เนื้อหาวันที่ : 2010-11-30 11:02:50 จำนวนผู้เข้าชมแล้ว : 3504 views

ปัจจัยวิเคราะห์ต้นทุนกระบวนการ

ปัจจัยทางผลิตภาพ ได้มีบทบาทในการสร้างศักยภาพการแข่งขันให้กับทุกองค์กร โดยเฉพาะองค์กรที่ดำเนินธุรกิจในภาคการผลิตที่เกิดความสูญเปล่าในกระบวนการมากมาย และส่งผลต่อผลิตภาพโดยรวมขององค์กร ด้วยเหตุนี้องค์กรจึงต้องมุ่งสร้างคุณค่าเพิ่ม ด้วยการปรับปรุงกระบวนการที่มุ่งเน้นประสิทธิผลจากกระบวนการ (Process Effectiveness) ในช่วงหลายปีที่ผ่านมาบรรดาผู้บริหารองค์กรชั้นนำได้ให้ความสนใจกับการลดต้นทุนดำเนินงานและการเพิ่มส่วนแบ่งทางการตลาด

โกศล ดีศีลธรรม
koishi2001@yahoo.com

.

.

ปัจจัยทางผลิตภาพ ได้มีบทบาทในการสร้างศักยภาพการแข่งขันให้กับทุกองค์กร โดยเฉพาะองค์กรที่ดำเนินธุรกิจในภาคการผลิตที่เกิดความสูญเปล่าในกระบวนการมากมาย และส่งผลต่อผลิตภาพโดยรวมขององค์กร ด้วยเหตุนี้องค์กรจึงต้องมุ่งสร้างคุณค่าเพิ่ม

.

ด้วยการปรับปรุงกระบวนการที่มุ่งเน้นประสิทธิผลจากกระบวนการ (Process Effectiveness) ในช่วงหลายปีที่ผ่านมาบรรดาผู้บริหารองค์กรชั้นนำได้ให้ความสนใจกับการลดต้นทุนดำเนินงานและการเพิ่มส่วนแบ่งทางการตลาด

.

รวมทั้งการลดช่วงเวลานำเพื่อสนองตอบความต้องการให้กับลูกค้าด้วยแนวทางวิเคราะห์คุณค่ากระบวนการ ที่มุ่งจำแนกการใช้ปัจจัยทรัพยากรและสาเหตุการเกิดต้นทุนในระดับกระบวนการ หรืออาจเรียกว่าตัวผลักดันต้นทุน (Cost Driver) ทำให้ทราบพฤติกรรมต้นทุน (Cost Behavior) เพื่อนำไปสู่การปรับปรุงกระบวนการ และการลดต้นทุน

.

ดังนั้นแนวทางลดต้นทุนกระบวนการจึงเกี่ยวข้องกับการลดความสูญเปล่าที่มุ่งแนวทางสำคัญ นั่นคือ การทำให้เป็นรูปแบบง่าย การลดความผันแปร การปรับปรุงการจัดวางผังกระบวนการ ให้เกิดการไหลของทรัพยากรอย่างต่อเนื่อง และการสร้างกระบวนการให้เกิดความสอดคล้อง

.
บทบาทการวิเคราะห์คุณค่ากระบวนการ

โดยทั่วไปต้นทุนที่เกิดจากเวลาความสูญเปล่าได้เป็นปัจจัยหนึ่งของต้นทุนที่เกิดขึ้นแต่ไม่ได้สร้างผลตอบแทนให้กับองค์กรและทำให้เกิดความสูญเสียกับผู้ประกอบการ โดยเฉพาะความล่าช้าของกระบวนการทำงานจึงทำให้ต้องจ่ายเงินค่าล่วงเวลาเพื่อให้งานสามารถดำเนินการเสร็จสิ้นทันตามกำหนดการ

.

ดังนั้นทรัพยากรที่สูญเสียเนื่องจากความสูญเปล่านี้จึงเป็นเป้าหมายการลดต้นทุนด้วยการวิเคราะห์จำแนกกิจกรรม โดยมีการบันทึกเวลาในแต่ละประเภทกิจกรรมเพื่อใช้เป็นข้อมูลสำหรับกำหนดแนวทางขจัดกิจกรรมที่ไร้ประสิทธิผลและนำผลลัพธ์หลังการปรับปรุงแสดงให้ผู้บริหารและพนักงานทุกคนได้รับทราบถึงความเปลี่ยนแปลง สำหรับปัจจัยเวลากระบวนการ จำแนกได้เป็น

.

1. เวลาที่สร้างคุณค่าเพิ่ม (Value Added Time) คือ เวลาที่สร้างคุณค่าเพิ่มในมุมมองลูกค้าและเกิดผลตอบแทนให้กับธุรกิจ เช่น กระบวนการแปรรูป การหีบห่อ การให้บริการ เป็นต้น

.

2. เวลาที่ไม่สร้างมูลค่าเพิ่ม (Non-value Added Time) คือ เวลาที่เกิดจากกิจกรรมที่ไม่สร้างคุณค่าเพิ่มให้กับลูกค้าหรือกระบวนการและต้องดำเนินการขจัดออก เช่น การรอคอย

.

รูปที่ 1 ประเภทกิจกรรมที่สร้างความสูญเปล่า

.

สำหรับคุณค่าตามแนวคิดลีน หมายถึง สิ่งที่ลูกค้าต้องการและพร้อมที่จะจ่ายเงินเพื่อได้รับการตอบสนองในสิ่งที่ต้องการ  ดังนั้นการสร้างคุณค่าจึงต้องขจัดความสูญเปล่าที่ก่อให้เกิดความล่าช้าและต้นทุนที่สูงขึ้น แต่ไม่สร้างคุณค่าที่ตอบสนองความต้องการในมุมมองของลูกค้า สำหรับคุณค่าตามแนวคิดลีนประกอบด้วยองค์ประกอบหลัก คือ

.

.

• คุณภาพ (Quality) โดยมุ่งปรับปรุงคุณลักษณะทางคุณภาพ (Quality Characteristics) เพื่อให้สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้า
• เวลา (Timeliness) โดยปรับปรุงปัจจัยเวลาด้วยรูปแบบการทำงานให้เร็วขึ้นและวัดผลด้วยรอบเวลาทำงานที่สั้นลง
• ต้นทุน (Cost) โดยลดการใช้ทรัพยากรสิ้นเปลืองและขจัดกิจกรรมที่ไม่สร้างคุณค่าให้กับลูกค้า

.

.

ดังนั้นการวิเคราะห์ความสูญเปล่าจึงมุ่งคำนึงถึงผลกระทบจากความล่าช้า ทรัพยากร และเงิน เพื่อกำหนดสถานะที่เป็นไปได้ในอนาคต โดยมุ่งปรับปรุงให้เกิดการไหลอย่างต่อเนื่องและสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้าสูงสุด

.

จากผลการศึกษากระบวนการทางธุรกิจ (Business Process) ได้พบว่าเวลาที่ใช้ในการสร้างคุณค่าเพิ่มมีสัดส่วนเพียง 5 % ของเวลาทำงานทั้งหมด ส่วนเวลาที่เหลืออีก 95% เป็นความสูญเปล่าที่ต้องหาแนวทางขจัดออก โดยเฉพาะการรอคอย (Waiting) เช่น การรอคอยวัสดุ การขนถ่ายงาน การแก้ไขรายละเอียด การถอดเปลี่ยนชิ้นส่วนและการปรับตั้งเครื่อง เป็นต้น ปัญหาเหล่านี้ได้ส่งผลต่อรอบเวลาที่ยาวขึ้นและเกิดต้นทุนดำเนินงานสูงขึ้น

.

ดังนั้นจึงควรมุ่งขจัดลดเวลาการรอคอยเพื่อให้ช่วงเวลานำสั้นลงด้วยการลดระดับงานระหว่างผลิต (WIP) เช่น การปรับปรุงแต่ละกระบวนการให้ถ่ายงานออกมาได้อย่างต่อเนื่องได้พร้อมกัน ทำให้ระดับ WIP ลดลงเพื่อให้ช่วงเวลารอคอยงานสั้นลง ดังนั้นการวิเคราะห์คุณค่ากระบวนการจึงมีบทบาทปรับปรุงผลิตภาพและสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับธุรกิจ ดังนี้  

.

รูปที่ 2 แสดงสัดส่วนเวลาที่สร้างคุณค่าเพิ่มกับช่วงเวลานำ

.

1. การเพิ่มคุณค่าให้กับลูกค้า (Increasing Customer Value) โดยทั่วไปกระบวนการทางธุรกิจหรือห่วงโซ่คุณค่าเป็นเสมือนกลไกที่สร้างคุณค่าในรูปของผลิตภัณฑ์หรือการให้บริการเพื่อตอบสนองความต้องการกับลูกค้า ดังนั้นประสิทธิผลการปรับปรุงกระบวนการจึงเริ่มด้วยการศึกษาว่าใครคือลูกค้าเพื่อกำหนดคุณค่า หรือสิ่งที่ลูกค้าคาดหวังจะได้รับ การตอบสนองและสร้างความพึงพอใจให้เกิดขึ้นสูงสุด

.

.

2. การเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการ (Increasing Process Efficiency) โดยทั่วไป 20% ของต้นทุนกระบวนการผลิต และประมาณ 30% ของต้นทุนกระบวนการให้บริการ จะเกิดขึ้นกับกิจกรรมที่ไม่สร้างคุณค่าเพิ่ม ดังนั้นการวิเคราะห์คุณค่ากระบวนการจึงสนับสนุนการจำแนกกิจกรรมที่สร้างความสูญเปล่า

.

ด้วยการจัดทำระบบต้นทุนกิจกรรมสำหรับบริหารต้นทุนกระบวนการและปรับปรุงการใช้ทรัพยากรที่จำเป็นในกระบวนการแปรรูป สำหรับกระบวนการให้บริการจะวิเคราะห์ช่วงเวลาที่สร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า (Moment of Truth Analysis) หรือ MOT โดยผลลัพธ์จากการวิเคราะห์ได้ให้สารสนเทศสำคัญ ดังนี้

.
• การระบุกิจกรรมที่จำเป็นในแต่ละกระบวนการ โดยพิจารณาปัจจัยทางต้นทุน

รูปที่ 3 แนวคิดการบริหารต้นทุนกิจกรรม

.

• วิเคราะห์รอบเวลา (Cycle Time Analysis) เพื่อกำหนดแนวทางลดช่วงเวลานำการผลิตที่สอดคล้องตามแนวทางการตอบสนองความต้องการได้อย่างรวดเร็วโดยรอบเวลาสามารถหาได้จาก

.

รูปที่  4 องค์ประกอบรอบเวลาการผลิต

.

สำหรับช่วงเวลานำประกอบด้วย เวลาเดินเครื่องจักรจริง เวลาการขนย้ายชิ้นงาน เวลาการตั้งเครื่อง และเวลาการรอคอย สำหรับตัวผลักดันช่วงเวลานำแสดงด้วยความสัมพันธ์ระหว่าง Throughput Rate, Throughput Time และงานระหว่างผลิต (WIP) เพื่อคำนวณผลรวมเวลาเฉลี่ยการเคลื่อนชิ้นงานในระบบ 

.

.

ส่วนผลลัพธ์จากการวิเคราะห์กระบวนการเพื่อจำแนกว่ากิจกรรมใดในกระบวนการที่สร้างคุณค่าให้กับลูกค้าและแสดงด้วยสัดส่วนคุณค่าเพิ่ม (Value-added Ratio) หรือ V.A.R. สามารถหาได้จากเวลาที่สร้างคุณค่าเพิ่มเทียบกับรอบเวลารวม (Total Cycle Time) โดยแสดงด้วยความสัมพันธ์ ดังนี้     

.

.

ส่วนมาตรวัดความสูญเปล่ากระบวนการแสดงด้วยประสิทธิภาพกระบวนการ (Process Efficiency) โดยหาจากสัดส่วนผลรวมเวลาที่เกิดในกิจกรรมที่สร้างคุณค่าเพิ่มเทียบกับผลรวมช่วงเวลานำของกระบวนการ

.

.

• ระบุตัวผลักดันต้นทุนการดำเนินงาน (Operational Cost Drivers) โดยมุ่งตามฐานต้นทุนกิจกรรม (Activity-Based Management) เพื่อให้เกิดการลดต้นทุนอย่างเป็นระบบ

.

รูปที่ 5 การจำแนกโครงสร้างต้นทุนกิจกรรม

.

• การให้สารสนเทศที่จำเป็นสำหรับปรับปรุงกระบวนการ (Process Improvement) โดยมุ่งประสิทธิภาพการไหลของงาน เพื่อสร้างความยืดหยุ่นในการตอบสนองความต้องการกลุ่มลูกค้าเป้าหมายด้วยต้นทุนต่ำกว่าคู่แข่งขัน
• การติดตามวัดผลจากการดำเนินกิจกรรมปรับปรุงหรือไคเซ็น (Kaizen)

.

รูปที่ 6 การวิเคราะห์ปัจจัยแห่งความสูญเปล่า

.

ขั้นตอนดำเนินการวิเคราะห์กระบวนการ
สำหรับการวิเคราะห์คุณค่ากระบวนการ ประกอบด้วยขั้นตอนสำคัญ ดังนี้
1. กำหนดคุณลักษณะที่สร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า (Characteristics of Customer Satisfaction) โดยปัจจัยสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า ประกอบด้วย

.

• การตอบสนองด้วยปัจจัยคุณภาพที่เกินความคาดหวัง
• การส่งมอบที่ตรงตามกำหนดการ
• ความยืดหยุ่นต่อการสนองตอบความเปลี่ยนแปลงจากกำหนดการส่งมอบ
• การแก้ปัญหาจากคำร้องเรียนของลูกค้าได้อย่างรวดเร็วและสามารถขจัดต้นตอของปัญหาเพื่อไม่ให้ปัญหาเดิมเกิดขึ้นซ้ำอีก
• ความสามารถในการตอบสนองต่อความเปลี่ยนแปลงตามความนิยมของตลาด (Timely Fashion)

.

2. จัดเตรียมแผนภาพระบวนการไหล (Prepare a Process-flow Diagram) สำหรับแผนภาพกระบวนการไหลแสดงด้วยรูปแบบเอกสารที่ประกอบด้วยรายละเอียดตั้งแต่กระบวนการเริ่มต้นจนเสร็จสิ้นในแต่ละส่วนงาน นั่นคือ ค่าเวลาเฉลี่ยเวลาในแต่ละกระบวนการ เวลาในแถวคอย ระยะทางสำหรับเดินทาง รายละเอียดขั้นตอนการปฏิบัติงาน รายละเอียดหน่วยผลิต เวลามาตรฐานการตั้งเครื่องและเดินเครื่องจักร

.

รูปที่ 7 ตัวอย่างแผนภาพระบวนการไหล

.

นอกจากนี้ยังสามารถเสนอข้อมูลเพิ่มเติมในผังโรงงาน (Plant Layout) โดยแสดงเส้นทางการไหลของงานไปยังกระบวนการหรือส่วนงานต่าง ๆ หรืออาจแสดงด้วยแผนภูมิสายธารแห่งคุณค่า (Value Stream Map)

.

ดังนั้นการจัดเตรียมข้อมูลจึงควรมีการประสานงานกับผู้ควบคุมงานในแต่ละกระบวนการ เพื่อจัดทำแผนภาพการไหลได้อย่างถูกต้อง โดยเฉพาะการจัดเก็บข้อมูลเกี่ยวกับเวลาที่ต้องมีความถูกต้องแม่นยำ เนื่องจากเวลาเป็นปัจจัยที่ถูกใช้เป็นตัวผลักดันต้นทุน เช่น เวลาการเดินเครื่องจักร เวลาการจัดเตรียมงานและการตั้งเครื่อง เป็นต้น

.

รูปที่ 8 การกำหนดรายละเอียดในแผนภูมิสายธารแห่งคุณค่า

.

3. การระบุกิจกรรมที่สร้างความสูญเปล่า (Waste Identification) โดยมุ่งจำแนกระหว่างกิจกรรมหลักที่จำเป็นต่อกระบวนการกับกิจกรรมที่เกิดความสูญเปล่าหรือการดำเนินงาน ที่ไร้ประสิทธิภาพ เช่น เวลาที่ใช้สำหรับตั้งเครื่อง การรายงานข้อมูลผลการดำเนินงานที่ผิดพลาด กิจกรรมการตรวจสอบ งานที่ต้องแก้ไข เป็นต้น ผลลัพธ์ในช่วงนี้ได้ถูกใช้ระบุแนวทางสำหรับปรับปรุงในขั้นต่อไป

.

รูปที่ 9 ตัวอย่างเอกสารวิเคราะห์จำแนกความสูญเปล่า

.

4. การขจัดกิจกรรมความสูญเปล่า (Eliminate non-value-added Activities) ในช่วงนี้ได้มีการจัดตั้งทีมงานไคเซ็น ประกอบด้วยสมาชิกจากฝ่ายงานต่าง ๆ หรือเรียกว่า ทีมงานข้ามสายงาน ประมาณ 4-8 คน เพื่อทบทวนข้อมูลจากผลลัพธ์ในช่วงวิเคราะห์ความสูญเปล่า

.

โดยมีการจัดลำดับความสำคัญจากสาเหตุหลักของปัญหา รวมทั้งแผนงานขจัดความสูญเปล่าและแนวทางแก้ปัญหาด้วยเทคนิคการแก้ปัญหา ที่มุ่งลดเวลาความสูญเปล่าซึ่งแสดงรายละเอียดด้วยแผนภูมิแกนต์

.

รูปที่ 10 กระบวนการวิเคราะห์เพื่อลดความสูญเปล่า

.

5. ดำเนินการปรับเปลี่ยนและวัดผลหลังการปรับปรุง (Implement Changes and Measure Improvement) โดยก่อนที่ทีมงานจะเสนอแนวทางเพื่อดำเนินการปรับปรุงควรมีการทบทวนและจัดทำข้อมูลพื้นฐานในการดำเนินงาน (Baseline Performance Data) เพื่อใช้กำหนดเป้าหมายการปรับปรุง

.

เช่น เวลาเฉลี่ยของการตั้งเครื่อง สัดส่วนงานแก้ไข ช่วงเวลานำ สต็อกงานระหว่างผลิต เป็นต้น โดยนำข้อมูลเหล่านี้เพื่อติดตามประเมินผลการดำเนินกิจกรรมปรับปรุงตามรอบเวลาที่กำหนดไว้ในแผนและเปรียบเทียบความเปลี่ยนแปลงผลิตภาพระหว่างก่อนกับหลังปรับปรุง

.

รูปที่ 11 การนำเสนอข้อมูลจาการติดตามวัดผล

.

รูปที่ 12 ตัวอย่างเอกสารสำหรับติดตามวัดผล

.

สำหรับการจัดทำรายงานเสนอให้กับผู้บริหารควรแสดงสารสนเทศเกี่ยวกับการวัดผลทางการเงินเพื่อให้ผู้บริหารได้รับทราบและประเมินผลการดำเนินงานได้อย่างชัดเจน เพื่อใช้เป็นสารสนเทศสำหรับวางแผนงานและจัดทำงบประมาณ ส่วนแนวทางการวัดผลอาจแสดงด้วยรายงานต้นทุนกิจกรรมที่สร้างคุณค่าเพิ่มกับต้นทุนกิจกรรมที่เกิดความสูญเปล่า โดยแสดงด้วยความสัมพันธ์ ดังนี้

.
        Value-added Costs         = SQ x SP
         Non-value-added Costs  = (AQ – SQ) x SP
เมื่อ   SQ  = ปริมาณผลิตผลที่สร้างคุณค่าเพิ่ม (Value-added Output) ในระดับกิจกรรม
          SP  = ราคามาตรฐานต่อหน่วยผลิตผล (Standard Price Per Unit)
          AQ  = ปริมาณทรัพยากรที่ถูกใช้จริง
.

รูปที่ 13 รายงานจำแนกระหว่างต้นทุนที่สร้างคุณค่าเพิ่มกับต้นทุนความสูญเปล่า

.

รูปที่ 14 การแสดงแนวโน้มต้นทุนความสูญเปล่า

.
บทสรุป

การวิเคราะห์กระบวนการเป็นแนวทางที่มุ่งลดความสูญเปล่าจากการดำเนินงาน โดยเฉพาะความล่าช้าที่ส่งผลให้เกิดช่วงเวลานำที่ยาวขึ้น เนื่องจากเวลาส่วนใหญ่ได้สูญเสียไปกับกิจกรรมที่ไม่สร้างคุณค่าเพิ่ม ซึ่งมีการระบุแนวทางปรับปรุงผลิตภาพอย่างเป็นขั้นตอนและสอดคล้องกับแนวคิดลีนที่มีบทบาทสนับสนุนการลดความสูญเปล่าที่เกิดขึ้น

.

เพื่อสร้างกระบวนการให้เกิดความยืดหยุ่นที่สามารถตอบสนองความต้องการลูกค้าหรืออาจกล่าวได้ว่า “Lean Means Speed” นั่นคือ กระบวนการที่เกิดความล่าช้าได้ส่งผลให้ต้นทุนกระบวนการสูงขึ้น ดังนั้นแนวทางลดต้นทุนด้วยการจำแนกกิจกรรมที่สร้างคุณค่าเพิ่มกับกิจกรรมที่สร้างความสูญเปล่าขึ้นในกระบวนการและค้นหาสาเหตุหลักการเกิดปัญหาความสูญเปล่าจึงเป็นปัจจัยหลักของการสร้างศักยภาพในการแข่งขัน

สงวนลิขสิทธิ์ ตามพระราชบัญญัติลิขสิทธิ์ พ.ศ. 2539 www.thailandindustry.com
Copyright (C) 2009 www.thailandindustry.com All rights reserved.

ขอสงวนสิทธิ์ ข้อมูล เนื้อหา บทความ และรูปภาพ (ในส่วนที่ทำขึ้นเอง) ทั้งหมดที่ปรากฎอยู่ในเว็บไซต์ www.thailandindustry.com ห้ามมิให้บุคคลใด คัดลอก หรือ ทำสำเนา หรือ ดัดแปลง ข้อความหรือบทความใดๆ ของเว็บไซต์ หากผู้ใดละเมิด ไม่ว่าการลอกเลียน หรือนำส่วนหนึ่งส่วนใดของบทความนี้ไปใช้ ดัดแปลง โดยไม่ได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษร จะถูกดำเนินคดี ตามที่กฏหมายบัญญัติไว้สูงสุด