบวนการร่วมกันกำหนดวัตถุประสงค์และการควบคุมระหว่างผู้บังคับบัญชากับผู้ใต้บังคับบัญชา ซึ่งการบริหารโดยตั้งวัตถุประสงค์ มีคุณลักษณะพิเศษที่สำคัญคือ เน้นสิ่งที่ต้องกระทำมากกว่าจะมุ่งเน้นว่าจะเป็นการกระทำอย่างไร บุคคลมีความสำคัญมากกว่าวิธีการ และมอบหมายอำนาจหน้าที่มากกว่าการควบคุม พนักงานถูกคาดหวังให้ควบคุมตนเอง สนับสนุนให้มีส่วนร่วมอย่างจริงจังในทิศทางขององค์กร ซึ่งเป็นการเชื่อมโยงหน้าที่ทางการบริหารระหว่างการวางแผน และการควบคุมเข้าด้วยกัน โดยมีแนวความคิดที่สำคัญ 4 ประการคือ

          1. ผู้บังคับบัญชากับผู้ใต้บังคับบัญชาตกลงร่วมกันกำหนดวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายในการทำงานของผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคนว่าจะทำงานให้ได้ผลตามเป้าหมายเท่าไรภายในระยะเวลาที่กำหนด
          2. ผู้บังคับบัญชากับผู้ใต้บังคับบัญชาตกลงร่วมกันวางแผนงาน โดยเน้นให้ผู้ใต้บังคับบัญชาทำงานให้สำเร็จได้ด้วยวิธีการของแต่ละคน
          3. ผู้บังคับบัญชากับผู้ใต้บังคับบัญชาตกลงร่วมกันในการกำหนดมาตรฐานที่ใช้วัดผลการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชา
          4. ผู้บังคับบัญชากับผู้ใต้บังคับบัญชาตกลงร่วมกันในการวัดผลงานที่เกิดขึ้นจริง ทบทวน แก้ไขผลการปฏิบัติงาน และกระบวนการการบริหารโดยตั้งวัตถุประสงค์ใหม่

          ในแง่ของกระบวนการ การบริหารโดยตั้งวัตถุประสงค์ ผู้บังคับบัญชาร่วมกับผู้ใต้บังคับบัญชาในการวางแผน และการควบคุม ส่วนในการดำเนินงานผู้ใต้บังคับบัญชามีอิสระที่จะเลือกวิธีทำงานของตนเอง ผู้บังคับบัญชามีหน้าที่สนับสนุนและช่วยแก้ไขปัญหาการทำงานที่อาจเกิดขึ้น

กระบวนการบริหารโดยตั้งวัตถุประสงค์
          กระบวนการบริหารโดยตั้งวัตถุประสงค์ ที่จะนำไปใช้ในองค์กรนั้น อาจทำได้สองลักษณะคือ ทำเป็นโครงการกึ่งเต็มรูป โดยนำ การบริหารโดยตั้งวัตถุประสงค์ มาใช้เฉพาะการบริหารส่วนใดส่วนหนึ่งขององค์กรก่อน และโครงการเต็มรูป เป็นการนำการบริหารโดยตั้งวัตถุประสงค์ มาใช้ปรับปรุงองค์กรในช่วงระยะเวลาหนึ่ง ซึ่งอาจจะเป็นระยะเวลา 3-5 ปี จึงจะสมบูรณ์แบบ
          กระบวนการหรือขั้นตอนในการบริหารโดยตั้งวัตถุประสงค์มี 8 ขั้นตอนที่สำคัญด้วยกัน ดังต่อไปนี้ 
          ขั้นตอนที่ 1 การกำหนดกลยุทธ์ขององค์กร
          ขั้นตอนที่ 2 การกำหนดเป้าหมายขององค์กร
          ขั้นตอนที่ 3 การกำหนดเป้าหมายของหน่วยงาน
          ขั้นตอนที่ 4 การกำหนดเป้าหมายของบุคคล
          ขั้นตอนที่ 5 การวางแผนปฏิบัติงาน
          ขั้นตอนที่ 6 การปฏิบัติและการควบคุมตนเอง
          ขั้นตอนที่ 7 การประเมินผลความคืบหน้าตามเป้าหมายเป็นระยะ
          ขั้นตอนที่ 8 การประเมินผลการปฏิบัติงาน/ความสามารถของพนักงาน

ขั้นตอนที่ 1 การกำหนดกลยุทธ์ (Formulation of Strategy) ขององค์กร
          เป็นการนำข้อมูลจากการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมมากำหนดสมมติฐานของธุรกิจ เพื่อจัดทำทิศทาง แนวทางและกรอบความคิดในการปฏิบัติขององค์กรในรูปแบบกลยุทธ์ ยุทธวิธี และแผนปฏิบัติการต่อไป ซึ่งมีการแบ่งแยกลำดับชั้นของกลยุทธ์ (Hierarchy of Strategies) ออกได้เป็น 3 ระยะ คือ


          ระยะที่ 1 กลยุทธ์ระดับบริษัท (Corporate Strategy)
          หรือกลยุทธ์องค์กรหรือกลยุทธ์รวม จะถูกกำหนดโดยผู้บริหารระดับสูง (Top Executive) เช่น หัวหน้าคณะผู้บริหาร (CEO) กรรมการผู้อำนวยการ หรือผู้อำนวยการใหญ่ เป็นต้น โดยแปรวิสัยทัศน์และเป้าหมายให้ชัดเจนเป็นรูปธรรม เพื่อใช้เป็นแนวทางขององค์กรและกรอบความคิดในการกำหนด และดำเนินกลยุทธ์ในระดับต่อไป กลยุทธ์ระดับบริษัท จะให้ความสำคัญกับภาพรวม ทิศทางของธุรกิจ การดำเนินงานในระยะยาว การอยู่รอดและการพัฒนาอย่างยั่งยืนขององค์กรโดยเราสามารถจำแนกการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ระดับองค์กรออกเป็น 4 ลักษณะ ได้แก่

          1. กลยุทธ์การรักษาเสถียรภาพ (Stability Strategy) เป็นการรักษาการดำเนินงานขององค์กรธุรกิจให้อยู่ในระดับคงที่ โดยพยายามเก็บเกี่ยวผลประโยชน์ที่มี แต่มิได้ส่งเสริมหรือสนับสนุนให้ขยายตัวอย่างก้าวกระโดด เพียงแต่รักษาตำแหน่งของธุรกิจไว้ และเติบโตอย่างอนุรักษ์นิยม

          2. กลยุทธ์การเจริญเติบโต (Growth Strategy) จะมุ่งเน้นการเจริญเติบโต การขยายตัวและความก้าวหน้าของกิจการ โดยการส่งเสริมและเพิ่มการลงทุน เพื่อขยายขอบเขตการดำเนินงานแสวงหาตลาด และกระจายความเสี่ยง ซึ่งจะส่งผลต่อการสร้างรายได้และความมั่นคงของกิจการ

          3. กลยุทธ์การถดถอย (Retrenchment Strategy) เกิดขึ้นเมื่อธุรกิจประสบปัญหาหรือภาวการณ์ชะลอตัว โดยผู้บริหารต้องตัดสินใจแก้ปัญหาและสั่งการอย่างรอบคอบ ซึ่งมีแนวทางปฏิบัติที่สำคัญ 3 ประเภท ได้แก่ กลยุทธ์กลับตัว (Turnaround Strategy) กลยุทธ์ไม่ลงทุน (Divestment Strategy) และกลยุทธ์การเลิกกิจการ (Liquidation Strategy)

          4. กลยุทธ์ผสม (Mixed Strategy) เป็นการนำกลยุทธ์ต่าง ๆ มาใช้งานอย่างผสมผสาน โดยผู้บริหารจะต้องเข้าใจความสำคัญ ลักษณะเด่น และข้อจำกัดของกลยุทธ์แต่ละประเภทที่นำมาใช้ เพื่อให้เกิดประโยชน์และสอดคล้องกับสถานการณ์ขององค์กร

          ระยะที่ 2 กลยุทธ์ระดับธุรกิจ (Business Strategy)
          ให้ความสำคัญกับการดำเนินงานและการแข่งขันของหน่วยธุรกิจ (Business Unit) หรือ BU หรือหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ (Strategic Business Unit) หรือ SBU โดยผู้บริหารของแต่ละ BU (BU Head) จะใช้กลยุทธ์องค์กรเป็นหลักในการดำเนินงาน และการแข่งขันของ BU โดยการพิจารณาประกอบกับศักยภาพและจุดอ่อนของหน่วยธุรกิจของตน เพื่อกำหนดกลยุทธ์ในการแข่งขัน ซึ่งมีลักษณะเด่นและได้เปรียบคู่แข่งขัน โดยเฉพาะในสถานการณ์ปัจจุบันที่หลายองค์กรมองเห็นความสำคัญและความจำเป็นในการกระจายอำนาจ (Decentralization) เพื่อให้ธุรกิจสามารถดำเนินงานและปรับตัวอย่างรวดเร็ว ทำให้ BU ถูกจัดตั้ง มอบหมายงาน และความสำเร็จขององค์กรและอนาคตของผู้บริหาร BU เนื่องจากผู้บริหาร BU สามารถบริหารหน่วยธุรกิจอย่างมีประสิทธิภาพ และเกื้อหนุนกับทิศทางขององค์กร เขาย่อมได้รับการยอมรับจากผู้บริหารระดับสูง และมีโอกาสในการก้าวขึ้นสู่ตำแหน่งผู้บริหารในอนาคต

          ระยะที่ 3 กลยุทธ์ระดับหน้าที่ (Functional Strategy)
          ถูกพัฒนาขึ้นเพื่อให้การดำเนินงานจัดสรรทรัพยากรของธุรกิจมีประสิทธิภาพ ตลอดจนสนับสนุนการดำเนินกลยุทธ์ในระดับที่สูงขึ้นขององค์กร ซึ่งมักจะจำแนกตามหน้าที่ทางธุรกิจ เช่น การเงิน การตลาด การดำเนินงาน และทรัพยากรมนุษย์ เป็นต้น กลยุทธ์ระดับหน้าที่จะมีความสำคัญในทางปฏิบัติ เพราะนอกจากจะทำให้การทำงานแต่ละหน่วยงานเป็นไปอย่างมีระบบและสอดคล้องกันแล้ว ยังช่วยให้การใช้ทรัพยากรขององค์กรมีประสิทธิภาพด้วย

ขั้นตอนที่ 2 การกำหนดเป้าหมายขององค์กร 
          เป็นการกำหนดเป้าหมายจากเบื้องบนลงสู่เบื้องล่าง (Goal Setting Upward) กระบวนการกำหนดเป้าหมายภายในองค์กรมี 3 ขั้นตอนที่สำคัญคือ 
          1. การเข้าใจความต้องการและความทะเยอทะยานของผู้อยู่ใต้บังคับบัญชา
          2. การเข้าใจจุดแข็งหรือข้อได้เปรียบ (Strengths) จุดอ่อนหรือเสียเปรียบ (Weakness) โอกาส (Opportunities) และอุปสรรค (Threats) ขององค์กรโดยอาศัยการวิเคราะห์ SWOT

          การวิเคราะห์ SWOT (SWOT Analysis) เป็นการวิเคราะห์สภาพองค์กร หรือหน่วยงานในปัจจุบัน เพื่อค้นหาจุดแข็ง จุดเด่น จุดด้อย หรือสิ่งที่อาจเป็นปัญหาสำคัญในการดำเนินงานสู่สภาพที่ต้องการในอนาคต SWOT เป็นตัวย่อที่มีความหมายดังนี้ 
          Strengths เป็นจุดแข็งหรือข้อได้เปรียบ 
          Weaknesses เป็นจุดอ่อนหรือข้อเสียเปรียบ 
          Opportunities เป็นโอกาสที่จะดำเนินการได้ 
          Threats เป็นอุปสรรค ข้อจำกัด หรือปัจจัยที่คุกคามการดำเนินงานขององค์กร

          หลักการสำคัญของ SWOT ก็คือ การวิเคราะห์โดยการสำรวจจากสภาพการณ์ 2 ด้าน คือ สภาพการณ์ภายในและสภาพการณ์ภายนอก ดังนั้นการวิเคราะห์ SWOT จึงเรียกได้ว่าเป็นการวิเคราะห์สภาพการณ์ (Situation Analysis) ซึ่งเป็นการวิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อน เพื่อให้รู้ตนเอง (รู้เรา) รู้จักสภาพแวดล้อม (รู้เขา) ชัดเจน และวิเคราะห์โอกาส อุปสรรค การวิเคราะห์ปัจจัยต่าง ๆ ทั้งภายนอกและภายในองค์กร ซึ่งจะช่วยให้ผู้บริหารขององค์กรทราบถึงการเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นภายนอกองค์กร ทั้งสิ่งที่ได้เกิดขึ้นแล้วและแนวโน้มการเปลี่ยนแปลงในอนาคต รวมทั้งผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ที่มีต่อองค์กรธุรกิจ และจุดแข็ง จุดอ่อน และความสามารถด้านต่าง ๆ ที่องค์กรมีอยู่ ซึ่งข้อมูลเหล่านี้จะเป็นประโยชน์อย่างมากต่อการกำหนดวิสัยทัศน์ การกำหนดกลยุทธ์และการดำเนินตามกลยุทธ์ขององค์กรระดับองค์กรที่เหมาะสมต่อไป

          ประโยชน์ของการวิเคราะห์ SWOT การวิเคราะห์ SWOT เป็นการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมต่าง ๆ ทั้งภายนอกและภายในองค์กร ซึ่งปัจจัยเหล่านี้แต่ละอย่างจะช่วยให้เข้าใจได้ว่ามีอิทธิพลต่อผลการดำเนินงานขององค์กรอย่างไร จุดแข็งขององค์กรจะเป็นความสามารถภายในที่ถูกใช้ประโยชน์เพื่อการบรรลุเป้าหมาย ในขณะที่จุดอ่อนขององค์กรจะเป็นคุณลักษณะภายใน ที่อาจจะทำลายผลการดำเนินงาน โอกาสทางสภาพแวดล้อมจะเป็นสถานการณ์ที่ให้โอกาสเพื่อการบรรลุเป้าหมายองค์กรในทางกลับกันอุปสรรคทางสภาพแวดล้อมจะเป็นสถานการณ์ที่ขัดขวางการบรรลุเป้าหมายขององค์กร ผลจากการวิเคราะห์ SWOT นี้จะใช้เป็นแนวทางในการกำหนดวิสัยทัศน์

การกำหนดกลยุทธ์ เพื่อให้องค์กรเกิดการพัฒนาไปในทางที่เหมาะสม 3 ขั้นตอน/วิธีการดำเนินการทำ  SWOT Analysisการวิเคราะห์ SWOT จะครอบคลุมขอบเขตของปัจจัยที่กว้าง ด้วยการระบุจุดแข็ง จุดอ่อน โอกาสและอุปสรรคขององค์กร ทำให้มีข้อมูล ในการกำหนดทิศทางหรือเป้าหมายที่จะถูกสร้างขึ้นมาบนจุดแข็งขององค์กร และแสวงหาประโยชน์จากโอกาสทางสภาพแวดล้อม และสามารถ กำหนดกลยุทธ์ที่มุ่งเอาชนะอุปสรรคทางสภาพแวดล้อมหรือลดจุดอ่อนขององค์กรให้มีน้อยที่สุดได้ ภายใต้การวิเคราะห์ SWOT นั้น จะต้องวิเคราะห์ทั้งสภาพแวดล้อมภายในและภายนอก องค์กร โดยมีขั้นตอนที่สำคัญดังต่อไปนี้คือ

          ขั้นตอนที่ 1 การประเมินสภาพแวดล้อมภายในองค์กร การประเมินสภาพแวดล้อมภายในองค์กร จะเกี่ยวกับการวิเคราะห์และพิจารณาทรัพยากรและความสามารถภายในองค์กร ทุก ๆ ด้าน เพื่อที่จะระบุจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กรแหล่งที่มาเบื้องต้นของข้อมูลเพื่อการประเมินสภาพแวดล้อมภายใน คือระบบข้อมูลเพื่อ การบริหารที่ครอบคลุมทุกด้าน ทั้งในด้านโครงสร้าง ระบบ ระเบียบ วิธีปฏิบัติงาน บรรยากาศในการทำงานและทรัพยากรในการบริหาร (คน เงิน วัสดุ การจัดการ รวมถึงการพิจารณาผลการดำเนินงานที่ผ่านมาขององค์กรเพื่อที่จะเข้าใจสถานการณ์และผลกลยุทธ์ก่อนหน้านี้ด้วย จุดแข็งขององค์กร (S-Strengths) เป็นการวิเคราะห์ปัจจัยภายในจากมุมมองของผู้ที่อยู่ภายในองค์กรนั้นเองว่าปัจจัยใดภายในองค์กรที่เป็นข้อได้เปรียบหรือจุดเด่นขององค์กรที่องค์กรควรนำมาใช้ในการพัฒนาองค์กรได้ และควรดำรงไว้เพื่อการ เสริมสร้างความเข็มแข็งขององค์กร จุดอ่อนขององค์กร (W-Weaknesses) เป็นการวิเคราะห์ ปัจจัยภายในจากมุมมองของผู้ที่อยู่ภายในจากมุมมอง ของผู้ที่อยู่ภายในองค์กรนั้น ๆ เองว่าปัจจัยภายในองค์กรที่เป็นจุดด้อย ข้อเสียเปรียบขององค์กรที่ควรปรับปรุงให้ดีขึ้นหรือขจัดให้หมดไป อันจะเป็นประโยชน์ต่อองค์กร

          ขั้นตอนที่ 2 การประเมินสภาพแวดล้อมภายนอก ภายใต้การประเมินสภาพแวดล้อมภายนอกองค์กรนั้น สามารถค้นหาโอกาสและอุปสรรคทางการดำเนินงานขององค์กรที่ได้รับผลกระทบจากสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจทั้งในและระหว่างประเทศที่เกี่ยวกับการดำเนินงานขององค์กร เช่น อัตราการขยายตัวทางเศรษฐกิจ นโยบาย การเงิน การงบประมาณ สภาพแวดล้อมทางสังคม เช่น ระดับการศึกษาและอัตรารู้หนังสือของประชาชน การตั้งถิ่นฐานและการอพยพของ ประชาชน ลักษณะชุมชน ขนบธรรมเนียมประเพณี ค่านิยม ความเชื่อและวัฒนธรรม สภาพแวดล้อมทางการเมือง เช่น พระราชบัญญัติ พระราชกฤษฎีกา มติคณะรัฐมนตรี และสภาพแวดล้อมทางเทคโนโลยี หมายถึง กรรมวิธีใหม่ ๆ และพัฒนาการทางด้านเครื่องมือ อุปกรณ์ที่จะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการผลิตและให้บริการ โอกาสทางสภาพแวดล้อม (O-Opportunities) เป็นการวิเคราะห์ว่าปัจจัยภายนอกองค์กร ปัจจัยใดที่สามารถส่งผล กระทบประโยชน์ ทั้งทางตรงและทางอ้อมต่อการดำเนินการขององค์กรในระดับมหาภาค และองค์กรสามารถฉกฉวยข้อดีเหล่านี้มาเสริมสร้างให้หน่วยงานเข็มแข็งขึ้นได้ อุปสรรคทางสภาพแวดล้อม (T-Threats) เป็นการวิเคราะห์ว่าปัจจัยภายนอกองค์กรปัจจัยใดที่สามารถส่งผล กระทบในระดับมหภาคในทางที่จะก่อให้เกิดความเสียหายทั้งทางตรงและทางอ้อม ซึ่งองค์กรจำต้องหลีกเลี่ยง หรือปรับสภาพองค์กรให้มีความแข็งแกร่งพร้อมที่จะเผชิญแรงกระทบดังกล่าวได้

          ขั้นตอนที่ 3 ระบุสถานการณ์จากการประเมินสภาพแวดล้อมเมื่อได้ข้อมูลเกี่ยวกับ จุดแข็ง-จุดอ่อน โอกาส-อุปสรรค จากการวิเคราะห์ปัจจัยภายในและปัจจัยภายนอกด้วยการประเมินสภาพ แวดล้อมภายในและสภาพแวดล้อมภายนอกแล้ว ให้นำจุดแข็ง-จุดอ่อนภายในมาเปรียบเทียบกับ โอกาส-อุปสรรค จากภายนอกเพื่อดูว่าองค์กร กำลังเผชิญสถานการณ์เช่นใดและภายใต้สถานการณ์ เช่นนั้น องค์กรควรจะทำอย่างไร โดยทั่วไป ในการวิเคราะห์ SWOT ดังกล่าวนี้ องค์กรจะอยู่ในสถานการณ์ 4 รูปแบบดังต่อไปนี้คือ

          สถานการณ์ที่ 1 (จุดแข็ง-โอกาส) สถานการณ์นี้เป็นสถานการณ์ที่พึ่งปรารถนาที่สุด เนื่องจากองค์กรค่อนข้างจะมีหลายอย่าง ดังนั้น ผู้บริหารขององค์กรควรกำหนดกลยุทธ์ในเชิงรุก (Aggressive-Strategy) เพื่อดึงเอาจุดแข็งที่มีอยู่มาเสริมสร้างและปรับใช้และฉกฉวยโอกาสต่าง ๆ ที่เปิดมาหาประโยชน์อย่างเต็มที่

          สถานการณ์ที่ 2 (จุดอ่อน-ภัยอุปสรรค) สถานการณ์นี้เป็นสถานการณ์ที่เลวร้ายที่สุด เนื่องจากองค์กรกำลังเผชิญอยู่กับอุปสรรคจากภายนอกและมีปัญหาจุดอ่อนภายในหลายประการ ดังนั้น ทางเลือกที่ดีที่สุดคือกลยุทธ์ การตั้งรับหรือป้องกันตัว (Defensive Strategy) เพื่อพยายามลดหรือหลบหลีกภัยอุปสรรคต่าง ๆ ที่คาดว่าจะเกิดขึ้น ตลอดจนหามาตรการที่จะทำให้องค์กรเกิดความสูญเสียที่น้อยที่สุด

          สถานการณ์ที่ 3 (จุดอ่อน-โอกาส) สถานการณ์องค์กรมีโอกาสเป็นข้อได้เปรียบด้านการแข่งขันอยู่หลายประการ แต่ติดขัดอยู่ตรงที่มีปัญหาอุปสรรคที่เป็นจุดอ่อนอยู่ หลายอย่างเช่นกัน ดังนั้น ทางออกคือกลยุทธ์การพลิกตัว (Turnaround-Oriented Strategy) เพื่อจัดหรือแก้ไขจุดอ่อนภายในต่าง ๆ ให้พร้อมที่จะฉกฉวยโอกาสต่าง ๆ ที่เปิดให้

          สถานการณ์ที่ 4 (จุดแข็ง-อุปสรรค) สถานการณ์นี้เกิดขึ้นจากการที่สภาพแวดล้อมไม่เอื้ออำนวยต่อการดำเนินงาน แต่ตัวองค์กรมีข้อได้เปรียบที่เป็นจุดแข็งหลายประการ ดังนั้นแทนที่จะรอจนกระทั่งสภาพแวดล้อมเปลี่ยนแปลงไป ก็สามารถที่จะเลือกกลยุทธ์การแตกตัว หรือขยายขอบข่ายกิจการ (Diversification Strategy) เพื่อใช้ประโยชน์จากจุดแข็งที่มีสร้างโอกาสในระยะยาวด้านอื่น ๆ แทน

          ข้อควรพิจารณาในการวิเคราะห์ SWOT มีดังต่อไปนี้    
          1. ควรวิเคราะห์แยกแยะควรทำอย่างลึกซึ้ง เพื่อให้ได้ปัจจัยที่มีความสำคัญจริง ๆ เป็นสาเหตุหลัก ๆ ของปัญหาที่แท้จริง กล่าวคือ เป็นปัจจัยที่มีประโยชน์ในการนำไปกำหนดเป็นนโยบาย ตลอดจนสามารถนำไปกำหนดกลยุทธ์ ที่จะทำให้องค์กร/ชุมชนบรรลุเป้าหมายที่เป็นผลลัพธ์ขั้นสุดท้าย (Result) ได้จริง

          2. การกำหนดปัจจัยต่าง ๆ ไม่ควรกำหนดของเขตของความหมายของปัจจัยต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็น จุดอ่อน (W) หรือ จุดแข็ง (S) หรือ โอกาส (O) หรือ อุปสรรค (T) ให้มีความหมายคาบเกี่ยวกัน จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องตัดสินใจ และชี้ชัดว่าปัจจัยที่กำหนดขึ้นมานั้นเป็นปัจจัยในกลุ่มใด ทั้งนี้เพราะปัจจัยที่อยู่ต่างกลุ่มกัน ก็ต้องสมควรที่จะนำไปกำหนดกลยุทธ์ที่ต่างกันออกไป 


     
     ข้อดี ข้อเสีย ของการทำ SWOT Analysis มี ข้อดี เทคนิคการวิเคราะห์ SWOT ถูกนำมาใช้อย่างแพร่หลายในการวิเคราะห์สถานการณ์ต่าง ๆ ทางธุรกิจและการบริหารเชิงกลยุทธ์ เนื่องจากเป็นเทคนิคที่เข้าใจง่าย ไม่ซับซ้อน ให้ความสะดวกเป็นอย่างมากสำหรับผู้ที่นำ SWOT มาใช้ และสามารถนำไปประยุกต์ใช้ในสถานการณ์ด้านต่าง ๆ มากมาย เช่น การตัดสินใจเลือกเมื่อมีทางเลือกหลาย ๆ ทาง การกำหนดความสำคัญก่อนหลังของเหตุการณ์ การบริหารความเปลี่ยนแปลงที่ต้องการให้เกิดขึ้น

การวิเคราะห์และแก้ปัญหาในการดำเนินการ การวิเคราะห์โครงการเริ่มใหม่ การเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานให้สูงขึ้น การสร้างกระบวนการเรียนรู้ใหม่ ข้อเสีย ของการใช้ SWOT ก็มีอยู่ไม่น้อยเช่นกัน เมื่อเปรียบเทียบกับประโยชน์และความหลากหลายในการประยุกต์ใช้งาน เช่น โอกาสผิดพลาดเกิดจาก คุณภาพของข้อมูลที่นำมาใช้วิเคราะห์ ทักษะ ประสบการณ์ และความเข้าใจในความรู้พื้นฐานของเทคนิค SWOT ของผู้วิเคราะห์ ต้องทบทวน SWOT เป็นระยะ ๆ เพื่อตรวจสอบสภาพว่า เหตุการณ์และปัจจัยต่าง ๆ ที่นำมาใช้เป็นข้อมูลพื้นฐาน ยังเหมือนเดิมหรือมีการเปลี่ยนแปลงไปแล้วหรือไม่

          3. การกำหนดและประเมินเป้าหมายของบุคคลกับผู้บังคับบัญชา

ขั้นตอนที่ 3 การกำหนดเป้าหมายของหน่วยงาน 
          เป้าหมายที่กำหนดขึ้นนั้นจะต้องสอดคล้องกับกลยุทธ์หรือทิศทางที่องค์กรจะมุ่งไป เช่น องค์กรมีนโยบายในการเพิ่มยอดขายขึ้นจากปีที่ผ่านมาอีก 20 เปอร์เซ็นต์ เมื่อเป็นเช่นนี้เป้าหมายของหน่วยงานต่าง ๆ จะต้องถูกกำหนดให้สอดคล้องกับทิศทางนโยบายในเรื่องการเพิ่มยอดขาย ดังนั้นผู้จัดการฝ่ายขายจะต้องรับเป้าหมายนี้มาวางแผนในการจัดทีมงานและตั้งเป้าหมายการขายให้กับพนักงานขายในสังกัด โดยการถ่ายทอดเป้าหมายดังกล่าว และหารือกันเพื่อกำหนดเป้าหมายของทีมงานและของตัวบุคคล เช่น การกำหนดให้พนักงานจะต้องขยายยอดขายสำหรับลูกค้าเดิมเพิ่มขึ้นอีก 15 เปอร์เซ็นต์ และแสวงหาลูกค้าใหม่เพิ่มขึ้นอีก 15 เปอร์เซ็นต์ภายในปีนี้

ในขณะที่ฝ่ายบริการลูกค้าก็จะต้องรับเป้าหมายนี้มาถ่ายทอดให้กับพนักงานในฝ่ายบริการลูกค้าเพื่อสร้างความประทับใจให้กับลูกค้าได้อย่างไร โดยมีเป้าหมายที่ชัดเจน เช่น การจัดทำแบบสอบถามความพึงพอใจของลูกค้าเพื่อนำกลับมาประมวลผลว่าดีขึ้นหรือไม่อย่างไร เพราะจะมีผลกระทบต่อยอดขายด้วยเช่นกัน เช่น การกำหนดเป้าหมายว่าพนักงานบริการลูกค้าจะต้องออกตลาดไปพบลูกค้าอย่างน้อยสัปดาห์ละ 3 วัน เพื่อสอบถามความพึงพอใจของลูกค้ารายใหญ่ ฝ่ายฝึกอบรมก็จะต้องรับนโยบายเพิ่มยอดขายขึ้นมากอีก 20 เปอร์เซ็นต์ มาจัดการฝึกอบรมให้กับพนักงานขาย พนักงานบริการลูกค้า เช่น อาจกำหนดเป้าหมายให้จะต้องมีชั่วโมงเข้าอบรมความรู้ในเรื่องการขาย และการให้บริการลูกค้าอย่างน้อยคนละ 30 ชั่วโมงต่อคนต่อปี

          เป้าหมายจะต้องมีความท้าทาย ดังที่ผมได้ยกมากล่าวในข้างต้น ซึ่งเป้าหมายของแต่ละหน่วยงานนั้นจะต้องมีความท้าทาย ไม่ยากจนทำให้ผู้ปฏิบัติท้อแท้ หรือไม่ง่ายจนไม่รู้จะกำหนดเป้าหมายไว้ทำไม ซึ่งหัวหน้ากับพนักงานจะต้องมาตกลงกันในเรื่องเป้าหมายเพื่อให้เข้าใจตรงกันครับ เป้าหมายนั้นจะต้องวัดผลได้เป็นรูปธรรม ซึ่งควรจะต้องมีการวัดผลได้ทั้งในเชิงปริมาณ และเชิงคุณภาพ มีการกำหนดระยะเวลาที่ชัดเจน โดยทำให้ทั้งหัวหน้าและพนักงานรับทราบถึงกำหนดระยะเวลาในการวัดผลการดำเนินงานเพื่อติดตามและประเมินผลได้อย่างชัดเจน และทำงานได้ทันตามเวลา

ขั้นตอนที่ 4 การกำหนดเป้าหมายของบุคคล 
          แต่ละบุคคลจะกำหนดขึ้นมาเพื่อตัวของพวกเขาเอง ดังต่อไปนี้คือ 
          1. สิ่งจำเป็นที่ต้องกระทำที่ถูกระบุในการประชุมกลุ่ม และการอภิปรายกับผู้บังคับบัญชา
          2. บทบาท และความรับผิดชอบทางองค์กรของเขา ความต้องการของเขาเอง
          3. การกำหนดเป้าหมายของบุคคล

ขั้นตอนที่ 5 การวางแผนปฏิบัติงาน 
          เป็นการวางแผนเพื่อความสำเร็จของเป้าหมาย ซึ่ง ลักษณะของแผนงานและการวางแผน ประกอบไปด้วย  
          * แผนงานระยะสั้น คือ ความเข้าใจสิ่งที่ต้องการให้เกิดขึ้น เพื่อบรรลุเป้าหมายระยะสั้น ซึ่งแผนงานระยะสั้นค่อนข้างมีรายละเอียดมาก  
          * แผนงานระยะยาว คือ ความเข้าใจสิ่งที่ต้องการให้เกิดขึ้น ก่อนที่เราจะสามารถบรรลุเป้าหมายระยะยาวได้

การคิดแบบมีเหตุผล (Causative Thinking)
          การวางแผน คือ การใช้ความคิด การวางแผน คือ กระบวนการระบุเหตุการณ์ทุกอย่างที่ต้องการให้เกิดขึ้นเพื่อบรรลุผลสำเร็จที่ต้องการ แล้วใช้ความคิดเพื่อตอบคำถาม “อะไรต้องเกิดขึ้นเพื่อทำให้สภาวะที่ต้องการในอนาคตเกิดขึ้นจริง ?” สิ่งเหล่านี้เกี่ยวพันกับการระบุ การกระทำอะไรที่มีความจำเป็น การกระทำเหล่านี้จะเกิดขึ้นที่ไหน ทำไมการกระทำเหล่านี้มีความจำเป็น การกระทำเหล่านี้จะเกิดขึ้นเมื่อไร ใครจะกระทำอะไรบ้าง และสิ่งต่าง ๆ จะถูกกระทำอย่างไร

          คุณลักษณะของการวางแผน การวางแผนที่ดีจะต้องมีคุณลักษณะ ที่สำคัญดังต่อไปนี้คือ
          1. มีความคล่องตัว (Flexibility) ลักษณะของแผนที่ดีต้องมีความคล่องตัวสูง สามารถเปลี่ยนแปลงให้สอดคล้องกับสถานการณ์และสภาวะแวดล้อม ตลอดจนโอกาสใหม่ ๆ ที่เกิดขึ้นได้

          2. มีความครอบคลุม (Comprehensiveness) ลักษณะของแผนมีทั้งที่เฉพาะเจาะจง และแผนรวมกิจกรรมทั้งมวลในองค์กร ดังนั้น แผนหลักหรือแผนระยะยาวควรเป็นที่รวมของกิจกรรมย่อย ๆ ทั้งหลายในองค์กร หรือแผนระยะสั้นทั้งหมดเข้าไว้โดยมุ่งให้บรรลุเป้าหมาย หรือวัตถุประสงค์หลักขององค์กร

          3. ระยะเวลาแผน (Time Spam) แผนที่ดีควรมีกำหนดระยะเวลาการเริ่มต้นและการสิ้นสุดของแผนไว้อย่างขัดเจนว่า จะทำอะไร เมื่อไร และจะสิ้นสุดกิจกรรมนั้นเมื่อไร

          4. มีความคุ้มค่า (Cost Effectiveness) แผนที่ดีควรมีต้นทุนต่ำกว่าผลที่จะได้รับจากการใช้แผนนั้น โดยยึดหลักการประหยัด และก่อให้เกิดประโยชน์สูงสุด

          5. มีความชัดเจน (Celerity or Specificity) แผนที่ดีต้องกำหนดไว้อย่างชัดเจนว่า ใครจะเป็นผู้รับผิดชอบ ทำอะไร ทำเมื่อไร ทำทีไหน ทำอย่างไร และทำเพื่ออะไรอย่างละเอียด เพื่อให้การนำแผนไปใช้ปฏิบัติสามารถกระทำได้ประสานสอดคล้องอย่างต่อเนื่อง

          6. เป็นรูปแบบตามพิธีการ (Formality) แผนที่ดีต้องจัดวางขึ้นโดยผ่านขั้นตอนกระบวนการต่าง ๆ อย่างครบถ้วนซึ่งจะทำให้เป็นที่ยอมรับของคนในองค์กร

          7. มีเหตุมีผล (Rationality) แผนที่ดีจะต้องถูกกำหนดขึ้นอย่างมีเหตุมีผลเป็นที่ยอมรับของบุคลากรทุกคนในองค์กร และสามารถปฏิบัติให้บรรลุวัตถุประสงค์ได้จริง

          8. มีความสอดคล้อง (Relevance) แผนที่ดีจะต้องอยู่ในกรอบของวัตถุประสงค์ และนโยบายที่กำหนดไว้

          9. มีลักษณะปกปิด (Confidentiality) แผนที่ดีจะต้องเปิดเผยรายละเอียดเฉพาะผู้ที่รับผิดชอบในการปฏิบัติ และผู้ที่ได้รับอนุญาตเท่านั้น เพื่อป้องกันคู่แข่งขันทางธุรกิจ

          10. มีลักษณะเน้นอนาคต (Future Oriented) เพราะว่าการวางแผนคือกระบวนการต่าง ๆ ในการตัดสินใจในปัจจุบัน เพื่อการปฏิบัติการในอนาคตดังนั้นแผนที่ดีจึงต้องมุ่งเน้นการตอบสนองการปฏิบัติภายใต้สถานการณ์ต่าง ๆ ในอนาคตอย่างมีประสิทธิภาพ

          11. มีความต่อเนื่อง (Continuous Process) แผนที่ดีต้องมุ่งเน้นการปฏิบัติอย่างต่อเนื่องตลอดจนการต่อเนื่องของแผน และการบริหารเพื่อให้องค์กรก้าวไปข้างหน้าอย่างมีประสิทธิภาพ

          ขั้นตอนของการวางแผน
          * คำบรรยายผลสำเร็จที่ต้องการโดยสรุปจะถูกกำหนดขึ้นมา นี่คือถ้อยแถลงของความมุ่งหมายที่อธิบายสิ่งที่ต้องการบรรลุความสำเร็จ
          * การวิเคราะห์คุณลักษณะของสถานการณ์ในปัจจุบัน สิ่งเหล่านั้นคือ การประเมินจุดอ่อน จุดแข็งความสามารถ ทรัพยากร และโอกาสขององค์กร
          * สมมุติฐานและข้อจำกัดของการวางแผนจะถูกกำหนดขึ้นมา

ขั้นตอนที่ 6 การปฏิบัติและการควบคุมตนเอง 
          การบริหารโดยตั้งวัตถุประสงค์อยู่บนรากฐานของการควบคุมตนเอง เพราะถ้าหากว่าพนักงานมีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมายภายในขอบเขตความรับผิดชอบของเขาแล้ว เขารู้ว่าเขาต้องกระทำอะไรบ้าง กระทำอย่าไร เมื่อเขามีส่วนร่วมในการวางแผนการปฏิบัติงาน เมื่อเราให้ข้อมูลย้อนกลับที่เขาต้องการ เขาก็สามารถประเมินผลล่วงหน้าของตนเองได้และดำเนินการแก้ไขที่จำเป็นเพื่อบรรลุเป้าหมายของตนเอง โดยไม่จำเป็นต้องมีผู้บังคับบัญชาออกคำสั่ง 

การวางระบบการบริหารโดยตั้งวัตถุประสงค์
          ผู้บังคับบัญชาสามารถวางระบบการบริหารโดยตั้งวัตถุประสงค์ภายในองค์กรได้ 3 วิธีที่สำคัญด้วยกันคือ   
          วิธีที่ 1 การบงการ (By Directive) แก่พนักงานทุกคนให้ดำเนินการตามปรัชญาหรือระบบการบริหารโดยตั้งวัตถุประสงค์ โดยผู้นำจะเป็นผู้ใช้อำนาจในการบริหารที่ขาดหลักมนุษย์สัมพันธ์ เน้นการทำงานแบบสั่งการ เพื่อแสดงถึงการมีอำนาจ ความสัมพันธ์ในการทำงานเป็นแบบนายกับป่าว

          วิธีที่ 2 การใช้เป้าหมายเพื่อการจูงใจ จะเป็นแนวทางที่ปรับใช้กันมากที่สุด เมื่อกล่าวถึงเป้าหมาย เป้าหมายจะเกี่ยวข้องกับความปรารถนา ความอยาก หรือความต้องการซึ่งจะเป็นมูลเหตุก่อให้เกิดความตั้งใจและเกิดพฤติกรรมหรือการกระทำในเวลาต่อมา ตามทฤษฎีลำดับชั้นความต้องการของมาสโลว์ แสดงให้เห็นถึงความต้องการในระดับต่ำสุดไปจนถึงระดับสูงสุด ซึ่งมาสโลว์ได้แบ่งความต้องการของมนุษย์เป็น 7 ลำดับขั้น


          ภาพปิรามิดแสดงลำดับขั้นความต้องการ ตามแนวคิดของมาสโลว์ 7 ลำดับขั้น ลำดับที่ 1-4 เป็นความต้องการระดับต้น หรือระดับขาดแคลน ลำดับที่ 5-7 เป็นความต้องการระดับสูง หรือระดับสร้างความสมบูรณ์แบบให้ชีวิต

          จากภาพ อธิบายลำดับขั้นความต้องการตามแนวคิดของมาสโลว์ ได้ดังนี้
           ลำดับขั้นที่ 1 ความต้องการทางสรีระ (Physical Needs) คือความต้องการตอบสนองความหิวกระหาย ความเหนื่อย ความง่วง ความต้องการทางเพศ ความต้องการขับถ่าย ความต้องการมีกิจกรรมทางร่างกาย และความต้องการสนองความสุขของประสาทสัมผัส

          ลำดับขั้นที่ 2 ความต้องการความปลอดภัย (Safety Needs) คือความต้องการการคุ้มครองปกป้องรักษา ความอบอุ่นใจ ความปราศจากอันตราย และต้องการหลีกเลี่ยงความวิตกกังวล

          ลำดับขั้นที่ 3 ความต้องการความเป็นเจ้าของ และความรัก (Belongingness and Love Needs) คือความอยากมีเพื่อน มีพวกพ้อง มีกลุ่ม มีครอบครัว และมีความรัก ขั้นนี้จัดเป็นความต้องการทางสังคม

          ลำดับขั้นที่ 4 ความต้องการเป็นที่ยอมรับ ยกย่อง และให้เกียรติยศชื่อเสียง (Esteem Needs) คือความอยากมีชื่อเสียง มีหน้ามีตา มีคนยกย่องเลื่อมใส มีความเด่นดัง และต้องการความรู้สึกที่ดีของคนอื่นต่อตน

          ลำดับขั้นที่ 5 ความต้องการใฝ่รู้ใฝ่เรียน (Need to Know and Understand) คือความอยากรู้ อยากเข้าใจ อยากมีความสามารถ อยากมีประสบการณ์

          ลำดับขั้นที่ 6 ความต้องการทางสุนทรียะ (Aesthetic Needs) ได้แก่ความต้องการด้านความดี ความงาม คุณธรรม และความละเอียดอ่อนทางจิตใจ

          ลำดับขั้นที่ 7 ความต้องการความสำเร็จ หรือความสมบูรณ์แบบในชีวิต (Self Actualization Needs) ขั้นนี้ถือว่าเป็นความต้องการสูงสุดแห่งความเป็นมนุษย์ ซึ่งจะเกิดขึ้นนี้ได้ต้องปูพื้นฐานให้บุคคลได้ตอบสนองความต้องการของตนในลำดับขั้นที่ 1 เป็นลำดับมาจนถึงระดับสูง หรือสร้างความรู้สึก “พอ” ในความเป็นเขาเสียก่อน ซึ่งบุคคลประเภทนี้มักได้รับประสบการณ์สูงสุด คือได้รับประสบการณ์เข้มข้นบางประการด้วยตนเองจนตระหนักในสภาพความเป็นจริงแห่งชีวิต ซึ่งบางคนกล่าวว่าเข้าถึงปรัชญาชีวิต หรือสัจธรรมแห่งชีวิต

          เกี่ยวกับการใช้เป้าหมายเพื่อการจูงใจนี้ นักบริหารหรือผู้ควบคุมบังคับบัญชาไม่เพียงแต่ต้องตระหนักในปัจจัยจูงใจหรือปัจจัยสุขอนามัยเท่านั้น แต่ยังต้องตระหนักและรู้จักการปรับใช้การจูงใจทางลบได้แก่ การใช้การลงโทษด้วย ทั้งนี้เพราะโดยธรรมดาแล้วผู้คนจะหลีกเลี่ยงพฤติกรรมที่นำไปสู่ความไม่พอใจหรือความเจ็บปวด เพราะผลในลักษณะดังกล่าวมักไม่ทำให้เกิดความพึงพอใจ แต่ในทางปฏิบัติก็ไม่นิยมใช้การจูงใจในทางลบดังกล่าว กระนั้นก็ตาม ผู้บริหารก็ต้องแสดงให้ผู้ใต้บังคับบัญชาทราบด้วยว่าการจูงใจในทางลบดังกล่าวนั้นอาจนำมาปรับใช้ได้ทันทีเมื่อจำเป็น โดยนัยนี้ก็เท่ากับเป็นการกระตุ้นให้เขาเปรียบเทียบการจูงใจทางลบกับทางบวก ซึ่งน่าจะเป็นแนวโน้มให้เขาสร้างเป้าหมายในทางบวกมากยิ่งขึ้น

          อย่างไรก็ตามเป้าหมายเหล่านั้นควรมีลักษณะดังนี้คือ มีลักษณะเฉพาะเจาะจง นั่นก็คือเป้าหมายจะต้องบ่งชัดถึงการปฏิบัติที่จะต้องกระทำ อาทิเช่น กำหนดจำนวนยอดขายที่แน่นอน นอกจากนั้นเป้าหมายที่กำหนดควรจะมีความยากและท้าทายมากกว่าเป้าหมายที่ง่าย ความยากและท้าทายจะทำให้เกิดพลังขึ้นได้ และนำไปสู่ความพยายามที่มากยิ่งขึ้น นั่นก็คือ ความพยายามจะมีอยู่ได้ในระยะยาว ดังนั้นเป้าหมายที่ท้าทายจึงเป็นตัวจูงใจที่ทำให้ผู้ปฏิบัติงานคิดสร้างและพัฒนากลยุทธ์ที่จะทำให้งานบรรลุผล

แต่ทั้งนี้ความยากนั้นไม่ควรมีในระดับสูงเกินไป เพราะหากยากเกินระดับศักยภาพของบุคคลผู้ปฏิบัติงานอันทำให้เขาไม่สามารถบรรลุผลได้แล้ว เขาก็จะเกิดความคับข้องใจ (Frustration) และเกิดความท้อถอย เช่นนี้แล้วก็จะทำให้ระดับการจูงใจตกต่ำลง ในการกำหนดเป้าหมายก็ควรเปิดโอกาสให้ผู้ปฏิบัติงานมีส่วนร่วมในการจัดตั้งเป้าหมายนั่นเอง และแน่นอนเขาย่อมต้องพยายามทำให้เป้าหมายนั้นบรรลุผลอย่างมีประสิทธิภาพ

          วิธีที่ 3 การให้ความรู้ (By Education) เป็นการให้ความรู้เกี่ยวกับระบบการบริหารโดยตั้งวัตถุประสงค์แก่บุคลากรในองค์กร เพื่อที่จะทำให้ระบบการบริหารโดยตั้งวัตถุประสงค์เป็นที่ยอมรับของบุคลากรภายในองค์กร

ขั้นตอนที่ 7 การประเมินผลความคืบหน้าตามเป้าหมายเป็นระยะ  
          เป็นกระบวนการวัดปัจจัยนำเข้า (Inputs) กิจกรรม (Activities) และการผลิต (Outputs) ของโครงการ ซึ่งกระทำเป็นประจำตามช่วงเวลาต่าง ๆ ระหว่างนำโครงการไปปฏิบัติเพื่อระบุปัญหาและอุปสรรคของการดำเนินโครงการว่าเป็นไปตามแผนหรือไม่ เพื่อหามาตรการแก้ไขได้ทันการณ์ 

          ความสำคัญของการติดตามและประเมินผลโครงการ
          * เป็นเครื่องมือสำคัญช่วยให้การจัดการโครงการมีประสิทธิภาพมากขึ้น
          * ช่วยให้ทราบปัญหา อุปสรรคสำคัญ และหามาตรการแก้ไขได้ทันการณ์
          * ช่วยให้ทราบว่าโครงการบรรลุวัตถุประสงค์หรือไม่ เพราะเหตุใด
          * ช่วยในการตัดสินใจว่าสมควรดำเนินโครงการต่อไปหรือไม่
          ปัจจัยสู่ความสำเร็จของการติดตามและประเมินผลโครงการ
          * ต้องสร้างความเข้าใจ และรู้สึกดีกับผู้รับผิดชอบโครงการที่จะประเมิน
          * วัตถุประสงค์ของโครงการที่จะประเมินต้องชัดเจนจนวัดและปฏิบัติได้
          * ต้องมีตัวชี้วัดหลัก (Key Indicators) ที่แม่นตรง (Valid) และน่าเชื่อถือได้ (Reliable)
          * ต้องมีข้อมูลสำคัญและจำเป็นเพียงพอ
          * ผู้ประเมินต้องมีความรู้ ความสามารถเหมาะสมกับเรื่องที่ประเมิน
          * ต้องได้รับการสนับสนุนอย่างจริงจังจากผู้บริหารระดับสูง

ขั้นตอนที่ 8 การประเมินผลการปฏิบัติงาน/ความสามารถของพนักงาน 
          โดยมีรูปแบบการประเมินผลการปฏิบัติงาน/ความสามารถของพนักงานที่สำคัญ 4 รูปแบบด้วยกัน ดังต่อไปนี้คือ 
          1. การประเมินพฤติกรรมโดยพนักงานเป็นผู้รับผิดชอบในการประเมินตนเอง (Self Evaluation) พนักงานจะต้องพิจารณาจากเหตุการณ์ทั้งหมดและให้ค่าคะแนนว่าตนเองมีความสามารถอยู่ในระดับใดบ้าง การประเมินแบบนี้อาจจะไม่เหมาะสมกับการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน เนื่องจากจะต้องนำผลการประเมินไปใช้เชื่อมโยงกับการปรับขึ้นเงินเดือนประจำปี และการจ่ายโบนัสให้กับพนักงาน รวมถึงการเลื่อนระดับตำแหน่งงาน อย่างไรก็ตามการประเมินแบบนี้อาจจะเหมาะสมกับการหาช่องว่างความสามารถของพนักงานเพื่อหาเครื่องมือในการพัฒนาพนักงานเป็นรายบุคคล เนื่องจากบางครั้งหัวหน้างานไม่สะดวก ไม่ว่างที่จะประเมินพฤติกรรมของพนักงาน

          ข้อดี พนักงานมีส่วนร่วมในการประเมินตนเอง เปิดโอกาสให้พนักงานวิเคราะห์ตนเองว่ามีจุดเด่น และข้อด้อยที่ต้องพัฒนาอะไรบ้าง อย่างน้อยพนักงานจะได้รับรู้สถานะของพฤติกรรมของตนเองว่าเป็นไปตามที่ผู้บังคับบัญชาคาดหวังไว้หรือไม่

          ข้อจำกัด การประเมินแบบนี้อาจได้รับผลประเมินที่ไม่ถูกต้อง เนื่องจากพนักงานจะประเมินแบบเข้าข้างตนเองโดยการให้คะแนนในระดับที่สูงไว้ก่อน เพราะเกรงว่าผลประเมินจะนำไปใช้เพื่อการพิจารณาให้คุณให้โทษกับพนักงาน

          2. การประเมินพฤติกรรมของพนักงานโดยผู้บังคับบัญชาเป็นผู้ประเมิน (Supervisor Evaluation) โดยที่ผู้ประเมินอาจจะเป็นผู้บังคับบัญชาโดยตรง หรือผู้บังคับบัญชาเหนือชั้นขึ้นไป องค์กรบางแห่งกำหนดให้มีผู้บริหาร 2 ระดับในการประเมินความสามารถของพนักงาน ได้แก่ ผู้บังคับบัญชาโดยตรง 1 คน และผู้บังคับบัญชาเหนือชั้นขึ้นไปอีก 1 คนเป็นผู้ประเมิน เช่น การประเมินพนักงานขาย กำหนดให้หัวหน้างานขายและผู้จัดการฝ่ายขายเป็นผู้ประเมินพฤติกรรมการทำงานของพนักงานขาย

          ข้อดี ผู้บริหารงานจะเป็นผู้รู้ดีที่สุดถึงพฤติกรรมการทำงานของผู้ใต้บังคับบัญชา เนื่องจากเป็นผู้ใกล้ชิดกับพนักงานโดยตรง รูปแบบการประเมินแบบนี้จะทำให้เกิดความเชื่อถือของข้อมูลมากกว่าการประเมินโดยให้ฝ่ายบุคคลเป็นผู้ประเมิน

          ข้อจำกัด ผู้บริหารงานจะต้องประเมินโดยอาศัยความเที่ยงตรง ไม่ควรมีอคติเกิดขึ้นในช่วงการประเมิน ดังนั้นฝ่ายบุคคลควรจัดฝึกอบรมเพื่อชี้แจงวิธีการประเมินให้กับผู้บริหารว่าในระหว่างการประเมินควรหลีกเลี่ยงอคติที่เกิดขึ้น เช่น ประเมินจากเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นของพนักงานเมื่อเร็ว ๆ นี้ ประเมินจากความชอบ ความพอใจส่วนตัว หรือประเมินโดยให้ค่าคะแนนในระดับปานกลาง เป็นต้น

          3. การประเมินโดยสองช่องทาง (180 Degree Evaluation) ได้แก่ การประเมินโดยผู้บังคับบัญชาและพนักงาน เป็นรูปแบบการประเมินที่แก้ไขข้อผิดพลาดจากการประเมินโดยพนักงานเป็นผู้ประเมินฝ่ายเดียวเท่านั้น อย่างไรก็ตามการประเมินด้วยรูปแบบนี้จะต้องมีการกำหนดค่าน้ำหนัก (Weight) ในการประเมินว่าผู้บังคับบัญชาประเมินจะเป็นกี่เปอร์เซ็นต์ และพนักงานควรเป็นกี่เปอร์เซ็นต์ พบว่าโดยส่วนใหญ่จะให้ค่าน้ำหนักของผู้บังคับบัญชาสูงกว่าพนักงาน เช่น หัวหน้างานประเมินให้ 80% พนักงานประเมินตนเองให้ 20% หรือองค์กรบางแห่งให้ค่าน้ำหนักของหัวหน้างานประเมิน 100% พนักงานประเมินตนเองให้ 0% การให้ค่าน้ำหนักเช่นนี้องค์กรมีวัตถุประสงค์เพื่อต้องการให้พนักงานมีส่วนร่วมในการประเมิน แต่การคิดค่าคะแนนเพื่อหาช่องว่างความสามารถของพนักงานจะพิจารณาจากผลการประเมินของผู้บังคับบัญชาเป็นหลัก

          ข้อดี เนื่องจากเป็นรูปแบบของการประเมินแบบสองช่องทางที่เน้นให้พนักงานมีส่วนร่วมในการประเมิน นอกเหนือจากผู้บังคับบัญชาจะเป็นผู้ประเมินแต่เพียงฝ่ายเดียว ซึ่งการประเมินโดยวิธีสองช่องทางจะช่วยทำให้ผู้บริหารรู้ว่าพนักงานมองตนเองอย่างไร หัวหน้างานจะได้วางแผนว่าจะพูดคุยกับพนักงานอย่างไรให้พนักงานรู้ว่าที่จริงแล้วพฤติกรรมของพนักงานเป็นอย่างไรในมุมมองของหัวหน้างาน

          ข้อจำกัด จริงอยู่ที่ว่าการประเมินแบบนี้จะทำให้หัวหน้างานมีข้อมูลในการพูดคุยกับพนักงาน แต่ปัญหาที่อาจจะตามมาก็คือ หัวหน้างานอาจจะขาดเทคนิคหรือจิตวิทยาในการให้ข้อมูลป้อนกลับแก่พนักงาน โดยเฉพาะปัจจัยที่มีมุมมองต่างกัน ดังนั้นหน่วยงานบุคคลจะต้องให้ความรู้และทำความเข้าใจถึงแนวคิด รูปแบบ และเทคนิคในการให้ข้อมูลป้อนกลับแก่พนักงาน เพื่อช่วยให้หัวหน้างานเกิดความมั่นใจในการพูดคุยกับพนักงาน โดยเฉพาะพฤติกรรมที่เป็นข้อด้อยที่ต้องปรับปรุงของพนักงานแต่ละคน

          4. การประเมินโดยผู้ประเมินหลากหลายด้าน (360 Degree Evaluation) ไม่ว่าจะเป็นหัวหน้างาน ตัวพนักงานเอง ลูกค้า ลูกน้อง เพื่อนร่วมงาน หรือคู่ค้า เป็นการประเมินแบบรอบทิศทาง ซึ่งผู้ประเมินที่ถูกเลือกขึ้นมานั้นควรเกี่ยวข้องกับการทำงานของพนักงานคนนั้น ๆ และควรมีการให้น้ำหนักของผู้ประเมินแต่ละบุคคลที่ไม่เหมือนกัน โดยส่วนใหญ่ผู้ประเมินที่เป็นผู้บังคับบัญชาจะให้น้ำหนักสูงกว่าผู้ประเมินบุคคลอื่น อันเนื่องมาจากผู้บังคับบัญชาจะเป็นผู้ใกล้ชิดกับพนักงาน และเป็นผู้รับรู้เกี่ยวกับพฤติกรรมของพนักงานได้ดีที่สุด

          ข้อดี ผู้บริหารมีข้อมูลประกอบการพิจารณามากขึ้น อย่างน้อยมีการยืนยันถึงผลการประเมินที่เกิดขึ้นจากผู้ประเมินหลายกลุ่มบุคคล นอกเหนือจากนี้พนักงานจะได้รับรู้ว่าแต่ละกลุ่มบุคคลมองพฤติกรรมการทำงานของตนเองอย่างไร  ซึ่งจะทำให้พนักงานมีข้อมูลในการปรับปรุงและพัฒนาความสามารถของตนเองให้ดีขึ้น

          ข้อจำกัด การคัดเลือกผู้ประเมินว่าควรจะเป็นใครในการประเมินความสามารถของพนักงาน เนื่องจากพนักงานอาจจะคุยนอกรอบกับผู้ประเมินคนอื่น ๆ เพื่อให้ผลการประเมินของตนเองอยู่ในระดับที่สูงขึ้น มีผลทำให้ค่าการประเมินความสามารถที่ได้ไม่ตรงกับความเป็นจริง และเพื่อป้องกันปัญหาที่อาจจะเกิดขึ้นนั้นหน่วยงานบุคคลจะต้องชี้แจงว่ารูปแบบการประเมินโดยผู้ประเมินหลากหลายด้าน เน้นการพัฒนาความสามารถของพนักงานมากกว่าการนำผลมาใช้ในการให้คุณให้โทษกับพนักงาน ทั้งนี้การสื่อสารที่ไม่ชัดเจนอาจจะทำให้พนักงานเข้าใจผิด และความเข้าใจที่ผิดนี้เองจะทำให้พนักงานไม่ให้ความร่วมมือในการประเมินด้วยความเป็นจริง เกิดการแลกเปลี่ยนกับกลุ่มผู้ประเมินกันเอง เช่น คุณสมประสงค์ประเมินให้คุณสมหญิงสูง ซึ่งคุณสมหญิงก็ต้องประเมินความสามารถของคุณสมประสงค์ให้สูงตามไปด้วยเช่นกัน

ประโยชน์ของการบริหารโดยตั้งวัตถุประสงค์
          1. บุคลากรในองค์กรเข้าใจบทบาท และความรับผิดชอบของตนเองอย่างถูกต้อง ชัดเจน 
          2. การประสานงานระหว่างผู้บังคับบัญชา และผู้ใต้บังคับบัญชามีประสิทธิภาพ
          3. ความขัดแย้งระหว่างหน่วยงานภายในองค์กรลดลง 
          4. ผู้ใต้บังคับบัญชามีอิสระที่จะเลือกวิธีการทำงานของตนเอง โดยที่ผู้บังคับบัญชามีหน้าที่สนับสนุนและช่วยแก้ไขปัญหาการทำงานที่อาจเกิดขึ้นเท่านั้น
          5. ผู้บังคับบัญชาเข้าใจความต้องการและความทะเยอทะยานของผู้ใต้บังคับบัญชาเป็นอย่างดี
          6. พนักงานแต่ละคนมีเป้าหมายในการดำเนินงานเพื่อผลสัมฤทธิ์ขององค์กรอย่างชัดเจน
          7. ผู้ใต้บังคับบัญชาสามารถใช้ความคิด ความสามารถในการปฏิบัติหน้าที่ได้อย่างเต็มประสิทธิภาพ
          8. องค์กร ธุรกิจสามารถประเมินผลความคืบหน้าของโครงการในแต่ละหน่วยงานได้อย่างเป็นรูปธรรม
          9. องค์กร ธุรกิจทราบถึงจุดแข็ง (Strengths) จุดอ่อน (Weakness) โอกาส (Opportunities) และ อุปสรรค (Threats) ขององค์กร ทำให้องค์กรสามารถใช้ศักยภาพที่มีอยู่ และผลกระทบจากภายนอก มาสร้างเป็นศักยภาพในการแข่งขันได้เป็นอย่างดี
          10. องค์กร ธุรกิจมีแนวทางในการประเมินผลการปฏิบัติงาน/ความสามารถของพนักงานที่สามารถสร้างความพึงพอใจให้กับผู้ถูกประเมินและผู้กระทำการประเมิน
          11. ผู้บังคับบัญชาสามารถวางระบบการบริหารโดยตั้งวัตถุประสงค์ โดยเน้นการใช้เป้าหมายเพื่อการจูงใจมากกว่าการใช้วิธีการบงการ 
          12. พนักงานมีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมายในการดำเนินงานขององค์กร ธุรกิจ
          13. องค์กร ธุรกิจมีแผนการดำเนินงานที่ชัดเจนทั้งในระยะสั้น และระยะยาว
          14. องค์กร ธุรกิจมีเป้าหมาย/เป้าประสงค์ในการดำเนินงานที่ชัดเจน เป็นรูปธรรม
          15. องค์กร ธุรกิจมีศักยภาพในการแข่งขัน และมีภูมิคุ้มกันในตนเองเป็นอย่างดี

เอกสารอ้างอิง
          1. สนั่น เถาชารี. กลยุทธ์การสร้างแรงจูงใจ กลไกที่ผู้บริหารองค์กรพึงพินิจ. Industrial Technology Review 2550; 13(173): 130-139.
          2. สนั่น เถาชารี. กลยุทธ์การบริหารสมรรถนะความสามารถในการทำงานรายบุคคล. Industrial Technology Review 2552; 15(196): 141-150.
          3. สนั่น เถาชารี. การจัดทำใบกำหนดหน้าที่งานเชิงกลยุทธ์. Industrial Technology Review 2554; 17(216): 110-118.
          4. สนั่น เถาชารี. การประยุกต์ใช้เทคโนโลยีสารสนเทศกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์. Industrial Technology Review 2553; 16(215): 126-131.
          5. http://www.excelexperttraining.com/hr/2009/09/mbo.html
          6. http://en.wikipedia.org/wiki/Management_by_objectives
          7. http://203.155.220.217/pipd/23_Technic%20Evaluation/01_Technic%20Evaluation.doc

สงวนลิขสิทธิ์ ตามพระราชบัญญัติลิขสิทธิ์ พ.ศ. 2539 www.thailandindustry.com
Copyright (C) 2009 www.thailandindustry.com All rights reserved.

ขอสงวนสิทธิ์ ข้อมูล เนื้อหา บทความ และรูปภาพ (ในส่วนที่ทำขึ้นเอง) ทั้งหมดที่ปรากฎอยู่ในเว็บไซต์ www.thailandindustry.com ห้ามมิให้บุคคลใด คัดลอก หรือ ทำสำเนา หรือ ดัดแปลง ข้อความหรือบทความใดๆ ของเว็บไซต์ หากผู้ใดละเมิด ไม่ว่าการลอกเลียน หรือนำส่วนหนึ่งส่วนใดของบทความนี้ไปใช้ ดัดแปลง โดยไม่ได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษร จะถูกดำเนินคดี ตามที่กฏหมายบัญญัติไว้สูงสุด