เนื้อหาวันที่ : 2011-03-29 10:15:00 จำนวนผู้เข้าชมแล้ว : 8501 views

ผลิตภาพห่วงโซ่คุณค่าเพื่อการแข่งขัน (ตอนที่ 1)

ปัจจุบันสภาพปัจจัยแวดล้อมทางธุรกิจได้มีความเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง ทำให้องค์กรธุรกิจส่วนใหญ่ประสบปัญหาความผันผวนจากปัจจัยต่าง ๆ โดยเฉพาะยุคไร้พรมแดนที่ผู้ประกอบการต้องทำงานร่วมกับคู่ค้า ปัญหาที่องค์กรส่วนใหญ่เผชิญจึงมักเกิดจากผลกระทบจากปัจจัยภายนอก

โกศล  ดีศีลธรรม
koishi2001@yahoo.com

ปัจจุบันสภาพปัจจัยแวดล้อมทางธุรกิจได้มีความเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง ทำให้องค์กรธุรกิจส่วนใหญ่ประสบปัญหาความผันผวนจากปัจจัยต่าง ๆ โดยเฉพาะยุคไร้พรมแดนที่ผู้ประกอบการต้องทำงานร่วมกับคู่ค้า ปัญหาที่องค์กรส่วนใหญ่เผชิญจึงมักเกิดจากผลกระทบจากปัจจัยภายนอก ข้อมูลจากผลการศึกษาวิจัยพบว่า ปัญหาส่วนใหญ่ที่องค์กรเผชิญ

เช่น ต้นทุนการผลิต การวางแผน ความล่าช้าในกำหนดการผลิต และระยะเวลาส่งมอบไม่แน่นอน มักเกิดจากสาเหตุที่เป็นผลกระทบจากคู่ค้าหรือผู้ส่งมอบ (Supplier) ทำให้การบริหารห่วงโซ่อุปทาน (Supply Chain Management) ได้มีบทบาทสนับสนุนการดำเนินธุรกรรมยุคใหม่ ด้วยการเชื่อมโยงกระบวนการเพื่อสร้างประสิทธิภาพการไหลของทรัพยากร ปัจจัยหลักที่มีบทบาทกับ SCM นั่นคือ การบริหารต้นทุนให้เกิดประสิทธิผลสูงสุด

โดยเฉพาะประเด็นห่วงโซ่คุณค่า (Value Chain) ที่ได้กล่าวไว้ในหนังสือ "Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance" (Michael Porter: 1985) ตามที่ Michael E. Porter ให้ความสำคัญกับกิจกรรมภายในห่วงโซ่คุณค่า ตั้งแต่การจัดหาแหล่งวัตถุดิบ การแปรรูป ตลอดจนถึงกระบวนการส่งมอบสินค้าหรือบริการให้กับลูกค้าเพื่อสร้างความสามารถการแข่งขันที่เกิดจากคุณค่าเพิ่มแต่ละกิจกรรม

ห่วงโซ่คุณค่าจึงเป็นการเชื่อมโยงกระบวนการสร้างคุณค่าเพิ่มให้กับธุรกิจด้วยการเชื่อมโยงกิจกรรมทั้งภายในองค์กรกับคู่ค้าที่มีผลกับตำแหน่งการแข่งขัน (Competitive Position) โดยมุ่งความสามารถบริหารกระบวนการให้เกิดความเชื่อมโยงระหว่างกันหรือกล่าวได้ว่าผลตอบแทนจากผลการดำเนินงานขององค์กร เกิดขึ้นจากการส่งมอบสินค้าได้ตรงตามความต้องการของลูกค้า

ดังนั้นจึงต้องวิเคราะห์กิจกรรมห่วงโซ่คุณค่าเพื่อจำแนกกิจกรรมที่สร้างคุณค่าเพิ่มกับกิจกรรมความสูญเปล่าเพื่อให้เกิดการลดต้นทุนด้วยการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานที่ตอบสนองต่อความเปลี่ยนแปลงจากคำสั่งซื้อและเชื่อมโยงแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างกัน เช่น ข้อมูลระดับสต็อก ปริมาณคำสั่งซื้อ ช่วงเวลานำ เป็นต้น เพื่อให้การดำเนินการในห่วงโซ่คุณค่าเกิดความสอดคล้อง


 ห่วงโซ่คุณค่า (ดัดแปลงจาก Michael E. Porter)

สำหรับต้นแบบห่วงโซ่คุณค่าของ Porter แสดงถึงส่วนต่างระหว่างรายได้กับต้นทุนที่เกิดขึ้นจากการดำเนินงานขององค์กร เรียกว่า ผลกำไร (Profit Margin) ผลตอบแทนขึ้นกับความสามารถบริหารกิจกรรมภายในห่วงโซ่คุณค่า หรือกล่าวได้ว่าผลตอบแทนจากการดำเนินงานขององค์กรเกิดจากความสามารถส่งมอบคุณค่าได้ตามความต้องการลูกค้า

ซึ่งเป็นปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จทางธุรกิจดังนั้นห่วงโซ่คุณค่าจึงไม่เพียงแค่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมภายในองค์กรเท่านั้นแต่ยังครอบคลุมลอดทั้งห่วงโซ่อุปทาน โดยมุ่งกระบวนการเพิ่มคุณค่า (Value-added Process) ประกอบด้วย การจัดหาจัดซื้อ (Procurement) การกระจายสินค้า (Distribution) และการดำเนินธุรกรรมระหว่างองค์กรกับผู้ส่งมอบ (Supplier) ดังนั้นการเคลื่อนย้ายทรัพยากรจากจุดเริ่มต้นไปยังกระบวนการถัดไปจึงเกิดการเพิ่มคุณค่า โดยเกิดต้นทุนเกี่ยวข้อง ดังนี้

o ต้นทุนการเพิ่มคุณค่ากิจกรรม เกิดจากการลงทุนระบบสนับสนุนหรือสิ่งอำนวยความสะดวกในกิจกรรมทางต้นน้ำ (Upstream) เพื่อสนับสนุนให้เกิดประสิทธิภาพการดำเนินงาน

o ต้นทุนคลังสินค้าและขนถ่ายภายใน เป็นต้นทุนที่เกิดในกิจกรรมปลายน้ำ (Downstream) โดยสามารถดำเนินการตัดลดได้หากสามารถดำเนินการให้เสร็จสิ้นภายในพื้นที่ทำงานและดำเนินการจัดเก็บ ทำให้สามารถลดต้นทุนจัดเก็บสต็อก ต้นทุนการขนถ่าย (Handling Costs) และขจัดความล่าช้าส่งมอบสินค้า โดยใช้เทคโนโลยีสนับสนุน เช่น ระบบจัดเก็บข้อมูลอัตโนมัติ (Automatic Data Collection), ความถี่คลื่นวิทยุ (Radio Frequency), ระบบบาร์โค๊ด (Bar Code), EDI และอุปกรณ์ขนถ่ายสินค้าไปยังรถบรรทุกอย่างแพลเล็ต (Pallet) เครน

 

องค์ประกอบต้นทุนห่วงโซ่คุณค่า

ความสัมพันธ์ระหว่างห่วงโซ่คุณค่ากับห่วงโซ่อุปทานได้มุ่งส่งมอบคุณค่าสู่ลูกค้า บางคนอาจมองว่าเป็นความสัมพันธ์ที่ต้องควบคู่กันไปโดยเริ่มจากความสัมพันธ์ภายในองค์กรที่มุ่งสู่ความสัมพันธ์ระหว่างธุรกิจกับผู้บริโภคหรือความสัมพันธ์ระหว่างหน่วยธุรกิจ

ดังนั้นการสร้างความสัมพันธ์จึงเป็นหน้าที่หลักขององค์กรในการสร้างความร่วมมือระหว่างกันเพื่อผลประโยชน์ทั้งสองฝ่าย ดังคำกล่าวว่า “หัวใจหลักของสัมพันธภาพทางตลาดคือ ความร่วมมือกันเพื่อสร้างคุณค่าให้เกิดขึ้นกับทั้งสองฝ่ายมากกว่าการต่อสู้กันเอง” โดยผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (Stakeholder) คือ ผู้ส่งมอบ ผู้ผลิต ผู้ค้าปลีก ลูกค้า และหุ้นส่วน คุณค่าจะเกิดจากการรับรู้ของลูกค้าที่มีต่อสินค้า ดังตัวอย่างสินค้ารถยนต์ระหว่างยี่ห้อ A กับ B โดยรถยนต์ทั้ง 2 รุ่นนี้อยู่ระดับเดียวกันและราคาใกล้เคียงกัน

แต่หากลูกค้าเกิดการรับรู้ว่า A เป็นรถยนต์ที่มีคุณค่ากว่าก็จะเป็นการยากที่ B จะสามารถแข่งขันกับ A ได้ แม้ว่าจะเสนอขายในราคาเท่ากันและสิ่งนี้เองทำให้เรามองเห็นว่าอะไรเป็นเหตุจูงใจให้ลูกค้าเกิดการรับรู้ในคุณค่า นั่นอาจเพราะประสบการณ์ที่ดีในตัวสินค้าและการเลือกใช้สินค้าเป็นเวลานานย่อมเกิดจากความภักดีในตัวสินค้าที่ลูกค้ามีต่อสินค้านั้น ในทางกลับกันผู้ผลิตเองควรสร้างคุณภาพตัวสินค้าด้วยเช่นกันซึ่งเป็นสิ่งที่ลูกค้าจะไม่ลืมในจุดนี้

และอีกสิ่งหนึ่งคือผู้ผลิตต้องคิดให้พ้นกรอบความคิดที่มุ่งการขายระยะสั้นแต่ควรคิดถึงการทำกำไรระยะยาวที่เกิดจากการสร้างคุณค่าตลอดวงจรชีวิตที่ลูกค้าอยู่กับเรา บางองค์กรอาจสนใจเพียงการตอบสนองผู้บริโภคซึ่งเป็นการสร้างความสัมพันธ์ระยะสั้น แต่ที่จริงแล้วความสัมพันธ์ระหว่างห่วงโซ่คุณค่ากับห่วงโซ่อุปทานจะมุ่งความสัมพันธ์ระยะยาว นักการตลาดสามารถใช้ประโยชน์จากสินค้าสูงสุดด้วยการสร้างเครือข่ายกับคู่ค้า


แนวคิดห่วงโซ่คุณค่ากับห่วงโซ่อุปทาน (Andrew Feller, Dr. Dan Shunk and Dr. Tom Callarman)

สำหรับเป้าหมายการดำเนินธุรกิจขององค์กรจะมุ่งสร้างผลตอบแทนในรูปกำไรและสามารถรักษาต้นทุนในระดับที่แข่งขันได้ แต่ความสูญเปล่า (Waste) เป็นปัญหาที่เกิดขึ้นกับทุกองค์กร อย่างการดำเนินงานที่แฝงในรูปของเสีย ความล่าช้าและกิจกรรมที่ไม่สร้างคุณค่าเพิ่มหรือผลกำไรให้กับธุรกิจ การจำแนกวิเคราะห์ความสูญเปล่าจึงมีบทบาทสนับสนุนการพัฒนาผลิตภาพ โดยมุ่งการเพิ่มคุณค่าจากการใช้ทรัพยากร เช่น วัสดุ แรงงาน พื้นที่ เป็นต้น โดยเฉพาะภาคการผลิตที่มุ่งสร้างผลิตภาพด้วยการลดความสูญเปล่ากระบวนการและปรับปรุงการไหลในสายการผลิตให้เกิดความต่อเนื่อง องค์กรที่มุ่งสู่ความเป็นเลิศจะต้องดำเนินการขจัดความสูญเปล่าเพื่อบรรลุเป้าหมาย ดังนี้

• การมุ่งผลิตหรือให้บริการในสิ่งที่ลูกค้าต้องการ
• การส่งมอบคุณค่าให้กับลูกค้าภายในระยะเวลาที่ทันกับความต้องการ
• การผลิตสินค้าและการให้บริการด้วยคุณภาพที่เป็นเลิศ
• ผลิตสินค้าที่สอดคล้องกับข้อกำหนดและความต้องการอันหลากหลายของลูกค้า
• การมุ่งลดความสูญเปล่าการดำเนินงานเพื่อสร้างผลิตภาพสูงสุด


 
เนื่องจากการดำเนินงานทั่วไปขององค์กรมักเกิดกิจกรรมที่ไม่สร้างคุณค่าเพิ่ม แต่มีความจำเป็นในการสนับสนุนธุรกรรมองค์กรอย่างกระบวนการจัดหาจัดซื้อ (Procurement) กระบวนการดังกล่าวสนับสนุนการสร้างคุณค่าเพิ่มให้ผลิตผล ส่วนการตรวจสอบคุณภาพวัตถุดิบหรือตรวจนับสต็อกในคลังสินค้าก็มีความจำเป็นอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ การจำแนกกิจกรรมควรศึกษาวัตถุประสงค์ของงานเพื่อระบุแนวทางลดความสูญเปล่า

เช่น การใช้นโยบายให้ผู้ส่งมอบจัดส่งของที่ไม่มีข้อบกพร่อง (Zero Defect) หรือการกำหนดระดับสต็อกเพื่อลดความจำเป็นในการตรวจนับ ช่วงหลายปีที่ผ่านมา องค์กรส่วนใหญ่ได้ดำเนินโครงการปรับปรุงคุณภาพเพื่อสร้างศักยภาพการแข่งขันให้กับธุรกิจ แต่ผู้บริหารหลายท่านมีข้อข้องใจเกี่ยวกับทางเลือกเครื่องมือที่สนับสนุนองค์กรสู่ความเป็นเลิศ โดยเฉพาะการขจัดกิจกรรมที่ไม่สร้างมูลค่าเพิ่ม

หากผู้ประกอบการไม่สามารถปรับปรุงปัจจัยเหล่านี้ได้ก็คงไม่สามารถลดต้นทุนตามเป้าหมาย ด้วยเหตุนี้ แนวคิดลีน และ Six Sigma ถูกใช้ปรับปรุงกระบวนการเพื่อตอบสนองความต้องการลูกค้า เนื่องจากเครื่องมือลีนจะขจัดความสูญเสีย เช่น การลดรอบเวลาทำงาน ส่วนเครื่องมือทาง Six Sigma จะลดความผันแปรกระบวนการที่ส่งผลต่อการเกิดของเสียหรือความบกพร่องในงาน องค์กรชั้นนำหลายแห่งจึงได้บูรณาการแนวทาง Lean กับ Six Sigma เพื่อสร้างผลิตภาพและผลกำไรสูงสุดให้กับธุรกิจ

ผลตอบแทนการดำเนินโครงการปรับปรุงด้วยแนวคิดลีนหรือ Six Sigma ในองค์กรชั้นนำอย่าง Toyota, General Electric, Motorola, และอื่น ๆ ได้มีบทบาทชักนำให้องค์กรต่าง ๆ ทั่วโลกดำเนินตามแนวทางองค์กรชั้นนำด้วยเครื่องมือทาง Six Sigma หรือลีน แต่การดำเนินการที่มุ่งตามแนวทางเดียว (Lean หรือ Six Sigma) มีข้อจำกัด เนื่องจาก Six Sigma จะมุ่งขจัดความบกพร่องหรือการเกิดของเสีย แต่ไม่ได้สนับสนุนให้เกิดการไหลของงานในกระบวนการอย่างเหมาะสมที่สุด

ดังนั้นการปรับปรุงกระบวนการด้วย Six Sigma คงไม่เพียงพอต่อการปรับปรุงกระบวนการได้อย่างรวดเร็ว นอกจากนี้แผนภูมิกระบวนการ (Process Mapping) เป็นเครื่องมือหนึ่งในกระบวนการ Six Sigma ไม่ได้ระบุรายละเอียดกิจกรรมที่สร้างความสูญเปล่าเหมือนอย่างแผนภูมิสายธารแห่งคุณค่า (Value Stream Mapping) ของลีนถูกใช้เป็นเครื่องมือจำแนกความสูญเปล่า

โดยแนวคิดลีนได้มุ่งขจัดความสูญเปล่าด้วยการจำแนกประเภทความสูญเปล่าและเครื่องมือทางคุณภาพ แต่ไม่ได้รวมเครื่องมือทางสถิติชั้นสูงจึงไม่สามารถนำกระบวนการสู่การควบคุมทางสถิติ (Statistical Process Control) หรือ SPC ที่แสดงผลลัพธ์เป็นรูปธรรมและสนับสนุนการบรรลุระดับความสามารถกระบวนการ ด้วยเหตุนี้การบูรณาการสู่ Lean Six Sigma เป็นแนวทางปรับปรุงผลิตภาพทางธุรกิจที่มุ่งสร้างมูลค่าสูงสุดให้กับผู้ถือหุ้น ด้วยปัจจัยการสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า เช่น คุณภาพ ความเร็วการตอบสนองให้กับลูกค้า เป็นต้น

ความผันแปรกระบวนการที่ก่อให้เกิดของเสีย

ผลลัพธ์การดำเนินตามแนวคิดลีนเพื่อขจัดความสูญเปล่าที่ซ่อนเร้นในกระบวนการจะทำให้เกิดการลดรอบเวลาทำงานและผลิตภาพการดำเนินงานระยะยาวให้กับองค์กร การปรับปรุงตามแนวทาง Six Sigma จะดำเนินการตามวงจร DMAIC นั่นคือ กำหนด (Define), การวัด (Measure), วิเคราะห์ (Analyze), ปรับปรุง (Improve) และควบคุม (Control) รวมทั้งเครื่องมือวิเคราะห์ทางสถิติเพื่อใช้ระบุสาเหตุหลักของปัญหาที่ก่อให้เกิดความผันแปรกระบวนการ ซึ่งส่งผลให้เกิดความสูญเปล่าขึ้น กระบวนการปรับปรุงตามวงจร DMAIC จะดำเนินการตามแนวทางที่สอดคล้องกับวงจรเดมิง (PDCA)


 
โดย Six Sigma มุ่งวิเคราะห์ความแตกต่างหรือช่องว่าง (Gap) แต่ละกระบวนการที่แสดงด้วยต้นทุนความบกพร่องทางคุณภาพ ดังนั้นการจำแนกปัจจัยที่ก่อให้เกิดความสูญเสียหรือต้นทุนทางคุณภาพที่สูงขึ้นจึงมักนิยมใช้รายงานต้นทุนความบกพร่องทางคุณภาพ (Cost Of Poor Quality) เพื่อประเมินผลกระทบต่อความสามารถการทำกำไร

โดยข้อมูลต้นทุนค่าใช้จ่ายเหล่านี้จะถูกจำแนกเป็นประเภทต่าง ๆ นั่นคือ ต้นทุนการป้องกัน ต้นทุนการประเมิน ต้นทุนความผิดพลาดภายใน และต้นทุนความผิดพลาดภายนอก หลังจากได้ดำเนินการวิเคราะห์ช่องว่างหรือความแตกต่างของแต่ละกระบวนการที่ส่งผลต่อระดับต้นทุนที่สูงขึ้น จะทำให้สามารถลำดับความสำคัญหรือความเร่งด่วนของปัญหาที่ต้องดำเนินการปรับปรุงตามปัจจัยหลักที่กำหนดไว้ เช่น เวลาการตอบสนองที่ให้บริการลูกค้า ระดับเงินลงทุน เป็นต้น

ต้นทุนความบกพร่องทางคุณภาพกับระดับ Sigma

Lean Six Sigma สามารถประยุกต์ใช้ได้กับทุกประเภทกระบวนการที่มุ่งขจัดลดสาเหตุหลักความสูญเปล่าทางปัจจัยเวลาตามลำดับความสำคัญซึ่งสอดคล้องกับหลักพาเรโต้ ดังนั้นการปรับปรุงผลิตภาพการไหลตามแนวคิดลีนสามารถบรรลุได้ด้วยปัจจัยความเร็ว โดยเฉพาะการวิเคราะห์ขั้นตอนหรือกิจกรรมที่ใช้เวลากับการไหลในกระบวนการสูงสุด ทำให้เกิดปัญหาคอขวดเพื่อขจัดสาเหตุหลักความสูญเปล่าด้วยปรัชญาไคเซ็นและเครื่องมือลีนให้กระบวนการเกิดความน่าเชื่อถือทั้งปัจจัยต้นทุน คุณภาพ และความยืดหยุ่นในการการตอบสนองกับความเปลี่ยนแปลง

สำหรับแนวคิดลีนได้สรุปหลักการไว้ 5 ประการ (The Fifth Principles of Lean) ดังนี้

เครื่องมือสนับสนุน Lean Six Sigma

1. ระบุคุณค่าแต่ละผลิตภัณฑ์ (Specify Value for Each Specific Product) สำหรับกระบวนการตามแนวคิดลีนจะเริ่มจากการระบุคุณค่าผลิตภัณฑ์หรือการให้บริการที่เน้นการตอบสนองตามความต้องการเพื่อให้เกิดการยอมรับจากลูกค้า องค์กรจึงต้องศึกษาความต้องการหรือคุณค่าที่ลูกค้ายอมรับ คุณค่าอาจประเมินด้วยมูลค่าหรือราคาที่ลูกค้ายินดีจะจ่ายเพื่อได้รับสิ่งที่ต้องการ

แต่น่าเสียดายผู้ประกอบการส่วนใหญ่มักมองข้ามประเด็นการระบุคุณค่าในมุมมองลูกค้าตั้งแต่เริ่มแรก เนื่องจากการระบุคุณค่าแท้จริงอาจมีความยุ่งยากมากตามมุมมองผู้ผลิต  ดังกรณีอุตสาหกรรมในเยอรมนีนับตั้งแต่สงครามเย็นสิ้นสุดลง วิศวกรส่วนใหญ่มุ่งการออกแบบผลิตภัณฑ์ด้วยการใช้เทคโนโลยีและกระบวนการที่ซับซ้อน ส่งผลให้เกิดต้นทุนสูงกว่าระดับที่ลูกค้าทั่วไปยอมรับ ทำให้อุตสาหกรรมในเยอรมนีเกิดวิกฤติ ดังนั้นการระบุคุณค่าจะต้องมุ่งการคิดแบบลีนด้วยการคิดใหม่ โดยเฉพาะการระบุกิจกรรมที่ไม่สร้างคุณค่าเพิ่มและดำเนินการขจัดความสูญเปล่า

2. สายธารแห่งคุณค่าแต่ละผลิตภัณฑ์ (Value Stream for Each Product) ตามแนวคิดลีนได้เสนอว่า องค์กรจะต้องศึกษากระบวนการทำงานด้วยการวิเคราะห์การไหลของงานตลอดห่วงโซ่คุณค่า ตั้งแต่ช่วงพัฒนาผลิตภัณฑ์ การออกแบบ การจัดหาจัดซื้อ การผลิต ตลอดจนการส่งมอบให้ลูกค้า เพื่อจำแนกความสูญเปล่าซ่อนเร้นและระบุแนวทางไคเซ็น แสดงกระบวนการไหลของงานด้วยแผนภูมิสายธารแห่งคุณค่า โดยเฉพาะขั้นตอนการทำงานเพื่อใช้จำแนกความสูญเปล่าแต่ละขั้นตอน รวมทั้งการไหลของทรัพยากรและข้อมูลตลอดทั้งกระบวนการ เช่น รอบเวลา เวลาเครื่องจักรขัดข้อง งานค้างระหว่างผลิต และเส้นทางการไหลข้อมูล เป็นต้น

ด้วยเหตุนี้แผนภูมิสายธารแห่งคุณค่าจึงเป็นเครื่องมือศึกษาคุณค่าหรือความต้องการตามมุมมองลูกค้าและระบุขอบเขตหรือกิจกรรมที่จำเป็นเพื่อปรับปรุงผลิตภาพ หากพิจารณาธุรกิจที่ไม่เกี่ยวข้องกับการผลิตอย่างสายการบินซึ่งกระบวนการที่สร้างคุณค่าเพิ่มให้กับลูกค้าคือ ช่วงเวลาที่เครื่องบินเริ่มออกเดินทางจากจุดตั้งต้นไปยังสนามบินปลายทาง

สำหรับกระบวนการที่ไม่สร้างคุณค่าเพิ่มประกอบด้วยขั้นตอนต่าง ๆ อย่างการขับรถไปยังสนามบิน การจอดรถ การเดินไปยังเทอร์มินอลเพื่อ Check-in และการรอคอยเพื่อขึ้นเครื่อง ตัวอย่างดังกล่าวแสดงให้เห็นว่าเวลาที่เกิดความสูญเปล่ามีสัดส่วนสูงกว่าช่วงเวลาที่สร้างคุณค่าเพิ่มหลายเท่าซึ่งเกิดขึ้นกับการทำงานทั่วไป

ดังนั้นการศึกษาเพื่อจำแนกความแตกต่างระหว่างกระบวนการที่สร้างคุณค่าเพิ่มกับกระบวนการที่เกิดความสูญเปล่าจึงมีความสำคัญยิ่ง แม้ว่าบางครั้งอาจไม่ใช่เรื่องง่ายแต่การดำเนินการดังกล่าวเพื่อมุ่งขจัดกิจกรรมความสูญเปล่าด้วยแนวทางปรับปรุงอย่างต่อเนื่องหรือไคเซ็น

หากไม่สามารถจำแนกประเภทความสูญเปล่าทั้งหลายที่ซ่อนเร้นในกระบวนการก็ยังจะส่งผลให้เกิดต้นทุนสูงขึ้น สำหรับองค์กรแห่งลีนจะมุ่งสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า โดยคุณค่าจะต้องเกิดการไหลอย่างต่อเนื่องตั้งแต่กระบวนการแรกเริ่มและส่งมอบคุณค่าให้กับกระบวนการถัดไปจนถึงลูกค้าที่ต้องการใช้สินค้าหรือรอรับบริการ เช่น การตอบสนองคำสั่งซื้อ การผลิต การส่งมอบ การเรียกเก็บเงินและการบริการหลังการขาย เป็นต้น

โดยคุณค่าจะเกิดการเชื่อมโยงเป็นสายธารแห่งคุณค่าผลิตภัณฑ์หรือบริการที่มีลักษณะใกล้เคียงกันจะถูกผนวกรวมในสายธารแห่งคุณค่าเดียวกันหรือกล่าวได้ว่า สายธารแห่งคุณค่าประกอบด้วยผลิตภัณฑ์หรือการให้บริการขององค์กรที่มีลักษณะเดียวกัน สายธารแห่งคุณค่าจึงไม่เพียงแค่จำกัดขอบเขตเฉพาะในกระบวนการผลิตเท่านั้น แต่แสดงกระบวนการโดยรวมที่สร้างคุณค่าให้กับลูกค้า หากจำกัดขอบเขตเพื่อแสดงรายละเอียดเฉพาะในขั้นตอนการผลิตจะทำให้ขาดข้อมูลกระบวนการสนับสนุนกิจกรรมการผลิต ทางปฏิบัติสายธารแห่งคุณค่าควรประกอบด้วยรายละเอียดในองค์ประกอบที่มุ่งสร้างคุณค่า
 

สงวนลิขสิทธิ์ ตามพระราชบัญญัติลิขสิทธิ์ พ.ศ. 2539 www.thailandindustry.com
Copyright (C) 2009 www.thailandindustry.com All rights reserved.

ขอสงวนสิทธิ์ ข้อมูล เนื้อหา บทความ และรูปภาพ (ในส่วนที่ทำขึ้นเอง) ทั้งหมดที่ปรากฎอยู่ในเว็บไซต์ www.thailandindustry.com ห้ามมิให้บุคคลใด คัดลอก หรือ ทำสำเนา หรือ ดัดแปลง ข้อความหรือบทความใดๆ ของเว็บไซต์ หากผู้ใดละเมิด ไม่ว่าการลอกเลียน หรือนำส่วนหนึ่งส่วนใดของบทความนี้ไปใช้ ดัดแปลง โดยไม่ได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษร จะถูกดำเนินคดี ตามที่กฏหมายบัญญัติไว้สูงสุด