เนื้อหาวันที่ : 2011-04-19 16:59:38 จำนวนผู้เข้าชมแล้ว : 10412 views

เพิ่มกำไรในธุรกิจบริการด้วย Yield Management

โรงแรม สายเดินเรือ สายการบิน โรงภาพยนตร์ ภัตตาคาร บริการทางการแพทย์ ฯลฯ ก็มีสินค้าคงคลังในรูปแบบของห้องพักในโรงแรม ระวางเรือ ที่นั่งบนเครื่องบิน ในโรงภาพยนตร์ ในภัตตาคาร เวลาทำงานของแพทย์ ฯลฯ สินค้าคงคลังในธุรกิจบริการเหล่านี้มีลักษณะพิเศษคล้ายกับสินค้าคงคลังที่มีอายุสั้น

ดร.อัศม์เดช วานิชชินชัย (Assadej_v@yahoo.com)
มหาวิทยาลัยศรีปทุม วิทยาเขตชลบุรี
ที่ปรึกษาตัวอย่างแห่งปี 2553 กระทรวงอุตสาหกรรม

เมืองหลายมาตรฐาน
          สำหรับท่านที่ต้องเดินทางบ่อย ๆ เคยเจอกันบ้างไหมครับที่บางครั้งจองห้องพักที่โรงแรมสักแห่งไว้ล่วงหน้า แต่เมื่อไปถึงและเข้าเช็คอิน พนักงานเคาน์เตอร์กลับตีหน้างงไว้ก่อน แล้วถามกลับมาว่าเราจองห้องมาเมื่อไร จองมาจากช่องทางไหน มีเอกสารยืนยันการจองหรือเปล่า ฯลฯ พอเราให้รายละเอียดเพิ่มเติมไป ก็อาจได้รับคำตอบแบบหยั่งเชิงจากพนักงานกลับมาว่า เช็คข้อมูลดูแล้วไม่เห็นมีการจองเข้ามาเลย และปฏิเสธจะไม่ให้ห้องพักเอาเฉย ๆ

แต่ถ้าหากเรายังคงยืนยันว่าได้จองห้องมาล่วงหน้าแล้วจริง ๆ พร้อมทั้งแสดงหลักฐาน ทำหน้าดุ และเอะอะโวยวายขึ้นมาสักหน่อย พนักงานก็อาจจะหาห้องพักให้เราได้ (แล้วทำไมไม่ให้ตั้งแต่แรก) หรือถ้าโชคดีอาจถึงกับได้อัพเกรดห้องพักในราคาที่แพงกว่าให้โดยไม่คิดเงินเพิ่ม (บางกรณีโรงแรมอาจขอคิดเงินเพิ่ม แต่เราต้องยืนยันว่าจะจ่ายเพียงในราคาเท่าเดิม) หรือถ้าไม่มีห้องพักเหลือในโรงแรมนั้นจริง ๆ ทางโรงแรมก็อาจหาห้องพักที่โรงแรมในเครือที่อยู่ใกล้เคียงกันให้พร้อมรถรับส่งให้เราเสร็จสรรพ

          สถานการณ์คล้าย ๆ กันก็มักเกิดขึ้นที่เคาน์เตอร์เช็คอินของสายการบินที่สนามบิน บางครั้งแม้ว่าเราอาจจะไปเช็คอินขึ้นเครื่องบินช้าสักหน่อย แต่เครื่องบินก็ยังไม่ได้ออก และน่าจะมีเวลาพอเดินไปขึ้นเครื่องได้ทัน แต่พนักงานที่เคาน์เตอร์ก็กลับปฏิเสธการเช็คอิน โดยให้เหตุผลง่าย ๆ ว่าปิดเช็คอินไปแล้ว (แต่บางครั้งกลับยอมให้ผู้โดยสารที่มาสายมาก ๆ จนต้องเช็คอินก่อนเครื่องออกเพียงสิบกว่านาทีวิ่งขึ้นเครื่องได้)

หรือบางครั้งเมื่อเราไปเช็คอินช้าสักหน่อยแต่กลับโชคดีพนักงานเคาน์เตอร์อัพเกรดให้ที่นั่งในชั้นที่สูงกว่า หรือแพงกว่าเป็นชั้นธุรกิจ หรือชั้นหนึ่ง ทั้ง ๆ ที่เราก็ไม่ได้เป็นนักการเมือง หรือไปอวดเบ่งที่หน้าเคาน์เตอร์แต่อย่างใด รวมถึงบางครั้งเมื่อขึ้นเครื่องบินไปแล้ว ระหว่างทางเมื่อได้พูดคุยกับเพื่อนร่วมทางที่นั่งอยู่ข้าง ๆ แล้วกลับพบว่าตั๋วเครื่องบินของเราราคาถูก หรือแพงกว่าคนข้าง ๆ มาก ฯลฯ

          เหตุการณ์ที่ไม่น่าเกิดเหล่านี้เกิดขึ้นได้อย่างไร โรงแรม และสายการบินที่น่าจะมีมาตรฐานการให้บริการที่เป็นเลิศ มีการเลือกปฏิบัติ หรือมีหลายมาตรฐาน เลือกที่รักมักที่ชังกับลูกค้าแต่ละรายหรือไม่ หลังจากอ่านบทความนี้จบแล้วท่านลองใช้วิจารณญาณส่วนบุคคลของท่านตัดสินกันเองนะครับ

สินค้าคงคลังในธุรกิจบริการ
          ในบทความเรื่อง “มองให้เห็นเป็น Inventory (ตาดีได้ ตาร้ายเสีย)” ใน Industrial Technology Review ปีที่ 16 ฉบับที่ 208 หน้า 123-126 ผมได้ให้นิยามของสินค้าคงคลังว่า “เป็นอะไรก็ได้ที่มีการหมุนเวียน รับเข้ามา เก็บเอาไว้ เพื่อใช้หรือจ่ายออกไปในอนาคต” พร้อมอธิบายว่าสินค้าคงคลังไม่จำเป็นต้องเป็นสิ่งที่จับต้อง หรือเคลื่อนย้ายได้ดังที่เราคุ้นเคยกันในธุรกิจการผลิตเท่านั้น แต่ในธุรกิจบริการ

เช่น โรงแรม สายเดินเรือ สายการบิน โรงภาพยนตร์ ภัตตาคาร บริการทางการแพทย์ ฯลฯ ก็มีสินค้าคงคลังในรูปแบบของห้องพักในโรงแรม ระวางเรือ ที่นั่งบนเครื่องบิน ในโรงภาพยนตร์ ในภัตตาคาร เวลาทำงานของแพทย์ ฯลฯ สินค้าคงคลังในธุรกิจบริการเหล่านี้มีลักษณะพิเศษคล้ายกับสินค้าคงคลังที่มีอายุสั้น เช่น หนังสือพิมพ์รายวัน อาหาร ฯลฯ

ตามที่ผมได้กล่าวไว้ในบทความเรื่อง “ลดต้นทุนการจัดการสินค้าคงคลังที่มีอายุสั้นด้วยปริมาณสั่งซื้อที่ประหยัด” ใน Industrial Technology Review ปีที่ 16 ฉบับที่ 213 กล่าวคือหากปล่อยให้เวลาผ่านไปและไม่สามารถนำสินค้าคงคลังเหล่านี้ไปใช้หรือขายได้หมดภายในสิ้นวัน หรือสิ้นรอบ ก็จะไม่สามารถเก็บสินค้าคงคลังนั้น ๆ ไปใช้ในวันต่อไปหรือรอบต่อไป ได้ มูลค่าของสินค้าจะหายไปเฉย ๆ
ตัวอย่างเช่น ทุกเที่ยวบินจะมีสต็อกที่นั่งเป็นจำนวนจำกัดและคงที่ รอขายให้กับลูกค้าที่มาใช้บริการ หากสต็อกที่นั่งในเที่ยวบินนี้ไม่ถูกลูกค้าซื้อหรือใช้บริการ เมื่อเครื่องบินออกเดินทางไป ที่นั่งเหล่านั้นก็จะเสียโอกาสในการขาย และมูลค่าของที่นั่งในเที่ยวบินนั้น ก็จะหายไปเฉย ๆ เสมือนสายน้ำที่ไหลไปแล้วไม่ไหลกลับ (แม้ว่าตัวเครื่องบินจะยังคงบินกลับมาได้) สายการบินไม่สามารถเก็บสต็อกที่นั่งสะสมไว้ใช้ในเที่ยวบินถัดไปได้

ดังนั้นหากมีที่นั่งเหลือในบางเที่ยวบินที่ลูกค้ามาใช้บริการไม่เต็ม ทางสายการบินก็ต้องพยายามทำกิจกรรมสนับสนุนการขาย โปรโมชั่น ลดแลกแจกแถม (โดยเฉพาะในองค์กรที่มีสหภาพแรงงานก็มักจะเน้นแถมเป็นสวัสดิการให้พนักงาน) ใช้กลยุทธ์ราคา บินฟรีขาไปแต่ขากลับต้องเสียเงิน ฯลฯ เพื่อดึงดูดหรือเปลี่ยนให้ลูกค้ามาใช้บริการในเที่ยวบินนั้น ๆ ให้เต็มมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้

ในทางตรงกันข้าม แม้ว่าที่นั่งในเที่ยวบินนั้น ๆ จะถูกจองล่วงหน้าจนเต็มหมดแล้ว แต่เกือบทุกเที่ยวบินก็จะมีผู้โดยสารส่วนหนึ่งที่เบี้ยว หรือยกเลิกการเดินทางไม่มาขึ้นเครื่องซะเฉย ๆ เสมอ (เรียกว่า No-shows หรือไม่ปรากฏตัว) ไม่ว่าจะด้วยสาเหตุใดก็ตาม ทำให้มีที่นั่งในเที่ยวบินนั้น ๆ ว่าง และสายการบินต้องเสียโอกาสในการทำรายได้ไป

สายการบินจึงมักเปิดให้มีการจองตั๋วเกินกว่าจำนวนที่นั่งที่มีจริง ๆ (Overbooking) ในแต่ละเที่ยวบิน ตัวอย่างเช่น จากสถิติหากพบว่าเที่ยวบินหนึ่งมีผู้โดยสารยกเลิกการเดินทางเฉลี่ย 20 ที่นั่ง สายการบินก็อาจรับจองตั๋วเกินกว่าจำนวนที่นั่งบนเครื่องที่ตนมีอยู่จริง 20 ที่นั่งตามค่าเฉลี่ย เมื่อถึงเวลาเดินทางและผู้โดยสารยกเลิกการเดินทาง 20 ที่นั่งทางตามสถิติเดิม ที่นั่งบนเที่ยวบินก็จะเต็มพอดี

แต่หากโชคร้ายมีลูกค้ายกเลิกการเดินทางน้อยกว่า 20 ที่นั่ง ก็จะทำให้มีที่นั่งไม่พอสำหรับผู้โดยสารทั้งหมด (เพราะเครื่องบินไม่มีตั๋วยืนเหมือนรถโดยสาร) จึงเป็นหน้าที่ของพนักงานเช็คอินที่เคาน์เตอร์ก็ต้องทำหน้าที่ตีซื่อในการปฏิเสธลูกค้าของตนเองโดยเฉพาะลูกค้าที่มาช้าด้วยสารพัดเหตุผลตามสถานการณ์ที่ผมได้ยกในข้างต้น

เทคนิคในการใช้ประโยชน์ หรือจัดการกับสินค้าคงคลังในธุรกิจบริการเหล่านี้เรียกกว่า Yield Management หรือ Revenue Management หรือ Perishable Asset Revenue Management ซึ่งสายการบิน American Airlines เป็นผู้บุกเบิกและนำมาประยุกต์ใช้เป็นเจ้าแรก จนปัจจุบัน Yield Management ได้ถูกเผยแพร่และเป็นที่นิยมใช้กันในองค์กรชั้นนำในธุรกิจบริการต่าง ๆ เช่น สายการบิน สายเดินเรือ รถทัวร์ โรงแรม บริษัทนำเที่ยว เรือสำราญ ภัตตาคาร โรงภาพยนตร์ งานแสดงคอนเสิร์ต กีฬา โรงพยาบาล ฯลฯ

แต่หลายองค์กรก็ยังคงประยุกต์ใช้เทคนิคนี้แบบบ้าน ๆ โดยอาศัยเพียงความรู้สึกนึกคิดทั่ว ๆ ไป (Common Sense) บวกกับประสบการณ์ที่ตนเองได้ประสบมาในการแก้ปัญหาทางธุรกิจโดยไม่ได้ใช้หลักทางวิชาการเข้ามาช่วยในการคิดคำนวณแบบมีเหตุมีผลมากนัก จนในหลายกรณีอาจเกิดผลเสียมากกว่าผลดี ผู้ประกอบการในธุรกิจบริการรุ่นใหม่จึงควรเรียนรู้หลักการของ Yield Management เพื่อให้สามารถประยุกต์ใช้เทคนิคนี้ได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด

Yield Management
     ในที่นี้ Yield วัดได้จาก

   
     รายได้จริง = จำนวนบริการที่ขายได้จริง x ราคาที่ขายได้จริง
     รายได้สูงสุดที่น่าจะทำได้ = จำนวนบริการทั้งหมด x ราคาสูงสุดที่น่าจะขายได้

          จากสูตรข้างต้น วัตถุประสงค์ของการทำ Yield Management ก็คือเพื่อสร้างรายได้ หรือทำกำไรสูงสุดให้กับองค์กรโดยการใช้ทรัพยากรในการให้บริการที่มีอยู่อย่างจำกัด ในการขายบริการที่เหมาะสม ให้กับลูกค้าที่เหมาะสม ในราคาที่เหมาะสม (To sell right capacity to the right customer at the right price) Yield Management เป็นเทคนิคที่เหมาะกับธุรกิจบริการซึ่งมีสินค้าคงคลังที่มีลักษณะดังนี้

          * สต็อกสินค้าคงคลัง (เช่น ที่นั่ง หรือห้องพัก) ไม่สามารถเก็บเอาไว้ใช้ในรอบถัดไปได้ ถ้าลูกค้าเบี้ยว หรือยกเลิกไม่มาใช้บริการ

          * มีทรัพยากร หรือกำลังในการให้บริการ หรือ Service Capacity (เช่น จำนวนที่นั่ง หรือห้องพัก) จำกัด และต้องมีการลงทุนในการสร้างสิ่งอำนวยความสะดวกในการให้บริการมาก (มักเป็นธุรกิจที่เน้นการลงทุนในสินทรัพย์ หรือ Capital Intensive) เช่น ตัวเครื่องบิน อาคารและสิ่งอำนวยความสะดวกต่าง ๆ ในโรงแรม

          * ต้นทุนแปรผัน (Variable Cost) ที่ต้องเพิ่มขึ้นเมื่อมีการขายมากขึ้นต่ำ แต่ต้นทุนจม (Sunk Cost) และต้นทุนคงที่ (Fixed Cost) จากการสูญเสียโอกาสในการขายสูง เช่น ต้นทุนทำความสะอาดห้องพักรวมถึงของใช้ในห้องน้ำ และค่าไฟในโรงแรมน้อยกว่าค่าเสื่อมราคาของห้องพัก และเงินเดือนคงที่ของพนักงาน

          * สามารถแบ่งกลุ่มลูกค้า (Segment) ตามระดับ หรือพฤติกรรมของลูกค้า และใช้กลยุทธ์ราคากับลูกค้าแต่ละกลุ่มได้ เช่น ราคาห้องพักในวันธรรมดาวันหยุดต่างกัน หรือราคาตั๋วเครื่องบินในการจองหรือไม่จองตั๋วล่วงหน้าต่างกัน

          * สามารถเปิดจอง หรือขายสต็อกบริการล่วงหน้าได้ เช่น ถ้ามีลูกค้าจองตั๋วเครื่องบินแบบลดราคาเกินสถิติการจองในอดีต ก็อาจปิดรับการจองแบบลดราคาก่อนกำหนด รวมถึงการจัดสรรสต็อกบริการให้กับลูกค้าแต่ละกลุ่ม (เช่น กลุ่มที่จอง และไม่จองล่วงหน้า) ก็สามารถเปลี่ยนแปลงได้ตลอด

          * อุปสงค์ความต้องการบริการมีไม่สม่ำเสมอ มีลักษณะเป็นฤดูกาล เช่น ห้องพักในโรงแรม และที่นั่งบนเครื่องบินในและนอกฤดูกาลท่องเที่ยว ที่อาจต้องเพิ่มปริมาณการขายบริการด้วยการลดราคาในช่วงที่มีความต้องการบริการน้อย แต่อาจเพิ่มราคาในช่วงที่มีความต้องการบริการมากแต่ทรัพยากรในการให้บริการมีจำกัดเท่าเดิม

          * มีข้อมูลความต้องการของลูกค้าในอดีตที่แม่นยำ และเชื่อถือได้มากเพียงพอในการพยากรณ์ความต้องการใช้บริการในอนาคต

          เทคนิค หรือกลวิธีหลัก ๆ ที่นิยมใช้ในการทำให้ได้มาซึ่งรายได้ หรือกำไรสูงสุดตามแนวทางของ Yield Management ได้แก่ 
          * การจองเกิน (Overbooking)
          * การจัดสรรจำนวนบริการให้ลูกค้าแต่ละกลุ่มอย่างเหมาะสม (Capacity Allocation)
          * การขายบริการให้ลูกค้าแต่ละกลุ่มในราคาไม่เท่ากัน (Price Discrimination)
          โดยในบทความนี้ผมจะกล่าวถึงการจองเกินในมุมมอง และบริบทของการจัดการสินค้าคงคลังเป็นหลัก และกล่าวถึงกลวิธีที่เหลือประกอบ

          การจองเกิน (Overbooking)
          การเปิดให้ลูกค้าจองบริการ (หรือแม้กระทั่งจองสินค้า) ล่วงหน้านั้นมีประโยชน์มากมายทั้งต่อตัวผู้ให้บริการ และต่อลูกค้าเอง เช่น

          * ช่วยเพิ่มโอกาสในการขายได้ เนื่องจากลูกค้ามีความมั่นใจมากขึ้นว่าจะได้รับบริการตามที่ได้จองไว้ และลูกค้าที่ดีส่วนหนึ่งรู้สึกว่ามีพันธะสัญญาในการที่จะต้องซื้อ ส่วนผู้ให้บริการก็สามารถวางแผน หรือขยายกำลังการให้บริการได้มากขึ้นตามความต้องการของลูกค้าที่ทราบก่อนล่วงหน้า

          * ช่วยการันตีการได้รับบริการให้กับลูกค้าได้ เนื่องจากสามารถจองทรัพยากรในการให้บริการล่วงหน้าได้ ทำให้ลูกค้าไม่ต้องมาขอรับหรือรอรับบริการเก้อเพราะทรัพยากรหรือกำลังในการให้บริการเต็ม

          * ช่วยลดเวลาในการรอคอยการให้บริการของลูกค้า ณ จุดให้บริการได้ เนื่องจากผู้ให้บริการสามารถเตรียมการให้บริการได้ล่วงหน้า

          * ช่วยให้ต้นทุนในการบริการต่ำลง เนื่องจากผู้ให้บริการสามารถจัดสรรทรัพยากรในการให้บริการ หรืออุปทาน เช่น พนักงานบริการ ฯลฯ ให้เหมาะสมกับระดับความต้องการในการรับบริการ หรืออุปสงค์ของลูกค้าที่ต้องการรับบริการได้มากขึ้น ไม่ต้องมีการเผื่อเหลือเผื่อขาดกันมากนัก ส่งผลให้ต้นทุนโดยรวมในการให้บริการต่ำลง ซึ่งอาจส่งผลมายังราคาในการให้บริการต่อลูกค้าต่ำลงด้วย

          * ฯลฯ

          แต่การเปิดจองล่วงหน้าก็ยังทำให้เกิดข้อเสียตามมาได้เช่นกัน ตัวอย่างเช่น 
          * ลูกค้าที่จองบริการไว้ล่วงหน้าเกิดเบี้ยวไม่มารับบริการตามที่ตนได้จองไว้ด้วยเหตุผลต่าง ๆ ทำให้ทรัพยากร และกำลังการให้บริการที่ผู้ให้บริการได้เตรียมไว้ว่าง หรือสูญไปเฉย ๆ เนื่องจากไม่สามารถเก็บเป็นสต็อกบริการเหล่านั้นเอาไว้ได้

          * แม้ว่าลูกค้าจะได้แจ้งยกเลิกการจองล่วงหน้าแล้ว (อาจแจ้งล่วงหน้าสัก 1 วัน หรือเพียง 2-3 ชั่วโมงก่อนกำหนดรับบริการ) ผู้ให้บริการก็มักไม่สามารถหาลูกค้าใหม่มารับ หรือซื้อบริการแทนได้ทัน ทำให้ทรัพยากรที่ต้องใช้ในการให้บริการสูญไปเฉย ๆ ทั้ง ๆ ที่ก่อนหน้านั้นผู้ให้บริการอาจได้ปฏิเสธลูกค้ามาขอจองบริการเพิ่มเนื่องจากมีลูกค้าจองเต็มแล้ว

          * ลูกค้าอาจจองบริการไว้หลายแห่ง เช่น จองที่นั่งบนเครื่องบินไว้หลายเที่ยวบินพร้อม ๆ กันเพื่อสำรองเผื่อเกิดเหตุฉุกเฉินที่ตนเองไม่คาดคิด และทำให้ไม่สามารถไปขึ้นเครื่องในเที่ยวบินหนึ่งได้ ซึ่งสุดท้ายเมื่อต้องเดินทางจริงในเที่ยวบินหนึ่งแล้ว ที่นั่งในเที่ยวบินอื่น ๆ ที่จองล่วงหน้าเอาไว้ก็จะต้องถูกยกเลิกโดยอัตโนมัติ
          * ฯลฯ

          ในหลายกรณีเมื่อลูกค้าเกิดเบี้ยวไม่มาใช้บริการตามที่จองไว้ ผู้ให้บริการก็ไม่สามารถปรับ หรือยึดเงินมัดจำจากลูกค้าได้ เนื่องจากเป็นธุรกิจที่ไม่สามารถขอเงินมัดจำล่วงหน้าได้ (เช่น ภัตตาคาร โรงภาพยนตร์ บริการทางการแพทย์) หรือถึงแม้ว่าได้ก็อาจได้เพียงบางส่วน (เช่น บริษัททัวร์) ผู้ให้บริการจำนวนหนึ่งจึงโยนความเสี่ยงในการสูญเสียทรัพยากรในการให้บริการไปเฉย ๆ กลับไปยังลูกค้าโดยการเปิดจองบริการเกินกว่าจำนวนทรัพยากร หรือกำลังในการให้บริการที่ตนเองมีอยู่จริงจำนวนหนึ่งแล้วจึงค่อยปิดรับการจอง เพื่อให้เสมือนมีลูกค้าสำรองในกรณีที่ลูกค้าที่จองบริการไว้เบี้ยวไม่มาใช้บริการตามนัด

          แม้ว่าปัจจุบันความเสียหายจากการเบี้ยวการจองของลูกค้าจะมีน้อยลง เนื่องจากพัฒนาการทางเทคโนโลยีสารสนเทศ และธุรกรรมทางการเงินผ่านเครือข่ายอินเทอร์เน็ต หรือบัตรเครดิตที่ช่วยให้ผู้ให้บริการสามารถเรียกเก็บเงินมัดจำสำหรับการจองล่วงหน้าทั้งแบบเต็มจำนวน และบางส่วน รวมถึงอาจมีออปชันทั้งแบบคืนเงินมัดจำบางส่วน หรือไม่คืนเงินมัดจำเลย ฯลฯ แต่ผู้ให้บริการส่วนหนึ่งก็ยังคงต้องการแสวงหายอดขาย หรือกำไรสูงสุดจากทรัพยากร หรือกำลังในการให้บริการที่เหลือจากการยกเลิกการจองของลูกค้าด้วยการเปิดจองเกินอยู่ดี แม้ว่าตนจะริบเงินมัดจำ หรือได้รับค่าปรับแล้วก็ตาม

          จากปัญหา และโอกาสทางธุรกิจในข้างต้น คำถามในทางธุรกิจสำหรับผู้ประกอบการธุรกิจบริการที่มีลักษณะดังที่ผมได้กล่าวมาข้างต้น จึงไม่ใช่อยู่ที่ว่า “ควรที่จะมีการจองเกินหรือไม่ (ซึ่งแน่นอนที่จะต้องตอบว่าควร) แต่คำถามที่ควรถามคือควรจองเกินไว้เป็นจำนวนสักเท่าไร” ซึ่งวิธีหาคำตอบเบื้องต้นในบทความนี้มี 3 วิธี ได้แก่

1. การหาโอกาสในการเกิดเหตุการณ์ โดยไม่พิจารณาต้นทุนประกอบ
          ตัวอย่างเช่น โรงแรมแห่งหนึ่งเก็บข้อมูลสถิติลูกค้าที่โทรมาจองห้องพักล่วงหน้าแล้ว แต่พอถึงเวลาจริงกลับเบี้ยวไม่มาตามนัดในช่วงที่ผ่านมาได้ ดังตารางที่ 1

ตารางที่ 1 ตัวอย่างสถิติของการจองห้องพักล่วงหน้าของโรงแรมแห่งหนึ่ง 

           ที่มา: ดัดแปลงจาก Metters et al. (2003)

          วิธีการทางคณิตศาสตร์ที่ง่ายที่สุด และดีกว่าการอยู่เฉย ๆ โดยไม่ได้ทำอะไรเลย หรือไม่ได้เปิดให้จองเกินไว้เลย คือการหาจำนวนห้องที่ควรจองเกินในแต่ละคืนโดยการหาผลรวมของโอกาสที่จะเกิดเหตุการณ์ที่ลูกค้าไม่มาตามที่จองไว้ทุกสถานการณ์รวมกันได้จาก (คอลัมน์ A และ B)
          0(0.05) + 1(0.10) + 2(0.20) + 3(0.15) + ... + 9(0.05) + 10(0.05) = 4.05

หมายความว่าทุกคืนโรงแรมควรเปิดให้ลูกค้าจองห้องเกิน 4.05 หรือ 4 ห้องแล้วจึงค่อยปิดรับการจอง ซึ่งตัวเลข 4.05 นี้เป็นเพียงค่าเฉลี่ยจำนวนลูกค้าที่จะไม่มาตามนัดในแต่ละคืน ในขณะที่จำนวนลูกค้าที่ไม่มาตามนัดจริง ๆ นั้นมีการกระจายตั้งแต่ 1 ถึง 10 รายต่อคืน ดังนั้นข้อเสียของวิธีง่าย ๆ แบบนี้คือการไม่ได้พิจารณาถึงความเสียหายที่จะเกิดขึ้น

โดยเฉพาะอย่างยิ่งความเสียหายที่เกิดขึ้นเมื่อเปิดจองมากเกินไปจนมีห้องพักไม่เพียงพอให้กับลูกค้า (เช่น เปิดจองเกินไว้ 4 ราย แต่ลูกค้ากลับไม่มาจริงไม่ถึง 4 ราย ทำให้ห้องพักไม่พอ) ซึ่งหากลูกค้าที่จองห้องพักล่วงหน้าแล้วไม่ได้ห้องพักเป็นลูกค้าชาวไทยตาดำ ๆ ที่เพียงแค่หงุดหงิด บ่นเล็กน้อย แล้วก็จากไปหาห้องพักที่โรงแรมอื่น (เรียกว่า Walked) โดยที่ทางโรงแรมไม่มีความเสียหายทั้งที่เป็นเม็ดเงิน และไม่เป็นเม็ดเงินมากนัก (เช่น เสียชื่อเสียง เพราะไม่มีชื่อเสียงจะให้เสียมากนัก) โรงแรมก็ควรเปิดจองห้องพักเกินมาก ๆ ไว้ก่อน

เช่น จากตัวอย่างข้างต้นหากเปิดจองเกินอย่างน้อย 10 ห้องทุกคืนโรงแรมก็จะมีลูกค้าเข้าพักเต็มทุกคืน โดยไม่เสียโอกาสในการขายห้องพักเลย แต่ในทางปฏิบัติแล้วมักไม่เป็นเช่นนั้นโดยเฉพาะอย่างยิ่งกับลูกค้าฝรั่งตาน้ำข้าวที่ไม่ค่อยจะยอมเสียเปรียบ และมักต้องการการชดเชยอย่างใดอย่างหนึ่ง

2. การวิเคราะห์ทุกสถานการณ์ด้วยตาราง และพิจารณาต้นทุนประกอบ
     ในกรณีที่มีต้นทุนหรือความเสียหายจาก
     1) การเปิดจองเกินมากเกินไปจนมีห้องพักไม่พอให้กับลูกค้า และ
     2) การเปิดจองเกินน้อยเกินไปจนห้องพักเหลือ

          การนำต้นทุนความเสียหายจากการเปิดจองแบบขาด ๆ เกิน ๆ ทั้ง 2 กรณีมาพิจารณาประกอบ จะช่วยให้ผลการตัดสินใจทางธุรกิจมีความถูกต้องแม่นยำมากขึ้น ซึ่งจะส่งผลไปยังโอกาสในการสร้างยอดขายและทำกำไรโดยรวมมากขึ้นด้วย

          ตัวอย่างเช่น หากเปิดจองห้องพักเกินไว้น้อยเกินไปจนมีห้องพักเหลือ โรงแรมจะมีต้นทุนหรือความเสียหาย 50 เหรียญต่อคืน ในขณะที่หากเปิดจองห้องพักเกินไว้มากเกินไปจนมีห้องพักไม่พอ โรงแรมจะมีต้นทุนหรือความเสียหาย 120 เหรียญต่อคืน ต้นทุนหรือความเสียหายจาการเปิดจองห้องพักเกินแบบขาด ๆ เกิน ๆ ในทุกสถานการณ์การจองสามารถคำนวณได้ตามตารางที่ 2

ตารางที่ 2 แสดงการจองห้องพักของโรงแรมแห่งหนึ่ง

ที่มา: ดัดแปลงจาก Metters et al. (2003)

จากตารางที่ 2 อ่านได้ว่า ในสถานการณ์ที่เปิดจองเกินไว้เพียง 1 ห้อง ในคอลัมน์ (*)
          * หากลูกค้าที่จองมากันเต็ม จะมีลูกค้าไม่ได้ห้องพัก 1 ราย ทำให้เกิดต้นทุนจากการเปิดจองมากเกินไปจำนวน 120 เหรียญ 
          * หากลูกค้าที่จองไม่มา 1 รายเท่ากับที่เปิดจองเกินไว้พอดีก็จะไม่เกิดต้นทุนใด ๆ
          * หากลูกค้าที่จองไม่มา 2 ราย จะทำให้มีห้องพักเหลือ 1 ห้อง ทำให้เกิดต้นทุนจากการเปิดจองน้อยเกินไปจำนวน 50 เหรียญ
          * ฯลฯ
ต้นทุนรวมจากทุกสถานการณ์ในกรณีที่โรงแรมเปิดจองเกิน 1 ห้อง จึงเท่ากับ
0.05(120) + 0.10(0) + 0.20(50) + 0.15(100) + ... + 0.05(400) + 0.05(450) = 161

          ต้นทุนรวมที่เปิดจองเกินในกรณีอื่น ๆ ก็สามารถคำนวณได้ด้วยวิธีเดียวกัน จากตารางที่ 2 จะเห็นได้ว่า การเปิดจองเกิน 2 ห้องจะทำให้เกิดต้นทุนหรือค่าเสียหายโดยรวมทั้งจากการเปิดจองขาด และเปิดจองเกินต่ำที่สุด เท่ากับ 137 เหรียญ ดังนั้นโรงแรมจึงควรเปิดจองเกินเพียง 2 ห้อง

          ข้อดีของการวิเคราะห์ทุกสถานการณ์ด้วยตารางนี้คือผู้วิเคราะห์สามารถเห็นต้นทุนต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นในทุกสถานการณ์ในรูปแบบตารางซึ่งจะช่วยให้ผู้วิเคราะห์เข้าใจสถานการณ์ต่าง ๆ ได้ง่าย อีกทั้งไม่ต้องใช้ความรู้ทางคณิตศาสตร์ หรือสถิติมากนัก ในอดีตวิธีการวิเคราะห์ทุกสถานการณ์ด้วยตารางแบบนี้อาจมีความยุ่งยากเล็กน้อยในทางปฏิบัติ เนื่องจากต้องคำนวณต้นทุนทุกสถานการณ์ในตาราง แต่ปัจจุบันเราสามารถผูกสูตรและสร้างเทมเพลต (Template) อย่างง่าย ๆ ในโปรแกรม Excel ซึ่งช่วยอำนวยความสะดวกในการคำนวณด้วยวิธีนี้ได้มาก

3. การเปรียบเทียบต้นทุนส่วนเพิ่ม และพิจารณาต้นทุนประกอบ
          ตามที่ผมได้เกริ่นในข้างต้นแล้วว่า บริการส่วนใหญ่นั้นไม่สามารถเก็บเป็นสต็อกเอาไว้ใช้ในรอบหรือวันถัดไปได้คล้ายกับสินค้าที่มีอายุการใช้งานสั้น เช่น หนังสือพิมพ์ อาหาร ฯลฯ ดังนั้นนอกจาก 2 วิธีข้างต้นแล้ว เรายังสามารถหาจำนวนการจองเกินที่เหมาะสมที่สุดเมื่อพิจารณาต้นทุนประกอบได้โดยการเปรียบเทียบต้นทุนส่วนเพิ่ม หรือ Marginal Cost ระหว่างรายได้จากการที่เปิดจองเกินเพิ่มขึ้นที่ละหน่วยจนรายได้ที่ได้รับน้อยกว่าหรือเท่ากับความเสียหายที่เกิดขึ้น ตามสูตร Single Period Inventory Model ที่ผมได้กล่าวถึงในบทความเรื่อง “ลดต้นทุนการจัดการสินค้าคงคลังที่มีอายุสั้นด้วยปริมาณสั่งซื้อที่ประหยัด” ใน Industrial Technology Review ปีที่ 16 ฉบับที่ 213 (ควรอ่านประกอบ)

Cu = ค่าเสียหายจากการคาดการณ์ลูกค้าไม่มาน้อยเกินไป ทำให้จองห้องเกินไว้น้อยเกินไปจนห้องเหลือ (หรือ Cost per unit of no-shows Underestimated)
Co = ค่าเสียหายจากการคาดการณ์ลูกค้าไม่มามากเกินไป ทำให้จองห้องเกินไว้มากเกินไปจนมีห้องไม่พอ (หรือ Cost per unit of no-shows Overestimated)

จากตัวอย่างในข้างต้น
     Co                      = 120
     Cu                      = 50
     Cu / (Co + Cu)  = 50/(120 + 50)
                                 = 0.29

          อัตราส่วนข้างต้นเป็นโอกาส (สะสม) มากที่สุดจำนวนลูกค้าไม่มายังคงน้อยกว่าจำนวนที่จองห้องพักเกิน เมื่อเปรียบเทียบคอลัมน์ D และ E ในตางรางที่ 1 พบว่าควรจองห้องเกิน 2 ห้อง ซึ่งค่าที่ได้จากการคำนวณด้วยวิธีนี้ก็สอดคล้องกับผลจากการวิเคราะห์ทุกสถานการณ์ด้วยตาราง และพิจารณาต้นทุนประกอบในข้างต้น

หนามยอก ต้องเอาหนามบ่ง (จริงหรือ)
          แน่นอนว่าการเปิดจองเกินนั้นสามารถช่วยเพิ่มยอดขาย และกำไรให้กับผู้ให้บริการได้ แต่มาตรการดังกล่าวก็ส่งผลกระทบโดยตรงไปยังลูกค้าตามหลักการพื้นฐานของการจัดการสินค้าคงคลังที่ว่าเมื่อมีสินค้าคงคลังน้อย (หรือ เปิดจองเกินไว้มากจนโอกาสในการมีสต็อกทรัพยากรในการบริการเหลือน้อย) ย่อมทำให้ระดับในการให้บริการของลูกค้า (Service Level) ต่ำ (หรือโอกาสที่ลูกค้าจะไม่ได้รับบริการมาก) ตามไปด้วย การทำ Yield Management โดยเฉพาะอย่างยิ่งการเปิดจองเกินจึงยังเป็นข้อถกเถียงทางจริยธรรมในการดำเนินธุรกิจว่ามีความชอบธรรมต่อลูกค้าที่จองมาล่วงหน้าแล้วหรือไม่

          เนื่องจากปัจจุบันมนุษย์ยังไม่สามารถสร้างอุปกรณ์วัดจริยธรรมที่สามารถเอาไปเสียบ หรือต่อพ่วงกับองค์กร หรือบุคคลแล้วมีตัวเลขบอกขึ้นมาได้ว่าองค์กร หรือบุคคลนั้น ๆ มีค่าจริยธรรมเป็นตัวเลขมากน้อยเท่าไร จริยธรรมนั้นเป็นเรื่องของความรู้สึกเชิงนามธรรม การอวดอ้างถึงจริยธรรมนั้นจึงอยู่ที่มุมมองหรือผลประโยชน์ของผู้วิจารณ์เป็นสำคัญ

หากเราเป็นลูกค้า เราย่อมมองว่าการเปิดจองเกินนั้นไม่เป็นธรรม เพราะเราได้จองและผู้ให้บริการได้ให้สัญญาในการที่จะให้บริการกับเราล่วงหน้าแล้ว แต่หากถามกลับไปยังผู้ให้บริการ ผู้ให้บริการก็อาจตอกกลับมาว่าการที่ตนต้องเปิดจองเกินนั้นก็เป็นเพราะว่าลูกค้าที่จองบริการนั้นเบี้ยว ผิดสัญญาไม่มาใช้บริการจริงก่อน จนทำให้ตนต้องเสียโอกาสในการขาย และทำกำไรไปเฉย ๆ หากลูกค้าที่จองบริการพร้อมใจกันมารับบริการทุกคนจริง ตนก็ไม่จำเป็นที่จะต้องเปิดจองเกินแต่อย่างใด เข้าตำราที่ว่าที่ข้าต้องชั่วก็เพราะเองเลวก่อนนั่นเอง

          ในสังคมเรานั้นคนจำนวนไม่น้อยมักไม่นิยมเอาชนะความเลวด้วยความดี แต่มักนิยมเอาชนะความเลวด้วยความเลวมากกว่า เมื่อลูกค้าทราบว่าผู้ให้บริการเปิดจองเกิน หรือตนมีประสบการณ์ที่ไม่ดีจากการไม่ได้รับบริการเพราะการเปิดจองเกิน ลูกค้าส่วนหนึ่งก็อาจใช้วิธีหนามยอกก็เอาหนามบ่งแก้เผ็ดผู้ให้บริการด้วยการจองห้องพักกับโรงแรม หรือจองที่นั่งกับสายการบินไว้หลาย ๆ แห่งเพื่อกันเหนียว หรือป้องกันความเสี่ยงที่ตนจะไม่ได้รับบริการจริงเมื่อถึงเวลาที่ขอรับบริการ ส่งผลให้เกิดอุปสงค์เทียม และอุปทานเทียม หรือความขาด ๆ เกิน ๆ ในโซ่อุปทานของธุรกิจบริการมากยิ่งขึ้น

          โดยส่วนตัวแล้วผมคิดว่าหากผู้ให้บริการได้เก็บค่าให้บริการล่วงหน้าเต็มจำนวนแล้ว ผู้ให้บริการก็ไม่ควรโลภเปิดจองเกินอีก เนื่องจากลูกค้าได้จ่ายเงินและเป็นผู้รับความเสี่ยงจากการที่ตนไม่ได้มาใช้บริการเองไปแล้ว และผู้ให้บริการเองก็ไม่มีความเสี่ยงในการขายบริการไม่ได้แต่อย่างใด

แต่ถ้าหากผู้ให้บริการไม่ได้เก็บเงินมัดจำล่วงหน้าเลย หรือเก็บไว้เพียงส่วนหนึ่ง ก็อาจสามารถเปิดจองเกินได้จำนวนหนึ่ง เพื่อลดความเสี่ยงในธุรกิจของตนเองส่วนหนึ่ง และลูกค้าก็ต้องแบ่งรับความเสี่ยงอีกส่วนหนึ่งจากการไม่ได้รับบริการนั้น ๆ ร่วมกันด้วย นอกจากนี้ผู้ให้บริการก็อาจแสดงความรับผิดชอบเพิ่มเติมโดยมีการชดเชยในรูปแบบต่าง ๆ ให้กับลูกค้าที่ไม่ได้รับบริการบ้าง

          ทั้งนี้การลดความเสี่ยงในการมีบริการไม่เพียงพอจากการเปิดจองเกินดังกล่าวสามารถทำได้ด้วยการคำนวณจำนวนที่แม่นยำ และเชื่อถือได้มากที่สุดตามหลักการที่ได้กล่าวไว้ในบทความนี้ รวมถึงมีมาตรการอื่น ๆ กอปรกับการวิเคราะห์ความเสี่ยงในการเบี้ยวไม่มารับบริการของลูกค้าในแต่ละกลุ่มซึ่งมีมากน้อยไม่เท่ากัน ตัวอย่างเช่น

          * วิเคราะห์ลูกค้าว่าลูกค้าที่จองมานั้นจองมาจากช่องทางไหน (เช่น โทรมาจองเอง จองผ่านอินเทอร์เน็ต หรือผ่านเอเย่นต์) ซึ่งแต่ละช่องทางนั้นมีความเสี่ยงไม่เท่ากัน
          * วิเคราะห์ว่าเป็นสมาชิก หรือเป็นลูกค้าประจำที่มีโอกาสในการไม่มาใช้บริการจริงน้อย หรือเป็นเพียงลูกค้าขาจรที่มีโอกาสไม่มาใช้บริการจริงสูง
          * วิเคราะห์ว่าเป็นการจองแบบมีเงินมัดจำหรือไม่ มัดจำบางส่วน หรือเต็มจำนวน (การจองแบบไม่มีเงินมัดจำจะมีความเสี่ยงสูงกว่า) 
          * โทรคอนเฟิร์มกับลูกค้าที่ได้จองบริการล่วงหน้าไว้นาน ๆ ว่าจะยังยืนยันว่าจะมาใช้บริการหรือไม่ เพราะลูกค้ายิ่งจองล่วงหน้านานเท่าไร ก็ยิ่งมีโอกาสในการยกเลิกสูงขึ้นเท่านั้น
          * ฯลฯ

Yield Management รูปแบบอื่น 
          นอกจากการจองเกินแล้ว การทำ Yield Management นั้นยังวิธีการอื่น ๆ อีก เช่น การจัดสรรจำนวนบริการให้ลูกค้าแต่ละกลุ่มอย่างเหมาะสม (Capacity Allocation) การขายบริการให้ลูกค้าแต่ละกลุ่มในราคาไม่เท่ากัน (Price Discrimination) ฯลฯ ตัวอย่างเช่น หากสายการบินขายที่นั่งบนเครื่องบินได้ไม่หมด แล้วต้องลดราคาค่าตั๋วลงทุกที่ก็จะทำให้กำไรโดยรวมไม่สูงขึ้นมากนักแม้ว่าจะขายตั๋วได้หมด สายการบินจึงแบ่งกลุ่มลูกค้า (Segment) เช่น อาจแบ่งกลุ่มลูกค้าเป็น

          * ลูกค้ากลุ่มที่ให้ความสำคัญกับเวลา (Time Sensitive) หรือเวลามีค่ามากกว่าเงิน เช่น กลุ่มนักธุรกิจที่แผนการเดินทางมักเอาแน่เอานอนไม่ค่อยได้ มีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ขึ้นอยู่กับลูกค้าและธุรกิจเป็นสำคัญ ลูกค้ากลุ่มนี้จึงมักไม่นิยมจองตั๋วล่วงหน้า แต่เมื่อต้องเดินทางกะทันหันก็ยินดีที่จะจ่ายค่าตั๋วในราคาสูง

          * ลูกค้ากลุ่มที่ให้ความสำคัญกับราคา (Price Sensitive) หรือเงินมีค่ามากกว่าเวลา เช่น กลุ่มนักท่องเที่ยวทั่วไป ที่สามารถวางแผนการเดินทาง และท่องเที่ยวล่วงหน้าได้เป็นเวลานาน ลูกค้ากลุ่มนี้จึงนิยมจองตั๋วล่วงหน้าเพื่อให้ได้ตั๋วในราคาถูก

          จากการสังเกตพฤติกรรมของลูกค้าดังกล่าว สายการบินจึงกันตั๋วราคาแพงส่วนหนึ่งไว้ให้ลูกค้ากลุ่มที่ให้ความสำคัญกับเวลา และยินดีจ่ายค่าตั๋วราคาแพงเพื่อให้สามารถเดินทางได้ทันที และขายตั๋วที่เหลือในราคาถูกให้กับลูกค้ากลุ่มที่ให้ความสำคัญกับราคา และยินดีจองตั๋วล่วงหน้า ดีกว่าจะปล่อยให้ที่นั่งบนเครื่องบินว่างไปเฉย ๆ หรือแม้กระทั่งเปิดให้มีลูกค้าที่ยอมวัดดวงรอ Stand by จนถึงนาทีสุดท้ายก่อนเครื่องจะออกเผื่อโชคดีเครื่องบินจะมีที่นั่งว่างจากลูกค้าที่ยกเลิกการเดินทาง ได้ซื้อตั๋วราคาถูกสุด ๆ ขึ้นเครื่องแทน ซึ่งถ้าโชคร้ายที่นั่งเต็มและไม่มีลูกค้ายกเลิกการเดินทางลูกค้ากลุ่มนี้ก็ต้องนั่งรอเที่ยวบินถัดไป

          ในธุรกิจโรงแรม ที่ลูกค้าส่วนใหญ่มักเข้าพักในช่วงวันหยุดสุดสัปดาห์ติดต่อกัน 2 คืน หากมีลูกค้าขอเข้าพักเพียงแค่คืนเดียว และโรงแรมค่อนข้างเต็ม ทางโรงแรมก็มักปฏิเสธ เนื่องจากไม่สามารถขายห้องที่เหลืออีก 1 คืนให้กับลูกค้ารายอื่นได้ และจะยอมเสี่ยงรอให้มีลูกค้ารายใหม่เข้ามาพัก 2 คืนต่อกัน แต่หากเจอลูกค้าที่เจอหนามยอกแล้วชอบเอาหนามบ่ง ลูกค้าก็อาจแก้เผ็ดกลับโดยแกล้งขอพัก 2-3 คืนติด ๆ แต่พอไปพักจริงกลับพักเพียงแค่คืนเดียวก็เป็นไปได้

          ทั้งนี้การทำ Yield Management ที่มีประสิทธิภาพนั้นจะต้องทราบถึงอุปสงค์ รวมถึงพฤติกรรมของลูกค้าในแต่ละกลุ่มในธุรกิจนั้น ๆ อย่างแท้จริง ไม่จำเป็นว่าลูกค้าที่จองตั๋วก่อนจะต้องได้ตั๋วในราคาที่ถูกเสมอไป ในบางธุรกิจ เช่น การจัดคอนเสิร์ต กีฬา การแสดง บางประเภทที่หาดูได้ไม่ง่ายนัก และมีที่นั่งในจำนวนจำกัด

การลดราคาตั๋วให้ลูกค้าตั้งแต่แรกจะทำให้เสียกำไรที่ควรจะได้ไป เพราะในธุรกิจประเภทนี้ลูกค้าที่รีบมาเข้าคิวจองตั๋วก่อนมักเป็นลูกค้าที่เป็นแฟนพันธุ์แท้ที่ต้องการดูจริง ๆ การแสดงนั้นจริง ๆ ดังนั้นต้องเริ่มจากการจองที่ราคาสูงแล้วค่อย ๆ ลดราคาตั๋วลงเพื่อให้ขายตั๋วได้หมดหากพบว่าอุปสงค์ของลูกค้าไม่ได้มีมากอย่างที่คาดการณ์ไว้แต่แรกจนอาจมีที่นั่งเหลือเมื่อเปิดการแสดง

          ในเชิงของจริยธรรมในการดำเนินธุรกิจด้านการขายบริการในราคาที่ไม่เท่ากันนั้น จากความรู้สึกของผม และผู้คนที่ผมรู้จักรวมถึงงานวิจัยในต่างประเทศ พบว่าความไม่พอใจของลูกค้า มักมาจากความรู้สึกที่ไม่ได้รับความเป็นธรรม อันเป็นผลพวงมาจากความไม่เข้าใจถึงที่มาที่ไป แต่เมื่อผู้ให้บริการได้สื่อสารให้ลูกค้าได้เข้าใจถึงเหตุผลต่าง ๆ แล้ว ลูกค้าส่วนใหญ่จะเข้าใจ และยอมรับราคาที่แตกต่างกันในช่วงเวลาจองที่แตกต่างกันได้

ดังนั้นการสื่อสารและให้ข้อมูลกับลูกค้าจึงเป็นเรื่องที่สำคัญยิ่งในการทำ Yield Management ยกเว้นในกรณีที่การให้บริการลูกค้าในราคาที่แตกต่างกันนั้นเป็นไปอย่างไม่ค่อยมีเหตุผล (แต่เราก็มักพบเห็นกันทั่วไป)

ตัวอย่างเช่น รถโดยสารในสถานที่ท่องเที่ยวในต่างจังหวัดที่มักเลือกรับลูกค้าต่างชาติมากกว่าคนไทย เพราะสามารถคิดค่าโดยสารได้แพงกว่าคนไทย หรือแม้กระทั่งวินมอเตอร์ไซด์ที่อาจคิดค่าโดยสารแพงกว่าปกติเมื่อดูจากการแต่งตัวของลูกค้าแล้วเห็นว่าน่าจะมีเงิน กอปรกับสังเกตเห็นว่าลูกค้ากำลังรีบ และแถวนั้นไม่ค่อยมีรถให้เรียก ฯลฯ
 
มาตรการสนับสนุน
          ในการทำ Yield Management ที่มีประสิทธิภาพนั้น (โดยยังไม่ได้พิจารณาถึงแง่มุมของจริยธรรมทางธุรกิจ) นอกเหนือจากวิธีการการคำนวณที่แม่นยำ และเชื่อถือได้แล้ว ยังต้องมีองค์ประกอบอื่น ๆ เข้ามาช่วยสนับสนุน เช่น ระบบการจองบริการแบบรวมศูนย์ (Centralize) ที่ทำให้ผู้วิเคราะห์ได้ทราบถึงจำนวน และสถานการณ์จองบริการในแต่ละระดับของลูกค้าแต่ละกลุ่ม ในแต่ละราคา และแต่ละช่องทางการจองแบบเรียลไทม์ได้

          นอกจากนี้ทักษะของพนักงานส่วนหน้า (Front Line) ที่จะต้องเป็นผู้ที่ต้อนรับหรือมีปฏิสัมพันธ์กับลูกค้าโดยตรงเมื่อลูกค้าเข้ามาขอรับบริการก็มีส่วนสำคัญยิ่ง ผู้ให้บริการจึงต้องสรรหาและให้การฝึกอบรมพนักงานส่วนหน้าให้มีทักษะต่าง ๆ ที่จำเป็น ตัวอย่างเช่น ต้องรู้จักสังเกตบุคลิกลักษณะของลูกค้าว่าเป็นเหมือนคนไทยที่ขี้เกรงใจแบบไม่ค่อยมีเหตุผลและไม่ค่อยเอาเรื่องหากถูกปฏิเสธการให้บริการ

หรือเป็นแบบลูกค้าฝรั่งที่เอาเรื่องและไม่ค่อยยอมเมื่อถูกปฏิเสธการให้บริการที่ตนได้จองไว้ก่อนหน้า (ซึ่งลูกค้ากลุ่มนี้มักได้รับบริการก่อน)ในบางกรณีอาจเล่นกันหนักถึงขนาดว่าหากเป็นลูกค้าในกลุ่มแรกที่ไม่ค่อยเอาเรื่อง แม้ว่าจะยังมีห้องพักเหลือในขณะที่ลูกค้าเข้าเช็คอิน

แต่เมื่อพนักงานประเมินดูแล้วว่าคืนนี้น่าจะมีลูกค้าที่ขอเข้าพักแบบไม่ได้จองล่วงหน้า (Walk-in) ซึ่งสามารถเก็บค่าเข้าพักได้มากกว่ามาก พนักงานก็อาจแกล้งปฏิเสธลูกค้ากลุ่มนี้ไปเฉย ๆ และยอมเสี่ยงเก็บห้องไว้รอขายให้กับลูกค้าที่ Walk-in เข้ามาภายหลังก็ได้ นอกจากนี้พนักงานยังต้องมีทักษะในการแก้ปัญหาเฉพาะหน้าที่ดีเมื่อต้องเผชิญกับลูกค้าที่หงุดหงิด และไม่พอใจกับการไม่ได้รับบริการตามที่ตนได้จองไว้ล่วงหน้า ฯลฯ

รวมถึงต้องเตรียมมาตรการฉุกเฉินอื่น ๆ ที่ช่วยแก้ปัญหา ชดเชย และรองรับความไม่พึงพอใจของลูกค้าที่ไม่ได้รับบริการ เช่น มีรถส่งลูกค้าไปยังโรงแรมใกล้ ๆ ที่เป็นโรงแรมในเครือ หรือเป็นพันธมิตรทางธุรกิจกัน หาที่พักและสิ่งอำนวยความสะดวกต่าง ๆ ให้ลูกค้าระหว่างรอเที่ยวบินถัดไป รวมถึงมีมาตรการชดเชยอื่น ๆ เพื่อลดความไม่พึงพอใจของลูกค้าให้เหลือน้อยที่สุด

ข้อคิดท้ายเรื่อง
          ความไม่สมดุลระหว่างอุปสงค์ และอุปทานจนมีสินค้าคงคลังขาด ๆ เกิน ๆ เป็นปัญหาพื้นฐานแต่มีความสำคัญยิ่งในการจัดการโซ่อุปทานโดยเฉพาะอย่างยิ่งในโซ่อุปทานของธุรกิจบริการ เนื่องจากทรัพยากร หรือกำลังในการให้บริการเป็นสินค้าคงคลังที่ไม่สามารถเก็บเอาไว้นาน ๆ เพื่อใช้ในงวดหน้าได้

การทำ Yield Management ในธุรกิจบริการจึงมีเป้าหมายหลักในการจับคู่อุปสงค์ (ความต้องการของลูกค้า) และอุปทาน (ทรัพยากรในการให้บริการ) ทั้งด้านจำนวน และราคาในการให้บริการให้ตรงกันมากที่สุด โดยอาศัยกลไกตลาด (อุปสงค์มากเมื่อราคาต่ำ และอุปสงค์เมื่อราคาสูง) เข้ามาจัดการอุปทานในบริการที่มีจำนวนจำกัดเพื่อให้เกิดยอดขาย และผลกำไรสูงสุด ซึ่งแม้ว่าเราจะไม่ได้เป็นผู้ประกอบการในธุรกิจบริการแต่ในฐานะของผู้บริโภคแต่ก็ควรศึกษาศาสตร์ ๆ นี้ไว้เพื่อให้รู้เท่าทันเหลี่ยมของผู้ให้บริการเพื่อรักษาสิทธิ์ และผลประโยชน์ของตนเอง

          แม้ว่าในทางวิชาการแล้ว Yield Management จะถือได้ว่าเป็นศาสตร์ที่ค่อนข้างใหม่ แต่ในเชิงปฏิบัติการในภาคธุรกิจจริงแล้ว หากเราสังเกตกันจริง ๆ ก็จะพบได้ว่าผู้ให้บริการในธุรกิจขนาดเล็กจำนวนมากก็ได้ใช้หลักการพื้นฐานของ Yield Management ในการพยายามสร้างผลกำไรสูงสุดให้กับตนเองส่วนหนึ่งอยู่แล้ว แต่อาจทำกับแบบลูกทุ่ง แบบบ้าน ๆ โดยไม่ทราบว่าสิ่งที่ตนเองทำอยู่นั้นทางวิชาการเรียกว่า Yield Management ตัวอย่างเช่น ร้านคาราโอเกะ โบว์ลิ่ง ร้านอาหาร ฯลฯ มักเปิดจองเกิน และคิดราคาบริการในแต่ละช่วงเวลาไม่เท่ากัน

หรือแม้กระทั่งที่เรามักพบว่าในการจัดสัมมนา หรือฝึกอบรมเกือบทุกหลักสูตร ผู้เข้าสัมมนาที่จองที่นั่งไว้ล่วงหน้ามักเบี้ยวมากันไม่เต็ม ผู้จัดสัมมนาจึงอาจเปิดให้จองเกินไว้จำนวนหนึ่ง (หากมากันเต็มก็สามารถจัดที่นั่งเสริมให้ผู้ที่มาลงทะเบียนช้าได้) และอาจเตรียมเอกสารและอาหารไว้น้อยกว่าจำนวนที่จองเล็กน้อย

โดยเฉพาะอย่างยิ่งในการสัมมนาฟรีที่ไม่เก็บค่าใช้จ่าย ผู้จองมักจะเบี้ยวมากเป็นพิเศษ เพราะเห็นว่าเป็นของฟรีจึงรีบจองก่อนคิด และอาจมาคิดไปเองทีหลังว่าของฟรีคงไม่ดีเท่าไร และตนเองก็ไม่ได้จ่ายค่ามัดจำอะไรจึงเบี้ยวซะเฉย ๆ ตรรกะในการจัดสัมมนาง่าย ๆ เช่นนี้ก็มาจากพื้นฐานของการจัดการ Yield Management เช่นเดียวกัน

          ทั้งนี้ในการประยุกต์ใช้ต้องพึงระลึกเสมอว่าการทำ Yield Management นั้นไม่ได้มีแต่ข้อดีเพียงด้านเดียว แต่ยังมีข้อเสียอื่น ๆ อีกมาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งข้อเสียในระยะยาว เนื่องจากการทำ Yield Management เป็นการให้ความสนใจกับกำไรหรือผลตอบแทนทางการเงินในระยะสั้นเป็นหลัก จึงอาจทำให้องค์กรเสียการโฟกัสที่ในยุทธศาสตร์ หรือความสามารถในการแข่งขันขององค์กรในระยะยาว เช่น สูญเสียชื่อเสียง ความพึงพอใจลูกค้า และความจงรักภักดีของลูกค้า รวมถึงจริยธรรมในการดำเนินธุรกิจ ฯลฯ

ดังนั้นการทำ Yield Management โดยอาศัยเพียงประสบการณ์ และความรู้สึกแบบเดิมโดยไม่ได้ใช้หลักวิชาการเข้ามาประกอบด้วยนั้น อาจไม่เพียงพอในการในการสร้างผลตอบแทนสูงสุด (ทั้งที่เป็นตัวเงิน และไม่เป็นตัวเงิน) ให้กับองค์กร จนในบางกรณีอาจมีผลเสียมากกว่าผลดีด้วยซ้ำ การใช้หลักวิชาการที่แม่นยำ และเชื่อถือได้มากกว่าการใช้เพียงประสบการณ์และความรู้สึกสามารถช่วยลดความเสี่ยงโดยรวมของทั้งลูกค้า และโดยเฉพาะอย่างยิ่งของผู้ให้บริการเองได้โดยเฉพาะอย่างยิ่งในสภาวะการแข่งขันทางธุรกิจที่รุนแรงเช่นในปัจจุบัน

อ้างอิง และอ่านเพิ่มเติม
* Bowersox, D.J., Closs, D.J. and Cooper, M.B. 2007. Supply Chain Logistics Management. 2nd ed. Singapore. McGraw-Hill
* Burt, D.N., Dobler, D.W. and Starling S.L. 2004. World Class Supply Management: The Key to Supply Chain Management. 7th ed. Singapore. McGraw-Hill
* Chase, R.B., Jacobs, F.R. and Aquilano, N.J. 2007. Operations Management: For Competitive Advantage with Global Cases. 11th ed. Singapore. McGraw-Hill
* Cohen, S. And Roussel, J. 2005. Strategic Supply Chain Management: The Five Disciplines for Top Performance. New York. McGraw-Hill
* Fitzsimmons, J.A. and Fitzsimmons M.J. 2006. Service Management: Operations, Strategy, Information Technology. 5th ed. Singapore. McGraw-Hill.
* Metters, R., King-Metters, K. and Pullman, M. 2003. Service Operations Management. Canada. Thomson South-Western.
* Zeithaml, V.A., Bitner, M.J. and Gremler D.D. 2006. Service Marketing: Integrating Customer Focus Across the Firm. 4th ed. Singapore. McGraw-Hill.
* อัศม์เดช วานิชชินชัย. 2510. มองให้เห็นเป็น Inventory (ตาดีได้ ตาร้ายเสีย). Industrial Technology Review ปีที่ 16 ฉบับที่ 208 หน้า 123-126
* อัศม์เดช วานิชชินชัย. 2510. ลดต้นทุนการจัดการสินค้าคงคลังที่มีอายุสั้นด้วยปริมาณสั่งซื้อที่ประหยัด. Industrial Technology Review ปีที่ 16 ฉบับที่ 213

 

 

สงวนลิขสิทธิ์ ตามพระราชบัญญัติลิขสิทธิ์ พ.ศ. 2539 www.thailandindustry.com
Copyright (C) 2009 www.thailandindustry.com All rights reserved.

ขอสงวนสิทธิ์ ข้อมูล เนื้อหา บทความ และรูปภาพ (ในส่วนที่ทำขึ้นเอง) ทั้งหมดที่ปรากฎอยู่ในเว็บไซต์ www.thailandindustry.com ห้ามมิให้บุคคลใด คัดลอก หรือ ทำสำเนา หรือ ดัดแปลง ข้อความหรือบทความใดๆ ของเว็บไซต์ หากผู้ใดละเมิด ไม่ว่าการลอกเลียน หรือนำส่วนหนึ่งส่วนใดของบทความนี้ไปใช้ ดัดแปลง โดยไม่ได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษร จะถูกดำเนินคดี ตามที่กฏหมายบัญญัติไว้สูงสุด