เนื้อหาวันที่ : 2011-03-11 15:39:21 จำนวนผู้เข้าชมแล้ว : 4216 views

ลีนโลจิสติกส์ภาคอุตสาหกรรมยานยนต์ (ตอนที่ 2)

ต้นทุนจัดเก็บสต็อกที่ใช้ในการผลิตมีความผันผวนไม่แน่นอน ส่งผลให้เกิดต้นทุนสูงขึ้นหากเกิดการขาดวัตถุดิบที่ต้องใช้ในสายการประกอบ ทำให้ปัจจัยความสำเร็จการผลิตตามคำสั่งซื้อนอกจากวางแผนการผลิตที่ชัดเจนแล้วยังต้องระบุกำหนดการส่งมอบล่วงหน้าเพื่อการจัดส่งสินค้าให้ลูกค้าได้ทัน

โกศล ดีศีลธรรม
koishi2001@yahoo.com

เนื่องจากต้นทุนจัดเก็บสต็อกที่ใช้ในการผลิตมีความผันผวนไม่แน่นอน จึงส่งผลให้เกิดต้นทุนสูงขึ้นหากเกิดการขาดวัตถุดิบที่ต้องใช้ในสายการประกอบ ทำให้ปัจจัยความสำเร็จการผลิตตามคำสั่งซื้อนอกจากวางแผนการผลิตที่ชัดเจนแล้วยังต้องระบุกำหนดการส่งมอบล่วงหน้าเพื่อการจัดส่งสินค้าให้ลูกค้าได้ทันและคำนึงถึงผลกระทบกับสิ่งแวดล้อมซึ่งเป็นสาเหตุเกิดต้นทุนทางสังคมทั้งในส่วนมลภาวะอากาศเนื่องจากการขนส่งและการประหยัดพลังงาน

ผู้ให้บริการโลจิสติกส์จะมีบทบาทสนับสนุนการลดต้นทุนโลจิสติกส์ให้ผู้ประกอบการที่มีธุรกรรมกับคู่ค้าหลายราย โดยรับของจากผู้ส่งมอบหลายรายและบรรทุกของแบบเต็มเที่ยวรถบรรทุก (Full Truckload) เรียกว่า ระบบ Milk Run ซึ่งเป็นกลยุทธ์จัดตารางเวลาและเส้นทางรถบรรทุก หลักการพื้นฐานของระบบ Milk Run คือ การส่งรถไปรับชิ้นส่วนจากผู้ส่งมอบชิ้นส่วนหลายรายแล้วนำมาส่งที่โรงงานประกอบ ขณะที่เริ่มวิ่งเที่ยวต่อไปจะต้องนำบรรจุภัณฑ์เปล่าจากโรงงานประกอบไปส่งคืนให้ผู้ผลิตชิ้นส่วนเพื่อนำมาใช้หมุนเวียนอีกครั้ง

วัตถุประสงค์ระบบ Milk Run จะมุ่งให้เกิดการขนส่งชิ้นงานในปริมาณน้อยแต่หลายเที่ยวได้อย่างคุ้มค่า แนวคิดดังกล่าวเกิดจากระบบส่งนมในสหรัฐอเมริกา ซึ่งทุกเช้าแต่ละวันจะมีคนนำขวดนมเปล่ามาวางไว้หน้าบ้านและรถส่งนมจะนำขวดนมมาสับเปลี่ยนกับขวดเปล่าโดยไม่มีการวิ่งกลับไปกลับมา

แนวคิดนี้จึงถูกประยุกต์ใช้ในการขนส่งสินค้าไปยังร้านค้าโดยไม่ต้องมีจุดพักสินค้าระหว่างทาง ทำให้ส่งมอบสินค้าได้รวดเร็วและการบรรทุกสินค้าเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพซึ่งส่งผลให้ต้นทุนการขนส่งลดลง ดังนั้นจึงมีการนำหลักการขนส่งดังกล่าวประยุกต์ใช้ในภาคธุรกิจอย่างแพร่หลายไม่ว่าจะเป็น อุตสาหกรรมการผลิตหรือแม้แต่ธุรกิจค้าปลีก

หากเป็นการขนส่งสินค้าแบบเดิมคือผู้จัดหาวัตถุดิบ (Supplier) ทำหน้าที่ขนส่งสินค้ามายังโรงงานผู้ผลิตเอง (Maker) และผู้จัดหาวัตถุดิบแต่ละรายเป็นผู้กำหนดรูปแบบการขนส่งและบริหารจัดการเอง นั่นคือ หากมีจำนวนผู้จัดหาวัตถุดิบมากรายจะส่งผลให้จำนวนครั้งจัดส่งสินค้ามายังโรงงานผู้ผลิตหลักไม่มาก เนื่องจากผู้ส่งมอบต้องการประหยัดค่าขนส่ง (จัดส่งบ่อยครั้งจะเกิดค่าใช้จ่ายในการขนส่งมาก) ทำให้ต้องการขนส่งสินค้าแต่ละเที่ยวมีปริมาณสินค้ามากเกินความจำเป็นและผู้สั่งซื้อต้องแบกรับต้นทุนในสินค้าคงคลังสูงตามไปด้วย

 ระบบจัดส่งแบบ Milk Run

การนำระบบ Milk Run มาใช้เป็นการกำหนดรูปแบบบริหารการจัดส่งโดยผู้ผลิตหลักเองเพื่อมุ่งจัดการเรื่องต้นทุนสินค้าคงคลังและกิจกรรมการผลิต รวมถึงความสามารถการจัดส่งของผู้ส่งมอบ โดยกำหนดให้รถบรรทุกวิ่งรับสินค้าจากผู้ส่งมอบแล้วนำมาส่งให้กับโรงงานผลิตให้ตรงตามเวลาภายในวันเดียวกัน รถบรรทุกจะถูกกำหนดให้ไปรับชิ้นส่วนจากผู้ส่งมอบทุกรายและจัดส่งมาที่โรงงานมากกว่าวันละ 1 เที่ยว การจัดระบบ Milk Run ให้มีประสิทธิภาพจะต้องจัดตารางเวลาและเส้นทางให้รถบรรทุกวิ่งรับสินค้าแบบวงแหวนแล้วจัดลำดับว่ารถบรรทุกจะไปรับสินค้าจากผู้ส่งมอบรายใดก่อน

แต่การจัดตารางเวลาและเส้นทางเดินรถแบบที่ว่านี้จะทำให้เกิดการทำงานได้อย่างยืดหยุ่นอย่างเช่น เมื่อรถบรรทุกที่วิ่งรับสินค้าตามเส้นทางวงในเกิดเหตุขัดข้องก็จะสามารถให้รถบรรทุกที่วิ่งอยู่วงนอกเข้ามารับสินค้าแทนได้ หลักการ Milk Run ใช้ได้ดีกับผู้ส่งมอบระดับท้องถิ่น (Local Supplier) เส้นทาง Milk Run ท้องถิ่นสามารถรวมผู้จัดส่งชิ้นส่วนซึ่งเป็นผู้ดูแลคลังสินค้าท้องถิ่นที่อยู่ไกลไว้ด้วยกัน

กลุ่มผู้จัดส่งชิ้นส่วนที่อยู่ต่างถิ่นสามารถใช้บริการเส้นทาง Milk Run ได้เช่นกัน ซึ่งมีจุดเปลี่ยนถ่ายสินค้าและศูนย์รวบรวมสินค้า (Consolidation Center) เป็นจุดเชื่อมต่อกับการขนส่งระยะไกล (Long-haul) โดยใช้รูปแบบขนส่งทางรถไฟหรือทางเรือ แนวคิดดังกล่าวทางโตโยต้าได้พัฒนาระบบขนส่งชิ้นส่วนจากเดิมที่ผู้ผลิตชิ้นส่วนแต่ละรายทำหน้าที่ขนส่งชิ้นส่วนมายังโรงงานโตโยต้าโดยตรง ทำให้เกิดปัญหาจัดการชิ้นส่วนเนื่องจากผู้ผลิตชิ้นส่วนมากราย การจัดส่งแต่ละครั้งจึงต้องส่งด้วยปริมาณมากซึ่งส่งผลให้เกิดปัญหาการสต็อกชิ้นส่วนมากตามไปด้วย

หลักการศูนย์รวบรวมสินค้า

แนวโน้มการใช้ระบบขนส่งแบบ Milk Run สำหรับโรงงานประกอบรถยนต์รายใหญ่ที่มีฐานการผลิตในประเทศไทยมีแนวโน้มการใช้ที่สูงขึ้น องค์กรที่นำระบบ Milk Run มาใช้จนประสบความสำเร็จซึ่งเป็นแบบอย่างการจัดส่งปัจจัยการผลิตคือ บริษัทโตโยต้า เริ่มใช้ระบบ Milk Run อย่างแพร่หลายในแถบอเมริกาและภาคพื้นยุโรปเพื่อสนับสนุนระบบการผลิตแบบทันเวลาพอดี ตำแหน่งโรงงานประกอบรถยนต์โตโยต้าในญี่ปุ่นหลายแห่งตั้งอยู่บริเวณใกล้กันเพื่อสะดวกในการรับส่งชิ้นส่วนจากผู้ผลิตย่อยรายเดียวในการส่งมอบให้กับโรงงานในเครือหรือเรียกว่า “Milk Runs from a Single Supplier to Many Plants”

ทางโตโยต้าใช้ผู้ให้บริการโลจิสติกส์เพื่อรวบรวมชิ้นส่วนจากผู้ส่งมอบที่ตั้งโรงงานบริเวณโตโยต้าซิตี้ (Toyota City) และส่งมอบชิ้นส่วนไปยังโรงงานประกอบรถยนต์ แต่โรงงานโตโยต้าในสหรัฐอเมริกาใช้หลักการรับของจากผู้ผลิตย่อยหลายรายและส่งมอบชิ้นงานให้กับโรงงานที่ตั้งใน Kentucky โตโยต้าได้จัดกลุ่มผู้ผลิตซึ่งมีที่ตั้งบริเวณเดียวกันและใช้รถตระเวนรับชิ้นส่วนจากผู้ผลิตชิ้นส่วน ทำให้เกิดการเพิ่มความถี่การจัดส่งผู้ผลิตชิ้นส่วนและความสามารถการบรรทุก

เส้นทางจัดส่งชิ้นส่วนของโตโยต้า

ระบบการผลิตแบบโตโยต้า (TPS) มุ่งให้งานเกิดการไหลอย่างต่อเนื่องโดยไม่ติดขัด ทำให้การออกแบบเครือข่ายโลจิสติกส์ขาเข้าใช้ระบบดึงที่ตอบสนองตามความต้องการใช้งาน โดยเฉพาะการจัดส่งชิ้นงานตามรอบเวลากระบวนการหรือกำหนดการผลิต ทำให้ต้องจัดส่งของตรงตามกำหนดการผลิตที่สอดคล้องกับแนวคิดปรับเรียบการผลิต (Heijunka)

อย่างเช่น เวลาการรับส่งของกำหนดสองกะ (16 ชั่วโมง) โดยระบุให้ผู้ส่งมอบดำเนินการจัดส่งวัตถุดิบ 8 ครั้งในช่วงกะทำงาน นั่นคือ ผู้ส่งมอบต้องจัดส่งวัตถุดิบเพื่อป้อนให้กับโรงงานทุกสองชั่วโมง ส่วนทางโรงงานจะต้องจัดเตรียมสิ่งอำนวยความสะดวกสนับสนุนอย่างพื้นที่จัดวาง อุปกรณ์ขนถ่ายและจุดเปลี่ยนถ่ายสินค้า

ด้วยเหตุนี้ ระบบ Milk Run จึงมีบทบาทสนับสนุนการสั่งซื้อแบบรุ่นเล็กที่มีความถี่ส่งมอบบ่อยครั้งแทนรูปแบบเดิมที่ส่งมอบคราวเดียวในปริมาณมาก รวมทั้งมลพิษอากาศที่เกิดจากปฏิกิริยาเผาไหม้ซึ่งปล่อยสู่บรรยากาศลดลงและช่วยบรรเทาปัญหาโลกร้อนได้ ทำให้จุดรับสินค้าสามารถจัดแบ่งภาระงานที่เหมาะสม

สายการประกอบรถยนต์

สำหรับสัดส่วนการใช้ Milk Run Supplier บริษัทโตโยต้าประเทศไทย อยู่ที่ 65% โดยมุ่งให้ผู้ส่งมอบชิ้นส่วนทุกรายเป็นระบบ Milk Run ฉะนั้นผู้ผลิตชิ้นส่วนยานยนต์ในประเทศไทยจำเป็นที่จะต้องพัฒนาระบบให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น เพื่อเพิ่มโอกาสให้กับองค์กรได้ทำการแข่งขันในตลาดมากขึ้นโดยมุ่งความสามารถตอบสนองให้กับลูกค้าอย่างรวดเร็ว ปัจจัยความสำเร็จของโตโยต้าในการนำระบบ Milk Run มาใช้ ประกอบด้วย

1) บุคลากร โดยเฉพาะการจัดเตรียมบุคลากรเพื่อจัดส่งแบบ Milk Run จำแนกได้เป็นสองส่วนคือ ส่วนวางแผนและปฏิบัติการ ทั้งสองกลุ่มนี้มีรูปแบบการทำงานต่างกัน แต่จะมีการสื่อสารถึงกันอยู่เสมอ

2) บรรจุภัณฑ์ โดยทั่วไปผู้ผลิตชิ้นส่วนแต่ละรายจะใช้ประเภทและขนาดบรรจุภัณฑ์ต่างกัน ทำให้เกิดช่องว่างการขนส่งและส่งผลให้เกิดความสูญเสียระหว่างการขนส่ง ดังนั้นเพื่อป้องกันปัญหาดังกล่าว โตโยต้าจึงกำหนดมาตรฐานบรรจุภัณฑ์ เรียกว่า TP-BOX (Toyota Poly Box) เป็นบรรจุภัณฑ์ที่กำหนดความกว้าง-ยาว ที่มีขนาดพอเหมาะกับชิ้นงาน  สามารถวางซ้อนทับกันได้หลากหลายรูปแบบและปรับความสูงได้ง่าย ทางโตโยต้าจะจัดส่งบรรจุภัณฑ์นี้ไปยังผู้ผลิตชิ้นส่วน แล้วผู้ผลิตชิ้นส่วนจะนำบรรจุภัณฑ์นี้กลับมาให้โตโยต้าอีกครั้งเมื่อมาส่งชิ้นส่วน

3) เทคโนโลยีสนับสนุนการขนส่งแบบ Milk Run โดยนำเทคโนโลยีและระบบสนับสนุนอย่าง ระบบ EDI (Electronic Data Interchange) เพื่อส่งถ่ายข้อมูลระหว่างโรงงานกับผู้ส่งมอบชิ้นส่วน แต่ละรายเข้ามาใช้สั่งซื้อสินค้าไปยังผู้จัดส่ง ทำให้ข้อมูลมีความแม่นยำและรวดรวดเร็ว ระบบเหล่านี้จะมีการเชื่อมโยงกัน

การใช้เทคโนโลยีสนับสนุนระบบ Milk Run

แม้ว่าระบบการจัดส่งแบบ Milk Run จะสนับสนุนกระบวนการส่งมอบอย่างมีประสิทธิผล แต่ทางปฏิบัติมักเกิดปัญหาและอุปสรรค นั่นคือ
• กรณีที่สินค้ามีน้ำหนักค่อนข้างมาก จะทำให้การบรรทุกสินค้าเป็นไปอย่างไม่เต็มประสิทธิภาพ ควรดำเนินการแก้ไขโดยให้มีการขนส่งสินค้าที่มีน้ำหนักต่างกันไปด้วยกัน บางกรณีอาจใช้ระยะทางขนส่งมากขึ้น

• การจัดส่งสินค้าจะต้องมีการควบคุมการดำเนินงานที่รัดกุมทุกขั้นตอน โดยมีเป้าหมายการขนส่งสินค้าว่าอัตราการเกิดอุบัติเหตุในการขนส่งต้องเป็นศูนย์

4) หากโรงงานตั้งอยู่บนพื้นที่มีการจราจรค่อนข้างหนาแน่น ทางโรงงานจำต้องมีมาตรฐานการควบคุมรถเข้า-ออกที่ดี เนื่องจากรถบรรทุก 6 ล้ออาจมีข้อจำกัดในเรื่องเวลาวิ่งผ่านพื้นที่โรงงาน ถึงแม้จะใช้เส้นทางอื่นเพื่อหลีกเลี่ยง แต่ก็อาจจะทำให้ความแม่นยำในส่วนเวลาขาดหายไปได้

5) สินค้าจากผู้ส่งมอบบางรายยังมีขนาดแตกต่างจากมาตรฐานบรรจุภัณฑ์ที่ทางโรงงานได้จัดทำขึ้นอยู่มาก อาจทำให้เกิดความเสียหายระหว่างการขนส่ง

การเชื่อมโยงระบบ Milk Run กับจุดเปลี่ยนถ่ายสินค้า

สำหรับกรณีผู้ประกอบการที่มีฐานการผลิตในนิคมอุตสาหกรรม อย่างบริษัท A เริ่มใช้ระบบ Milk Run โดยร่วมมือกับผู้ประกอบการผลิตชิ้นส่วนและผู้ให้บริการโลจิสติกส์ที่ส่งรถบรรทุกไปรับของจากโรงงานผลิตชิ้นส่วนตามโซนพื้นที่ ทำให้ประหยัดค่าใช้จ่ายมากกว่าผู้ผลิตชิ้นส่วนแต่ละรายจัดส่งเอง

การใช้ระบบ Milk Run ต้องใช้รถบรรทุกรับชิ้นส่วนจากโรงงานผู้ส่งมอบชิ้นส่วนเพื่อจัดส่งถึงโรงงานประกอบภายใน 2 ชั่วโมง ก่อนที่จะนำชิ้นส่วนไปใช้ในสายประกอบรถยนต์ ผู้ให้บริการโลจิสติกส์จะทำหน้าที่จัดการระบบ Milk Run ส่งรถบรรทุกไปรับชิ้นส่วนจากผู้ผลิตชิ้นส่วนและนำมาส่งที่โรงงาน A

หลังจากนั้นจะต้องนำบรรจุภัณฑ์เปล่าไปส่งคืนให้กับผู้ส่งมอบชิ้นส่วนเพื่อนำกลับมาใช้หมุนเวียน ทำให้ลดปัญหาการจราจรที่ติดขัดภายในโรงงาน เนื่องจากเดิมทีผู้ส่งมอบชิ้นส่วนทุกรายต้องจัดส่งวัตถุดิบมาที่โรงงาน แต่ละวันจะมีรถบรรทุกเข้ามาที่โรงงานจำนวนวนมาก ทำให้การจราจรภายในโรงงานติดขัดและพบปัญหาบรรจุภัณฑ์เปล่าที่นำส่งคืนเกิดการสูญหาย ซึ่งมีต้นทุนความสูญเลียหลายล้านบาท

นอกจากนี้ยังลดพื้นที่สต็อกวัตถุดิบเนื่องจากระบบ Milk Run สามารถรับวัตถุดิบได้หลากหลายด้วยปริมาณต่อหน่วยสินค้าน้อยลงซึ่งเป็นปัจจัยสนับสนุนความสำเร็จระบบ JIT เนื่องจากเดิมรถมีพื้นที่ว่างมากจึงจัดทำมาตรฐานเพื่อสร้างผลิตภาพโลจิสติกส์สูงสุด โดยทดลองเอาบรรจุภัณฑ์มาจัดเรียงเพื่อบริหารพื้นที่ภายในรถ

ส่วนการรับวัตถุดิบได้จัดแบ่งพื้นที่เป็น 3 โซน คือ A, B, C ตามพื้นที่โรงงานผู้ส่งมอบ สามารถลดปัญหาการจราจรแออัดหน้าโรงงานได้มากและสามารถใช้พื้นที่ว่างภายในรถมากขึ้นด้วย ประเภทบรรจุภัณฑ์ที่ใช้บรรจุชิ้นส่วนเพื่อนำส่งยังโรงงาน A ประกอบด้วย กล่องพลาสติก (Plastic Box) แพลเล็ต (Pallet) และสตีลแร็ก (Steel Rack)

การดำเนินงานจะใช้เอกสารควบคุมบรรจุภัณฑ์เปล่า โดยมีรายละเอียดรายชื่อผู้ส่งมอบที่นำบรรจุภัณฑ์เปล่าคืน หมายเลขเอกสาร ทะเบียนรถ วันที่ และเวลาที่เก็บบรรจุภัณฑ์เปล่าขึ้นรถ วันที่และเวลา ที่นำบรรจุภัณฑ์เปล่าไปคืน จำนวนบรรจุภัณฑ์เปล่าที่นำขึ้นรถโดยแบ่งตามประเภทบรรจุภัณฑ์ ลายเซ็นต์ผู้นำของขึ้นรถยก ลายเซ็นต์พนักงานขับรถ ลายเซ็นต์เจ้าหน้าที่บริษัท A และ รปภ. โดยสำเนาสีเหลืองทางซ้าย คือ สำเนาที่โฟร์กลิฟต์เก็บไว้เพื่อเป็นหลักฐานว่าได้นำบรรจุภัณฑ์ขึ้นบนรถ ซึ่งมีขนาด 50 กล่อง, 4 แร็ก และ 1 แพลเล็ต

ส่วนสำเนาสีเขียวด้านขวาเป็นสำเนาที่พนักงานขับรถส่งคืนให้เจ้าหน้าที่หลังจากที่นำบรรจุภัณฑ์ไปส่งคืนให้กับทางผู้ส่งมอบแล้ว ทางผู้ส่งมอบจะได้รับเพียง 50 กล่อง และ 1 แพลเล็ต แต่ไม่มี Rack ทางผู้ส่งมอบก็ไม่ทราบว่าความเป็นจริงควรมีบรรจุภัณฑ์เท่าไหร่ โดยเจ้าหน้าที่ของผู้ให้บริการจะทราบได้หลังจากที่เอกสารได้ส่งคืนที่สำนักงานแล้วเท่านั้น ทำให้การใช้เอกสารควบคุมสามารถป้องกันปัญหาบรรจุภัณฑ์เปล่าสูญหายได้ระดับหนึ่ง

ตัวอย่างเอกสารควบคุมบรรจุภัณฑ์

แต่การปฏิบัติงานยังเกิดปัญหาความผิดพลาด เนื่องจากข้อมูลจะถูกส่งผ่านแต่ละหน่วยงานด้วยเอกสารและแต่ละหน่วยจะมีเฉพาะข้อมูลตนเอง นั่นคือ ข้อมูลบรรจุภัณฑ์ที่อยู่ในบริษัท A ส่วนผู้ให้บริการจัดส่งก็มีแต่ข้อมูลบรรจุภัณฑ์เข้าและออกจากโรงงานเท่านั้น เช่น ระบบมีบรรจุภัณฑ์ทั้งหมด 100 ชิ้น แต่ตอนนี้อยู่ที่โรงงาน 60 ชิ้น ทางผู้ส่งมอบก็อาจคิดว่าที่เหลืออยู่ในบริษัท A หมด แต่ความจริงแล้วโรงงานบริษัท A อาจจะมีเพียง 50 ชิ้น แสดงว่าบรรจุภัณฑ์หายไปแล้ว 10 ชิ้น

แต่ทุกฝ่ายไม่สามารถตรวจสอบว่าเกิดปัญหาได้เลย ทำให้มีคำถามว่าเราจะสามารถปรับปรุงกระบวนการควบคุมบรรจุภัณฑ์ที่สร้างความมั่นใจให้ลูกค้าและผู้ส่งมอบอย่างไร คำตอบคือ การนำระบบสารสนเทศสนับสนุนการควบคุมและทำให้พนักงานทำงานง่ายขึ้น รวมทั้งตรวจสอบปัญหาได้อย่างรวดเร็ว โดยเลือกใช้ระบบบาร์โค้ดร่วมกับระบบ GPS เพื่อติดตามบรรจุภัณฑ์ เนื่องจากระบบดังกล่าวมีค่าใช้จ่ายไม่สูงเกินไปและสนับสนุนการป้องกันบรรจุภัณฑ์สูญหาย

นอกจากนี้ยังสามารถติดตามพฤติกรรมพนักงานขับรถ หลักการทำงานจะดำเนินการด้วยการติดบาร์โค้ดไว้บนบรรจุภัณฑ์ที่มีมูลค่าสูงอย่าง Steel Rack เมื่อนำบรรจุภัณฑ์เข้าออกจากโรงงานและผู้ส่งมอบจะทำการสแกนบาร์โค้ดที่ตัวบรรจุภัณฑ์นั้นเพื่อบันทึกข้อมูลการนำเข้าและส่งออก โดยระบบจะบอกสถานะบรรจุภัณฑ์ว่าอยู่ที่ส่วนใดในเครือข่ายหรือกำลังอยู่ระหว่างการขนส่ง

รวมทั้งจำนวนบรรจุภัณฑ์และบอกรายละเอียดได้ครบถ้วน ทำให้เกิดการแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างกันที่ส่งผลให้ทุกหน่วยงานสามารถมองเห็นข้อมูล (Visibility) แต่ละหน่วยงานสามารถตรวจสอบสถานะอย่างถูกต้องซึ่งทำให้ทราบปัญหาอย่างรวดเร็ว ระบบดังกล่าวไม่เพียงแค่สนับสนุนการควบคุมบรรจุภัณฑ์เท่านั้น แต่ยังสามารถระบุการนำชิ้นส่วนจากระบบไปใช้งานโดยอ้างอิงจากบรรจุภัณฑ์ การนำระบบบาร์โค้ดร่วมกับระบบ GPS เพื่อติดตามบรรจุภัณฑ์ทำให้เกิดผลิตภาพ ดังนี้

• ป้องกันบรรจุภัณฑ์สูญหายหลังจากการใช้งาน หรือหากมีการสูญหายก็สามารถทราบปัญหาได้อย่างทันท่วงที และระบุผู้รับผิดชอบได้ว่าปัญหาเกิดจากจุดใด
• ติดตามบรรจุภัณฑ์ว่าถูกจัดส่งหรือตกค้างอยู่ที่ใด เพื่อป้องกันปัญหาบรรจุภัณฑ์ไม่เพียงพอและช่วยสนับสนุนระบบ FIFO
• ลดต้นทุนการจัดหาบรรจุภัณฑ์ที่จะต้องจัดซื้อทดแทนเนื่องจากการสูญหาย
• เกิดประสิทธิภาพในการควบคุมติดตามการขนส่งด้วยระบบ GPS
• ข้อมูลเกิดการเชื่อมโยงระหว่างคู่ค้าและผู้ให้บริการโลจิสติกส์เพื่อบริหารการขนส่งอย่างมีประสิทธิผล
• เพิ่มระดับการให้บริการกับลูกค้าและสร้างความสัมพันธ์ระหว่างลูกค้ากับผู้ส่งมอบ

เอกสารอ้างอิง
1. Alan Harrison, Remko van Hoek, Logistics Management and Strategy, Pearson Education, 2002.
2. Donald J. Bowersox, Dvid J. Closs, M. Bixby Cooper, Supply Chain Management, McGraw-HILL, 2002.
3. Hobbs, Dennis P., Lean Manufacturing Implementation: A Complete Execution Manual for Any Size Manufacturer, J. Ross Publishing, 2003.
4. Joseph L. Walden, Velocity Management in Logistics and Distribution, The St. Lucie Press Series on Resource Management, 2005.
5. Ohno Taiichi., Toyota Production System: Beyond Large Scale Production, Productivity Press, 1998.
6. Shinohara, Isao, New Production System: JIT Crossing Industry Boundaries, Productivity Press, 1998.
7. http://www.cscmpindia.com
8. http://www.elsevier.com/locate/jtrangeo
9. http://logisticspro.blogspot.com/2009/03/milk-run.html
10. http://www.strategosinc.com
11. รายงานประจำปี บริษัท โตโยต้า มอเตอร์ ประเทศไทย จำกัด
12. โกศล ดีศีลธรรม, เพิ่มศักยภาพการแข่งขันด้วยแนวคิดลีน, ซีเอ็ดยูเคชั่น, 2547.
13. โกศล ดีศีลธรรม, การวางแผนปฏิบัติการโลจิสติกส์สำหรับโลกธุรกิจใหม่, สำนักพิมพ์ฐานบุ๊คส์, 2551.
14. โกศล ดีศีลธรรม, โลจิสติกส์และห่วงโซ่อุปทานสำหรับการแข่งขันยุคใหม่, สำนักพิมพ์ฐานบุ๊คส์, 2551.

สงวนลิขสิทธิ์ ตามพระราชบัญญัติลิขสิทธิ์ พ.ศ. 2539 www.thailandindustry.com
Copyright (C) 2009 www.thailandindustry.com All rights reserved.

ขอสงวนสิทธิ์ ข้อมูล เนื้อหา บทความ และรูปภาพ (ในส่วนที่ทำขึ้นเอง) ทั้งหมดที่ปรากฎอยู่ในเว็บไซต์ www.thailandindustry.com ห้ามมิให้บุคคลใด คัดลอก หรือ ทำสำเนา หรือ ดัดแปลง ข้อความหรือบทความใดๆ ของเว็บไซต์ หากผู้ใดละเมิด ไม่ว่าการลอกเลียน หรือนำส่วนหนึ่งส่วนใดของบทความนี้ไปใช้ ดัดแปลง โดยไม่ได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษร จะถูกดำเนินคดี ตามที่กฏหมายบัญญัติไว้สูงสุด