โกศล ดีศีลธรรม
koishi2001@yahoo.com

ช่วงเวลาเกือบศตวรรษที่ผ่านมาอุตสาหกรรมรถยนต์มีการพัฒนาเปลี่ยนแปลงอย่างมาก โดยเฉพาะยุคเฮนรี่ ฟอร์ด ที่เน้นแนวคิดการผลิตจำนวนมาก (Mass Production) แต่ช่วงหลังของศตวรรษที่ 20 ได้ปรับเปลี่ยนไปสู่การผลิตแบบลีน ช่วงเวลาดังกล่าวผู้ผลิตรถยนต์ต้องเผชิญกับภาวะความไม่แน่นอนในการสร้างผลกำไร เนื่องจากปัญหาการจัดเก็บสต็อกที่มากเกินความต้องการ ทำให้เกิดการควบรวมกิจการเพื่อให้เกิดความประหยัดจากขนาด (Economies of Scale) โดยเฉพาะงานบริการที่ลูกค้าไม่สามารถดำเนินการได้เองอย่างการให้บริการงานโลจิสติกส์ควบคู่กับงานขนส่ง

ผู้ใช้บริการสามารถลดขั้นตอนการติดต่อกับผู้ให้บริการหลายรายหรือการนำเทคโนโลยีมาช่วยบริหารจัดการ อย่างองค์กรชั้นนำ Daimler-Chrysler และ Caterpillar ว่าจ้างผู้ให้บริการโลจิสติกส์ (Logistics Service Provider) โดยพิจารณาคัดเลือกจากความเชี่ยวชาญและเครือข่ายให้บริการที่ครอบคลุมทุกภูมิภาค รวมทั้งระบบสนับสนุนระบบโลจิสติกส์อย่าง คลังสินค้า ระบบสารสนเทศ ระบบขนส่ง และความเชี่ยวชาญของบุคลากร

องค์กรผู้ว่าจ้างจึงต้องให้ความสำคัญและพิจารณาคัดเลือกอย่างรอบครอบ เนื่องจากองค์กรธุรกิจส่วนใหญ่ประสบปัญหาความผันผวนที่เกิดจากปัจจัยแวดล้อมทางธุรกิจ โดยเฉพาะปัญหาส่งมอบล่าช้าซึ่งส่งผลให้ผู้ประกอบการส่วนใหญ่แก้ปัญหาระยะสั้นด้วยการผลิตตามข้อมูลการพยากรณ์หรือการผลิตเพื่อจัดเก็บ (Make to Stock)

แต่แนวทางดังกล่าวก่อให้เกิดความสูญเปล่าอย่างงานรอระหว่างผลิต พื้นที่จัดเก็บสต็อก และการเสื่อมสภาพของสต็อก ทำให้เกิดการบูรณาการแนวคิดลีนเพื่อขจัดลดความสูญเปล่าในกระบวนการโลจิสติกส์ (Lean Logistics) โดยเป้าหมายบูรณาการแนวคิดลีนเพื่อปรับปรุงกระบวนการโลจิสติกส์ หรือ Lean Logistics มุ่งขจัดความสูญเปล่าในสภาพการผลิตปริมาณมาก (Mass Production) นั่นคือ

• การใช้ทรัพยากรการผลิตมากเกินความจำเป็น ทำให้เกิดความสูญเปล่าทางทรัพยากรอย่าง แรงงาน สิ่งอำนวยความสะดวก วัตถุดิบ และส่งผลให้เกิดการผลิตมากเกินความต้องการ

• การผลิตมากเกินความต้องการ (Overproduction) เป็นผลลัพธ์จากการใช้ทรัพยากรการผลิตมากเกินไป ทำให้เกิดความสูญเปล่าในปัจจัยแรงงาน เครื่องจักร และพื้นที่จัดเก็บสต็อก

• การสต็อกมากเกินความต้องการ (Excessive Stock) คือ ผลกระทบจากการผลิตมากเกินความต้องการ ทำให้สูญเสียพื้นที่จัดเก็บและค่าใช้จ่ายเพื่อดูแลรักษาสต็อกที่จัดเก็บ

• การลงทุนในสินทรัพย์ทุนที่ไม่จำเป็น (Capital Investment) การจัดเก็บสต็อกที่มากเกินจะส่งผลให้องค์กรต้องสูญเสียเงินลงทุนก่อสร้างโกดังหรือคลังสินค้าเพื่อจัดเก็บ รวมทั้งจัดหาอุปกรณ์ขนถ่ายและสิ่งอำนวยความสะดวกต่าง ๆ

ด้วยเหตุนี้ ผู้ผลิตทางฝั่งยุโรปราวครึ่งหนึ่งของจำนวนรถที่ผลิตทั้งหมดเกิดจากการผลิตตามคำสั่งซื้อ (Make-to-Order) ส่วนที่เหลือ คือ การขายออกจากสต็อกที่กำลังจัดเก็บ ตามมุมมองบริหารโลจิสติกส์ถือว่าต้นทุนการสต็อกสูงมากและต้องให้ส่วนลดการขายสินค้าที่เหลือ ผู้ผลิตจึงมุ่งผลิตตามคำสั่งซื้อมากขึ้น ดังกรณี Volvo ต้องส่งมอบรถยนต์ภายใน 21 วัน BMW ส่งมอบภายใน 10 วัน Ford ต้องส่งมอบภายใน 15 วัน ส่วน Renault & Nissan ภายใน 14วัน

กรณีดังกล่าวแสดงว่ากระบวนการโลจิสติกส์มีบทบาทสนับสนุนให้เกิดการส่งมอบทันตามกำหนด แสดงได้ชัดว่าระยะเวลาที่ขนส่งจากผู้ส่งมอบในอังกฤษและยุโรปส่วนมากใช้เวลาน้อยกว่าหนึ่งวัน แต่ไม่สามารถหลีกเลี่ยงการสต็อกสำรองเพื่อผลิตตามคำสั่งซื้อ

ตามมุมมองผู้ประกอบการที่ดำเนินการตามแนวคิดลีน มองว่าตัวผลักดันต้นทุนโลจิสติกส์ขาเข้า ประกอบด้วย การพยากรณ์อุปสงค์ การควบคุมสินค้าคงคลัง การขนถ่ายวัสดุ การประมวลคำสั่งซื้อ บรรจุหีบห่อ การขนส่ง การคลังสินค้า คุณภาพ ความล้าสมัย และต้นทุนจากวัตถุดิบขาดมือ (Cost of Shortage) ทำให้การเปลี่ยนรูปแบบการผลิตตามการคาดการณ์เป็นรูปแบบตามคำสั่งซื้อเริ่มเป็นที่ยอมรับอย่างแพร่หลาย รวมถึงกระบวนการสนับสนุนอย่างโลจิสติกส์ขาเข้า (Inbound Logistics) และโลจิสติกส์ขาออก (Outbound  Logistics) โดยมีรายละเอียด ดังนี้

โลจิสติกส์ขาเข้า คือ การรวบรวมชิ้นส่วนหรือสินค้าจากผู้ส่งมอบเพื่อจัดส่งไปที่โรงงานผู้ผลิตหลัก (Maker) โดยมุ่งให้เกิดต้นทุนต่ำสุดซึ่งปัจจัยต้นทุนประกอบด้วยปริมาณสินค้าคงคลัง ประสิทธิภาพการรับของและระยะทางขนส่งทั้งขาไปและกลับ รูปแบบการจัดส่งอาจจำแนกเป็นการส่งตรงไปที่โรงประกอบเลยหรือส่งไปที่จุดเปลี่ยนถ่ายสินค้า (Cross Dock) เพื่อรวบรวมแล้วค่อยกระจายส่งอีกที

การรวบรวมเพื่อขนส่งอาจเป็นสัปดาห์ละครั้งหรือมากกว่าวันละครั้งขึ้นอยู่กับปริมาณการจัดส่ง โดยราว 50% จะมีการส่งเป็นรายวันและส่วนที่เหลือจะมีการจัดส่งเป็นบางครั้งคราวหรือตามคำสั่ง ทั้งหมดนี้ขึ้นอยู่กับปริมาณความต้องการและตารางการผลิต

ตัวอย่างตารางกำหนดการจัดส่ง

โดยทั่วไปจุดเปลี่ยนถ่ายสินค้าจะถูกใช้กับสินค้าที่มีช่วงเวลานำการส่งมอบสั้น ซึ่งมีคำสั่งซื้อแต่ละครั้งมากที่มุ่งการเคลื่อนย้ายในคลังสินค้าเท่าที่จำเป็น ของที่ส่งมอบจากผู้ผลิตจึงไม่ถูกจัดเก็บในคลังสินค้าเหมือนแบบทั่วไปที่มีการสต็อกล่วงหน้า แต่จะมีการเคลื่อนย้ายไปยังรถบรรทุกจัดส่งสินค้า (Outbound Truck) เพื่อเตรียมจัดส่ง ทำให้ลดต้นทุนจัดเก็บสต็อก (Inventory Cost) ต้นทุนการขนถ่าย (Handling Cost) และช่วงเวลานำการส่งมอบสินค้า

รวมทั้งตั้งราคาสินค้าต่ำกว่าคู่แข่ง ประสิทธิผลการเปลี่ยนถ่ายสินค้าจะเกิดจากความร่วมมือระหว่างผู้ผลิตและคลังสินค้า โดยนำเทคโนโลยีสนับสนุนระบบปฏิบัติงาน เช่น ระบบบริหารสินค้าคงคลัง ระบบจัดเก็บข้อมูลอัตโนมัติ (Automatic Data Collection), ความถี่คลื่นวิทยุ, ระบบบาร์โค๊ด (Bar Code), EDI รวมทั้งอุปกรณ์ขนถ่ายสินค้าไปยังรถบรรทุกอย่าง แพลเล็ต (Pallet) และเครน

ระบบสนับสนุนการขนถ่ายสินค้า

 ดังนั้น การขนส่งสินค้าแบบศูนย์กลาง รับ-ส่ง ผ่านสินค้าในวันเดียวกัน เป็นวิธีการขนส่งที่ใช้ศูนย์กระจายสินค้าหรือคลังสินค้าเป็นจุดเปลี่ยนถ่ายสินค้าจากพาหนะขนส่ง โดยสินค้าที่ได้รับการส่งมอบจากผู้ผลิตสินค้ามาถึงยัง Cross Dock จะถูกขนถ่ายจากรถขนส่ง พนักงานจะคัดแยกและรวบรวมสินค้าตามคำสั่งซื้อของลูกค้าแต่ละราย แล้วจึงทำการส่งสินค้าที่คัดแยกแล้วไปยังลูกค้าโดยไม่มีการจัดเก็บที่ศูนย์กระจายสินค้า

การขนส่งวิธีนี้จะใช้คลังสินค้าเป็นเพียงจุดผ่านเท่านั้น เนื่องจากการนำสินค้าเข้ามาเก็บและจัดส่งมักดำเนินการให้เสร็จสิ้นภายใน 24 ชั่วโมง ทำให้ Cross Dock ทำหน้าที่เสมือนศูนย์กระจายสินค้าโดยการรวบรวมสินค้าจากผู้ผลิตหลายราย โดยมีระบบสิ่งอำนวยความสะดวกและกระบวนการคัดแยกตามคำสั่งซื้อ

ซึ่ง Cross Dock จะเป็นกิจกรรมที่อยู่ระหว่างผู้ผลิตสินค้ากับลูกค้า นั่นคือ เมื่อสินค้าออกจาก Cross Dock จะส่งมอบให้กับลูกค้าที่ทำหน้าที่จำหน่ายสินค้า (Vendor) ไม่ใช่ลูกค้าที่เป็นผู้บริโภค ซึ่งเป็นการจัดส่งโดยตรงไม่มีการผ่านคลังสินค้า หน้าที่หลักของ Cross Dock เป็นตัวกลางรวบรวมสินค้าให้สามารถจัดส่งได้เต็มคันรถหรือใช้พื้นที่คอนเทนเนอร์ให้เต็มประสิทธิภาพ Cross Dock อาจถูกเรียกว่าสถานีรวบรวมและกระจายสินค้า ส่วนใหญ่แล้วจะกระจายอยู่ตามภูมิภาคซึ่งเป็นศูนย์กลางกระจายสินค้า

ทั้งนี้ Cross Dock อาจทำหน้าที่เป็นตัวเชื่อมโยงการขนส่งในรูปแบบต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็นการขนส่งทางรถไฟ ทางรถบรรทุก หรือขนส่งทางน้ำ หรือท่าเรือ-สนามบิน แสดงให้เห็นว่า Cross Dock มีบทบาทสนับสนุนรูปแบบการขนส่งต่อเนื่องหลายรูปแบบ (Multimodal Transport)

 หลักการเชื่อมต่อระบบขนส่งแบบต่อเนื่อง

สำหรับผู้ให้บริการอย่าง Logicom (LC) มีสำนักงานใหญ่ที่เมืองฮิโรชิมาได้จัดตั้งจุดเปลี่ยนถ่ายสินค้า (Cross Dock) บริเวณโรงงานประกอบรถยนต์ทั่วประเทศญี่ปุ่น เพื่อให้บริการรวบรวมชิ้นส่วนจากผู้ผลิตรายย่อย และขนส่งชิ้นส่วนด้วยรถบรรทุกด้วยระบบ Milk Run ทำให้ Logicom สามารถให้บริการส่งมอบชิ้นส่วนให้กับโรงงานประกอบรถยนต์อย่างมีประสิทธิภาพและสามารถรับส่งชิ้นส่วนจากผู้ผลิตรายย่อยในพื้นที่บริเวณ Cross Dock ตามกำหนดการ

ทำให้ผู้ผลิตรถชั้นนำอย่าง Mazda, Mitsubishi และ Nissan ว่าจ้าง Logicom ให้เป็นผู้ให้บริการจัดส่ง โดยจะคิดค่าบริการจากโรงงานประกอบรถยนต์ (Car Assembler) เมื่อดำเนินการรับชิ้นส่วนจากผู้ส่งมอบและจัดส่งให้สายการประกอบรถตามกำหนดการผลิต

 เครือข่ายผู้ให้บริการจัดส่งชิ้นส่วน

โลจิสติกส์ขาออก คือ การกระจายสินค้าที่ผลิตเสร็จจากโรงงานสู่ตัวแทนจำหน่ายหรือลูกค้า นั่นคือ จากโรงงานถึงคลังเก็บสินค้าหรือศูนย์กระจายสินค้า หลังจากนั้นจะส่งต่อไปยังผู้จัดจำหน่าย แต่สิ่งแตกต่างระหว่างโลจิสติกส์ขาเข้ากับขาออก คือ การส่งสินค้าออกไม่ใช่รูปแบบทันเวลาพอดี (JIT) หรือตามคำสั่งซื้อของลูกค้า โดยที่รถส่วนใหญ่จะถูกจอดไว้ในลานจอดรถ คือ รถที่รอการสั่งซื้อจากตัวแทนจำหน่าย

ส่วนรถที่ลูกค้าสั่งซื้อแล้วจะจอดรอที่จุดเปลี่ยนถ่ายสินค้าซึ่งต้องส่งมอบให้ลูกค้าเร็วที่สุด ราว 15% ของรถที่จอดในลานจอดจะถูกส่งไปยังลานจอดใกล้เคียงเพื่อส่งต่อให้ตัวแทนขายต่อไป โดยทั่วไปผู้ให้บริการโลจิสติกส์จะได้รับข้อมูลล่วงหน้าเกี่ยวกับจำนวนและประเภทสินค้า แต่เมื่อถึงเวลาส่งมอบของก็มักไม่ทราบจำนวนที่แน่นอนเนื่องจากผลิตผลในโรงงานประกอบมีความผันผวน

ปัญหานี้เป็นปัญหาหลักของผู้ให้บริการโลจิสติกส์ที่มีการเรียกร้องค่าชดเชยที่ต้องรอคอยจนกระทั่งสินค้าออกจากโรงงานและตรวจสอบเสร็จจึงจะคิดถึงแผนจัดส่งว่าจะส่งวิธีใดที่ทำให้การขนส่งมีประสิทธิภาพ โดยคำนึงถึงสาเหตุที่ทำให้เกิดความล่าช้าในกระบวนการขนส่ง แม้ว่าต้นทุนการขนส่งทางรถไฟจะถูกแต่อัตราความเสียหายและการให้บริการไม่มีประสิทธิภาพ รวมทั้งการขนส่งทางรถไฟไม่สามารถเข้าถึงในหลายพื้นที่เนื่องจากเส้นทางรถไฟหลายสายอยู่ไกลจากท่าเรือและแหล่งผลิต ทำให้ขาดการเชื่อมโยงกับการขนส่งรูปแบบอื่นและไม่สามารถควบคุมกำหนดการเคลื่อนย้ายสินค้า

นอกจากนี้การขนส่งสินค้าทางเรือได้มีบทบาทสนับสนุนกระบวนการโลจิสติกส์ขาออกและค่าขนส่งจะถูกกว่า เพราะเป็นการขนส่งคราวละมาก ๆ แต่การขนส่งทางเรือจะใช้เวลาส่งมอบสินค้านานและไม่สามารถเปลี่ยนแปลงกำหนดการได้ ท่าเรือหลายแห่งยังประสบปัญหาการขนถ่ายสินค้าอันเนื่องจากอุปกรณ์สนับสนุนอย่างเครนขนถ่ายไม่เพียงพอ ทำให้เกิดความล่าช้าในการรอคอยและมักเกิดความเสียหายระหว่างขนถ่าย ตลอดจนความล่าช้าในกระบวนการทางศุลกากร

 การขนส่งทางเรือ

 ด้วยเหตุนี้การขนส่งทางบกด้วยรถบรรทุกจึงมีข้อได้เปรียบ ดังนี้
• ความรวดเร็ว รถบรรทุกจัดได้ว่าเป็นบริการขนส่งที่รวดเร็ว แต่ความรวดเร็วจะขึ้นกับอยู่กับพาหนะที่สามารถเดินทางด้วยความเร็ว แต่รถบรรทุกจะขนสินค้าได้ไม่มาก ดังนั้นจึงใช้เวลาน้อยในการรวบรวมสินค้าให้เต็มคัน (Full Truck Load) รวมทั้งการขนถ่ายสินค้าขึ้นรถและออกจากรถใช้เวลาน้อย

• สามารถให้บริการขนส่งจากต้นทางถึงที่หมายปลายทาง รถบรรทุกสามารถวิ่งไปตามถนนใหญ่หรือถนนเล็ก ทำให้สามารถเดินทางไปสถานที่ต่าง ๆ เพื่อบรรทุกและขนถ่ายสินค้าดีกว่าการขนส่งรูปแบบอื่น

• เครือข่ายครอบคลุม โดยสามารถเข้าถึงได้ทั่วทุกภูมิภาคที่มีเส้นทางตัดผ่าน ขณะที่รูปแบบการขนส่งแบบอื่นมีเครือข่ายจำกัด ทำให้การให้บริการจำกัดอยู่เฉพาะบางพื้นที่

• ความเสียหายต่ำ เนื่องจากการขนส่งด้วยรถบรรทุกมีความรวดเร็ว ทำให้สินค้าที่อยู่บนรถขนส่งมีระยะเวลาสั้น รวมทั้งสภาพถนนส่วนใหญ่มีคุณภาพตามมาตรฐานและรถขนส่งมีมาตรฐานป้องกันอย่างระบบป้องกันการสั่นสะเทือน ทำให้สินค้าลดความเสียหาย และผู้รับสินค้าได้รับของในสภาพสมบูรณ์

• บรรทุกสินค้าปริมาณไม่มาก เมื่อเปรียบเทียบกับการขนส่งรูปแบบอื่น ทำให้ใช้เวลาน้อยในการรวบรวมและส่งมอบสินค้า รวมทั้งใช้เวลาขนถ่ายต่ำ ทำให้สินค้าส่งถึงผู้รับรวดเร็ว ส่งผลให้ลดปริมาณสินค้าคงคลังและเพิ่มระดับการให้บริการลูกค้า

• สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้า ปัจจุบันผู้ประกอบการขนส่งด้วยรถบรรทุกมีจำนวนมาก ส่วนใหญ่เป็นผู้ประกอบการรายย่อยทำให้สามารถดูแลลูกค้าแต่ละรายอย่างดี ทำให้ผู้ประกอบการภาคอุตสาหกรรมยังคงใช้บริการอย่างต่อเนื่อง

การกระจายสินค้า

เนื่องจากเป?าหมายการบริหารสินค?าคงคลังจะมุ่งตอบสนองความผันผวนในอุปสงค?หรือความต้องการของตลาด การลดสต็อกจึงไม?ใช?เรื่องง?ายเพราะสินค?าคงคลังแต?ละจุดของห่วงโซ?อุปทานสัมพันธ?เกี่ยวเนื่องตลอด โดยเฉพาะการเติมเต็มสินค?าตามความต?องลูกค?าซึ่งเป?นประเด็นหลักในการบริหารห่วงโซ?อุปทานยุคใหม่ อนาคตอันใกล้นี้หลักการลีนโลจิสติกส์จะมีบทบาทสนับสนุนระบบธุรกรรมและขยายขอบเขตกว่าในอดีต ความรวดเร็วของข้อมูลและความถี่การรับส่งสินค้าจะมีผลกระทบกับต้นทุนสินค้าคงคลังที่ทำให้เกิดต้นทุนสินค้าสูงขึ้น ด้วยเหตุนี้ปัจจัยที่ต้องพิจารณาการออกแบบเครือข่ายโลจิสติกส์ (Logistics Network) เพื่อสร้างประสิทธิผลตามแนวคิดลีนโลจิสติกส์ ประกอบด้วย

• การขนส่งและความถี่เพื่อการส่งมอบ เนื่องจากต้นทุนขนส่ง คือ ตัวแปรหลักในธุรกิจส่วนใหญ่โดยเฉพาะการขนส่งขาเข้า ปัจจัยที่ต้องให้ความสำคัญ คือ การกำหนดให้ผู้ส่งมอบเพิ่มความถี่การส่งมอบ ลดการโอนถ่ายสินค้าระหว่างโรงงาน หลีกเลี่ยงเส้นทางหรือช่องทางกระจายสินค้าซ้ำซ้อนและไร้ประสิทธิภาพ การป้องกันความเสียหายจากการขนส่งและใช้ทรัพยากรสนับสนุนอย่างคุ้มค่า เนื่องจากแนวคิดลีนจะมุ่งขจัดการสต็อก

การเพิ่มความถี่เพื่อส่งมอบจะส่งผลให้เกิดผลิตภาพ นั่นคือ การลดพื้นที่และต้นทุนจัดเก็บ รวมทั้งประกันคุณภาพวัตถุดิบและชิ้นงาน เนื่องจากการส่งมอบด้วยรุ่นขนาดเล็กทำให้ตรวจพบปัญหาทางคุณภาพและแจ้งกลับไปยังผู้จัดส่งอย่างรวดเร็ว โดยกำหนดแนวทางป้องกันความผิดพลาดอย่างมีประสิทธิภาพ

แต่ช่วงที่ผ่านมาผู้ส่งมอบส่วนใหญ่เข้าใจว่าการจัดส่งบ่อยครั้งจะเกิดภาระต้นทุนสูงขึ้น หากมีการร่วมวางแผนระหว่างผู้ส่งมอบกับผู้สั่งซื้อเพื่อกำหนดนโยบายการสั่งซื้ออย่างเหมาะสมและวางแผนเส้นทางจัดส่ง ตลอดจนเลือกทำเลที่ตั้งใกล้แหล่งจัดหาจะส่งผลให้ผู้ประกอบการลดเวลารอคอยและปริมาณการจัดเก็บสต็อกเผื่อ

โดยทั่วไปการขนส่งประกอบด้วยผู้ต้องการจัดส่งสินค้าหรือผู้ผลิตสินค้า ผู้ประกอบการขนส่งสินค้าและผู้รับสินค้าปลายทาง แต่ความกังวลของผู้จัดส่งสินค้า คือ ความพร้อมของรถที่จะจัดส่ง การขนส่งแบบเร่งด่วนจึงเป็นเรื่องที่จะจัดการอย่างไรให้ขนส่งได้ตามแผนงานด้วยต้นทุนเหมาะสม คุณภาพการให้บริการและส่งคืนเอกสารอย่างรวดเร็ว

ขณะที่ผู้ประกอบการขนส่งจะคำนึงการใช้รถบรรทุกคุ้มค่าหรือเปล่า นั่นคือ ต้องบรรทุกครึ่งคันหรือวิ่งเที่ยวเปล่ามากน้อยเพียงใดและจัดสรรเวลาออกรถอย่างไรในชั่วโมงเร่งด่วน ส่วนผู้รับสินค้าปลายทางก็ต้องการความถูกต้อง ความรวดเร็ว และรับสินค้าในราคาสมเหตุสมผล คุณภาพสินค้าและหีบห่อไม่เสียหายระหว่างการขนส่ง รวมทั้งส่งของได้ทันเวลาและนำสินค้าไปจำหน่ายอย่างสะดวกรวดเร็ว การสร้างประสิทธิผลการขนส่งจะช่วยให้ทุกฝ่ายเกิดความพึงพอใจ

โดยเฉพาะการแบ่งปันข้อมูลระหว่างกันตั้งแต่ประเภทและจำนวนสินค้า พื้นที่รับสินค้าต้นทาง-ปลายทาง เวลารับ-ส่งสินค้า จำนวนรถ การจัดสรรอุปกรณ์และผู้ช่วยขนสินค้า การดำเนินการขนส่งตามคำสั่ง การจัดส่ง การรับ-จ่ายเงิน รายงานผลการปฏิบัติงานตาม KPI ที่ได้ตกลงกันไว้

การแจ้งเตือนเมื่อมีการรับ-ส่งสินค้าล่าช้ากว่าแผนงาน รายงานประสิทธิภาพการบรรทุกสินค้า เส้นทางวิ่งเที่ยวเปล่า และการแจ้งอุบัติเหตุ ข้อมูลเหล่านี้มีจำนวนมากทั้งรายวัน รายสัปดาห์และรายเดือน หากต้องประสานงานเพื่อขอข้อมูลทุกครั้งจะทำให้สิ้นเปลืองทั้งเวลาและค่าใช้จ่าย รวมทั้งความล่าช้าในการปิดงานและเรียกเก็บค่าบริการด้วย

• การบรรจุหีบห่อ โดยทั่วไปผู้ประกอบการที่มุ่งปรับองค์กรสู่สภาพการผลิตแบบลีนมักมองข้ามปัญหาการบรรจุหีบห่อ แท้จริงแล้วการบรรจุหีบห่อ คือ ปัจจัยหนึ่งที่สนับสนุนให้เกิดการไหลอย่างต่อเนื่อง หากปราศจากการออกแบบการบรรจุหีบห่อแล้วคงมีความเป็นไปได้ยากในการกำหนดเส้นทางขนส่งที่เหมาะสม

เนื่องจากการออกแบบเส้นทางจะเริ่มจากการนำข้อมูลเกี่ยวกับการบรรจุหีบห่อ นั่นคือ จำนวนหน่วยแต่ละรุ่น จำนวนหีบห่อต่อแพลเล็ตและประเภทวัสดุหีบห่อที่ใช้ป้องกันสินค้า ข้อมูลเหล่านี้จะถูกใช้กำหนดขนาดหีบห่อแต่ละรุ่น เส้นทางการจัดส่ง อุปกรณ์ขนถ่าย และรูปแบบการจัดเก็บที่มีความปลอดภัย

ห่วงโซ่คุณค่าอุตสาหกรรมยานยนต์

o กระบวนการไหลอย่างต่อเนื่อง เนื่องจากการผลิตแบบลีนมุ่งเน้นกระบวนการไหลอย่างต่อเนื่อง การออกแบบเครือข่ายโลจิสติกส์ขาเข้าจึงนำแนวคิดระบบดึงที่ตอบสนองตามความต้องการ โดยเฉพาะการขนส่งขาเข้าหรือรับของที่ต้องสอดรับกับรอบเวลากระบวนการและกำหนดการผลิต

o กำหนดขนาดรุ่นคำสั่งซื้ออย่างเหมาะสม เนื่องจากการเพิ่มความถี่จัดส่งจะส่งผลให้ลดขนาดรุ่นคำสั่งซื้อแต่ละครั้ง โดยปรับเปลี่ยนนโยบายการสั่งซื้อแบบเดิมที่เข้าใจว่าการสั่งซื้อจำนวนมากจะลดต้นทุนธุรกรรมสั่งซื้อและรับส่วนลดพิเศษจากผู้จำหน่าย แต่แนวทางดังกล่าวจะส่งผลให้เกิดความสูญเปล่า ตามหลักการ Lean Logistics เน้นแนวคิดต้นทุนรวม (Total Cost) เกี่ยวกับการจัดหาจัดซื้ออย่างเหมาะสม นอกจากนี้การลดขนาดรุ่นจัดซื้อยังลดความเสี่ยงจากความผันผวนในอุปสงค์ ทำให้ทั้งผู้จัดส่งสินค้าและผู้สั่งซื้อไม่จำเป็นต้องจัดเก็บสต็อกเผื่อไว้มาก

เอกสารอ้างอิง
1. Alan Harrison, Remko van Hoek, Logistics Management and Strategy, Pearson Education, 2002.
2. Donald J. Bowersox, Dvid J. Closs , M. Bixby Cooper, Supply Chain Management , McGraw-HILL, 2002.
3. Hobbs, Dennis P., Lean Manufacturing Implementation: A Complete Execution Manual for Any Size Manufacturer, J. Ross Publishing, 2003.
4. Joseph L. Walden, Velocity Management in Logistics and Distribution, The St. Lucie Press Series on Resource Management, 2005.
5. Ohno Taiichi., Toyota Production System: Beyond Large Scale Production, Productivity Press, 1998.
6. Shinohara, Isao, New Production System: JIT Crossing Industry Boundaries, Productivity Press, 1998.
7. http://www.cscmpindia.com
8. http://www.elsevier.com/locate/jtrangeo
9. http://logisticspro.blogspot.com/2009/03/milk-run.html
10. http://www.strategosinc.com
11. รายงานประจำปี บริษัท โตโยต้า มอเตอร์ ประเทศไทย จำกัด
12. โกศล  ดีศีลธรรม, เพิ่มศักยภาพการแข่งขันด้วยแนวคิดลีน, ซีเอ็ดยูเคชั่น, 2547.
13. โกศล ดีศีลธรรม, การวางแผนปฏิบัติการโลจิสติกส์สำหรับโลกธุรกิจใหม่, สำนักพิมพ์ฐานบุ๊คส์, 2551.
14. โกศล ดีศีลธรรม, โลจิสติกส์และห่วงโซ่อุปทานสำหรับการแข่งขันยุคใหม่, สำนักพิมพ์ฐานบุ๊คส์, 2551.