สนั่น  เถาชารี

เนื่องจากกระแสของการแข่งขันในยุคปัจจุบันที่ทวีความรุนแรงมากยิ่งขึ้น เพื่อให้องค์กร ธุรกิจสามารถครองส่วนแบ่งทางการตลาด และขยายตลาดไปสู่กลุ่มลูกค้าใหม่ได้อย่างต่อเนื่องและมีประสิทธิภาพ องค์กร ธุรกิจจำเป็นต้องใช้กลยุทธ์ราคาขายที่ต่ำกว่าแข่งขัน โดยเน้นที่คุณภาพเหนือกว่าคู่แข่งขัน

ซึ่งองค์กร ธุรกิจจำเป็นต้องบริหารต้นทุนที่สำคัญคือ แรงงานทางตรง ซึ่งเป็นแรงงานที่ทำหน้าที่เปลี่ยนวัตถุดิบให้เป็นสินค้าสำเร็จรูป โดยใช้กลยุทธ์การเพิ่มคุณค่าในงานเพื่อการพัฒนาศักยภาพพนักงาน ซึ่งเป็นกิจกรรมการบริหารจัดการที่เน้นการออกแบบลักษณะงานให้พนักงานเกิดความชำนาญในงานที่หลากหลายมากยิ่งขึ้น (Skill Variety) เกิดความรับผิดชอบในงานของตน (Task Identity) เป็นลักษณะงานที่มีความสำคัญ (Task Significance) มีอิสระสามารถบริหารจัดการงานนั้นด้วยตนเอง (Autonomy) และได้รับข้อมูลป้อนกลับจากผู้บังคับบัญชา (Feedback) เป็นระยะอย่างต่อเนื่อง

เป้าหมายหรือวัตถุประสงค์หลักของการออกแบบงานในลักษณะการเพิ่มคุณค่าในงาน ได้แก่
  1. Renewal การทำให้เกิดความแปลกใหม่ ไม่ให้พนักงานเกิดความเบื่อหน่าย โดยการเปลี่ยนแปลงลักษณะงาน และบุคคลที่จะต้องติดต่อประสานงานด้วย เปลี่ยนมุมมองหรือความคิดจากงานเดิม
  2. Exploration การพัฒนาและแสวงหาทักษะความชำนาญที่มากยิ่งขึ้น พัฒนาสัมพันธภาพที่เกิดขึ้นจากการทำงานใหม่ ๆ
  3. Specialization การชำนาญในงานเป็นพิเศษ ก่อให้เกิดความสามารถในการบริหารจัดการงานนั้นที่ ยากและท้าทายมากขึ้น

การนำการออกแบบงานในลักษณะการเพิ่มคุณค่าในงานมาใช้อาจมีพนักงานบางกลุ่มที่ต่อต้าน ปฏิเสธไม่ยอมรับงานที่ต้องเพิ่มมากขึ้น เพราะมองว่าเป็นการสูญเสียเวลาที่ต้องบริหารจัดการงานที่เพิ่มมากขึ้น ดังนั้น หากผู้บังคับบัญชาต้องการที่จะมอบหมายงานให้พนักงานที่ยากและท้าทายขึ้น ผู้บังคับบัญชาจะต้องชี้แจงวัตถุประสงค์ที่ชัดเจน เชื่อมโยงกับความก้าวหน้าและเป้าหมายในอาชีพ

โดยให้คำแนะนำกรอบแนวทางปฏิบัติ ทำหน้าที่เป็นพี่เลี้ยงแก่พนักงานในการบริหารจัดการกับงานที่เพิ่มมากขึ้น เพื่อช่วยสร้างความมั่นใจในตัวพนักงานว่าเขาสามารถบริหารงานที่ก่อให้เกิดมูลค่าในงาน (Job Value Added) ที่มากขึ้นและยากกว่าเดิมได้ การออกแบบงานที่เน้นการเพิ่มคุณค่าในงานยังเหมาะกับการเตรียมความพร้อมในสายอาชีพ (Career Path) ให้กับพนักงานเพื่อช่วยเตรียมพนักงานให้สามารถรับผิดชอบงานที่เพิ่มขึ้นในตำแหน่งงานที่สูงขึ้น

เส้นทางความก้าวหน้าในสายอาชีพ (Career Path)
การจัดทำเส้นทางความก้าวหน้าในสายอาชีพ (Career Path) ของพนักงานเป็นการแสดงถึงการเติบโตในสายอาชีพของพนักงานเมื่อเข้ามาปฏิบัติงานในองค์กร มีส่วนช่วยในการสร้างขวัญ กำลังใจ และรักษาคนเก่งคนดีไว้ในองค์กร รวมทั้งเป็นการปูทางสู่การสร้างพนักงานที่มีคุณค่าให้แก่องค์กรในระยะยาว โดยการจัดทำเส้นทางก้าวหน้าในสายอาชีพนี้ เป็นเครื่องมือช่วยในการกำหนดความก้าวหน้าในการงาน ทำให้พนักงานทำงานอย่างมีเป้าหมาย และกำหนดหนทางไปสู่ความสำเร็จของเป้าหมาย

เมื่อพนักงานเป็นทรัพยากรที่มีค่าที่สุดขององค์กร พนักงานจึงควรได้รับโอกาสให้พัฒนาตนเองได้ตามศักยภาพ ดังนั้นการจัดทำเส้นทางก้าวหน้าในสายอาชีพจึงมีจุดมุ่งหมายให้พนักงานตระหนักต่อความสนใจ คุณค่า จุดอ่อน จุดแข็งของตนเอง การได้รับสารสนเทศเกี่ยวกับความก้าวหน้าในหน่วยงาน การวิเคราะห์เป้าหมายในอาชีพ และการกำหนดแผนปฏิบัติงานเพื่อบรรลุเป้าหมายในอาชีพ สามารถจัดทำได้ทั้งเป็นแผนระยะสั้น (มีระยะเวลาประมาณ 1 - 2 ปี) และแผนระยะยาว (มีระยะเวลาประมาณ 5 - 10 ปี)

ลักษณะของสายอาชีพ (Career Path) สามารถแบ่งออกได้เป็น 2 ลักษณะสำคัญ คือ สายอาชีพในแนวดิ่ง (Vertical) และสายอาชีพในแนวนอน (Horizontal) โดยมีรายละเอียดดังต่อไปนี้

1. สายอาชีพในแนวดิ่ง (Vertical) เป็นการเลื่อนขั้นหรือเลื่อนตำแหน่งพนักงาน (Promotion) ซึ่งบทบาทและหน้าที่ความรับผิดชอบจะเปลี่ยนไปตามตำแหน่งงานที่สูงขึ้น โดยสามารถแบ่งออกได้เป็น 3 ลักษณะ คือ
      1.1 การเลื่อนขั้นหรือตำแหน่งจากระดับ “บริหาร” สู่ระดับ “บริหาร” (Executive to Executive Level)
      1.2 การเลื่อนขั้นหรือตำแหน่งจากระดับ “พนักงาน” สู่ระดับ “บริหาร” (Non Executive to Executive Level)
      1.3 การเลื่อนขั้นหรือตำแหน่งจากระดับ “พนักงาน” สู่ระดับ “พนักงานอาวุโส” (Non Executive to Non Executive Level)

2. สายอาชีพในแนวนอน (Horizontal) เป็นการโอนย้าย (Transfer) หรือสับเปลี่ยนหมุนเวียนงาน (Job Rotation) ทั้งนี้ตำแหน่งงานอาจเปลี่ยนแปลงหรือไม่เปลี่ยนแปลงก็ได้ โดยสามารถแบ่งออกได้เป็น 2 ลักษณะที่สำคัญคือ
      2.1 การโอนย้ายหรือสับเปลี่ยนหมุนเวียนงานภายในหน่วยงานเดียวกัน
      2.2 การโอนย้ายหรือสับเปลี่ยนหมุนเวียนงานต่างหน่วยงานกัน

รูปแบบของการจัดทำเส้นทางความก้าวหน้าในสายอาชีพ (Career Path) ในองค์กร แบ่งออกเป็น 2 รูปแบบ คือ Traditional Career Path และ Network Career Path โดยมีรายละเอียดที่สำคัญดังต่อไปนี้

1. Traditional Career Path เป็นการจัดทำเส้นทางความก้าวหน้าในสายอาชีพแบบปิด แสดงสายอาชีพของพนักงานในแนวดิ่ง (Vertical) ในลักษณะของการเลื่อนขั้นหรือเลื่อนตำแหน่งงานในสายงานเดิมที่รับผิดชอบซึ่งจะอยู่ภายในฝ่ายหรือหน่วยงานเดียวกัน โดยมีการเลื่อนขั้นทีละลำดับจากขั้นหนึ่งไปสู่ขั้นหนึ่ง (Step by Step)

ดังแสดงตัวอย่าง Traditional Career Path ของพนักงานทรัพยากรบุคคล ในรูปที่ 1 ข้างล่างนี้

รูปที่ 1 แสดงตัวอย่าง Traditional Career Path ของพนักงานทรัพยากรบุคคล

2. Network Career Path เป็นการจัดทำเส้นทางความก้าวหน้าในสายอาชีพแบบเปิด โดยเป็นการแสดงสายอาชีพของพนักงานในแนวดิ่ง (Vertical) ในลักษณะของการเลื่อนขั้นหรือเลื่อนตำแหน่งงาน และในแนวนอน (Horizontal) ในลักษณะของการโอนย้าย (Transfer) หรือสับเปลี่ยนหมุนเวียนงาน (Job Rotation) โดยมีการแลกเปลี่ยนประสบการณ์ในแต่ละขั้น ดังแสดงตัวอย่าง Network Career Path ของพนักงานขายในรูปที่ 2 ข้างล่างนี้

รูปที่ 2 แสดงตัวอย่าง Network Career Path ของพนักงานขาย

ขั้นตอนของการจัดทำเส้นทางความก้าวหน้าในสายอาชีพ (Career Path)
  การจัดทำเส้นทางความก้าวหน้าในสายอาชีพ มีขั้นตอนที่สำคัญ 4 ขั้นตอนด้วยกันคือ
  ขั้นตอนที่ 1 การศึกษาโครงสร้างองค์กร/ตำแหน่งงาน
  ขั้นตอนที่ 2 การวิเคราะห์งาน
  ขั้นตอนที่ 3 การจัดกลุ่มงาน
  ขั้นตอนที่ 4 การจัดทำ Career Model และเกณฑ์ ดังแสดงในรูปที่ 3 ข้างล่างนี้

รูปที่ 3 แสดงขั้นตอนของการจัดทำเส้นทางความก้าวหน้าในสายอาชีพ

จากรูปที่ 3 สามารถอธิบายในรายละเอียดได้ดังต่อไปนี้
ขั้นตอนที่ 1 การศึกษาโครงสร้างองค์กร/ตำแหน่งงาน เป็นการศึกษาลักษณะทั่วไปของโครงสร้างองค์กรและตำแหน่งงานในปัจจุบัน ซึ่งเป็นขั้นตอนเริ่มต้นก่อนการจัดทำเส้นทางความก้าวหน้าในสายอาชีพ เพื่อสร้างความเข้าใจเกี่ยวกับการจัดผังโครงสร้างองค์กร โครงสร้างตำแหน่งงาน และระดับตำแหน่งงานขององค์กรในปัจจุบัน และเพื่อใช้เป็นแนวทางในการวิเคราะห์งาน (Job Analysis) การจัดกลุ่มงาน (Job Family) ให้เหมาะสมกับลักษณะธุรกิจขององค์กร

ขั้นตอนที่ 2 การวิเคราะห์งาน (Job Analysis) เป็นการศึกษาขอบเขตหน้าที่ความรับผิดชอบ และกิจกรรมหลักของแต่ละงาน รวมทั้งคุณสมบัติที่จำเป็นของงานในตำแหน่งงานต่าง ๆ โดยจะวิเคราะห์ขอบเขตของตำแหน่งงานในกลุ่มต่าง ๆ ตามผังโครงสร้างองค์กร และผังโครงสร้างตำแหน่งงานปัจจุบัน เพื่อใช้เป็นข้อมูลในการจัดกลุ่มงานและจัดทำรูปแบบของสายอาชีพให้เหมาะสมกับภารกิจขององค์กร

ขั้นตอนที่ 3 การจัดกลุ่มงาน (Job Family) เป็นการจัดแบ่งกลุ่มงานที่มีหน้าที่ความรับผิดชอบ และคุณสมบัติของตำแหน่งงานใกล้เคียงกันให้อยู่ในกลุ่มเดียวกัน โดยวิเคราะห์จากคำบรรยายลักษณะงานของตำแหน่งงานที่จัดทำขึ้น โดยการจัดกลุ่มงานมีวิธีการที่สำคัญดังต่อไปนี้
  1. ศึกษาขอบเขตหน้าที่งาน (Scope of Work) และคุณสมบัติเฉพาะตำแหน่งงาน (Job Specification)
  2. การจัดแบ่งกลุ่มงาน (Job Family) โดยพิจารณาจัดกลุ่มงานจากงานที่มีความสามารถ (Competency) ที่คล้ายคลึงกันควรจัดอยู่ในกลุ่มเดียวกัน
  3. การจัดแบ่งกลุ่มงานย่อย (Sub Group) ของแต่ละกลุ่มงาน (Job Family) ที่กำหนดขึ้น

ขั้นตอนที่ 4 การจัดทำ Career Model และเกณฑ์ โดยมีแนวทางในการจัดทำ Career Model หรือรูปแบบเส้นทางความก้าวหน้าในสายอาชีพขององค์กรที่สำคัญดังต่อไปนี้คือ
1. การระบุตำแหน่งงานทั้งหมดที่อยู่ในหน่วยงานทั้งในระดับฝ่าย ส่วน แผนกของแต่ละกลุ่มงานย่อย (Sub Group) ในแต่ละกลุ่มงาน (Job Family) ที่กำหนดขึ้น

2. การจัดกลุ่มแนวทางเลือกในสายอาชีพ โดยการโอนย้ายกลุ่มงานให้เหมาะสม ซึ่งพิจารณาจากความสามารถในงาน (Job Competency) โดยมีแนวทางเลือกคือ โอนย้ายงานข้ามกลุ่มย่อย (Sub Group) ของกลุ่มงาน (Job Family) เดียวกัน และโอนย้ายงานข้ามกลุ่มงาน (Job Family) ที่แตกต่างกัน

3. พิจารณาการโอนย้ายของตำแหน่งงาน โดยมีเทคนิคที่สำคัญคือ
      3.1 การพิจารณาโอนย้ายระดับตำแหน่งงาน มีหลักเกณฑ์คือโอนย้ายทุกระดับตำแหน่งงาน และโอนย้ายบางระดับตำแหน่งงาน
      3.2 การจัดทำผังแสดงความก้าวหน้าในการเลื่อนตำแหน่งงาน และการโอนย้ายงาน ซึ่งมีหลักเกณฑ์คือ การเลื่อนตำแหน่งและโอนย้ายงานภายในกลุ่มงาน (Job Family) ที่เหมือนกัน และเลื่อนตำแหน่งและโอนย้ายงานในกลุ่มงาน (Job Family) ที่แตกต่างกัน

4. การจัดทำเกณฑ์หรือมาตรฐานสำหรับแต่ละตำแหน่งงานตามรูปแบบเส้นทางความก้าวหน้าในสายอาชีพ (Career Model) ที่กำหนดขึ้น เพื่อใช้เป็นแนวทางในการพิจารณาเลื่อนระดับตำแหน่งงานและการโอนย้ายงาน

แนวทางในการนำการจัดทำเส้นทางความก้าวหน้าในสายอาชีพไปปฏิบัติ มีแนวทางที่สำคัญดังต่อไปนี้
1. ผู้บังคับบัญชาของแต่ละหน่วยงานควรแจ้งให้พนักงานรับรู้ถึงความก้าวหน้าในสายอาชีพที่กำหนดขึ้น เพื่อเปิดโอกาสให้พนักงานสามารถสอบถามข้อมูลต่าง ๆ ในการสร้างความเข้าใจตรงกัน

2. ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ควรร่วมกับผู้บังคับบัญชาพิจารณาคุณสมบัติและความสามารถที่คาดหวัง (Expectation Competency) เพื่อวิเคราะห์และประเมินหาช่องว่างของความสามารถ (Competency Gap Assessment) เป็นการวิเคราะห์ว่าพนักงานที่ผู้บังคับบัญชาดูแลรับผิดชอบอยู่นั้นมีพฤติกรรมการทำงานเป็นไปตามที่ต้องการหรือไม่ พูดง่าย ๆ ก็คือว่าเป็นการนำเกณฑ์หรือปัจจัยที่คาดหวัง (Future-What should be) เปรียบเทียบกับพฤติกรรมที่เกิดขึ้นจริงของพนักงาน (Present-What is) ดังแสดงในรูปที่ 4 ข้างล่างนี้

รูปที่ 4 แสดงการเปรียบเทียบระหว่างปัจจัยที่คาดหวัง (Future-What should be) กับพฤติกรรมที่เกิดขึ้นจริงของพนักงาน (Present-What is)

จากรูปที่ 4 จะพบว่าผลที่เกิดขึ้นจากการประเมินช่องว่างความสามารถนั้นมี 3 ลักษณะด้วยกัน ได้แก่
   1. ความสามารถในการทำงานปัจจุบันมากกว่าความสามารถที่คาดหวัง ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นเป็นจุดแข็ง (Strength)
   2. ความสามารถในการทำงานปัจจุบันตรงตามความสามารถที่คาดหวัง ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นเป็นไปตามที่ผู้บังคับบัญชากำหนดขึ้น (Meet Target)
   3. ความสามารถในการทำงานปัจจุบันน้อยกว่าความสามารถที่คาดหวัง ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นเป็นจุดอ่อน (Weakness)

จากผลการประเมินช่องว่างความสามารถทั้ง 3 ลักษณะดังที่ได้กล่าวถึงไปแล้วนั้น ไม่ว่าจะเป็นจุดแข็ง ตามมาตรฐานที่คาดหวัง และจุดอ่อนของพนักงานแต่ละคน ซึ่งในการพัฒนาความสามารถของพนักงานนั้น ผู้บังคับบัญชาควรคัดเลือกจุดอ่อนนำมาพัฒนาก่อน เนื่องจากตราบใดที่พนักงานยังคงรับผิดชอบงานในปัจจุบัน พนักงานควรได้รับการพัฒนาความสามารถที่เป็นจุดอ่อนก่อน เพราะความสามารถนั้นจะมีผลต่อเป้าหมายหรือผลสำเร็จของพนักงานแต่ละคน อย่างไรก็ตามการพัฒนาจุดอ่อนจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องกำหนดช่วงเวลาในการพัฒนา มิใช่ว่าพัฒนาไปเรื่อย ๆ โดยไม่มีที่สิ้นสุด เช่น ไม่เกิน 1 ปี หรือไม่เกิน 2 ปี เป็นต้น

ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับความจำเป็นเร่งด่วนของงานที่รับผิดชอบ และเมื่อผู้บังคับบัญชาพยายามหาเครื่องมือในการพัฒนาจุดอ่อนให้กับพนักงานแต่ละคนแล้ว แต่ความสามารถนั้นกลับไม่ได้รับการพัฒนาเพิ่มขึ้น ผู้บังคับบัญชาควรจะนำจุดแข็งมาพิจารณา ด้วยการวิเคราะห์ว่าพนักงานคนนั้นมีจุดแข็งอะไร และหางานที่เหมาะสมกับจุดแข็งที่พนักงานมีอยู่ให้เขาปฏิบัติจะดีกว่า

ตัวอย่างเช่น พนักงานบัญชี ชื่อคุณปราณี รับผิดชอบจัดทำการเปิดและปิดบัญชี รวมถึงจัดทำรายงานบัญชี ทั้งนี้ตำแหน่งงานพนักงานบัญชีนั้นจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องใช้ความสามารถในเรื่องความละเอียดรอบคอบ แต่เมื่อประเมินช่องว่างความสามารถแล้ว กลับพบว่าความสามารถเรื่องความละเอียดรอบคอบกลับเป็นจุดอ่อนของคุณปราณี

ดังนั้นหัวหน้างานของคุณปราณีจะต้องคิดหาวิธีการพัฒนาความละเอียดรอบคอบของคุณปราณีก่อน โดยการกำหนดช่วงเวลาในการพัฒนาความสามารถข้อนี้ของคุณปราณี อาจจะใช้ระยะเวลา 2 ปี ในการพัฒนาความสามารถในเรื่องความละเอียดรอบคอบของคุณปราณี

แต่เมื่อครบกำหนด 2 ปีแล้ว ปรากฎว่าคุณปราณียังไม่สามารถพัฒนาความสามารถข้อนี้ได้เลย หัวหน้างานควรจะนำผลการประเมินช่องว่างความสามารถจากการพิจารณาจุดแข็งของคุณปราณี นั่นก็คือ คุณปราณีมีทักษะในการพูดโน้มน้าวจิตใจผู้อื่น ชอบแสดงออก ดังนั้นหัวหน้างานควรจะพิจารณาเปลี่ยนงานที่เหมาะสมกับความสามารถที่เป็นจุดแข็งของคุณปราณี เช่น ให้คุณปราณีโอนย้ายงานไปทำงานการขาย งานการตลาด งานฝึกอบรม หรืองานประชาสัมพันธ์

ดังนั้นวัตถุประสงค์ในการประเมินช่องว่างความสามารถ ที่นอกเหนือจากการปรับปรุงงานที่รับผิดชอบอยู่ในปัจจุบันให้ดีขึ้นแล้ว หัวหน้างานยังสามารถจัดคนให้เหมาะสมกับงาน (Fit the Right Man to the Right Job at the Right Competency) ผลของการจัดคนให้เหมาะสมกับงานนั้นย่อมทำให้องค์กรสามารถดึงศักยภาพที่มีอยู่ในตัวพนักงานให้ออกนำมาใช้ประโยชน์ได้มากยิ่งขึ้น

โดยที่หัวหน้างานต้องมีความเชื่อมั่นว่าทุกคนมีศักยภาพในตนเอง ประเด็นสำคัญสำหรับองค์กรแต่ละแห่งที่ต้องตระหนักไว้เสมอก็คือ จะทำอย่างไรให้ผู้บังคับบัญชารับรู้ถึงศักยภาพหรือจุดแข็งของพนักงาน ทั้งนี้การนำ Competency มาใช้ในการประเมินช่องว่างที่เป็นจุดแข็งและจุดอ่อนนั้น ถือได้ว่าเป็นเครื่องมือช่วยให้ผู้บริหารรู้จักผู้ใต้บังคับบัญชาของตนเองมากขึ้น

โดยที่การประเมินหาจุดแข็งและจุดอ่อนของพนักงาน นอกเหนือจากการนำ Competency มาใช้ประเมินแล้ว ผู้ประเมินสามารถนำคุณลักษณะของตำแหน่งงาน (Characteristics) ที่กำหนดขึ้น ใบกำหนดหน้าที่งาน (Job Description (JD)) หรือปัจจัยที่กำหนดขึ้นในแบบฟอร์มประเมินผลงาน มาใช้เป็นเกณฑ์หรือกรอบในการพิจารณาหาจุดแข็งและจุดอ่อนของพนักงาน เพียงแต่ว่าเกณฑ์ที่ได้จากใบกำหนดหน้าที่งานหรือแบบฟอร์มประเมินผลงานนั้นยังขาดเรื่องของดัชนีบ่งชี้พฤติกรรม (Behavior Indicators) ที่เฉพาะเจาะจงเท่านั้น

ซึ่งการประเมินช่องว่างความสามารถของพนักงาน (Competency Gap Assessment) ผู้บริหารองค์กรสามารถเลือกใช้รูปแบบที่สำคัญ 4 รูปแบบหลักด้วยกัน คือ

1. การประเมินพฤติกรรมโดยพนักงานเป็นผู้รับผิดชอบในการประเมินตนเอง (Self Evaluation) พนักงานจะต้องพิจารณาจากเหตุการณ์ทั้งหมดและให้ค่าคะแนนว่าตนเองมีความสามารถอยู่ในระดับใดบ้าง การประเมินแบบนี้อาจจะไม่เหมาะสมกับการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน เนื่องจากจะต้องนำผลการประเมินไปใช้เชื่อมโยงกับการปรับขึ้นเงินเดือนประจำปี และการจ่ายโบนัสให้กับพนักงาน รวมถึงการเลื่อนระดับตำแหน่งงาน

อย่างไรก็ตามการประเมินแบบนี้อาจจะเหมาะสมกับการหาช่องว่างความสามารถของพนักงานเพื่อหาเครื่องมือในการพัฒนาพนักงานเป็นรายบุคคล เนื่องจากบางครั้งหัวหน้างานไม่สะดวก ไม่ว่างที่จะประเมินพฤติกรรมของพนักงาน

ข้อดี พนักงานมีส่วนร่วมในการประเมินตนเอง เปิดโอกาสให้พนักงานวิเคราะห์ตนเองว่ามีจุดเด่น และข้อด้อยที่ต้องพัฒนาอะไรบ้าง อย่างน้อยพนักงานจะได้รับรู้สถานะของพฤติกรรมของตนเองว่าเป็นไปตามที่ผู้บังคับบัญชาคาดหวังไว้หรือไม่

ข้อจำกัด การประเมินแบบนี้อาจได้รับผลประเมินที่ไม่ถูกต้อง เนื่องจากพนักงานจะประเมินแบบเข้าข้างตนเองโดยการให้คะแนนในระดับที่สูงไว้ก่อน เพราะเกรงว่าผลประเมินจะนำไปใช้เพื่อการพิจารณาให้คุณให้โทษกับพนักงาน

2. การประเมินพฤติกรรมของพนักงานโดยผู้บังคับบัญชาเป็นผู้ประเมิน (Supervisor Evaluation) โดยที่ผู้ประเมินอาจจะเป็นผู้บังคับบัญชาโดยตรง หรือผู้บังคับบัญชาเหนือชั้นขึ้นไป องค์กรบางแห่งกำหนดให้มีผู้บริหาร 2 ระดับในการประเมินความสามารถของพนักงาน ได้แก่ ผู้บังคับบัญชาโดยตรง 1 คน และผู้บังคับบัญชาเหนือชั้นขึ้นไปอีก 1 คนเป็นผู้ประเมิน เช่น การประเมินพนักงานขาย กำหนดให้หัวหน้างานขายและผู้จัดการฝ่ายขายเป็นผู้ประเมินพฤติกรรมการทำงานของพนักงานขาย

ข้อดี ผู้บริหารงานจะเป็นผู้รู้ดีที่สุดถึงพฤติกรรมการทำงานของผู้ใต้บังคับบัญชา เนื่องจากเป็นผู้ใกล้ชิดกับพนักงานโดยตรง รูปแบบการประเมินแบบนี้จะทำให้เกิดความเชื่อถือของข้อมูลมากกว่าการประเมินโดยให้ฝ่ายบุคคลเป็นผู้ประเมิน

ข้อจำกัด ผู้บริหารงานจะต้องประเมินโดยอาศัยความเที่ยงตรง ไม่ควรมีอคติเกิดขึ้นในช่วงการประเมิน ดังนั้นฝ่ายบุคคลควรจัดฝึกอบรมเพื่อชี้แจงวิธีการประเมินให้กับผู้บริหารทราบว่าในระหว่างการประเมินควรหลีกเลี่ยงอคติที่เกิดขึ้น เช่น ประเมินจากเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นของพนักงานเมื่อเร็ว ๆ นี้ ประเมินจากความชอบ ความพอใจส่วนตัว หรือประเมินโดยให้ค่าคะแนนในระดับปานกลาง เป็นต้น

3. การประเมินโดยสองช่องทาง (180 Degree Evaluation) ได้แก่ การประเมินโดยผู้บังคับบัญชาและพนักงาน เป็นรูปแบบการประเมินที่แก้ไขข้อผิดพลาดจากการประเมินโดยพนักงานเป็นผู้ประเมินฝ่ายเดียวเท่านั้น อย่างไรก็ตามการประเมินด้วยรูปแบบนี้จะต้องมีการกำหนดค่าน้ำหนัก (Weight) ในการประเมินว่าผู้บังคับบัญชาประเมินจะเป็นกี่เปอร์เซ็นต์ และพนักงานควรเป็นกี่เปอร์เซ็นต์

พบว่าโดยส่วนใหญ่จะให้ค่าน้ำหนักของผู้บังคับบัญชาสูงกว่าพนักงาน เช่น หัวหน้างานประเมินให้ 80% พนักงานประเมินตนเองให้ 20% หรือองค์กรบางแห่งให้ค่าน้ำหนักของหัวหน้างานประเมิน 100% พนักงานประเมินตนเองให้ 0% การให้ค่าน้ำหนักเช่นนี้องค์กรมีวัตถุประสงค์เพื่อต้องการให้พนักงานมีส่วนร่วมในการประเมิน แต่การคิดค่าคะแนนเพื่อหาช่องว่างความสามารถของพนักงานจะพิจารณาจากผลการประเมินของผู้บังคับบัญชาเป็นหลัก

ข้อดี เนื่องจากเป็นรูปแบบของการประเมินแบบสองช่องทางที่เน้นให้พนักงานมีส่วนร่วมในการประเมิน นอกเหนือจากผู้บังคับบัญชาจะเป็นผู้ประเมินแต่เพียงฝ่ายเดียว ซึ่งการประเมินโดยวิธีสองช่องทางจะช่วยทำให้ผู้บริหารรู้ว่าพนักงานมองตนเองอย่างไร หัวหน้างานจะได้วางแผนว่าจะพูดคุยกับพนักงานอย่างไรให้พนักงานรู้ว่าที่จริงแล้วพฤติกรรมของพนักงานเป็นอย่างไรในมุมมองของหัวหน้างาน

ข้อจำกัด จริงอยู่ที่ว่าการประเมินแบบนี้จะทำให้หัวหน้างานมีข้อมูลในการพูดคุยกับพนักงาน แต่ปัญหาที่อาจจะตามมาก็คือ หัวหน้างานอาจจะขาดเทคนิคหรือจิตวิทยาในการให้ข้อมูลป้อนกลับแก่พนักงาน โดยเฉพาะปัจจัยที่มีมุมมองแตกต่างกัน ดังนั้นหน่วยงานบุคคลจะต้องให้ความรู้และทำความเข้าใจถึงแนวคิด รูปแบบ และเทคนิคในการให้ข้อมูลป้อนกลับแก่พนักงาน เพื่อช่วยให้หัวหน้างานเกิดความมั่นใจในการพูดคุยกับพนักงาน โดยเฉพาะพฤติกรรมที่เป็นข้อด้อยที่ต้องปรับปรุงของพนักงานแต่ละคน

4. การประเมินโดยผู้ประเมินหลากหลายด้าน (360 Degree Evaluation) ไม่ว่าจะเป็นหัวหน้างาน ตัวพนักงานเอง ลูกค้า ลูกน้อง เพื่อนร่วมงาน หรือคู่ค้า เป็นการประเมินแบบรอบทิศทาง ซึ่งผู้ประเมินที่ถูกเลือกขึ้นมานั้นควรเกี่ยวข้องกับการทำงานของพนักงานคนนั้น ๆ และควรมีการให้น้ำหนักของผู้ประเมินแต่ละบุคคลที่ไม่เหมือนกัน โดยส่วนใหญ่ผู้ประเมินที่เป็นผู้บังคับบัญชาจะให้น้ำหนักสูงกว่าผู้ประเมินบุคคลอื่น อันเนื่องมาจากผู้บังคับบัญชาจะเป็นผู้ใกล้ชิดกับพนักงาน และเป็นผู้รับรู้เกี่ยวกับพฤติกรรมของพนักงานได้ดีที่สุด

ข้อดี ผู้บริหารมีข้อมูลประกอบการพิจารณามากขึ้น อย่างน้อยมีการยืนยันถึงผลการประเมินที่เกิดขึ้นจากผู้ประเมินหลายกลุ่มบุคคล นอกเหนือจากนี้พนักงานจะได้รับรู้ว่าแต่ละกลุ่มบุคคลมองพฤติกรรมการทำงานของตนเองอย่างไร ซึ่งจะทำให้พนักงานมีข้อมูลในการปรับปรุงและพัฒนาความสามารถของตนเองให้ดีขึ้น

ข้ออจำกัด การคัดเลือกผู้ประเมินว่าควรจะเป็นใครในการประเมินความสามารถของพนักงาน เนื่องจากพนักงานอาจจะคุยนอกรอบกับผู้ประเมินคนอื่น ๆ เพื่อให้ผลการประเมินของตนเองอยู่ในระดับที่สูงขึ้น มีผลทำให้ค่าการประเมินความสามารถที่ได้ไม่ตรงกับความเป็นจริง และเพื่อป้องกันปัญหาที่อาจจะเกิดขึ้นนั้นหน่วยงานบุคคลจะต้องชี้แจงว่ารูปแบบการประเมินโดยผู้ประเมินหลากหลายด้าน เน้นการพัฒนาความสามารถของพนักงานมากกว่าการนำผลมาใช้ในการให้คุณให้โทษกับพนักงาน

ทั้งนี้การสื่อสารที่ไม่ชัดเจนอาจจะทำให้พนักงานเข้าใจผิด และความเข้าใจที่ผิดนี้เองจะทำให้พนักงานไม่ให้ความร่วมมือในการประเมินด้วยความเป็นจริง เกิดการแลกเปลี่ยนกับกลุ่มผู้ประเมินกันเอง เช่น คุณสมประสงค์ประเมินให้คุณสมหญิงสูง ซึ่งคุณสมหญิงก็ต้องประเมินความสามารถของคุณสมประสงค์ให้สูงตามไปด้วยเช่นกัน

3. ฝ่ายทรัพยากรบุคคลจัดทำสรุปความสามารถของพนักงานที่ต้องพัฒนา รวมทั้งกำหนดหลักสูตรหรือโปรแกรมการฝึกอบรมและพัฒนาพนักงานรายบุคคล (Individual Development Plans (IDPs)) เพื่อเป็นกรอบหรือแนวทางที่จะช่วยให้พนักงานในองค์กร ธุรกิจบรรลุถึงเป้าหมายในสายอาชีพของตนเองที่เชื่อมโยงหรือตอบสนองกับความต้องการหรือเป้าหมายในระดับหน่วยงานและองค์กร

เป็นแผนปฏิบัติการ (Action Plan) ที่จะพัฒนาพนักงานให้ไปสู่เป้าหมายตามที่พนักงาน หน่วยงาน และองค์กรต้องการหรือคาดหวังให้เกิดขึ้น แผนการพัฒนาบุคลากรรายบุคคลเป็นขั้นตอนที่จัดทำขึ้นอย่างเป็นระบบ โดยมีวัตถุประสงค์หลักเพื่อการพัฒนาจุดอ่อน (Weakness) และสร้างจุดแข็ง (Strength) ให้กับพนักงานในองค์กร ซึ่งแผนการพัฒนาบุคลากรรายบุคคลมีลักษณะที่สำคัญดังต่อไปนี้คือ

• เป็นกระบวนการพัฒนาและเป็นระบบการสื่อสารแบบสองทาง (Two Way Communication) ซึ่งผู้บังคับบัญชาและพนักงานจะต้องพูดคุยกันถึงเป้าหมายในอาชีพ (Career Goals) การกำหนดแผนงานเพื่อให้ไปถึงเป้าหมายที่ถูกกำหนดขึ้นมา รวมทั้งเป็นกระบวนการที่หัวหน้างานจะต้องมีการให้ข้อมูลป้อนกลับ (Feedback) แก่พนักงานอีกด้วย

• เป็นเครื่องมือสำคัญในการเชื่อมโยงความต้องการของพนักงานรายบุคคลให้ตอบรับหรือตอบสนองต่อความต้องการในระดับองค์กร พบว่าแผนการพัฒนาบุคลากรรายบุคคลที่ดีจะต้องเป็นแผนในการเพิ่มระดับความสามารถในการทำงานในปัจจุบัน ซึ่งแผนงานที่กำหนดขึ้นนั้นจะต้องช่วยให้พนักงานผู้นั้นประสบความสำเร็จตามเป้าหมายในสายอาชีพของตนและเป้าหมายของหน่วยงานควบคู่กันไป

• เป็นแผนพัฒนาบุคลากรที่ถูกจัดทำขึ้นมาบนพื้นฐานของความสามารถที่คาดหวังของตำแหน่งงาน (Expected Competency) เปรียบเทียบกับความสามารถในการทำงานจริงของพนักงานผู้นั้น (Actual Competency) โดยการกำหนดกิจกรรมเพื่อพัฒนาความรู้ความสามารถของพนักงาน เช่น การมอบหมายงาน การให้พนักงานเรียนรู้ด้วยตนเอง การให้คำปรึกษาแนะนำ และการจัดฝึกอบรมพนักงาน

• เป็นระบบที่จะต้องทำอย่างต่อเนื่องและเป็นขั้นตอน มีการทบทวน ตรวจสอบ และเปลี่ยนแปลงได้ ซึ่งแผนการพัฒนาบุคลากรรายบุคคลควรมีการทบทวนจากหัวหน้างานและพนักงานอย่างน้อยทุก 6 เดือน

        4. ผู้บังคับบัญชาจะต้องแจ้งแผนการพัฒนาพนักงานรายบุคคลให้พนักงานรับรู้และสร้างความเข้าใจให้ตรงกันโดยการชี้แจงวัตถุประสงค์ แนวทางหรือวิธีการพัฒนารวมทั้งวิธีการในการติดตามผล

        5. ฝ่ายทรัพยากรบุคคลควรร่วมกับผู้บริหารของแต่ละหน่วยงานติดตามผลการพัฒนา

        6. ฝ่ายทรัพยากรบุคคลควรร่วมกับผู้บังคับบัญชาของแต่ละหน่วยงานเพื่อดำเนินการโอนย้าย หรือเลื่อนตำแหน่งงานกรณีที่พนักงานมีความพร้อมและได้รับการฝึกอบรมและพัฒนาตามแผนการฝึกอบรมและพัฒนาของพนักงานรายบุคคล