เนื้อหาวันที่ : 2011-03-07 17:48:49 จำนวนผู้เข้าชมแล้ว : 7289 views

เพิ่มยอดขายง่าย ๆ ด้วยการลดการขาดสต็อก

โจทย์ที่สำคัญและเป็นหัวใจสำคัญของการดำเนินธุรกิจก็คือการจัดการสินค้าคงคลังในโซ่อุปทานที่ต้องพยายามทำให้อุปทานของผู้ผลิตกับอุปสงค์ของผู้บริโภคมีความสมดุลกันหรือเท่ากันพอดี หากบริษัทสามารถจัดหาสินค้ามาตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้ใกล้เคียงความต้องการจริงของลูกค้าโดยไม่ขาดหรือไม่เกินมากเท่าไร ก็จะสะท้อนให้เห็นถึงประสิทธิภาพในการจัดการสินค้าคงคลังของบริษัทได้มากเท่านั้น

ดร.ธวิช  สุดสาคร
(tawit108@hotmail.com)
ผู้อำนวยการหลักสูตรบริหารธุรกิจมหาบัณฑิต (ภาคค่ำ)
มหาวิทยาลัยศรีปทุม

สมดุลและต้นทุนในโซ่อุปทาน
ของที่มีก็ไม่อยากได้ ของอยากที่ได้ก็ไม่มี
เป็นคำบ่นแบบปลง ๆ ของทั้งผู้ประกอบการ และลูกค้าที่ผู้เขียนมักได้ยินบ่อยครั้งเมื่อครั้งเข้าทำงานในภาคองค์กรธุรกิจ ปัญหาดังกล่าวเป็นปัญหาพื้นฐานแต่สำคัญยิ่งในการจัดการสินค้าคงคลังที่หลายองค์กรกำลังประสบอยู่ บางองค์กรอาจกำลังหาวิธีการในการแก้ไขปัญหาดังกล่าวอย่างจริงใจ

ในขณะที่หลายองค์กรก็อาจเพียงแค่บ่น ๆ กันว่าทำไมปัญหาที่ดูเหมือนเป็นเรื่องพื้น ๆ เช่นนี้มันถึงได้เกิดซ้ำซาก (โดยที่ไม่รู้จริงด้วยซ้ำว่าเกิดซ้ำซากบ่อยแค่ไหน และรุนแรงเท่าไร) แล้วอาจแถมพ่วงด้วยการหาข้อแก้ตัวให้กับตัวเองและโยนความผิดไปให้ฝ่ายอื่นรับผิดชอบ โดยปราศจากการหามาตรการที่มีประสิทธิผลในการปรับปรุง และป้องกันไม่ให้ปัญหาเหล่านี้เกิดซ้ำกันอย่างจริงจังแต่อย่างใด

โจทย์ที่สำคัญและเป็นหัวใจสำคัญของการดำเนินธุรกิจก็คือการจัดการสินค้าคงคลังในโซ่อุปทานที่ต้องพยายามทำให้อุปทานของผู้ผลิตกับอุปสงค์ของผู้บริโภคมีความสมดุลกันหรือเท่ากันพอดี (Balance of  Demand and Supply) หากอุปทานของผู้ผลิตมากกว่าอุปสงค์ของผู้บริโภคที่เป็นลูกค้าขององค์กรธุรกิจ ก็จะทำให้เกิดสต็อกสินค้าคงคลังและมีค่าใช้จ่ายในการจัดการสินค้าคงคลังมาก (Inventory Cost) ในทางตรงกันข้ามหากอุปสงค์ของลูกค้ามากกว่าอุปทานของผู้ผลิต ก็จะทำให้เกิดการสูญเสียโอกาสในการขาย (Opportunity Cost)

ดังนั้นหากบริษัทสามารถจัดหาสินค้ามาตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้ใกล้เคียงความต้องการจริงของลูกค้าโดยไม่ขาดหรือไม่เกินมากเท่าไร ก็จะสะท้อนให้เห็นถึงประสิทธิภาพในการจัดการสินค้าคงคลังของบริษัทได้มากเท่านั้น และจะส่งผลไปถึงประสิทธิภาพในการทำกำไรที่ดีที่สุด (Profit Maximization) ของบริษัทอันเกิดจากยอดขายที่สูงขึ้น (จากการสูญเสียโอกาสในการขายที่ลดลง) และต้นทุนที่ต่ำลง (จากต้นทุนการจัดเก็บสินค้าคงคลังที่ต่ำลง)

ทั้งนี้ค่าใช้จ่ายในการจัดเก็บสินค้าคงคลังส่วนใหญ่มักสามารถคำนวณเป็นตัวเงินได้ค่อนข้างชัดเจน เช่น ดอกเบี้ยจากเงินที่ลงทุนในสต็อก ค่าเช่าพื้นที่คลังสินค้า ค่าแรงพนักงานและสาธารณูปโภคในการจัดเก็บสินค้า เบี้ยประกันสินค้าและคลังสินค้า ค่าเสียหายและสูญหายของสินค้าระหว่างจัดเก็บ ค่าใช้จ่ายในการสั่งซื้อสินค้าคงคลัง ฯลฯ ในขณะที่การสูญเสียโอกาสในการขายนั้นมีทั้งความสูญเสียที่สามารถคำนวณเป็นตัวเงินได้ เช่น เสียยอดขาย กำไร ค่าปรับ ฯลฯ และที่คำนวณเป็นตัวเงินไม่ได้ เช่น การเสียชื่อเสียง และความจงรักภักดีของลูกค้า ฯลฯ
 
การวัดปริมาณสต็อก
ในส่วนของวิธีการวัดปริมาณสินค้าคงคลังภายในองค์กรธุรกิจนั้น องค์กรสามารถคำนวณว่าการจัดเก็บสินค้าคงคลังมีมากน้อยแค่ไหนด้วยสูตร Inventory Day

 
จากการคำนวณด้วยสูตร Inventory Day ข้างต้น ผู้เขียนพบว่าบริษัทจำนวนมากยังจัดเก็บสินค้าคงคลังในปริมาณที่สูง หรือมี Inventory Day สูง เพื่อคงให้มีระดับการบริการลูกค้า หรือมี Service Level สูง ส่วนหนึ่งก็อาจเนื่องมาจากสภาพการแข่งขันทางธุรกิจที่ค่อนข้างเสรีและรุนแรงในปัจจุบันที่ลูกค้ามีทางเลือกในการซื้อมากขึ้น ทำให้ผู้ขายต้องพยายามขายและปิดการขายให้ได้อย่างรวดเร็วด้วยการมีสต็อกสินค้าเพียงพอที่จะส่งมอบให้กับลูกค้าได้ทันเวลา ก่อนที่ลูกค้าจะเปลี่ยนใจไม่ซื้อสินค้าหรือไปซื้อสินค้าจากคู่แข่งแทน

โดยหลักการแล้วบริษัทที่มี Inventory Day สูงน่าจะสามารถตอบสนองความต้องการสินค้าของลูกค้าได้มาก และมี Service Level สูง แต่เมื่อผู้เขียนวินิจฉัยเจาะลงไปในรายละเอียดยังสินค้าแต่ละชนิด หรือแต่ละ SKU (Stock Keeping Unit) แล้ว ผู้เขียนกลับพบความจริงซึ่งเป็นเรื่องที่น่าตกใจแต่ไม่น่าแปลกใจ (เนื่องจากมักพบเป็นประจำ) ว่าบริษัทเก็บสต็อกสินค้าคงคลังบางชนิดที่ขายไม่ค่อยดีมากเกินไปจนมี Inventory Day สูงกว่าค่าเฉลี่ยของสินค้ารวมทุกชนิดมาก แต่กลับมีสินค้าหลายชนิดที่ขายดีแต่กลับมีสต็อกน้อยจนขาดสต็อก ซึ่งนอกจากจะทำให้เสียโอกาสในการขายแล้วยังทำให้ Service Level ต่ำ ถูกลูกค้าต่อว่า จนเป็นที่มาของวลีฮิตติดปากว่า “ของที่มีก็ไม่อยากได้ ของที่อยากได้ก็ไม่มี” ดังข้างต้น

ผู้เขียนได้พูดถึงการวัดความมากของสต็อกสินค้าคงคลังด้วย Inventory Day ไปแล้วในฉบับก่อนหน้า ในฉบับนี้จึงจะกล่าวถึงการวัดความน้อยของสต็อกสินค้าคงคลังหรือวัดการขาดสต็อก เพื่อให้การวัดประสิทธิภาพในการจัดการสินค้าคงคลังไม่มีอคติ มีความสมดุลทั้งสองด้านกล่าวคือไม่มีทั้งสต็อกมากหรือน้อยจนเกินไป

การวัดการขาดสต็อก
คนทั่วไปมักคุ้นเคยกับการวัดปริมาณสต็อกสินค้าคงคลังภายในองค์กรด้วยตัวชี้วัดเช่น Inventory Turnover และ Inventory Day ดังข้างต้น เนื่องจากตัวชี้วัดเหล่านี้เป็นอัตราส่วนทางการเงิน (Financial Ratio) และทางบัญชีที่ปรากฏเป็นตัวเลขในงบการเงินขององค์กร และมักใช้ในการวิเคราะห์การดำเนินงานด้านการจัดการสินค้าคงคลังขององค์กรอย่างคร่าว ๆ

แต่การขาดสต็อกนั้นเป็นการสูญเสียโอกาสในทางธุรกิจที่ไม่แสดงผลเป็นตัวเลขอย่างเป็นทางการในงบการเงิน องค์กรส่วนใหญ่จึงไม่ค่อยได้ใส่ใจเก็บข้อมูล บันทึกสถิติ หรือชี้วัดการขาดสต็อกอย่างเป็นทางการ มักใช้เพียงความรู้สึก บ่น หรือตำหนิฝ่ายที่เกี่ยวข้องเมื่อสินค้าขาดสต็อกและถูกลูกค้าต่อว่าเป็นครั้งคราว

ในขณะที่หากบริษัทมีสินค้าขาดสต็อกแล้วแต่ลูกค้าไม่ได้ถึงกับต่อว่า หรือร้องเรียนให้ผู้บริหารทราบ (เช่น กรณีร้านค้าส่งค้าปลีกที่ไม่มีระบบการจัดการสินค้าคงคลังที่ดี เมื่อลูกค้าเดินหาซื้อสินค้าแล้วไม่พบก็อาจไม่ซื้อไปเฉย ๆ โดยไม่ได้แจ้งให้พนักงานทราบ หรือแม้ว่าแจ้งให้พนักงานทราบแล้ว พนักงานก็อาจปิดบังปัญหาไม่ได้แจ้งต่อไปยังฝ่ายบริหารเพราะเกรงว่าตนจะถูกตำหนิ) องค์กรเองก็อาจไม่ทราบด้วยซ้ำว่าบริษัทกำลังสูญเสียโอกาสในการขายจากการขาดสต็อกสินค้าอยู่

นอกจากนี้ผู้บริหารส่วนหนึ่งเองก็อาจให้ความสำคัญกับปัญหาการเสียโอกาสในการขายจากการขาดสต็อกแต่คำพูด โดยอาจเพียงแค่ให้นโยบายแบบหลวม ๆ ว่าต้องการตอบสนองความพึงพอใจสูงสุดให้กับลูกค้า แต่เมื่อเกิดการขาดสต็อกสินค้าและไม่สามารถส่งมอบสินค้าให้กับลูกค้าได้ ผู้บริหารก็อาจเพียงหาผู้รับผิดชอบและตำหนิหรือบ่นแบบฉาบฉวยเป็นครั้งคราว โดยไม่ได้บันทึกสถิติ ชี้วัด และหามาตรการป้องกันไม่ให้เกิดซ้ำอย่างจริงจังแต่อย่างใด บริษัทส่วนใหญ่ยังคงมีเพียงการวัดปริมาณสต็อกที่จัดเก็บด้วย Inventory Day หรือ Inventory Turnover แต่กลับไม่มีตัวชี้วัดการขาดสต็อก ไม่มีการแสดงและรายงานผลอย่างเป็นทางการแต่อย่างใด

* ในธุรกิจผลิตตามสั่ง (Make to Order)
ในธุรกิจผลิตตามสั่ง (Make to Order) ที่ลูกค้าสามารถรอสินค้าได้ ผู้ผลิตมักวางแผนวัตถุดิบและวางแผนการผลิตหลังได้รับคำสั่งซื้อตามจำนวนที่ลูกค้าต้องการ โดยอาจมีเปอร์เซ็นต์สั่งซื้อและสั่งผลิตเผื่อเสียตามความเหมาะสม การส่งมอบสินค้าในธุรกิจประเภทนี้อาจมีปัญหาเรื่องความล่าช้าจากการที่ฝ่ายขายรับคำสั่งซื้อโดยมีเวลานำในการผลิต (Production Lead Time) ให้กับฝ่ายผลิตสั้นเกินไป การสั่งซื้อวัตถุดิบและการส่งมอบวัตถุดิบจากซัพพลายเออร์ล่าช้า การวางแผนการผลิตไม่มีประสิทธิภาพ เกิดปัญหาคุณภาพ เครื่องจักรเสียในกระบวนการผลิต ฯลฯ

โดยส่วนใหญ่แล้วลูกค้ามักยังยอมรับสินค้าแม้ว่าจะมีการส่งมอบล่าช้าบ้าง (ส่วนหนึ่งเนื่องจากลูกค้าเองก็มักมีการเก็บสต็อกหรือวางแผนเผื่อเอาไว้ส่วนหนึ่งหรือมีความจำเป็นต้องใช้สินค้าจริง ๆ) บางบริษัทอาจแก้ปัญหาเฉพาะหน้าด้วยการทยอยส่งสินค้าให้กับลูกค้า (Partial Shipment) เพื่อไม่ให้มีผลกระทบกับการขาดสต็อกสินค้าของลูกค้ามากนัก แต่บริษัทก็ยังคงได้รับผลกระทบที่จับต้องไม่ได้จากความไม่พึงพอใจ และเสียความเชื่อถือจากลูกค้าส่วนหนึ่ง หรือในบางกรณีบริษัทอาจได้รับความเสียหายที่จับต้องได้ เช่น จากการถูกลูกค้าปรับ ต้องเปลี่ยนวิธีการขนส่งทำให้ต้นทุนสูงขึ้น (เช่น จากส่งทางเรือเป็นส่งทางเครื่องบิน) หรืออาจถึงขั้นยกเลิกคำสั่งซื้อเลยก็ได้

ความเสียหายที่จับต้องได้เหล่านี้มักสามารถชี้วัดเป็นตัวเลขและเป็นตัวเงินได้ง่าย ถือเป็นความเสียหายหรือต้นทุนที่เกิดขึ้นจริง (Actual Cost) ไม่ใช่เป็นเพียงการเสียโอกาส (Opportunity Cost) ในเบื้องต้นบริษัทจึงควรชี้วัด บันทึกสถิติและแสดงผลให้ผู้ที่เกี่ยวข้องได้มีความตระหนักในปัญหาเหล่านี้อย่างจริงจังมากขึ้น

* ในธุรกิจผลิตเพื่อเก็บสต็อก (Make to Stock)
ในธุรกิจผลิตเพื่อเก็บสต็อก (Make to Stock) เช่น สินค้าอุปโภคบริโภคในร้านค้าส่งค้าปลีกนั้น ลูกค้าที่มักเป็นผู้บริโภคขั้นสุดท้าย (Consumer) ไม่สามารถรอสินค้าได้ เมื่อผู้บริโภคมีความต้องการสินค้าแต่สินค้าขาดสต็อก ความต้องการของผู้บริโภคก็ไม่ได้รับการตอบสนอง ไม่สามารถเรียกความต้องการนั้นกลับคืนมาได้ (Volatility) แม้ว่าผู้ผลิตจะสามารถหาสินค้ามาให้ลูกค้าได้ในภายหลัง (ไม่มี Back Order) ทั้งนี้อาจเป็นเพราะผู้บริโภคอาจไม่ได้ต้องการใช้สินค้าพวกนี้จริง ๆ แต่ซื้อด้วยแรงโฆษณาประชาสัมพันธ์ หรือลูกค้าอาจจำเป็นต้องใช้สินค้านั้นจริง ๆ จึงไปซื้อสินค้าจากผู้ผลิตรายอื่นทดแทน

การวัดความเสียโอกาสในการขายหรือทำกำไรจากการขาดสต็อกสินค้าคงคลังในธุรกิจผลิตเพื่อเก็บสต็อกสามารถวัดได้จากสูตรต่าง ๆ ดังนี้
     Shortage Day ของสินค้านั้นต่อเดือน (วันต่อเดือน) = จำนวนวันที่สินค้านั้นขาดสต็อก (วันต่อเดือน) ------ (2)

     มูลค่าการเสียโอกาสในการขาย (บาทต่อเดือน) = ยอดขายต่อวันของสินค้าที่ขาดสต็อก (บาทต่อวัน) x Shortage Day ของสินค้านั้นต่อเดือน (วันต่อเดือน) ------ (3)

         
หมายเหตุ หากต้องการวัดการเสียโอกาสในการทำกำไรจากการขาดสต็อก ก็สามารถดัดแปลงสูตรโดยใช้ กำไรต่อวันจากสินค้าที่ขาดสต็อก แทนยอดขายต่อวันจากสินค้าที่ขาดสต็อกได้

ตัวอย่างเช่น หากตลอดทั้งเดือนร้านค้าแห่งหนึ่งมียอดขาย และจำนวนวันที่สินค้าขาดสต็อกตามตารางที่ 1 จะสามารถคำนวณ Shortage Day มูลค่าการเสียโอกาสในการขาย (หรือเสียยอดขาย) และอัตราการเสียโอกาสในการขาย (หรืออัตราการเสียยอดขาย) ได้ดังตาราง

ตารางที่ 1 แสดงยอดขาย และจำนวนวันที่สินค้าขาดสต็อกของร้านค้าแห่งหนึ่ง 

การวัดการขาดสต็อกในข้างต้นนั้นเป็นการวัดความสูญเสียที่พอจะเห็นเป็นรูปธรรมหรือวัดเป็นตัวเงินได้ แต่ในส่วนของความเสียหายที่เป็นนามธรรมจับต้องไม่ได้ เช่น การเสียชื่อเสียง เสียความจงรักภักดีจากลูกค้า ฯลฯ นั้นวัดเป็นตัวเลขได้ยาก การประเมินความเสียหายที่เป็นนามธรรมนี้มักขึ้นอยู่กับอคติว่าตนอยู่ฝ่ายใดและจะตั้งใจประเมินให้มากหรือน้อยเท่าไร

ตัวอย่างเช่น กรณีของหมอดูที่ชื่อดังอยู่แล้วและอยากดังมากขึ้นโดยไปดูดวงนักร้องสาวโดยที่เขาไม่ได้ขอให้ดู (แต่ลืมดูดวงตัวเองว่าจะถูกฟ้อง) แล้วไปให้สัมภาษณ์ว่านักร้องสาวจะท้องก่อนแต่ง เลยโดนฟ้องเรียกค่าเสียหายเป็นจำนวนหลายสิบล้านบาท

ในกรณีนี้นักร้องสาวก็อาจคิดเข้าข้างตนเองว่าตนเองเสียชื่อเสียงมากและประเมินค่าเสียชื่อเสียงเป็นเงินจำนวนมหาศาล แต่หมอดูก็คิดเข้าข้างตนเองเช่นกันว่าชื่อเสียงของนักร้องสาวไม่ได้มีมูลค่ามากมายนัก หรืออาจหนักถึงขั้นคิดว่าตนเป็นฝ่ายช่วยทำให้นักร้องสาวดังและมีค่าตัวมากขึ้นด้วยซ้ำ (แต่ท้ายที่สุดทั้งสองฝ่ายก็สามารถยุติคดีโดยการเจรจากันอย่างสมานฉันท์ปรองดองกันได้ด้วยดี) ความเสียหายที่เป็นนามธรรมในการขาดสต็อกก็เช่นกัน หากผู้ประเมินเป็นลูกค้าก็มักจะประเมินสูงเอาไว้ก่อนเพื่อให้ตนได้รับค่าเสียหายมาก

แต่ถ้าหากเป็นผู้ที่รับผิดชอบโดยตรงในฝ่ายผู้ผลิต (เช่น Inventory Planner) ก็ย่อมต้องประเมินไว้ให้ต่ำที่สุดเพื่อให้ตนเองต้องรับผิดชอบน้อยที่สุด หรือแม้กระทั่งหากเป็นฝ่ายอื่นในฝั่งผู้ผลิต (เช่น ฝ่ายขาย) ก็อาจพยายามประเมินให้มากเข้าไว้เพื่อที่จะได้หาเรื่องตำหนิหรือโยนความผิดในกรณีที่ยอดขายทั้งปีไม่ถึงเป้าหมายให้กับฝ่ายอื่นที่ต้องรับผิดชอบโดยตรงก็ได้ ดังในบทความนี้ผู้เขียนจึงจะไม่ขอกล่าวถึงการวัดหรือประเมินความเสียหายที่เป็นนามธรรมเหล่านี้

จะทราบได้อย่างไรว่าสินค้าขาดสต็อก
 ยอดขายต่อวันที่ใช้ในการคำนวณในสูตรที่ 3 และ 4 อาจใช้
* ยอดขายเฉลี่ยในช่วงหนึ่งเดือน (หรือ 2-3 เดือน) ที่ผ่านมา
* หรือใช้ยอดขายในช่วงเดียวกันของปีที่ผ่านมา (สำหรับธุรกิจที่มีลักษณะยอดขายเป็นฤดูกาล หรือ Seasonal)
*  หรืออาจใช้ค่าพยากรณ์ยอดขายในช่วงเวลาปัจจุบัน

ส่วนการที่จะทราบได้ว่าขณะนี้มีสินค้าคงคลังเหลืออยู่เท่าไร แล้วสินค้าขาดสต็อกแล้วหรือยังนั้นสามารถทำได้โดยการเช็คสต็อกสินค้าที่มีอยู่ทุกสิ้นวัน (อาจดาวน์โหลดปริมาณสต็อกสินค้าคงคลังที่มีอยู่ในฐานข้อมูลคอมพิวเตอร์ทุกวันหลังเลิกงานแล้ว) ส่วนการจะเริ่มนับวันที่สินค้าขาดสต็อกเมื่อไรนั้นสามารถทำได้โดย

* เริ่มนับวันเมื่อสต็อกที่มีอยู่หมดไปจริง ๆ หรือตัวเลขปริมาณสต็อกเป็นศูนย์ ซึ่ง ณ วันที่สต็อกหมดแล้วนี้บริษัทจะเริ่มเสียยอดขายหรือโอกาสในการทำกำไรจริงแล้ว จากรูปที่ 1 สินค้าเริ่มขาดสต็อกจริงในวันที่ 3 และมีสินค้าเติมเต็มเข้ามาในวันที่ 4 การคิด Shortage Day ด้วยวิธีนี้จึงเท่ากับ 1 วัน หรือเสียยอดขาย 20 ชิ้น (ความชัน หรือ Slop ของกราฟยอดขายเท่ากับ 20 ชิ้นต่อวัน)

* หรืออาจเปรียบเทียบปริมาณสต็อกที่มีอยู่กับปริมาณสต็อกเพื่อความปลอดภัย (Safety Stock) ว่าปริมาณสต็อกที่มีอยู่น้อยกว่า Safety Stock แล้วหรือไม่ หากสต็อกที่มีอยู่เริ่มน้อยกว่าระดับ Safety Stock ก็อาจถือว่าเริ่มเสียโอกาสในการขายแล้ว แม้ว่าที่จริงยังมี Safety Stock พอขายให้กับลูกค้าได้

วิธีการนี้เป็นวิธีที่ค่อนข้างอนุรักษ์นิยมซึ่งจะทำให้ความเสียหายจากการขาดสต็อกสินค้าที่คำนวณออกมาสูงกว่าความเป็นจริง จากรูปที่ 1 ปริมาณสต็อกเริ่มน้อยกว่าระดับ Safety Stock ในวันที่ 2 และมีสินค้าเข้ามาเติมเต็มในวันที่ 4 การคิด Shortage Day ด้วยวิธีการนี้จึงเท่ากับ 2 วัน หรือเสียโอกาสในการขาย 40 ชิ้น

รูปที่ 1 แสดงปริมาณสต็อกสินค้าเทียบกับวันที่

มาตรการลดปัญหาการขาดสินค้าคงคลัง
ในอดีตปัญหาการขาดสต็อกสินค้าคงคลังอาจไม่รุนแรงนัก เนื่องจากบริษัทส่วนใหญ่มักมีนโยบายเผื่อเหลือดีกว่าเผื่อขาด โดยพยายามเก็บสต็อกไว้มาก ๆ ให้อุ่นใจไว้ก่อน เนื่องจากหากขาดสินค้าสต็อกแล้วก็มีความเสี่ยงที่จะถูกลูกค้าร้องเรียนได้ ในขณะที่หากบริษัทเก็บสต็อกไว้มาก ๆ

แม้ว่าจะมีต้นทุนในการจัดเก็บสินค้าคงคลังสูง แต่ต้นทุนเหล่านี้ก็เป็นเสมือนภูเขาน้ำแข็งในส่วนที่อยู่ใต้น้ำที่คนส่วนใหญ่มองกันไม่ค่อยเห็น แต่จากกระแสเรื่องการจัดการโลจิสติกส์ และโซ่อุปทานในปัจจุบัน ทำให้บริษัทต่าง ๆ เริ่มตื่นตัวในการลดต้นทุนการจัดการสินค้าคงคลังโดยพยายามลดปริมาณการจัดเก็บสินค้าคงคลังลง เมื่อปริมาณสินค้าคงคลังลดลงก็จะมีความเสี่ยงเรื่องการขาดสต็อกสินค้ามากขึ้น ปัญหาเรื่องการขาดสต็อกจึงมีแนวโน้นที่จะทวีความรุนแรงมากขึ้นในอนาคต

โดยเฉพาะอย่างยิ่งในทางปฏิบัติแล้วสินค้าที่ขาดสต็อกมักเป็นสินค้าเกรดเอหรือสินค้าที่ขายดี เมื่อสินค้าที่ขายดีเหล่านี้ขาดสต็อกก็จะยิ่งทำให้บริษัทเสียโอกาสในการขาย การทำกำไร และเสียความไว้วางใจจากลูกค้ามากตามไปด้วย ปัญหาเหล่านี้จึงควรได้รับการเอาใจใส่อย่างเป็นรูปธรรมมากขึ้น  มาตรการในการลดปัญหาการขาดสินค้าคงคลังสามารถทำได้โดย

* จัดลำดับความสำคัญของสินค้าคงคลังตามหลักการ ABC (หรือกฎ 80/20 หรือกฎของพาเรโต้) ตามเกณฑ์ยอดขาย กำไร ความเสี่ยงในการขาดสต็อก ฯลฯ เพื่อให้การเฝ้าระวังและตรวจติดตามสถานะของสต็อกสินค้าคงคลังแต่ละกลุ่มมีประสิทธิภาพมากขึ้น

* กำหนดนโยบายในการจัดการสินค้าคงคลัง (Inventory Management) ว่าควรจะสั่งสินค้าเท่าไร (When) และเมื่อไร (How much)

* หมั่นตรวจสอบปริมาณสต็อกสินค้าที่มีอยู่และเปรียบเทียบกับจุดสั่งซื้อหรือสั่งผลิต (Re-Order Point: ROP) อย่างสม่ำเสมอ เพื่อให้สามารถสั่งซื้อหรือสั่งผลิตได้ทันท่วงทีก่อนสต็อกหมด

* หากพบว่าสินค้าขาดสต็อกจะต้องรีบรายงานให้ผู้ที่เกี่ยวข้องทราบ และทำการแก้ไขโดยเร็วที่สุด ผู้เขียนแนะนำองค์กรต่าง ๆ ให้จัดทำบอร์ดแสดงและติดตามปัญหาการขาดสต็อก (ดังตารางที่ 2) ติดไว้ที่หน้าห้องผู้บริหาร (ควรทำเป็นบอร์ดที่เห็นชัดเจนหรือเป็น Visual Control มากกว่าเพียงเป็นเอกสารในรายงานหรือเป็นข้อมูลในคอมพิวเตอร์ที่ไม่ค่อยมีใครเปิดอ่าน) เพื่อกระตุ้นให้ผู้ที่เกี่ยวข้องตระหนักในปัญหาและรีบทำการแก้ไขอย่างรวดเร็วที่สุด (Quick Action)

* ประชุมร่วมกับฝ่ายที่เกี่ยวข้องเพื่อป้องกันไม่ให้ปัญหาดังกล่าวเกิดซ้ำ หรือเกิดซ้ำน้อยที่สุด

ตารางที่ 2 แสดงปริมาณการขาดสต็อกสินค้า

 
ข้อคิดท้ายเรื่อง
ยอดขายและกำไรที่ต่ำจากการที่สินค้าขายไม่ได้เนื่องจากปัจจัยภายนอกที่ควบคุมไม่ได้ (External and Uncontrollable Factors) เช่น ลูกค้าไม่ต้องการสินค้า มีสินค้าทดแทน หรือคู่แข่งมาก ฯลฯ เป็นเหตุผลที่พอจะรับได้ แต่การเสียยอดขายและกำไรจากปัจจัยภายในที่ควบคุมได้ (Internal and Controllable Factors) เช่น การด้อยประสิทธิภาพในการจัดการสินค้าคงคลัง เป็นสิ่งที่น่าจะเกิดขึ้นน้อยที่สุด

ดังนั้นการเพิ่มยอดขายและกำไรจากสินค้าที่ขายได้แล้วแต่กลับขาดสต็อกจากการจัดการสินค้าคงคลังที่ไม่มีประสิทธิภาพจนทำให้สูญเสียยอดขายและกำไรไปจึงเป็นเรื่องที่ทำได้ง่าย และน่าที่จะทำก่อนการพยายามผลักดันทำโปรโมชั่นสินค้าที่ขายไม่ค่อยได้ให้ขายได้มากขึ้น

ผู้บริหารจึงควรให้ความสำคัญอย่างเป็นรูปธรรมกับปัญหาการขาดสต็อกสินค้าคงคลังให้มากขึ้นโดยเริ่มจากการชี้วัด และแสดงผลการขาดสต็อกสินค้าคงคลังให้ฝ่ายที่เกี่ยวข้องรวมถึงตัวผู้บริหารเองได้ทราบและมีความตระหนักในปัญหาอันจะเป็นบันไดนำไปสู่ความมุ่งมั่นในการแก้ไขปัญหานี้อย่างรวดเร็ว จริงจังและยั่งยืนมากขึ้น ในลำดับต่อไป
    
บทความอ้างอิงและอ่านเพิ่มเติม
* ธวิช สุดสาคร และอัศม์เดช วานิชชินชัย. คุณเก็บสต็อกไว้มากแค่ไหน. Industrial Technology Review ปีที่ 16 ฉบับที่ 209

สงวนลิขสิทธิ์ ตามพระราชบัญญัติลิขสิทธิ์ พ.ศ. 2539 www.thailandindustry.com
Copyright (C) 2009 www.thailandindustry.com All rights reserved.

ขอสงวนสิทธิ์ ข้อมูล เนื้อหา บทความ และรูปภาพ (ในส่วนที่ทำขึ้นเอง) ทั้งหมดที่ปรากฎอยู่ในเว็บไซต์ www.thailandindustry.com ห้ามมิให้บุคคลใด คัดลอก หรือ ทำสำเนา หรือ ดัดแปลง ข้อความหรือบทความใดๆ ของเว็บไซต์ หากผู้ใดละเมิด ไม่ว่าการลอกเลียน หรือนำส่วนหนึ่งส่วนใดของบทความนี้ไปใช้ ดัดแปลง โดยไม่ได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษร จะถูกดำเนินคดี ตามที่กฏหมายบัญญัติไว้สูงสุด